LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG
Một số khái niệm
1.1.1 Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Theo nghĩa rộng thì nguồn nhân lực là nguồn lực con người, nguồn cung cấp sức lao động cho toàn xã hội, bao gồm tất cả những người có khả năng lao động, không phân biệt người đó đang được phân bố vào ngành nghề, lĩnh vực, khu vực nào. Đối với một doanh nghiệp thì nguồn nhân lực là toàn bộ những người lao động đang làm việc trong doanh nghiệp.
Hai mặt biểu hiện của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là số lượng và chất lượng, hai mặt này giữ vai trò quyết định đến sự tồn tại của doanh nghiệp Chất lượng nguồn nhân lực bao gồm các yêu tố : năng lực, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, tính sáng tạo, chăm chỉ, sức khỏe.v.v.
1.1.2 Đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Đào tao nguồn nhân lực là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, nó là điều kiện quyết định để các doanh nghiệp có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh hiện nay Do đó trong các doanh nghiệp, công tác đào tạo phải luôn được trú trọng thực hiện một cách có tổ chức và kế hoạch cụ thể.
1.1.3 Vai trò hoạt động đào tạo nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp Đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là điều kiện quyết định để một doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh Công tác này mà được đầu tư một cách xứng đáng sẽ góp phần đảm bảo cho tổ chức có một đội ngũ lao động vừa giỏi chuyên môn, vừa năng động, sáng tạo thích ứng nhanh với sự thay đổi của môi trường kinh doanh ngày một khắc nghiệt như hiện nay Đào tạo nguồn nhân lực giúp nâng cao năng suât lao động, và hiệu quả thực hiện công việc trong doanh nghiệp, nâng cao chất lượng thực hiện công việc của công nhân viên, nó tạo điều kiện áp dụng tiến bộ khoa học kĩ thuật và quản lý vào doanh nghiệp từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Khoa học công nghệ ngày càng phát triển, các phát minh, máy móc hiện đại mới ra đời ngày càng nhiều đòi hỏi đội ngũ công nhân lao động cần phải thích ứng kịp thời với sự phát triển này, do đó đào tạo là yếu tố không thể thiếu để nâng cao chất lượng đội ngũ lao động trong doanh nghiệp.Vì vậy mỗi doanh nghiệp cần bồi dưỡng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của mình
Tiến trình đào tạo nguồn nhân lực
Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo có thể thực hiện theo 7 bước thể hiện qua biểu đồ dưới đây :
Sơ đồ 1.1 Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo
Xác định mục tiêu đào tạo Xác định nhu cầu đào tạo
Lựa chọn đối tượng đào tạo
Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Dự tính chi phí đào tạo
Các quy trình đánh giá được xác định phần nào bởi sự có thể đo lường được các mục tiêu Đánh giá lại nếu cần thiết
1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo
Là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo kỹ năng nào, cho các loại lao động nào và cần bao nhiêu người Nhu cầu về đào tạo được xác đinh dựa trên những phân tích nhu cầu lao động của doanh nghiệp đó, các yêu cầu về kiến thức kĩ năng cần thiết cho việc thực hiện các công việc. Để hoành thành được công việc và nâng cao năng xuất lao động với hiệu quả lao động cao, yêu cầu doanh nghiệp phải thường xuyên xem xét và phân tích kết quả thực hiện công việc hiện tại mà người lao động đáp ứng thông qua hệ thống các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc Qua đó tìm ra những yếu kém, những thiếu hụt về khả năng thực hiện công việc của người lao động với những yêu cầu đưa ra đối với công việc đó, qua đó tìm ra nguyên nhân thiếu hụt kĩ năng, trình độ của người lao động so với yêu cầu công việc. Đào tạo là một nhu cầu tất yếu không thể thiếu trong các doanh nghiệp Người lao động nếu luôn được đào tạo sẽ càng ngày càng nâng cao trình độ, năng lực bản thân từ đó có thể hoành thành tốt các công việc được giao, và phát triển cao hơn trong tương lai Do vậy, khi phân tích để xác định nhu cầu đào tạo thì chúng ta phải phân tích cả nhu cầu đào tạo cá nhân và khả năng học tập của cá nhân cũng như hiệu quả vốn đầu tư cho đào tạo.
Một số phương pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo
Phỏng vấn cá nhân là phương pháp khá dơn giản và được sử dụng phổ biến. Người phỏng vấn sẽ trao đổi với nhân viên về những khó khăn trong thực hiện công việc và những nguyện vọng của họ về đào tạo.
Sử dụng bảng hỏi cũng là một phương pháp thông dụng để thu thập thông tin về nhu cầu đào tạo Nhân viên sẽ trả lời trong những câu hỏi liên quan đến công việc, khả năng thực hiện công việc, nguyện vọng đào tạo.
Quan sát thực hiện công việc của nhân viên để đưa ra những đáng giá về kết quả thực hiện công việc của nhân viên so với yêu cầu công việc đặt ra.
1.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo
Là kết quả đạt được của chương trình đào tạo như :
Những kĩ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ thuật có được sau khi kết thúc chương trình đào tạo
Số lượng cơ cấu học viên
1.2.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo
Là việc lựa chọn đối tượng cần được đào tạo, dựa trên nghiên cứu, nhu cầu động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp từng người.
1.2.4 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
Xác đinh các kĩ năng cần đào tạo cho nhân viên từ đó xây dựng hệ thống các môn học phù hợp, các bài học lý thuyết cũng như thực hành, thời gian trong bao lâu.
Từ đó chọn các phương pháp đào tạo phù hợp Dưới đây là một số phương pháp đào tạo :
1.2.4.1 Đào tạo trong công việc Đáo tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, học viên sẽ được học những kiến thức kĩ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc dưới sự hướng dẫn của lao động lành nghề hơn. Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc : đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý Người dạy sẽ chỉ dẫn cho học viên một cách tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo. Đào tạo theo kiểu học nghề : chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề, được thực hiện công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kĩ năng của nghề
Kèm cặp chỉ bảo : phương pháp này thường dùng để giúp các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc trong tương lai thông qua sự kèm cặp và chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn.
Luân chuyển và thuyên chuyển công việc : là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ nhừng kinh nghiệm trong nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức Những kinh nghiệm và kiến thực khi thực hiên luân chuyển sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiên công việc cao hơn Ưu điểm của phương pháp đào tạo trong công việc : phương pháp này thường không yêu cầu một không gian hay những trang thiết bị riêng đặc thù Đào tạo trong công việc có ý nghĩa thiết thực vì học viên được làm việc và có thu nhập trong khi học Bên cạnh đó, phương pháp này mang lại sự chuyển biến gần như ngay tức thời trong kiến thức và kỹ năng thực hành mà tốn k nhiều thời gian đào tạo, cho phép học viên được làm việc cùng những đồng nghiệp tương lai của họ để không bị bỡ ngỡ khi bước vào môi trường làm việc mới.
Nhược điểm của phương pháp đào tạo trong công việc : Lý thuyết trang bị cho học viên không có hệ thống, học viên có thể bắt chước những kinh nghiệm thao tao không tiến bộ của người dạy.
1.2.4.2 Đào tạo ngoài công việc Đây là phương pháp đào tạo trong đó học viên được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế
Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp : phương pháp này áp dụng cho những nghề tương đối phức tạp, hoặc công việc có tính chất đặc thù mà kèm cặp không đáp ứng được Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập Chương trình đào tạo phương pháp này bao gồm
2 phần : lý thuyết va thực hành Phần lý thuyết được giảng tập trung cho các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách Còn phần thực hành thì được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn.
Cử đi học ở các trường chính quy : đây là phương pháp mà doanh nghiệp cử người lao động đến học tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý cán bộ, ngành hoặc do trung ương tổ chức Phương pháp này trang bị tương đối đầy đủ các kiến thức và kỹ năng, tuy nhiên thì phương pháp này tốn khá nhiều thời gian và kinh phí.
Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo : các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tao khác Trong nhưng buổi thảo luận này các học viên có thể thảo luận và trao đổi các quan điểm của mình với vấn đề được đưa ra, qua đó học tập kiến thức kinh nghiệm kinh nghiệm cần thiết. Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính : đây là phương pháp đào tạo kỹ năng tiên tiến hiện đại Các chương trình đào tạo sẽ được viết sẵn lên đĩa mềm máy tính người học chỉ việc thực hiện theo hướng dẫn của máy tính Phương pháp này có thể đào tạo rất nhiều kỹ năng cho học viên mà không cần người dạy. Đào tạo theo phương thức từ xa : là phươg pháp đào tạo mà người dạy và người học không trực tiếp gặp nhau, mà thông qua các phương tiện trung gian. Phương tiện trung gian này có thể là đĩa CD và VCD, sách , tài liệu học tập, Internet Phương pháp này khiến người học có thể chủ động bố trí thời gian học tập phù hợp với kế hoạch cá nhân, học viên ở xa trung tâm đào tạo vẫn có thể tham gia khóa học Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm : phương pháp này bao gồm các cuộc hội thảo học tập sử dụng các kỹ năng : diễn kịch, bài tập tình huống, mô phỏng trên máy tính, các bài tập giải quyết vấn đề… Nó giúp cho học viên tập giải quyết các tình huống trong thực tế.
Mô hình hóa hành vi : Là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế để mô hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt. Đào tạo kỹ năng xử lý công văn giấy tờ : Phương pháp này học viên nhận được một loạt các tài liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác mà một người quản lý có thể nhận được khi vừa tới nơi làm việc và họ phải có trách nhiệm xử lý nhanh chóng và đúng đắn Phương pháp này giúp cho người quản lý học được cách ra quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày. Ưu điểm của phương pháp đào tạo ngoài công việc : Học viên được trang bị đầy đủ có hệ thống các kiến thức lý thuyết và thực hành, được đào tạo bài bản nội dung học tập đa dạng Người học chủ động bố trí được thời gian học tập phù hợp, một số phương pháp rất hiệu quả đối với các học viên ở quá xa.
Những yếu tố ảnh hưởng đến đào tạo nguồn nhân lực
Những yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp có tầm ảnh hưởng rất lớn đên công tác đào tạo trong doanh nghiệp Mỗi nhân tố lại có tác động vào những thời điểm khác nhau với mức độ khác nhau, do vậy doanh nghiệp cần đánh giá chính xác các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo trong từng thời kì để tác động kịp thời sao cho công tác đào tạo có hiệu quả nhất.
1.3.1 Những yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
Những yếu tố bên ngoài doanh nghiệp bao gồm : Chủ trương chính sách của nhà nước,môi trường chính trị, môi trường kinh tế, tiến bộ khoa học kĩ thuật… Chủ trương chính sách nhà nước : chủ chương, chính sách của nhà nước có ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động của doanh nghiệp, cũng như hoạt động đào tạo của doanh nghiệp Những chính sách về lao động và việc làm được nhà nước đưa ra để phục vụ phát triển kinh tế xã hội, do đó doanh nghiệp phải nắm vững và thực hiện đúng theo chủ chương chính sách mà nhà nước đã ban hành.
Môi trường chính trị : Một đất nước có nền chính trị ổn định thì lao động yên tâm làm việc và cống hiến cho xã hội Nó cũng đỗng nghĩa với việc các công tác đào tạo sẽ được phát triển tốt nhất
Môi trường kinh tế : Nước ta đang ngày càng hội nhập với sự phát triển chung của nền kinh tế thế giới, cơ hội việc làm cũng như thu nhập cho người lao động ngày càng được nâng cao nhưng đồng thời các yêu cầu đối với người lao động cũng cao hơn, do vậy công tác đào tạo là một yếu tố không thể thiếu để nâng cao trình độ tay nghề cho người lao động.
Tiến bộ khoa học kĩ thuật : Khi khoa học công nghệ phát triển sẽ kéo theo việc thay đổi hàng loạt dây truyền công nghệ các khâu sản xuất, máy móc thiết bị, thay đổi cách quản lý, tác phong làm việc, tính chất công việc… Do vậy người lao động cần phải được đào tạo để thích ứng được với dây chuyền công nghệ để đạt được năng suất cao nhất.
1.3.2 Những yếu tố bên trong doanh nghiệp
Những yếu tố bên trong doanh nghiệp bao gồm : Mục tiêu chiến lược và chính sách của doanh nghiệp, môi trường làm việc, nguồn nhân lực của doanh nghiệp, dây chuyền máy móc doanh nghiệp, tình hình tài chính của doanh nghiệp, các chính sách phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp…
Mục tiêu chiến lược và chính sách của doanh nghiệp : Đây là vấn đề quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp Doanh nghiệp luôn phải đặt ra mục tiêu chiến lược và các chính sách phát triển từng thời kì để bắt kịp sự phát triển của nền kinh tế, có các chính sách khác nhau để tồn tại trong tình hình kinh tế phức tạp như hiện nay Do vậy với những mục tiêu chiến lược từng giai đoạn từng thời kì khác nhau yêu cầu người lao động phải được đào tạo để thích ứng kịp với những thay đổi đó Mặt khác, cách quản lý nhìn nhận của người lãnh đạo về vấn đề đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cũng tác động trực tiếp đên đào tạo trong doanh nghiệp đó, một doanh nghiệp biết quan tâm đến vấn đề đào tạo nguồn nhân lực trong danh nghiệp thì mới có thể có được nguồn nhân lực chất lượng tốt phục vụ mục tiêu chính sách của doanh nghiệp.
Môi trường làm việc : tác động trực tiếp tâm lý của nhân viên, một môi trường làm việc tốt cạnh tranh lành mạnh làm cho nhân viên có hứng thú làm việc và cống hiến hết mình cho tổ chức, ngày càng muốn nâng cao trình độ của mình.
Nguồn nhân lực của doanh nghiệp : là đối tượng của hoạt động đào tạo trong doanh nghiệp Việc đánh giá chính xác năng lực, trình độ hiện tại, khả năng của nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp có những phương án tính toán phù hợp để đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng mục tiêu của mình Việc phân tích chất lượng nguồn nhân lực hiện tai sẽ cho biêt ai là những đối tượng cần được đào tạo, và đào tạo những kiến thức kĩ năng như thế nào để đáp ứng mục tiêu của doanh nghiệp.
Cơ sở vật chất kĩ thuật của doanh nghiệp : Quy mô của doanh nghiệp cũng tác động trực tiếp đến công tác đào tạo, doanh nghiệp có quy mô càng lớn thì các công tác đào tạo càng phức tạp, càng chi tiết tại tất cả các khâu trong hoạt động của doanh nghiệp
Tình hình tài chính của doanh nghiệp : Tài chính của doanh nghiệp có lớn và vững mạnh thì chi cho công tác đào tạo mới được đáp ứng đầy đủ Mới có điều kiện để học viên được đào tạo tốt nhất, nếu nguồn tài chính hạn hẹp sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến đối tượng cần được đào tạo.
Các chính sách phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp : đào tạo nguồn nhân lực liên quan mật thiết đến các công tác quản trị nhân lực như kế hoạch hóa nguồn nhân lực, tuyển dụng nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, phân tích công việc… Các công tác trên có thực hiện tốt thì công tác đào tạo mới thực sự hiệu quả và ngược lại.
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY GIẤY VIỆT NAM
Tổng quan về Tổng công ty giấy Việt Nam
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Giấy Việt Nam
Ngày 30/4/1975, Sau giải phóng Miền nam, để tiện cho việc quản lý ngành, 6/1976, Nhà nước ta thành lập Công ty Giấy Gỗ Diêm phía bắc và Công ty Giấy Gỗ Diêm phía Nam.
Ngày 21/6/1978, theo quyết định 142/CP của hội đồng Chính phủ về việc đổi mới cơ chế quản lý, Xí nghiệp Giấy Gỗ Diêm toàn quốc được hình thành trên cơ sở hợp nhất của hai công ty Giấy Gỗ Diêm phía Bắc và phía Nam.
Ngày 6/10/1982, theo quyết định số 519/CNn – TCCB Liên hiệp các xí nghiệp Giấy Gỗ Diêm toàn quốc được tách thành hai: Liên hiệp các xí nghiệp Giấy số I và Liên hiệp các xí nghiệp Giấy số II.
Ngày 30/11/1987 các liên hiệp xí nghiệp Giấy số I và Giấy số II được đổi tên trở lại thành Liên hiệp các Xí nghiệp Giấy Gỗ Diêm số I và Liên hiệp Giấy Gỗ Diêm số II nhằm đổi mới cơ chế quản lý và hoạt động.
Ngày 13/08/1990 theo quyết đính số 368/CNn -TCLĐ hợp nhất Liên hiệp các xí nghiệp Giấy Gỗ Diêm I và Liên hiệp các xí nghiệp Giấy Gỗ Diêm II thành Liên hiệp sản xuất nhập khẩu Giấy Gỗ Diêm toàn quốc, nhằm thực hiện chủ trương tiếp tục đổi mới tổ chức quản lý các liên hiệp các xí nghiệp quốc doanh, tăng cường quyền tự chủ cho các đơn vị cơ sở, gắn sản xuất của ngành với thị trường trong và ngoài nước Tên thương mại của liên hiệp là ViPimex Trụ sở liên hiệp đặt tại 18C Phạm Đình Hổ - Hai Bà Trưng – Hà Nội Cơ quan thường trực phía Nam đặt tại số
9 – 19 Hồ Tùng Mậu – Quận I – TP HCM.
Ngày 22/03/ 1993 Bộ Công Nghiệp Nhẹ ra quyết định số 104/CNn – TCLĐ để chuyển đổi tổ chức và hoạt động của liên hiệp sản xuất Xuất nhập khẩu Giấy GỗDiêm thành Tổng Công ty Giấy Gỗ Diêm Việt Nam nhằm chuyển mạnh hoạt động của liên hiệp phù hợp với cơ chế thị trường, mở rộng quyền tự chủ của các thành viên trong sản xuật kinh doanh va phù hợp với nghị định số 388/HĐBT ngày 20/11/1991 của Hội đồng Bộ trưởng Tên giao dịch đối ngoại là VINAPIMEX Trụ sở của tổng công ty đặt tại 25A – Lý Thường Kiệt – Hoàn Kiếm – Hà Nội Văn phòng đại diện công ty ở phía Nam đặt tại số 9 – 19 Hồ Tùng Mậu – Quận I – TPHCM Đến năm 1995, nghành giấy đề nghị Nhà nước cho tách riêng nghành Gỗ Diêm là một ngành kinh tế kĩ thuật không gắn liền với ngành giấy Thực hiện Quyết định số 91/TTg của thủ tướng Chính phủ về việc thí nghiệm thành lập mô hình tập đoàn kinh doanh nhằm tích tụ, tập trung tài chính, thu hút các nguồn vốn đầu tư đủ sức cạnh tranh với sản phẩm các nước trong và ngoài khu vực thế giới
Ngày 29/8/1995, Tổng công ty Giấy Việt Nam làm lễ ra mắt theo Quyết Định 256/TTg ngày 29/4/1995 của thủ tướng chính phủ và Nghị định số 52 /CP ngày 2/8/1995 của Chính phủ ban hành điều lệ tổ chức và hoạt động của tổng công ty giấy Việt Nam Tại thời điểm thành lập, Tổng Công ty Giấy Việt Nam có 18 đơn vị thành viên; trong đó 15 đơn vị thành viên hạch toán độc lập; tổng năng lực sản xuất 152.000 tấn giấy và 112.000 tấn bột giấy/năm; chiếm 70% năng lực sản xuất giấy và bột giấy toàn ngành.
Ngày 01/02/2005 Thủ tướng Chính phủ đã ký Quyết định số 29/2005/QĐ - TTg chuyển Tổng Công ty Giấy Việt Nam sang mô hình Công ty mẹ - Công ty con, theo đó Công ty mẹ - Tổng Công ty Giấy Việt Nam (VINAPACO) là công ty Nhà nước, được hình thành trên cơ sở tổ chức lại Văn phòng Tổng Công ty Giấy Việt Nam và Công ty Giấy Bãi Bằng, bao gồm 09 công ty con và 05 công ty liên kết. Ngày 20/3/2006 Thủ tướng Chính phủ ký Quyết định số 64/2006/QĐ - TTg phê duyệt, ban hành Điều lệ tổ chức và hoạt động của Tổng Công ty Giấy Việt Nam theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con.
Thực hiện Luật Doanh nghiệp được Quốc hội thông qua, ngày 25 tháng 6 năm
2010 Thủ tướng Chính phủ ký Quyết định số 983/QĐ - TTg Chuyển Công ty mẹ -Tổng Công ty Giấy Việt Nam thành Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Nhà nước làm chủ sở hữu với vốn điều lệ là 1.213 tỷ đồng, trên cơ sở kế thừa các quyền, nghĩa vụ, lợi ích hợp pháp của Tổng Công ty Giấy Việt Nam trước khi chuyển đổi Hiện nay, Tổng Công ty Giấy Việt Nam bao gồm 28 đơn vị hạch toán phụ thuộc; 10 phòng ban chức năng; 06 đơn vị hạch toán báo sổ; 02 công ty con;
03 đơn vị sự nghiệp và 17 công ty liên kết Tổng Công ty Giấy Việt Nam có 9.754 CBCNV- LĐ (trong đó trình độ trên Đại học có: 31 người; Đại học và Cao đẳng: 1.330 người; Trung cấp: 524 người; Công nhân: 7.869 người) Năng lực sản xuất tại Nhà máy Giấy Bãi Bằng là 78.000 tấn Bột giấy/năm và 125.000 tấn Giấy/năm; tại Công ty Giấy tissue Sông Đuống: 20.000 tấn Bột Giấy/năm và 10.000 tấn Giấy Tissue/năm; Nhà máy bột, giấy Thanh Hoá với công suất 100.000 tấn bột giấy và 100.000- 120.000 tấn giấy/năm (gồm giấy in, giấy viết và giấy in báo); Nhà máy Bột giấy Phương Nam, công suất: 100.000 tấn bột giấy/năm và đang triển khai xây dựng nhà máy bột giấy 250.000 tấn/năm tại Bãi Bằng - Phù Ninh- Phú Thọ với chất lượng sản phẩm và môi trường đạt tiêu chuẩn quốc tế.
Tổng công ty Giấy Việt Nam là doanh nghiệp Nhà nước thuộc Bộ Công nghiệp và chịu sự quản lý trực tiếp của Bộ Công Nghiệp, các Bộ, cơ quan trực thuộc chính phủ , UBND tỉnh và Thành phố trực thuộc Trung ương Tổng công ty Giấy là doanh nghiệp hạch toán kinh tế độc lập, có đầy đủ tư cách pháp nhân, có tài khoản tại ngân hàng và có con dấu giao dịch theo quy định của Nhà nước.
- Tên công ty: Tổng Công Ty giấy Việt Nam
- Tên viêt tắt tiếng anh:VINAPACO
- Trụ sở chính : 25A – Lý Thường Kiệt – Quận Hoàn Kiếm – Hà Nội
2.1.2 Các đơn vị thành viên và các đơn vị sự nghiệp
2.1.2.1 Đơn vị hành chính sự nghiệp
- Văn phòng Tổng Công ty
- Công ty giấy Việt Trì
- Nhà máy giấy Vạn Điểm
- Nhà máy giấy Hòa Bình
- Nhà máy giấy Hoàng Văn Thụ
- Viện công nghệ giấy và xenluylo
- Trường đào tạo nghề giấy
- Công ty in và văn hóa phẩm Phúc Yên
- Trung tâm nghiên cứu nguyên liệu giấy
- Công ty Văn phòng phẩm Hồng hà
- Công ty Diêm Thống Nhất
- Công ty giấy Tân Mai
- Công ty giấy Đồng Nai
- Công ty giấy Viễn Đông
- Công ty Diêm Hòa Bình
- Công ty Gỗ Đồng Nai
- Công ty nguyên liệu giấy Vĩnh Phú
- Công ty nguyên liệu giấy Đồng Nai
- Nhà máy giấy Bình An
Xí nghiệp Vận tải thuộc Tổng công ty Giấy Việt Nam được thành lập theo quyết định số 209/QĐ-GVN.HN ngày 5/4/2007 của Hội đồng quản trị Tổng công ty giấy Việt Nam.
Xí nghiệp vận tải tổ chức quản lý, khai thác có hiệu quả các loại phương tiện vận tải của XN nhằm đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Giấy Việt Nam.
Tổ chức vận chuyển sản phẩm đến nơi tiêu thụ và nguyên nhiên vật liệu từ các nhà cung cấp về bãi chứa, kho của XN bằng đường bộ, đường thuỷ và đường sắt theo kế hoạch của Tổng công ty giấy Việt Nam.
Tổ chức vận chuyển, bốc xếp nguyên nhiên vật liệu hoặc phế thải từ bãi chứa,kho đến nơi sử dụng theo yêu cầu và phân cấp của Tổng công ty Giấy Việt Nam.
Phân thích thực trang hoạt động đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng công ty Giấy Việt Nam
2.2.1 Tiến trình thực hiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng công ty Giấy Việt Nam
2.2.1.1 Xác định nhu cầu đào tạo tại Tổng công ty
Việc xác định nhu cầu đào tạo tại Tổng công ty thông qua căn cứ vào kết quả thực hiện công việc của lao động, khối lượng chất lượng công việc cần hoàn thành, nhu cầu cán bộ chuyên môn các phòng ban, nhu cầu học tập của người lao động để mong muốn có một vị trí tốt hơn trong tương lai Các phòng ban, đơn vị tập hợp ý kiến đối với các vị trí công việc và ngành nghề cần đào tạo, số lao động cần đào tạo sau đó gửi lên Ban lãnh đạo Tổng công ty Ban lãnh đạo Tổng công ty sẽ có trách nhiệm xem xét các đề xuất và cân nhắc nhu cầu đào tạo sao cho phù hợp với mục tiêu của Tổng công ty trong thơi gian tới Sau đó, Ban lãnh đạo sẽ ra các quyết định đào tạo, và gửi danh sách đến phòng tổ chức lao động của Tổng công ty, phòng tổ chức lao động theo công văn của lãnh đạo và thực hiện các chương trình đào tạo. Nhu cầu đào tạo đào tạo cán bộ nhân viên : nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên trong các phòng ban bằng việc cử đi các lớp đào tạo ngắn hạn, hoặc tham gia các lớp đào tạo Đại học tại chức trung hạn dài hạn Cán bộ công nhân viên được cử đi học các lớp đào tạo nghiệp vụ ngắn hạn như các lớp vi tính cơ bản, các lớp anh văn trình độ B,C, các lớp ANLĐ, phòng cháy chữa cháy, Kỹ năng lãnh đạo đàm phán.v.v Đối với học viên được Tổng công ty tham gia các lớp đào tạo Đại học tại chức thì được Tổng công ty tạo điều kiện và hỗ trợ một phần kinh phí Vào tháng 3,tháng 4 phòng Tổ chức lao động thông báo các tiêu chuẩn, điều kiện để dự thi nâng ngạch cho cán bộ công nhân viên Phòng tổ chức lao động xem xét các đơn thi nâng ngạch các cán bộ, nhân viên của các đơn vị gửi lên và lập danh sách cử đi đào tạo Nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật : căn cứ vào kết quả thực hiện công việc của người lao động do người lãnh đạo trực tiếp đánh giá để xem mức độ hoàn thành công việc của lao động đó Những lao động có kết quả thực hiên công việc không tốt, không đạt yêu cầu sẽ được người lãnh đạo trực tiếp lên danh sách gửi lên phòng
Tổ chức lao động xem xét cử đi đào tạo để đáp ứng nhu cầu công việc Cũng vào tháng 3, tháng 4 phòng Tổ chức lao động thông báo các điều kiện dự thi nâng bậc cho công nhân, từ những đơn đề nghị xin dự thi nâng bậc của công nhân các đơn vị tiến hành xem xét các tiêu chuẩn và lập danh sách gửi lên phòng Tổ chức lao động phê duyệt Những công nhân đủ tiêu chuẩn dự thi sẽ được cử đi đào tạo. Đào tạo mới đào tạo thêm nghề : được Tổng công ty áp dụng với những lao động mới vừa được tuyển dụng, hoặc do thuyên chuyển vị trí Nhu cầu đào tạo mới dựa vào số lao dộng cần có mà Tổng công ty đang thiếu ở các bộ phận, phòng ban. Bên cạnh đó các phòng ban nào phát hiện ra các lao động thừa thì thuyên chuyển lao động đến các phòng ban đang còn thiếu một cách hợp lý nhất.
Bảng 2.3 Nhu cầu đào tạo Tổng công ty qua các năm 2009 – 2011
T Đơn vị Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011
9 Đào tạo chung cho Tổng công ty
(Nguồn : Phòng tổ chức lao động) Qua bảng trên ta thấy nhu cầu đào tạo của Tổng công ty giảm dần qua các năm từ 2009 đến 2011 Từ 7533 lao động năm 2009 được đào tạo xuống còn 6205 lao động năm 2010 và đến 2011 thì chỉ còn 5248 lao động được đào tạo Nguyên nhân chủ yếu là kinh doanh mấy năm gẫn đây khó khăn do vậy phải giảm biên chế lao động để phù hợp với tình hình hiện tại Nhiều vị trí làm việc trong Tổng công ty mà người đảm nhiệm chưa phù hợp với yêu cầu công việc đề ra, và hoàn thành công việc chưa thực sự tốt với hiệu suất làm việc thấp Do đó việc đào tạo là cần thiết họ hoàn chỉnh kiến thức để phù hợp với yêu cầu công việc đề ra, tuy nhiên Tổng công ty vẫn chưa tiến hành đào tạo cho họ những kiến thức phù hợp với vị trí đó.Bên cạnh đó ngoại ngữ, tin học, kỹ năng chăm sóc khách hàng là các kỹ năng mà các nhân viên trong Tổng công ty đang thiếu, số người thông thạo ngoại ngữ và tin học thực sự không nhiều Mặc dù công ty luôn tổ chức các khóa học đào tạo tin học, ngoại ngữ trình độ B, C nhưng lượng học viên được đào tạo còn ít so với nhu cầu của công nhân viên trong Tổng công ty Mặt khác nhu cầu đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý, nhân viên bán hàng, nhân viên kinh doanh là rất lớn nhưng Tổng công ty mới chỉ tổ chức đào với số lượng ít chưa thực sự chuyên sâu Các kĩ năng makerting, chăm sóc khách hàng, kỹ năng giao tiếp là rất quan trọng mà vẫn chưa thực sự được quan tâm
Tóm lại việc xác định nhu cầu đào tạo tại Tổng công ty vẫn còn nhiều hạn chế, số lượng được đào tạo chưa đáp ứng được nhu cầu cần đào tạo thực tế Việc xác định nhu cầu cần đào tạo thực tế tạ các phòng ban chưa thực sự chính xác gây ra các lãng phí mà không đạt hiệu quả cao Các khóa đào tạo chưa thực sự chuyên sâu.
2.2.1.2 Xác định mục tiêu đào tạo
Việc xác định mục tiêu đào tạo tại Tổng công ty chưa thực sự rõ ràng, chưa thực sự đáp ứng nhu cầu thực tế, mục tiêu đào tạo còn chung chung như : củng cố nâng cao trình độ kĩ thuật, chuyên môn nghiệp vụ, đào tạo cán bộ quản lý đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý, đội ngũ chuyên gia,huấn luyện an toàn lao động cho Tổng công ty trong việc thực hiện tốt nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và chiến lược đầu tư phát triển của Tổng công ty; phát triển nguồn nhân lực nhằm đáp ứng yêu cầu dài hạn trong quá trình hoàn thiện, đổi mới và phát triển của Tổng công ty Các khóa đào tạo Tổng công ty tổ chức chưa có mục tiêu cụ thể rõ ràng, việc đào tạo nhiều khi còn đại khái chưa tạo động lực thật sự cho học viên sau khi đào tạo thu được những kiến thức kỹ năng sẽ được sử dụng như thê nào Do vậy làm giảm hiệu quả của công tác đào tạo.
2.2.1.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo
Lựa chọn đối tượng đào tạo có tác động rất lớn đến hiệu quả khóa học, đến chất lượng học viên sau khi đào tạo và hơn cả là đáp ứng được những yêu cầu mục tiêu sản xuất kinh doanh của Tổng công ty trong thời gian tới Việc lựa chọn đối tượng đào tạo tại Tổng công ty được xây dựng chi tiết cụ thể Vào tháng 3, tháng 4 phòng Tổ chức lao động thông báo các tiêu chuẩn, điều kiện để dự thi nâng ngạch cho cán bộ công nhân viên Phòng tổ chức lao động xem xét các đơn thi nâng ngạch các cán bộ, nhân viên của các đơn vị gửi lên và lập danh sách cử đi đào tạo, tương tự Tổ chức lao động thông báo các điều kiện dự thi nâng bậc cho công nhân, từ những đơn đề nghị xin dự thi nâng bậc của công nhân các đơn vị tiến hành xem xét các tiêu chuẩn và lập danh sách gửi lên phòng Tổ chức lao động phê duyệt Những công nhân đủ tiêu chuẩn dự thi sẽ được cử đi đào tạo Các điêu kiện tham gia các hình thức đào tạo của Tổng công ty cụ thể như sau :
2.2.1.3.1 Đối tượng đào tạo là cán bộ công nhân viên
Các khóa đào tạo ngắn hạn thì cán bộ công nhân viên được đi đào tạo được căn cứ vào yếu tố sau đây :
Những đối tượng mà công việc của họ mới đưa những công nghệ hiện đại vào sử dụng
Chưa đáp ứng tốt yêu cầu công việc hiện tại
Các khóa đào tạo dài hạn thì cán bộ công nhân viên phải đáp ứng các yêu cầu sau :
Có thời gian công tác trong Tổng công ty Giấy Việt Nam từ 3 năm trở lên (những trường hợp đặc cách khác phải có sự thống nhất giữa lãnh đạo và Ban chấp hành Công đoàn);
Là lao động tiên tiến liên tục 3 năm trở lên Được đánh giá công tác tốt, có hiệu quả
Có sức khoẻ tốt và cam kết làm việc lâu dài tại Tổng công ty Giấy Việt Nam Ngành nghề đào tạo phải phù hợp với công việc được bố trí và nhu cầu của Tổng công ty
Ngoài các điều kiện chung như trên thì Tổng công ty còn quy định các yêu cầu cụ thể đào tạo đối với công nhân viên như sau :
Tổng công ty cũng thường xuyên tổ chức thi nâng ngạch cho cán bộ, nhân viên Để được tham dự cuộc thi nâng ngạch thì cán bộ, nhân viên phải có đủ tiêu chuẩn về thời gian giữ ngạch Thời gian giữ ngạch được Tổng công ty quy định là 3 năm.
Tổng công ty thường xuyên cử cán bộ đi học các lớp lý luận chính trị cao cấp Tiêu chuẩn để tham gia khoá đào tạo này bao gồm:Cán bộ lãnh đạo phải là đảng viên;Có trình độ từ đại học trở lên (chính quy hoặc tại chức);Có kinh nghiệm công tác, có độ tuổi từ 40 tuổi trở lên;
2.2.1.3.2Đối tượng đào tạo là công nhân kĩ thuật
Trước khi tổ chức các cuộc thi nâng bậc thì Tổng công ty tổ chức các cuộc thi giữ bậc Để được tham dự cuộc thi này công nhân phải có đủ tiêu chuẩn về thời gian giữ bậc Nếu qua cuộc thi đó công nhân mới được tham dự cuộc thi nâng bậc.
Tiêu chuẩn về thời gian giữ bậc như sau : Đối với công nhân từ bậc 2/7 lên bậc 3/7 thời gian giữ bậc là 2 năm Đối với công nhân từ bậc 3/7 lên bậc 4/7 thời gian giữ bậc là 3 năm Đối với công nhân từ bậc 4/7 lên bậc 5/7 thời gian giữ bậc là 4 năm Đối với công nhân từ bậc 5 trở lên thời gian giữ bậc là 5 năm
Tiêu chuẩn về thi nâng bậc như sau :
Bao gồm tất cả các công nhân ký hợp đồng 1 năm làm vệc tại các đội sản xuất, các phân xưởng ở các đơn vị của Tổng công ty và đã qua cuộc thi giữ bậc. Bên cạnh đó, trong thời gian giữ bậc phải thường xuyên hoàn thành công việc được giao cả về số lượng và chất lượng, không vi phạm kỷ luật lao động từ khiển trách trở lên, không vi phạm pháp luật, nếu vi phạm sẽ kéo dài thời gian giữ bậc Ngoài ra, đối với những công nhân có nhiều thành tích xuất sắc thì được thi nâng bậc sớm.
2.2.1.4 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
Việc xây dựng chương trình đào tạo đóng vai trò rất quan trọng trong kế hoạch đào tạo của Tổng công ty Sau khi xác định được nhu cầu, mục tiêu, đối tượng đào tạo phòng Tổ chức lao động sẽ xây dựng kế hoạch đào tạo trình Tổng giám đốc và
Hội đồng quản trị xem xét phê duyệt kế hoạch đào tạo thời gian tới Chương trình đào tạo bao gồm : đối tượng đào tạo, số lượng học viên, nội dung khóa học, thời gian đào tạo, ngày khai giảng, giáo viên, dự kiến kinh phí
Dưới đây kế hoạch đào tạo cho toàn Tổng công ty trong năm 2011
Bảng 2.4 Kế hoạch đào tạo toàn Tổng công ty 2011
Tổng số khoá học Dự trù kinh phí
Nguồn giáo viên từ Tổng công ty
Giáo viên từ Tổng công ty (1000đ)
10 Đào tạo nước ngoài 100 người 1.000.000
11 Tổ chức thi nâng bậc cho công nhân 120 người 130000
12 Tổ chức thi ngạch bậc cho cán bộ 80 người 80000
( Nguồn : Phòng tổ chức lao động)
Qua bảng trên ta thấy kế hoạch đào tạo năm 2011 của toàn Tổng công ty là
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO TẠI TỔNG CÔNG TY GIẤY VIỆT NAM
Phương hướng phát triển của Tổng công ty Giấy Việt Nam trong những năm tới
3.1.1 Chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của Tổng công ty trong thời gian tới
Với vị trí là doanh nghiệp chủ đạo trong ngành công nghiệp giấy, TCT GVN có trách nhiệm phát triển đầu tư các dự án sản xuất bột giấy và giấy có quy mô lớn. Trong kế hoạch 5 năm giai đoạn 2012-2016, TCT GVN đã đặt ra mục tiêu phát triển TCT GVN trở thành một tập đoàn kinh tế lớn, để thực hiện mục tiêu trên, bám sát với quy hoạch phát triển của ngành giấy, TCT GVN đã xác định phương hướng phát triển trong những năm tới của doanh nghiệp là tiếp tục đẩy mạnh sản xuất kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần trong nước, mở rộng thị trường xuất khẩu, chủ động hội nhập kinh tế quốc tế.
Về định hướng đầu tư thì TCT GVN tập trung đầu tư mở rộng vùng nguyên liệu giấy ở tất cả những vùng có nhà máy của Tổng công ty, xác định trọng điểm là vùng nguyên liệu phía bắc Đối với đầu tư vào nhà máy sản xuất thì trong giai đoạn trước mắt sẽ chỉ tập trung đầu tư xây dựng mới các nhà máy sản xuất bột giấy nhằm cân đối cung – cầu bột giấy trong Tổng công ty để giảm thiểu khối lượng bột giấy phải nhập khẩu.Mở rộng hướng kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực Tổng công ty nên đa dạng hoá thêm các loại hình sản phẩm, tìm hiểu rõ nhu cầu thực tế thị trường về các lại sản phẩm cũng hãng, từ đó tìm ra những đặc điểm ưa thích người tiêu dùng về sản phẩm và những mặt hạn chế về sản phẩm và khắc phục nó để đưa ra thị trường những sản phẩm tốt nhất.
Giảm chi phí sản xuất đến mức thấp cũng là một cách tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường, hạn chế các chi phí lãng phí không cần thiết, nâng cao chất lượng lao động cũng như năng suất lao động đến mức tối đa Đổi mới công nghệ cũng đóng vai trò rất quan trọng trong chiến lược phát triển kinh doanh trong thơi gian sắp tới của Tổng công ty, việc đổi mới cải tiến quy trình công nghệ sẽ giúp Tổng công ty nâng cao sản xuất, tiết kiệm chi phí nhân công, nâng cao chất lượng sản phẩm từ đó hạ được giá thành sản phẩm nâng cao cạnh tranh Do vậy, Tổng công ty cần thường xuyên học hỏi các công nghệ tiên tiến của các nước trên thế giới, của các doanh nghiệp cùng ngành để chánh bị lạc hậu.
Tổng công ty nên tăng cường mở rộng thêm các đối tác làm ăn, mở rộng quan hệ từ đó mở rộng thị trường Tăng cường tìm kiếm bạn hàng xuất khẩu mở rộng đầu ra cho các sản phẩm, qua đó sẽ tiếp thu được kinh nghiệm, các tiêu chuẩn của nước ngoài
Dưới đây là một số chỉ tiêu chính trong tương lai của công ty
Bảng 3.1 : Một số chỉ tiêu chính trong kế hoạch 5 năm 2012 - 2016
2016 Giá trị sản xuất CN Tỷ đồng 2,983 3,146 3,318.60 3,674.80 3,821.60 Doanh thu Tỷ đồng 3,345 3,911 4,229.6 4,773.3 6,031.4
Giấy khác Tấn sản phẩm bột giấy Tấn
Sản phẩm khai thác Tấn 208,573 326,000 338,000 360,000 390,000 gỗ nguyen liệu
Trồng rừng nguyên Hecta 3,505 7,550 9,070 9,100 9,100 liệu giấy
(Phòng : Tài chính kế toán)
Qua bản trên ta thấy, phương hướng kinh doanh thời gian tới của công ty là nâng cao giá trị sản lượng công nghiệp toàn Tổng công ty, từ đó nâng cao giá trị Doanh thu cho tổng công ty, phấn đấu đến 2016 Doanh thu đạt 6,031.4 tỉ đồng Để đạt được mục tiêu trên đòi hỏi Tổng công ty phải có một nguồn nhân lực dồi dào và chất lượng cao để đáp ứng được những mục tiêu đề ra Do vậy công tác đào tạo tại Tổng công ty cần được trú trọng và quan tâm nhiều hơn nữa để có thể đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chât lượng.
3.1.2 Định hướng đào tạo tại Tổng công ty 2012 đến 2016
Tổng công ty mở rộng thêm nhiều loại hình đào tạo hơn nữa, thích hợp với tình hình phát triển của Tổng công ty Việc đa dạng hóa loại hình đào tạo sẽ đào tạo ra số lượng học viên chất lượng cao hơn và đa dạng hơn, hiểu được ý nghĩa quan trọng của việc này Tổng công ty đã có chiến lược đào tạo giai đoạn tới đa dạng nhiều loại hình và coi trọng yếu tố chất lượng học viên Một số loại hình đào tạo được Tổng công ty đầu tư và khuyến khích công nhân viên trong thời gian tới bao gồm : cử cán bộ nhân viên tham gia tích cực các khóa đào tạo nước ngoài tại các nước có ngành công nghiệp Giấy phát triển tiên tiến như Mỹ, Nga, Trung quốc; đào tạo nhiều cán bộ thông qua việc tham gia các lớp học tại các trường đại học Nước ngoài đặc biệt ưu tiên các thạc sĩ trẻ có chuyên môn, nhiệt huyết, tinh thần ham học hỏi v.v. Đào tạo được một đội ngũ lao động có chuyên môn kỹ thuật cho Tổng công ty đủ về số lượng, mạnh về chất lượng, có cơ cấu ngành nghề, cơ cấu trình độ, cơ cấu vùng miền phù hợp đáp ứng yêu cầu phát triển Tổng công ty
Xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao, có năng lực quản lý giỏi, có tinh thần trách nhiệm cao, có tư duy sáng tạo trong công việc, thường xuyên đưa ra các ý kiến của mình để hoạn thiện hơn nữa công tácQuản lý.
Kế hoạch đào tạo năm 2012 của Tổng công ty Giấy Việt Nam như sau:
Bảng 3.2: Bảng tổng hợp kế hoạch đào tạo năm 2012
Tổng số khoá học Dự trù kinh phí
Nguồn giáo viên từ Tổng công ty
Nguồn giáo viên thuê ngoài
Bồi dưỡng giáo viên kiêm nhiệm (1000đ)
11 Đào tạo nước ngoài 100 người 1,200,00
12 Tổ chức thi nâng bậc cho công nhân
13 Tổ chức thi nâng ngạch cho cán bộ
14 Chuẩn bị đề thi nâng ngạch (Tin học, tiếng
Anh, quản lý Nhà nước)
0( Nguồn : phòng Tổ chức lao động)
Qua bảng Tổng hợp kế hoạch đào tạo 2012 quy mô đào tạo không có nhiều biến động với 112 khóa học, Tổng kinh phí dự trù 3,798,000,000 đồng Các nội dung khóa học nhìn chung vẫn giống năm 2011.
Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng công ty Giấy Việt Nam
3.2.1 Hoàn thiện việc đánh giá chương trình đào tạo nguồn nhân lực sau khoá học của Tổng công ty Đánh giá chương trình đào tạo nguồn nhân lực là bước cuối cùng trong công tác đào tạo nguồn nhân lực Bước này có tác dụng đo lường hiệu quả và lợi ích của công tác đào tạo đồng thời để rút kinh nghiệm cho công tác đào tạo giai đoạn sau. Hiện nay, Tổng công ty Giấy Việt Nam mới chỉ đánh giá hiệu quả bằng một bài thi nâng ngạch hoặc bằng một bài kiểm tra Sau khi đã đạt được mức điểm nhất định thì sẽ được chuyển vào làm công việc mới, nếu trong trường hợp không đạt thì phải thi lại Ta thấy, ngoài các chỉ tiêu phản ánh kết quả và chất lượng tiếp thu kiến thức trong toàn khoá học như: điểm bài thi, bằng tốt nghiệp, chứng chỉ, … Tổng công ty có thể sử dụng các phương pháp đánh giá sau để có thể thu được ý kiến của học viên nhiều nhất:
Sử dụng các bảng hỏi hoặc phỏng vấn trực tiếp, … để lấy ý kiến phản ánh của người tham gia khoá đào tạo hoặc sau khoá đào tạo để biết được cảm nhân và thái độ của họ về các phương diện đào tạo như: mục tiêu đào tạo có hợp lý không, nội dung đào tạo có thiết thực không, phương thức đào tạo có thích đáng không, phương pháp đào tạo có hiệu quả không, giáo viên dạy có hay không, …
Trao đổi với các cán bộ quản lý trực tiếp về sự thay đổi hành vi và thái độ của người được đào tạo sau khoá đào tạo Từ đó so sánh hiệu quả làm việc của người vừa được đào tạo với người chưa qua đào tạo. Để thu được thông tin mang tính toàn diện cho việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo, có thể kết hợp các phương pháp trên với nhau phù hợp với mỗi đối tượng đào tạo cụ thể nhằm giúp cho việc đánh giá đạt hiệu quả cao nhất
3.2.2 Xác định mục tiêu cho chương trình đào tạo cụ thể
Mục tiêu của chương trình đào tạo phải rõ ràng, cụ thể Đối với từng đối tượng đào tạo cụ thể Tổng công ty phải đề ra những mục tiêu mà họ cần phải đạt được sau mỗi khoá đào tạo Chẳng hạn như sau chương trình đào tạo chung, 100% học viên phải nắm được nội dung của khoá học, nắm được định hướng phát triển của Tổng công ty, đáp ứng được yêu cầu của công việc, … đối với công nhân sản xuất thì sau khi được đào tạo các kỹ năng làm việc thì phải quy định một con số cụ thể về năng suất lao động mà những công nhân đó phải đạt được Thường là dựa vào kết quả của công tác định mức để quy định con số này một cách cụ thể Những mục tiêu này vừa là những tiêu chí cụ thể định hướng cho việc triển khai một chương trình đào tạo, vừa là căn cứ để đánh giá khi kết thúc một khoá đào tạo, hơn nữa khi xác định được mục tiêu cụ thể, người lao động sẽ có động lực để đạt được mục tiêu đó. Ngoài ra, muốn tạo động lực cho mọi người tích cực tham gia các khoá đào tạo thì Tổng công ty cần có những phần thưởng dành cho những học viên xuất sắc có kết quả học tập tốt, và thường xuyên kiểm tra đốc thúc học viên tham gia chấp hành nghiêm túc khóa đào tạo, yêu cầu các trung tâm đào tạo gửi danh sách học viên không chấp hành tốt, nghỉ học hàng tháng về Tổng công ty.
3.2.3 Sắp xếp, củng cố và tăng cường hệ thống các cơ sở đào tạo cho Tổng công ty
Trong thời gian qua, mặc dù Tổng công ty Giấy Việt Nam đã quan tâm trang bị nhiều thiết bị hiện đại phục vụ cho đào tạo Song, với nhu cầu thực tế còn thiếu rất nhiều và không đồng bộ thì trong thời gian tới cần có sự quan tâm đầu tư nhiều hơn, cụ thể là:
Bố trí nơi đào tạo ổn định cho các lớp đào tạo Hiện tại, việc đào tạo được triển khai tại các phòng họp, hội thảo của Tổng công ty nên rất bất tiện, luôn bị động, không lắp đặt được các thiết bị tin học và phương tiện học tậ, giảng dạy Vì vậy, trong thời gian tới cần trang bị cho các lớp học một phòng rộng rãi với các thiết bị hiện đại có thể hội thảo trực tuyến (online)
Tăng cường đầu tư trang bị cho các lớp đào tạo phương tiện hiện đại, các loại sách và tài liệu đào tạo mới, có giá trị, các phần mềm đào tạo, bố trí nơi học sạch sẽ, gọn gàng
3.2.4 Mở rộng quan hệ hợp tác quốc tế trong đào tạo
Liên kết với các trường Đại học, các trung tâm, các cơ sở đào tạo quốc tế để tổ chức các chương trình đào tạo thường xuyên cho cán bộ công nhân viên của Tổng công ty nhất là các chương trình cấp chứng chỉ sau khóa học, lý luận chính trị, quản lý hành chính
Thường xuyên tổ chức các cuộc hội nghị; hội thảo; trao đổi kinh nghiệm tổ chức, quản lý đào tạo; nội dung chương trình đào tạo với các chuyên gia nước ngoài để cải tiển; đổi mới nội dung hoạt động của các lớp đào tạo.
3.2.5 Đa dạng hoá các loại hình đào tạo
Tổng công ty nên tổ chức nhiều loại hình đào tạo để thực hiện kế hoạch đào tạo hàng năm như tăng cường trao đổi học tập với nước ngoài, thường xuyên mở lớp đào tạo và đào tạo lại cho cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật và cán bộ công nghệ, cử cán bộ đi học các lớp do các Bộ, ngành, phòng Thương mại và công nghiệp Việt Nam tổ chức để nâng cao chuyên môn nghiệp vụ của mình.
3.2.6 Lập và quản lý tốt nguồn kinh phí cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Với trình độ khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển như hiện nay thì cũng tỉ lệ với nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ngày càng cao để theo kịp với tiến trình phát triển đó Chính vì thế mà Tổng công ty nên bổ sung nguồn kinh phí đào tạo và phát triển bằng một số cách như: trích quỹ đào tạo và phát triển từ lợi nhuận và doanh thu; bổ sung kinh phí đào tạo từ quỹ khen thưởng, phúc lợi hay khuyến khích cán bộ công nhân viên cùng Tổng công ty góp kinh phí để mở rộng các hình thức đào tạo sau đó Tổng công ty sẽ bù đắp lại cho họ bằng hình thức lương thưởng thông qua thực hiện công việc. Để quản lý tốt và tiết kiệm chi phí đào tạo thì Tổng công ty cần phải làm rõ các khoản chi sau:
Chi phí đào tạo bao gồm lương giáo viên giảng dạy, phương tiện đào tạo, máy móc thiết bị
Chi phí cho học tập bao gồm học phí, tài liệu, đi lại
Tiền lương phải trả cho người lao động trong quá trình đào tạo.
Với bất kỳ hình thức đào tạo ngắn hạn hay dài hạn cũng cần hoạch toán chi phí đầy đủ, chính xác Bộ phận được giao nhiệm vụ lập kế hoạch chi phí cho hoạt động đào tạo thì phải có sổ sách ghi chép, tính toán riêng cho các chi phí này Việc quản lý tốt chi phí đào tạo sẽ kích thích người học tham gia các khóa đào tạo nhiều hơn.
3.2.7 Nâng cấp, mở rộng các cơ sở đào tạo hiện có
Nâng cấp và mở rộng các loại hình đào tạo cũng như ngành nghề đào tạo của trường Cao đẳng nghề Công nghệ Giấy và Cơ điện để đáp ứng nhu cầu đào tạo tại chỗ cho các dự án mới; nhất là dự án mở rộng Bãi Bằng giai đoạn 2; dự án Nhà máy sản xuất Giấy và Bột giấy Thanh Hóa; đào tạo, nâng cao đội ngũ công nhân lành nghề, thợ bậc cao cho Tổng công ty Giấy Việt Nam.
3.2.8 Xây dựng chính sách sử dụng cán bộ công nhân viên sau đào tạo và phát triển
Ban lãnh đạo Tổng công ty phải qui định rõ cho cán bộ công nhân viên sau khi được đào tạo thì họ phải thực hiện những chức năng, nhiệm vụ gì, tránh tình trạng dư thừa lao động, không sử dụng tối đa sức lao động được đào tạo Ngoài ra, Tổng công ty cũng nên có những chính sách khuyến khích, động viên cán bộ sau đào tạo để họ có thêm được những sáng tạo, cải tiến phương pháp làm việc, chủ động hơn trong việc ra quyết định và áp dụng những kiến thức, kỹ năng đã học được vào công việc thực tế Điều này cũng tác động đến những người chưa được đào tạo và đang đào tạo tin tưởng hơn vào Tổng công ty, từ đó tạo động lực tiếp tục phấn đấu, tham gia đào tạo.
Ngoài ra, những người được cử đi đào tạo hoặc được cơ quan tạo điều kiện cho tự đi đào tạo phải chấp hành đầy đủ quy định, nội quy của sơ sở đào tạo; các quy định liên quan của cơ quan thẩm quyền và của Tổng công ty.
3.2.9 Một số biện pháp khác
Thay đổi cách xác định nhu cầu đào tạo:
