CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
Khái niệm về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
-Khái niệm nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
“Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực.
Thể lực chỉ là sức khỏe của thân thể,nó phụ thuộc vào sức vóc,tình trạng sức khỏe của từng con người,mức sống,thu nhập,chế độ ăn uống,chế độ làm việc và nghỉ ngơi,chế độ y tế.Thể lực của con người còn tùy thuộc vào tuổi tác,thời gian công tác và giới tính
Trí lực chỉ sức suy nghĩ,sự hiểu biết,sự tiếp thu kiến thức,tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm,lòng tin,nhân cách của từng con người.Trong sản xuất kinh doanh truyền thống,việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người là k hông bao giờ thiếu hoặc lãng quên và có thể nói như đã khai thác gần đến mức cạn kiệt.Sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con người còn ở mức mới mẻ,chưa bao giờ cạn kiệt,vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn của mỗi con người.” (4,trang 7,8)
Thêm nữa về khái niệm nguồn nhân lực: “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người.Nguồn lực đó được xem xét ở hai khía cạnh.Trước hết,với ý nghĩa là nguồn gốc,là nơi phát sinh ra nguồn lực.Nguồn nhân lực nằm ngay trong bản thân con người,đó cũng là sự khác nhau cơ bản giữa nguồn lực con người với các nguồn lực khác.Thứ hai,nguồn nhân lực được hiểu là tổng thể nguồn lực của từng cá nhân con người.Với tư cách là một nguồn lực của quá trình phát triển,nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định.” (2,trang 12).Do đó có thể thấy nguồn nhân lực phụ thuộc nhiều vào cá nhân mỗi con người cũng như điều kiệu môi trường sống
“Nguồn nhân lực trong tổ chức,doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao
-Khái niệm về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
“Đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động của mình có hiệu quả hơn.” (4,trang 151)
Có thể hiểu đào tạo là hoạt động phát triển nguồn nhân lực, là tổng thể các hoạt động có tổ chức diễn ra trong khoảng thời gian xác định nhằm làm thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động.
Do đó trong các tổ chức,công tác đào tạo cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch,đó là sẽ điều kiện quyết định tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh.
Nội dung công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1.Lập kế hoạch đào tạo
1.2.1.1.Xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực
Nhu cầu đào tạo là những thông tin, kiến thức, kỹ năng cần phải cung cấp, nâng cao cho một số cá nhân hoặc một nhóm người lao động nhằm tăng năng suất lao động của cá nhân, nhóm đó.
Xác định nhu cầu đào tạo tức là xác định khi nào, ở bộ phận nào và bao nhiêu người được đào tạo, đào tạo những kĩ năng gì, cho loại lao động nào, mức độ đạt được là bao nhiêu để phục vụ chiến lược sản xuất, kinh doanh của tổ chức. Để xác định nhu cầu đào tạo thì cần phải dựa vào các căn cứ sau:
-Phân tích tổ chức:căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh,nguồn lực của tổ chức dành cho đào tạo,quan điểm của người lãnh đạo từ đó xác định số lượng lao động cần đào tạo, loại lao động và loại kiến thức kỹ năng cần đào tạo.
-Phân tích nhiệm vụ công việc: Tức là xác định các yêu cầu của công việc đối với người thực hiện.Từ đó xác định loại kiến thức kỹ năng người lao động cần có để hoàn thành tốt công công việc của mình Đây thực chất là phân tích công việc, hình thành bản mô tả công việc và bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện công việc.Nói cách khác phân tích này sẽ chú trọng xem người lao động cần làm gì để thực hiện tốt công việc.Loại phân tích này thường được sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo người lao động mới hoặc các công việc mới lần đầu được thực hiện lần đầu đối với người lao động.
-Phân tích người lao động: từ đặc điểm của người lao động như khả năng nhận thức, động lực làm việc, tâm lý sẵn sàng đi đào tạo…qua đó chỉ ra năng lực trình độ của người lao động,đem so sánh với yêu cầu của công việc,nếu thấy sự chênh lệch thì sẽ thực hiện công tác đào tạo.Việc xác định ai là người cần được đào tạo phát triển như thế sẽ giảm nhiều sai sót, mang lại hiệu quả tối đa cho doanh nghiệp
Việc làm này tìm ra các mặt còn hạn chế thiếu hụt mà người lao động chưa đáp ứng với yêu cầu của công việc đang đảm nhận, với mục tiêu dự kiến đã định trước từ đó còn giúp tìm ra nguyên nhân dẫn đến thiếu hụt hạn chế đó. Đào tạo, bồi dưỡng và phát triển là nhu cầu tất yếu và thường xuyên trong nhu cầu của người lao động Người lao động luôn có nhu cầu nâng cao trình độ năng lực của bản thân nhằm hoàn thành tốt công việc được giao, đồng thời giúp họ tự tin và có khả năng điều chỉnh hành vi trong công việc hiện tại và chuẩn bị các điều kiện thích ứng với công việc trong tương lai Do đó khi phân tích để xác định nhu cầu đào tạo bồi dưỡng, phát triển chúng ta cần phân tích cả nhu cầu cá nhân, khả năng nhận thức người lao động để sử dụng hiệu quả vốn đầu tư cho đào tạo.Đặc biệt chú ý là các chương trình đào tạo chỉ nên chú trọng vào đối tượng thực sự cần thiết đào tạo Đào tạo kiểu phong trào, lôi kéo cả những người không có nhu cầu đào tạo sẽ vừa làm lãng phí tài chính, thời gian của tổ chức, doanh nghiệp, vừa gây khó chịu cho người lao động Vì thế phân tích người lao động đòi hỏi phải đánh giá thật đúng khả năng cá nhân và kỹ năng nghề nghiệp của họ.
Phương pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo gồm một số phương pháp sau:
-Phỏng vấn cá nhân: người phỏng vấn trao đổi với nhân vien về những kho khăn trong thực hiện công việc, về nguyện vọng đào tạo của họ để lựa chọn và xây dựng chương trình cho hiệu quả. năng thực hiện công việc, nguyện vọng đào tạo được chuẩn bị sẵn trong bảng hỏi. Bảng hỏi có thể được chia thành nhiều phần, ngoài những thông tin chung về cá nhân bảng hỏi cũng cho phép nhân viên tự đánh giá năng lực thực hiện công việc của bản thân qua nhiều tiêu chí khác nhau Sự khác nhau giữa yêu cầu công việc và năng lực hiện tại của nhân viên chính là cơ sở để doanh nghiệp xác định nhu cầu đào tạo.
Ngoài ra, thông tin về nhu cầu đào tạo có thể thu thập qua việc quan sát thực hiện công việc của nhân viên hoặc nghiên cứu tài liệu sẵn có.
Một phương pháp khác là căn cứ vào các văn bản cho công việc và việc đánh giá tình hình thực hiện công việc, căn cứ vào cơ cấu tổ chức và kế hoạch về nhân lực công ty sẽ xác định số lượng, loại lao động và loại kiến thức kỹ năng cần đào tạo
*Việc xác định nhu cầu đào tạo được tính theo các cách sau:
-Phương pháp trực tiếp: Căn cứ vào bản phân tích công việc, căn cứ vào tình hình thực hiện công việc, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp để trực tiếp xác định số lượng công nhân kỹ thuật của từng nghề cần thiết trong từng bộ phận, phân xưởng, sau đó tổng hợp lại thành nhu cầu của toàn doanh nghiệp Phương pháp này tương đối phức tạp, lâu nhưng chính xác.
-Phương pháp tính toán hao phí lao động kỹ thuật:
Phương pháp tính toán này căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của từng loại công nhân kỹ thuật tương ứng, theo công thức:
Kti: Nhu cầu công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i.
Ti: Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i cần thiết trong tương lai.( bằng lượng lao động hao phí để sản xuất ra 1 sản phẩm loại i nhân với số lượng sản phẩm loại i kì kế hoạch)
Qi: Quỹ thời gian lao động bình quân của công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i.
Hi: Hệ số hoàn thành mức lao động dự tính kì kế hoạch.
-Phương pháp tính nhu cầu công nhân kỹ thuật theo mức phục vụ:
Phương pháp này căn cứ vào số lượng máy móc trang bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhận của một công nhân kỹ thuật và hệ số ca làm việc của máy móc, thiết bị.
Kti: Nhu cầu công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i.
SM: Số lượng máy móc trang bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất ở kỳ kế hoạch
Hca: Hệ số ca làm việc của máy móc, thiết bị chính.
N: Số lượng máy móc, thiết bị do một công nhân kỹ thuật phụ trách.
-Phương pháp năng suất lao động
Kti: Nhu cầu lao động nghề i hoặc chuyên môn i.
Qi: Sản lượng (hoặc giá trị sản lượng) do công nhân nghề i làm ra ở kỳ kế hoạch.
Wi: Năng suất lao động của công nhân nghề i trong kỳ kế hoạch.
- Phương pháp tính toán theo chỉ số:
Dự đoán nhu cầu công nhân kỹ thuật căn cứ vào chỉ số tăng của khối lượng sản phẩm, dịch vụ, chỉ số tăng của nhân viên kỹ thuật trên tổng số nhân viên và chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch, theo công thức sau:
Ikt : Chỉ số tăng công nhân kỹ thuật ở kỳ kế hoạch.
Isp: Chỉsố tăng khối lượng sản phẩm, dịch vụ ở kỳ kế hoạch.
Ikt/cn: Chỉ số tăng tỷ trọng công nhân kỹ thuật trên tổng số công nhân ở kỳ kế hoạch
Iw: Chỉ số năng suất lao động ở kỳ kế hoạch.
Các phương pháp trên áp dụng cho công nhân sản xuất còn với cán bộ quản lí thì cách xác định chủ yếu là dựa vào công tác phân tích công việc.Thông thường các doanh nghiệp căn cứ vào danh mục các chức năng công việc và danh mục chức vụ,so sánh yêu cầu công việc với cán bộ chuyên môn và trình độ hiện có của cán bộ chuyên môn để xác định nhu cầu đào tạo.
1.2.1.2.Xác định mục tiêu đào tạo
Các phương pháp đào tạo
1.3.1 Các phương pháp đào tạo trong công việc
1.3.1.1.Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý Qúa trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy Ưu điểm là giúp quá trình lĩnh hội được dễ dàng hơn,không cần phương tiện và trang thiết bị riêng cho học tập ( giảm được chi phí ) tuy nhiên là can thiệp vào sự tiến hành công việc và một nhược điểm nữa là làm hư hỏng các trang thiết bi.
1.3.1.2.Đào tạo theo kiểu học nghề
Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân Bắt đầu bằng việc học lý thuyết trên lớp, sau đó học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Ưu điểm của phương pháp này là không ảnh hưởng tới việc thực hiện công việc thực tế,việc học tập cũng dễ dàng hơn,học viên được trang bị mộy lượng lớn kiến thức và kĩ năng nhưng nhược điểm lớn nhất là mất khá nhiều thời gian cũng như tốn kém,thêm vào đó có thể còn không liên quan trực tiếp đến công việc của
Phương pháp thường dùng để áp dụng cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi.
Quy trình: chỉ dẫn lý thuyết cho người học tham khảo và áp dụng vào làm việc Đối tượng chọn kèm cặp: người trực tiếp quản lý bộ phận(lãnh đạo trực tiếp); đồng nghiệp trong bộ phận(người có kĩ năng và kinh nghiệm hơn); cố vấn (1 người đã về hưu nhưng có nhiều kinh nghiệm) Ưu điểm của phương pháp này là học viên dễ dàng lĩnh hội các kiến thức, kỹ năng cần thiết cũng như có điều kiện làm thử các công việc thật.Điều này rất hữu ích cho quá trình làm việc về sau của người lao động.Bên cạnh đó thi nhược điểm cũng chính là tuy đựơc làm thử công việc nhưng việc thực hiện lại có thể không được đầy đủ do yêu cầu về đảm bảo không làm ảnh hưởng hiệu quả công việc.Ngòai ra học viên có thể bị ảnh hưởng, bắt chước những thói quen xấu, một số phương pháp, cách thức làm việc không tiên tiến của chính người kèm cặp.
1.3.1.4.Đào tạo theo kiểu luân chuyển, thuyên chuyển.
- Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức Những kiến thức và kinh nghiệm thu được trong quá trình thực hiện những công việc khác nhau sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai.
Luân chuyển và thuyên chuyển trong công việc có thể được thực hiện theo ba cách sau:
+ Chuyển đối tượng được đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn cũ
+ Người quản lí được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ
+ Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một nghề chuyên môn. Ưu điểm: người học được làm nhiều công việc, tích lũy được các kiến thức, kỹ năng đa dạng, phong phú, được học thực sự, do làm nhiều công việc khác nhau nên học viên mở rộng kỹ năng làm việc của mình.
Nhược điểm: Thời gian ở lại một công việc hay một vị trí làm việc quá ngắn, do đó học viên không hiểu biết đầy đủ và sâu sắc về một công việc
1.3.2 Các phương pháp đào tạo ngoài công việc
1.3.2.1.Đào tạo thông qua mở các lớp cạnh doanh nghiệp
Cách thức: doanh nghiệp tổ chức các lớp học với các trang thiết bị cần thiết, chương trình học gồm lý thuyết và thực hành Lý thuyết được giảng dạy tập trung tại các lớp, do quản lý hay cán bộ kĩ thuật giảng thực hành tại các phân xưởng thực tập do cán bộ kĩ thuật hay công nhân lành nghề hướng dẫn. Áp dụng: đối với công nhân sản xuất với những nghề tương đối phức tạp, đào tạo những người đã biết nghề (tuyển công nhân bậc thấp để đào tạo nâng cao tay nghề) vì người học sẽ học được những kiến thức đáp ứng nhu cầu công việc, an toàn cho cả doanh nghiệp và người học ví dụ như đào tạo công nhân may (may 10) hoặc đào tạo phi công (người đào tạo là người của doanh nghiệp.)… Ưu điểm của phương pháp này là học viên được trang bị hóa đầy đủ và có hệ thống các kiến thức lý thuyết và thực hành tuy nhiên nhược điểm là khá tốn kém và cần có các phương tiện cũng như trang thiết bị riêng cho học tập.
1.3.2.2.Đào tạo bằng gửi đi học ở các trường chính quy
Phương pháp này áp dụng được cho mọi lao động từ công nhân sản xuất đến cán bộ quản lý.Hơn nữa thời gian học tách rời thời gian làm việc cũng như không can thiệp hay ảnh hưởng đến việc thực hiện công việc của người và bộ phận khác.Học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống cải cách kiến thức lý thuyết thực hành do chương trình cập nhật liên tục.Phương pháp này được áp dụng rộng rãi vì tuy tốn kém chi phí,thời gian lại dài nhưng số lượng tham gia được nhiều và khi cử nhiều thì chi phí giảm đáng kể.
1.3.2.3.Tổ chức các hội thảo chuyên đề:
Hội thảo có thể tổ chức ở trong doanh nghiệip hoặc ở ngoài, tổ chức độc lập năng,kiến thức và kinh nghiệm cần thiết.Phương pháp này tuy đơn giản dễ tổ chức cũng như không đòi hỏi phương tiện thiết bị riêng nhưng lại tốn khá nhiều thời gian,phạm vi hạn hẹp.Ap dụng cho tất cả các loại lao động nhưng phải là những người lao động có năng lực, có đầu óc
1.3.2.4.Đào tạo sử dụng các chương trình hóa Đây là phương pháp đang được nhiều nước sử dụng.Các chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm máy tính,học viên chỉ việc thực hiện các kĩ năng hướng dẫn của máy tính.Vì thế phương pháp này để đào tạo nhiều kĩ năng mà không cần người dạy,học viên có điều kiện học hỏi cách giải quyết các tình huống giống thực tế mà chi phí thấp hơn nhiều.Phương pháp này cũng cung cấp cho học viên cơ hội học tập trong thời gian linh họat,nội dung học tập đa dạng và tùy thuộc vào sự lựa chọn của từng cá nhân,đặc biệt cung cấp tức thời những phản hồi đối với câu trả lời của người học là đúng hay sai và sai ở đâu qua việc cung cấp lời giải ngay sau câu trả lời.Vì thế việc học tập diễn ra nhanh hơn,phản ánh nhanh nhạy hơn và tiến độ học,trả bài là do học viên quyết định.Tuy nhiên nhược điểm là nó quá tốn kém và chỉ áp dụng tốt nếu số lượng học viên lớn,học viên cũng phải đa năng để vận hành.
Người học và người dạy không trực tiếp gặp gỡ nhau tại một địa điểm và thời gian mà thông qua sự hỗ trợ của các phương tiên nghe nhìn trung gian (có thể là sách,băng hình,đĩa VCD,internet ) Ưu điểm nổi bật là người học có thể chủ động lên kế hoạch,bố trí thời gian cho phù hợp.Người học dù ở xa trung tâm vẫn có thể tham gia khóa học với chất lượng cao do thông tin cung cấp cập nhật và lớn về số lượng nhưng nhược điểm lớn là đòi hỏi cơ sở đào tạo phải có tính chuyên môn hóa cao,việc chuẩn bị bài giảng phải có sự đầu tư lớn,hơn nữa lại thiếu sự trao đổi trực tiếp giữa học viên và giáo viên.
1.3.2.6.Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm:
Tổ chức các hội thảo học tập trong đó sử dụng các kĩ thuật như bài tập tình huống,diễn kịch,mô phỏng trên máy tính,trò chơi quả lí hoặc bài tập giải quyết vấn đề.Đây là một cách đào tạo hiện đại,phù hợp với đào tạo lao động quản lý vì nó nâng cao khả năng làm việc với con người cũng như kĩ năng ra quyết định tuy nhiên lại tốn nhiều tiền của,thời gian và công sức để xây dựng các chương trình mẫu cũng như đòi hỏi người xây dựng chương trình phải rất toàn diện về lí thuyết và thực hành.
1.3.2.7.Phương pháp mô hình hóa hành vi:
Cũng như phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để mô hình hóa các hành vi hợp lí trong các tình huống đặc biệt.
1.3.2.8.Phương pháp đào tạo kĩ năng xử lý công văn giấy tờ: Áp dụng cho những người làm bộ phận hành chính, văn thư, giấy tờ như trợ lý, thư kí, văn thư phương pháp này để người làm việc thành thạo kĩ năng, giúp người quản lý xử lý tình huống nhanh nhất khi họ được nhận một loạt các tài liệu,bản ghi nhớ,các tường trình,báo cáo dặn dò của cấp trên và họ có trách nhiệm xử lý nhanh gọn đúng đắn.Phương pháp này giúp học viên được làm việc thật sự để học hỏi,có cơ hội rèn luyện kĩ năng làm việc,ra quyết định nhưng có thể gây ảnh hưởng đến thực hiện công việc của bộ phận và dẫn đến thiệt hại nhất định.
Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực trong
1.4.1.1.Những chiến lược nguồn nhân lực của công ty
Những chiến lược nguồn nhân lực của công ty: bao gồm các chỉ tiêu như Nhu cầu nguồn nhân lực trong tương lai, những yêu cầu đặt ra khi tuyển mới nhân viên…Nó đòi hỏi công tác đào tạo phải như thế nào nhằm đáp ứng được yêu cầu công việc, yêu cầu về khả năng thích hợp với công việc của nhân viên Mặt khác nó hướng cho nhà quản trị tới một cái đích nào đó cần phải đạt được.
1.4.1.2.Kế hoạch phát triển kinh doanh của công ty
Mỗi một doanh nghiệp,công ty đều có những mục tiêu, chiến lược riêng cho từng giai đoạn phát triển Những mục tiêu chiến lược này chi phối tất cả mọi hoạt động của doanh nghiệp trong đó có hoạt động đào tạo nguồn nhân lực Khi doanh nghiệp mở rộng quy mô sản xuất, thay đổi cơ cấu tổ chức, công nghệ,…thì người lao động cần phải được đào tạo lại để có những kiến thức, kỹ năng phù hợp với những thay đổi đó.
1.4.1.3.Yêu cầu, đòi hỏi của nhân viên trong doanh nghiệp Điều này phụ thuộc vào trình độ của người lao động ( Nghiên cứu chất lượng lao động của lực lượng lao động hiện tại sẽ cho thấy những ai cần phải đào tạo? Đào tạo những gì?),cơ cấu lao động theo độ tuổi,giới tính (Về độ tuổi, nếu một doanh nghiệp có cơ cấu lao động trẻ hơn doanh nghiệp kia thì nhu cầu đào tạo sẽ có khả năng cao hơn doanh nghiệp kia Điều này xuất phát từ đặc điểm tâm lý của người lao động là càng lớn tuổi thì nhu cầu học tập càng giảm đi
Giới tính cũng ảnh hưởng đến nhu cầu đào tạo của một doanh nghiệp Thông thường trong một doanh nghiệp nếu tỷ lệ nữ cao hơn nam giới thì nhu cầu đào tạo sẽ thấp và ngược lại.)
Hiểu được nguyện vọng, yêu cầu, tâm tư của công nhân viên trong công ty sẽ giúp nhà quản trị ra các quyết định đúng Đào tạo phải có phương hướng cụ thể phù hợp với yêu cầu của học viên nhân viên thì mới phát huy tối đa khả năng tiếp thu và ứng dụng thực tiễn công việc của người học.
1.4.1.4.Các quyết định của nhà quản trị
Chính sách, triết lý quản lý, những tư tưởng, quan điểm của người quản lý cấp cao của tổ chức về cách quản lý con người trong tổ chức cũng ảnh hưởng rất lớn đến công tác đào tạo nguồn nhân lực Nhà quản trị cần phải biết nhận xét, đánh giá và nhận định được tình hình thực tế trong doanh nghiệp hiện tại và trong tương lai.
Từ đó có những quyết định, kế hoạch đào tạo và phát triển làm sao cho phù hợp với yêu cầu của công việc với mục đích cuối cùng là giành được kết quả cao trong kinh doanh.
1.4.1.5.Nguồn chi phí dành cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Phụ thuộc vào quy mô cơ cấu của doanh nghiệp ( thông thường quy mô của doanh nghiệp càng lớn thì công tác đào tạo của doanh nghiệp càng phức tạp và ngược lại.Cơ cấu tổ chức càng đơn giản thì việc ra quyết định càng nhanh chóng, sự trao đổi thông tin thuận lợi và mức độ gắn kết các bộ phận càng cao Ngược lại, tổ chức bộ máy càng cồng kềnh, phức tạp thì quản lý càng khó, dẫn đến trong công tác đào tạo tiến trình đào tạo sẽ khó thực hiện một cách đồng bộ và linh hoạt Ngoài ra sự thay đổi cơ cấu tổ chức cũng ảnh hưởng đến nhu cầu đào tạo trong doanh nghiệp.) ,tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp (Nếu doanh nghiệp làm ăn phát đạt thì doanh nghiệp đó sẽ có điều kiện thuận lợi để đầu tư cho hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Ngược lại nếu doanh nghiệp đó làm ăn thua lỗ thì kinh phí cho đào tạo có thể phải cắt giảm phần nào)…Nguồn kinh phí dồi dào sẽ giúp công tác đào tạo được suôn sẻ và thuận lợi,nhanh chóng hơn.
Sự thay đổi của môi trường bên ngoài doanh nghiệp.Đây là yếu tố có ảnh hưởng gián tiếp đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp Những thay đổi về cơ cấu trình độ xã hội,chính sách và sự quan tâm của Nhà nước,sự phát triển của khoa học công nghệ, sự phát triển mạnh mẽ của các doanh nghiệp khác, nhất là của các đối thủ cạnh tranh,hay sự đòi hỏi ngày càng cao của người lao động luôn là nhân tố thúc đẩy doanh nghiệp phải có công tác đào tạo nguồn nhân lực có hiệu quả
-Môi trường pháp lý của doanh nghiệp: Không chỉ riêng hoạt động đào tạo nguồn nhân lực mà tất cả các hoạt động khác của doanh nghiệp đều bị giới hạn bởi những khuôn khổ pháp lý do Nhà nước quy định, phải đảm bảo không bị trái pháp luật.
- Môi trường kinh tế, môi trường chính trị cũng ảnh hưởng tới công tác đào tạo nguồn nhân lực Khi nền kinh tế phát triển, môi trường chính trị ổn định thì người lao động thường có nhu cầu đào tạo lớn và công tác đào tạo cũng không bị ảnh hưởng lớn.
- Sự tiến bộ của khoa học công nghệ: Khoa học công nghệ càng hiện đại tiên tiến kéo theo trình độ của người lao động phải được nâng lên để có thể nắm vững các thao tác, quy trình của công nghệ khi thực hiện công việc,tránh sự lạc hậu hay những sai sót về kĩ thuật.
- Thị trường của doanh nghiệp,đối thủ cạnh tranh: Thị trường rộng, hàng hoá bán nhiều, doanh thu tăng, lợi nhuận tăng dần từ đó nó sẽ quyết định đến nguồn kinh phí trích vào quỹ đào tạo.Các quyết định,chiến lược của đối thủ cạnh tranh trực tiếp cũng góp phần quyết định đến công tác đào tạo của doanh nghiệp,phải thay đổi và phát triển theo xu thế và hướng đi phù hợp đúng đắn hơn.
Cả nhân tố chủ quan và khách quan đều đan xen tác động đến công tác đào tạo,vì vậy cần có cái nhìn tòan diện tổng quan cũng như từ nhiều góc độ để hạn chế tối đa sai sót khi thực hiện công tác đào tạo.
Sự cần thiết của công tác đào tạo nguồn nhân lực
Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là đáp ứng nhu cầu công việc của tổ chức, giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển đây là lý do từ phía doanh nghiệp Hơn nữa đào tạo và phát triển đáp ứng nhu cầu học tập phát triển tự hoàn thiện và khẳng định bản thân của người lao động hoạt động này là hoạt động sinh lời đáng kể.
Cụ thể: khi trình độ được nâng lên thì thúc đẩy tăng năng suất lao động.
Với người sử dụng lao động: Đào tạo giúp nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc và chất lượng của thực hiện công việc,giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát.Đồng thời làm tốt công tác này còn giảm chi phí không đáng có như chi phí tuyển dụng, luân chuyển.Đào tạo cũng giúp tăng sự thích ứng của người với công việc tại doanh nghiệp,qua đó nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức,duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực;tạo điều kiện áp dụng khoa học kĩ thuật và quản lý vào doanh nghiệp cũng như gây dựng được lợi thế cạnh tranh không nhỏ của doanh nghiệp.
Công tác đào tạo sẽ tạo sự gắn bó giữa người lao động với doanh nghiệp cũng như tạo ra và xây dựng tính chuyên nghiệp cho người lao động; đáp ứng nhu cầu nguyện vọng phát triển của người lao động,tạo sự thích ứng giữa người lao động với công việc hiện tại cũng như trong tương lai.Mặt khác công tác đào tạo cũng giúp hình thành cho người lao động cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ ,là cơ sở để phát huy tính sáng tạo trong công việc.
Chính vì các lí do trên có thể nói công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp đóng vai trò cực kì quan trọng và gần như không thể thiếu nếu tổ chức muốn phát triển toàn diện và mạnh mẽ cũng như kịp với yêu cầu xu thế thời đại trong điều kiện kinh tế thị trường ngày nay.Mặt khác công tác đạo tạo cũng vừa có tác động qua lại với các công tác khác như kế hoạch hóa hay tuyển dụng nguồn nhân lực,lại cũng vừa là cầu nối hoặc cơ sở cho công tác phát triển nguồn nhân lực trong tương lai hay tạo động lực cho người lao động tại mỗi tổ chức,vì thế quan tâm và đầu tư cho đào tạo sẽ giúp doanh nghiệp thực hiện tốt hơn các công tác khác cũng như xây dựng được một nền tảng nhân lực vững chắc,lớn mạnh và lâu bền. *Sự cần thiết của công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu:
Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu từ khi đi vào họat động sản xuất kinh doanh hàng năm luôn đóng góp một số lượng tương đối lớn và ổn định cho thị trường trong nước với các mặt hàng bánh kẹo và đặc biệt là bột canh.Từ vai trò của công tác đào tạo nêu trên có thể thấy tại Công ty bánh kẹo Hải Châu thì đây là họat động công tác cực kì quan trọng và không thể thiếu,có thể thấy rõ điều này bởi đội ngũ lao động công nhân sản xuất trong công ty tuyển dụng hàng năm đa phần là lao động phổ thông,trình độ kiến thức còn hạn hẹp nên khi mới vào công ty,công tác đào tạo đối với họ sẽ giúp họ có cái nhìn và tiếp cận tốt hơn với công việc,giúp họ hiểu công việc và quan trọng hơn là làm quen với các thao tác kĩ thuật cũng như tìm hiểu về quy trình sản xuất,máy móc công nghệ.Điều này cũng giúp hạn chế tối đa rủi ro và tai nạn lao động,tạo sự an toàn cho lực lượng công nhân sản xuất.Thứ hai là máy móc công nghệ thường được đổi mới,sửa chữa và bảo dưỡng nên việc đào tạo giúp người lao động có thể nắm bắt nhanh hơn những thay đổi của dây chuyền thiết bị hay đến gần hơn với những cải tiến công nghệ,tiến bộ khoa học kĩ thuật.Công tác đào tạo còn đóng vai trò thúc đẩy tinh thần học hỏi và đưa ra những sáng kiến cho đội ngũ lao động trong sản xuất,điều này đặc biệt tốt bởi dù sao Công ty bánh kẹo Hải Châu cũng là một công ty sản xuất sản phẩm.Thêm nữa giai đoạn đổi mới khiến bộ máy quản lí gặp nhiều khó khăn nên thực hiện tốt công tác đào tạo sẽ là tiền đề phát triển bộ máy quản lí vững chắc hơn,đưa ra được nhiều chiến lược cũng như bước đi,kế hoạch sản xuất lớn cho công ty,tạo đà cho sự cạnh tranh và hội nhập trên thị trường.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÁNH KẸO HẢI CHÂU TRONG GIAI ĐOẠN 2008- 2010.22 2.1.Tổng quan về công ty
Giới thiệu chung về công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu
-Tên công ty: Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu
-Tên quốc tế: Hai Chau confectionery joint stock company
-Tên viết tắc: hachaco.jsc
-Địa chỉ: 15 Mạc Thị Bưởi-Quận Hai Bà Trưng-Hà Nội
(chi nhánh tại Hà Nội,trụ sở chính,1 trong 7 chi nhánh của công ty)
-Email: pkhpt@fpt.vn hay sale@haichau.com
-Website: http://www.haichau.com vn
-Tài khoản: 7301.0660F Ngân hàng đầu tư và phát triển Hà Nội
-Thị trường chính: Việt Nam
-Sản phẩm: Bánh,kẹo và gia vị
-Hiện nay công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu bao gồm cổ đông với số vốn đóng góp khoảng 40.100.982.000 đồng
+Khu A: 18000m2 (các văn phòng như phòng hội đồng quản trị,phòng tổ chức hành chính,phòng tài chính kính doanh,phòng giám đốc ,các xí nghiệp hàng bình thường là kẹo,bánh,gia vị và hệ thống kho)
+Khu B: 15000m2 (Xí nghiệp bánh cao cấp,hệ thống kho)
Bề dày thành tích: 1 Huân chương kháng chiến,5 huân chương Lao động,3Huân chương chiến công và nhiều hình thức khen thưởng khác: cờ thi đua xuất sắc của chính phủ,Bộ Ngành- Thời kì đổi mới
Quá trình hình thành và phát triển
Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu là một công ty cổ phần ( trước là doanh nghiệp Nhà nước) trực thuộc Tổng công ty Mía Đường I –Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn,tiền thân là Nhà máy Hải Châu thành lập 2/9/1945
-2/9/1965:Nhà máy Hải Châu tách ra từ Tổng công ty Mía Đường I
-29/9/1994: Nhà máy Hải Châu đổi tên thành Công ty Bánh kẹo Hải Châu và được bổ sung thêm ngành nghề kinh doanh.
-22/10/2004: Chuyển từ doanh nghiệp Nhà nước thành công ty cổ phần
-30/12/2004: Công ty bánh kẹo Hải Châu tổ chức Đại hội đồng cổ đông,sáng lập và thống nhất đổi tên Công ty bánh kẹo Hải Châu thành Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu.
Suốt mấy chục năm họat động kể từ khi thành lập và đi vào sản xuất thì công ty đã trải qua nhiều thay đổi.Quá trình hình thành phát triển có thể chia làm 5 giai đoạn
Chính thức khánh thành Nhà máy Hải Châu.16/11/1964,Bộ Nông nghiệp và phát triển Nông thôn đã thành lập ban kiến thiết và chuẩn bị sản xuất gia công bột mì nhằm xây dựng Nhà máy theo quyết định số 305/QĐBT
-Sản phẩm chính: mỳ (mỳ sợi,mỳ thanh,mỳ hoa),bánh quy các loại và kẹo (vị hương thảo,bơ,dứa )
-Có 3 phân xưởng là phân xưởng sản xuất mỳ sợi (một dây chuyền sản xuất mỳ thanh năng suất 1,2 tấn/ca; thiết bị sản xuất mì ống 700-800kg/ca và hai dây chuyền sản xuất mì vàng năng suất 1,5 tấn/ca) ,phân xưởng bánh 1 (gồm dây chuyền máy cơ giới công suất 3 tấn/ca; hai máy ép lương khô công suất 1,2 tấn/ca mỗi máy) và phân xưởng kẹo ( hai dây chuyền bán cơ giới công suất 1,8 tấn/ca mỗi dây chuyền)
-Giai đoạn này là giai đoạn đầu mới thành lập nên công suất hạn chế,năng suất chưa cao và số cán bộ công nhân viên bình quân là 850 người/năm.
Nhà máy đi vào họat động ổn định và có những mốc quan trọng
-1976: Bộ Công nghiệp thực phẩm cho sáp nhập Nhà máy sữa Mẫu Sơn( Lạng Sơn) thành lập phân xưởng Sấy phun để sản xuất 2 sản phẩm chính là sữa đậu nành và bột canh
-1978:Thành lập phân xưởng mỳ ăn liền
-1982: Đầu tư 12 dây chuyền bánh kem xốp thay thế cho mỳ ăn liền( thế mạnh về sau của công ty)
-Số cán bộ công nhân viên bình quân 1250 người /năm.Công suất ước tính các ca sản xuất là 2,6 tấn/ca với sữa đậu nành,5-7,5 tấn/ca với bột canh và 2,8 tấn/ca với mí ăn liền)
3.Giai đoạn 1986-1993 Đất nước bước vào thời kì cải cách,kinh tế thị trường ngày càng rõ nét nên công ty đã mở rộng sản xuất
-1989-1990: Công ty lắp đặt dây chuyền sản xuất bia công suất 2000 lít/ngày -1990-1991: Lắp dây chuyền sản xuất bánh quy Đài Loan với công suất 3 tấn/ ca.Sản phẩm đạt chất lượng tốt,phù hợp thị hiếu và đên giờ vẫn là sản phẩm đóng góp nhiều doanh số của công ty.
Tuy nhiên sản phẩm chính vẫn là các mặt hàng truyền thống được công ty đẩy mạnh phát triển theo chiều sâu
-1993: đầu tư một dây chuyển công nghệ của Cộng hòa Liên bang Đức
Số lao động bình quân 950 người/năm
Tiếp tục đầu tư máy móc thiết bị để tăng lợi thế cạnh tranh
-1994: Đổi tên mới: Công ty bánh kẹo Hải Châu Đầu tư dây chuyền sản xuất kem xốp phủ sôcôla công suất 500kg/ca của Đức -1998: Dừng sản xuất socola với Bỉ,mua thêm hai dây chuyền sản xuất kẹo của Đức (kẹo cứng công suất 2,4 tấn/ca và kẹo mềm công suất 1,2 tấn/ca)
-2001: Mở rộng dây chuyền kem xốp (năng suất 1,6 tấn/ca ) và dây chuyền sản xuất socola với năng suất rót khuôn lên đến 250kg/giờ
-2003: Đầu tư dây chuyền sản xuất bánh mềm của Hà Lan trị giá 80 tỷ Việt Nam đồng với công suất2,5 tấn/ca
Số cán bộ công nhân bình quân 950 người/năm
5.Giai đoạn 2004 đến nay : chứng kiến nhiều thăng trầm mang ý nghĩa lịch sử do chuyển từ doanh nghiệp nhà nước sang công ty cổ phần vào tháng 12/2004.Công ty gặp nhiều khó khăn mà có thể kể đến là năm 2003-2005 thua lỗ 1 dây chuyền đến15,6 tỷ đồng.Ngoài ra là bộ máy tổ chức,nhân sự,tài chính cũng bộc lộ một số yếu kém và chưa thực sự thích nghi.Tuy nhiên công ty cũng luôn cố gắng để đạt được những kết quả khả quan về doanh thu cũng như lợi nhuận qua từng năm,nhờ đó từng bước khẳng định vị thế của mình hơn nữa trên thị trường.
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn
LN sau thuế 1638 1713,6 1726,56 2057,76 3207,6 3793,6 4037,04 NSLĐ bình quân theo
(Nguồn: Phòng tài chính công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu) Đây là bảng báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty bánh kẹo Hải Châu trong giai đoạn 2004-2010.Nhìn chung tuy gặp nhiều khó khăn do đổi định,lợi nhuận đem lại cũng đáp ứng được phần nào mục tiêu và kế hoạch đặt ra tại từng thời điểm.Năm 2004 doanh thu thuần bán hàng đạt 157633 triệu đồng và đến năm 2010 đã tăng lên là 217618 triệu đồng,một con số khá tốt,trong đó phải kể đến khoảng thời gian 2007-2009 đạt doanh số khá tốt (2007 đến 2008 và 2008 đến 2009 đều tăng xấp xỉ 15000 triệu đồng) Lợi nhuận sau thuế năm 2010 là 4037,04 triệu đồng tăng gần 3 lần so với năm 2004 là 1638 triệu đồng.Đặc biệt năng suất lao động bình quân cũng có sự tiến bộ rõ rệt khi năm 2004 chỉ là 1,532 triệu đồng/lao động thì đến năm 2010 đã là 5,382 triệu đồng/lao động.Tuy nhiên dù luôn đảm bảo tăng doanh thu cũng như giá trị sản lượng nhưng có thể thấy hiệu quả sử dụng vốn của công ty chưa thực sự hiệu quả.Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh đều không tốt thông qua việc chi phí các khoản vẫn còn khá lớn.Do đó công ty cần xem xét và đánh giá lại các họat động cũng như công tác của mình.
Đặc điểm của công ty có ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực
Công ty hoạt động theo mô hình công ty cổ phần,có hội đồng quản trị,ban điều hành,ban kiểm soát.Công ty có 7 phòng ban chức năng,cùng với 3 xí nghiệp sản xuất và các chi nhánh ở tỉnh,thành phố khác
Công ty tổ chức quản lí theo kiểu trực tuyến chức năng dựa vào đặc điểm sản xuất kinh doanh của mình.Theo đó cấp dưới và cấp trên sẽ có sự liên hệ theo đường thẳng,các bộ phận chức năng làm nhiệm vụ chuẩn bị và thực hiện theo chỉ dẫn dưới sự kiểm tra giám sát của cán bộ trực tuyến.Điều này giúp cho nhiệm vụ của các bộ phận rõ ràng,mang tính chuyên môn hóa cao,giảm thiểu hiện tượng lẩn tránh trách nhiệm và còn tạo điều kiện để thông tin từ lãnh đạo đến người lao động hay thông tin phản hồi từ cấp dưới lên diễn ra nhanh chóng.
Sơ đồ 2.1 : Mô hình cơ cấu tổ chức Công ty Đại hội đồng cổ đông Ban kiểm soát
Phòng hành chính bảo vệ
Phòng kĩ thuật Phòng tài vụ
Phòng đầu tư xây dựng cơ bản
Phòng kế hoạch vật tư
Phòng kinh doanh thị trường
XN quy XN bánh XN gia
XN kẹo Chi nhánh Chi nhánh Chi nhánh Chi nhánh Chi nhánh
-Hội đồng quản trị: Điều hành mọi họat động công ty,ra quyết định và hoạch định chiến lược
-Ban điều hành: quản lý chung và chịu trách nhiệm trước cấp trên về các họat động công ty
-Ban kiểm soát: kiểm tra sổ sách chứng từ và báo cáo các sự kiện,tình hình bất thường trong hệ thống quản lí
-Phòng tổ chức: phụ trách công tác nhân sự,tiền lương và đưa ra giải pháp về lao động,tiền lương
-Phòng hành chính bảo vệ: quản li công tác hành chính,tham mưu cho cấp trên về lĩnh vực công tác nội bộ,tài sản.Thực hiện công tác bảo vệ,quản lí lưu giữ tài liệu,văn thư,tài liệu
-Phòng kĩ thuật:quản lí quy trình công nghệ,thiết kế nghiên cứu hay cải tiến sản phẩm,trang thiết bị máy móc.Quản lí theo dõi sửa chữa và báo cáo cấp trên.
-Phòng tài chính: phụ trách và tham mưu cho cấp trên về công tác thống kê tài chính,kế toán,tính toán chi phí giá thành.Thực hiện công tác giấy tờ chứng từ,đề xuất các họat động kinh doanh
-Phòng đầu tư xây dựng cơ bản: thiết kế xây dựng cơ sở hạ tầng
-Phòng kế hoạch vật tư: xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản xuất tác nghiệp,kế hoạch giá thành và tiêu thụ,tham gia xây dựng định mức kinh tế kĩ thuật và chịu trách nhiệm cung cấp vật tư
-Phòng kinh doanh thị trường: nghiên cứu tìm hiểu và tìm kiếm thị trường,nhu cầu và sự thay đổi trong nhu cầu để đưa ra sản phẩm phù hợp,có tính cạnh tranh và được người tiêu dùng tin tưởng và lựa chọn.
-Các xí nghiệp: sản xuất,gia công chế biến mặt hàng theo kế hoạch của ban điều hành về số lượng,chất lượng và chủng loại
2.1.4.2.Đặc điểm về sản phẩm và thị trường tiêu thụ
Sản phẩm đa dạng từ chủng loại và mẫu mã do tiềm lực tài chính cũng như kĩ thuật nhân sự ,quy trình công nghệ được tự động hóa a.Các loại bánh kẹo:
-Kẹo các loại như kẹo cứng hoa quả,kẹo mềm,kẹo chew nhiều hương vị…Phân xưởng sản xuất đặt tại trụ sở chính của công ty với dây chuyền công nghệ của Đức.Từ khi thành lập thì kẹo là sản phẩm chủ đạo và được công ty chú trọng mở rộng đầu tư nâng cao năng suất
-Bánh các loại như bánh Hương Thảo(bánh cao cấp),bánh quy bơ,bánh kem xốp,lương khô,bánh mềm…trong đó lương khô và bánh mềm là hai 2 sản phẩm có ưu thế cạnh tranh cao hiện nay.
Bánh kẹo chủ yếu tiêu thụ trong các dịp lễ tết hay mùa cưới hỏi hoặc các chương trình tổ chức sự kiện ( do chu kì sống ngắn và mang tính thời vụ) b.Gía vị thực phẩm: chỉ có một chủng loại duy nhất và khá phổ biến là bột canh: bột canh Iốt,bột canh thường và bột canh cao cấp
Nhận định chung từ thực tế thì các doanh nghiệp trong cùng lĩnh vực sản xuất cũng có nhiều sản phẩm bánh kẹo như Hải Hà hay Kinh Đô.Các sản phẩm này cũng đa dạng phong phú về hình thức mẫu mã và có nhiều sản phẩm trùng nhau như chew Hải Hà và chew Hải Châu,Bánh mềm Kinh Đô và bánh mềm Hải Châu.Vì thế công ty cần đa dạng hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm hơn nữa để tăng năng lực cạnh tranh.
Sản phẩm của Hải Châu chủ yếu nhằm vào nhóm khách hàng “bình dân’’ có thu nhập thấp và trung bình nên thị trường được mở rộng khắp cả nước từ miền Bắc tới miền Trung và miền Nam,từ thành thị đến nông thôn,các tỉnh huyện nhưng chủ yếu là ở miền Bắc
Ngoài khu vực nội địa ( Hà Nội,Thái Bình,Nghệ An,Cần Thơ,Nam Định…) thì công ty cũng có sản phẩm xuất khẩu tuy nhiên giá trị không đáng kể
2.1.4.3.Đặc điểm về công nghệ và quy trình sản xuất
Công ty ngày càng nâng cao chất lượng và quy mô sản xuất trong những năm gần đây.Hiện tại có 6 dây chuyền sản xuất chính gồm 2 dây chuyền sản xuất bánh quy,2 dây chuyền sản xuất bánh kem xốp,1 dây chuyền sản xuất kẹo và 1 dây chuyền sản xuất bột canh.Ngoài ra còn các loại máy móc dây chuyền nhỏ giúp phục vụ quá trình sản xuất hay dùng bảo quản lưu trữ sản phẩm
Bảng 2.2 : Tình hình trang thiết bị của công ty cổ phần Bánh kẹo Hải Châu
Bộ Phận Dây chuyền sản xuất Năm Công nghệ
Bánh Dây chuyền bánh 1 1965 Trung Quốc
Dây chuyển bánh 3 1992 Đài Loan
Dây chuyền phủ socola 1995 Đức
Dây chuyền bánh mềm 2002 Hà Lan
Kẹo Dây chuyền kẹo 1996 Đức
Gia vị thực Dây chuyền bao gói tự động
Lập kế hoạch đào tạo
2.2.1.1.Xác định nhu cầu đào tạo
Vào quý 4 hàng năm, các phòng ban, đơn vị trực thuộc công ty trên cơ sở tổng hợp đề xuất nhu cầu đào tạo của cán bộ và công nhân bộ phận mình và nhu cầu đào tạo phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị mình trong năm sắp tới gửi phòng tổ chức xem xét Các căn cứ để xác định nhu cầu đào tạo là:
Căn cứ vào chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian sắp mình, các đơn vị xác định một cách tương đối cơ cấu, số lượng những kỹ năng trình độ chuyên môn cần có trong tương lai
Căn cứ vào kết quả đánh giá thực hiện công việc, xem xét đánh tình hình thực tế về cơ cấu, số lượng, chất lượng lao động hiện tại của đơn vị mình để xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực cho đơn vị
Căn cứ vào yêu cầu, nhiệm vụ của công ty quy hoạch đội ngũ cán bộ quản lý, điều hành và công tác phát triển nguồn nhân lực của các đơn vị và công ty.Ngòai ra còn căn cứ vào nhu cầu nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, khả năng phát triển và khả năng áp dụng kiến thức được đào tạo trong công việc của mỗi cán bộ, người lao động.
Dựa vào các căn cứ trên,các bộ phận phòng ban sẽ xác định và gửi bản nhu cầu đào tạo tới phòng tổ chức xem xét theo mẫu (phụ lục 1)
Với cán bộ quản lí thì xác định dựa vào phân tích công việc,tuy nhiên phòng tổ chức đã kiểm tra thống kê được đa số các lãnh đạo,trưởng đơn vị bộ phận phòng ban cũng như xí nghiệp chi nhánh còn chưa thực hiện công tác phân tích công việc tốt,dẫn đến trường hợp chủ quan trong đánh giá và lên danh sách nhu cầu đào tạo của cán bộ quản lí hay chuyên viên kĩ thuật.Đa phần là do việc đánh giá hay nhận thấy cán bộ chưa hoàn thành công việc theo mong muốn hoặc cắt cử để mang tính chất đảm bảo chuyên môn hàng năm.
Với công nhân kĩ thuật thì phòng tổ chức yêu cầu các trưởng đơn vị bộ phận xác định theo 3 phương pháp
-Trước tiên là xác định nhu cầu công nhân kĩ thuật cho kì kế hoạch*Phương pháp trực tiếp: Căn cứ vào bản phân tích công việc, căn cứ vào tình hình thực hiện công việc, cơ cấu tổ chức của công ty để trực tiếp xác định số lượng công nhân kỹ thuật của từng nghề cần thiết trong từng bộ phận, phân xưởng, sau đó tổng hợp lại thành nhu cầu của toàn công ty Phương pháp này tương đối phức tạp, lâu nhưng chính xác.
*Phương pháp tính nhu cầu công nhân kỹ thuật theo mức phục vụ:
Phương pháp này căn cứ vào số lượng máy móc trang bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhận của một công nhân kỹ thuật và hệ số ca làm việc của máy móc, thiết bị.
Kti: Nhu cầu công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i.
SM: Số lượng máy móc trang bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất ở kỳ kế hoạch
Hca: Hệ số ca làm việc của máy móc, thiết bị chính.
N: Số lượng máy móc, thiết bị do một công nhân kỹ thuật phụ trách.
*Phương pháp năng suất lao động:
Kti: Nhu cầu lao động nghề i hoặc chuyên môn i.
Qi: Sản lượng (hoặc giá trị sản lượng) do công nhân nghề i làm ra ở kỳ kế hoạch.
Wi: Năng suất lao động của công nhân nghề i trong kỳ kế hoạch.
-Sau khi xác định được nhu cầu công nhân kỹ thuật cần có ở kỳ kế hoạch, nhu cầu đào tạo sẽ xác định theo công thức:
Nbs: Nhu cầu tăng bổ sung.
Nct : Nhu cầu cần thiết cho sản xuất kinh doanh.
Nhc: Nhu cầu hiện có.
Ntt: Nhu cầu thay thế.
Nhu cầu thay thế cho những người sẽ nghỉ hưu, mất sức lao động, nghỉ việc, chuyển công tác, bị kỷ luật lao động…Nhu cầu thay thế thường được xác định theo thống kê hàng năm và được tính bằng tỷ lệ phần trăm trên tổng số công nhân kỹ thuật.
Trong quá trình đào tạo, thường có một tỷ lệ nhất định học viên bị rớt hoặc không
Tùy từng trường hợp hoặc bộ phận mà quản lí hay trưởng bộ phận áp dụng phương pháp tính toán.Việc xác định nhu cầu đào tạo đối với công nhân sản xuất của công ty thực hiện linh họat và tính toán dễ chính xác hơn so với cán bộ quản lí do công ty chủ yếu là thực hiện họat động sản xuất để tiêu thụ sản phẩm.
Bảng 2.6 Nhu cầu đào tạo cán bộ quản lí và kĩ thuật của các phòng ban tại trụ sở chính trong công ty năm 2010 Đơn vị: người
Nhu cầu đào tạo của các phòng ban
Chương trình quản lý nhân sự 2 1 3
(Nguồn: Phòng tổ chức công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu) Đây là bảng tổng hợp lại nhu cầu các phòng ban tại công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu năm 2010 (chỉ tại trụ sở chính).Nhìn vào bảng trên có thể thấy các đơn vị phòng ban rất chú trọng việc đào tạo cán bộ công nhân viên trong đơn vị của mình nhằm đảm bảo hoàn thành công việc ở mức tốt nhất có thể.Các chuyên môn đào tạo gắn liền và sát thực với các nhiệm vụ chức năng mà cán bộ kiêm nhiệm.Việc đào tạo cán bộ quản lí và cán bộ kĩ thuật tại trụ sở chính hết sức quan trọng vì đây là cơ quan đầu não của công ty,chịu trách nhiệm lớn lao về các chiến lược phát triển cũng như ra quyết định,vì vậy các đơn vị cần xem xét kĩ năng lực chuyên môn của các cán bộ nhân viên tại đơn vị một cách thường xuyên,khách quan nhằm tránh đề xuất đào tạo sai lệch và thừa thãi không cần thiết.(tham khảo phụ lục 2)
Các xí nghiệp và chi nhánh tại các tỉnh thành phố cũng xây dựng bản nhu cầu đào tạo và gửi về công ty Phòng tổ chức sẽ xem xét kiểm tra và tổng hợp nhu cầu đào tạo tại các phòng ban, các xí nghiệp, các chi nhánh Nhu cầu đào tạo được chia thành 2 nhóm: nhu cầu đào tạo cán bộ quản lý, cán bộ kĩ thuật và nhu cầu đào tạo công nhân kĩ thuật.(tham khảo phụ lục 3)
Trường hợp cán bộ công nhân viên không nằm trong danh sách được trưởng đơn vị phòng ban hay xí nghiệp,chi nhánh đưa vào để tham gia khóa đào tạo nhưng lại có ý muốn tham gia khóa đào tạo nào đó thì có thể làm đơn để gửi kèm cùng nhu cầu đào tạo mà đơn vị đó gửi lên phòng tổ chức để được xem xét (phụ lục 4)
Bảng 2.7: Tổng hợp nhu cầu đào tạo cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật Đơn vị: người
Chương trình quản lý nhân sự 4 4 3
(Nguồn: Phòng tổ chức công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu)
Bảng trên cho biết nhu cầu đào tạo tổng hợp với cán bộ quản lí và cán bộ kĩ thuật của công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu sau khi phòng tổ chức xem xét đơn từ phòng ban đơn vị trụ sở chính và các xí nghiệp chi nhánh của công ty.Có thể thấy do vận hành máy móc công nghệ và có hỗ trợ hệ thống máy tính trong quá trình sản xuất nên lớp đào tạo kĩ thuật về cơ điện tử hay tin học được cử số lượng học viên phòng tổ chức thực hiện có bài bản và hết sức kĩ lưỡng bởi đây là nhiệm vụ không hề dễ dàng.Các lớp quản lí về chất lượng hay chiến lược cũng được lưu tâm hơn bởi càng ngày công tác quản lí nhân viên tại các công ty hay doanh nghiệp càng quan trọng,các cán bộ cần được trang bị kiến thức và kĩ năng thuần thục để có thể đưa ra những đóng góp sáng kiến chính xác cũng như giải quyết các vấn đề nảy sinh trong quá trình săn xuất về phía nguồn lực con người.Bên cạnh đó lớp ngoại ngữ cũng là một lớp mới được mở thời gian gần đây nhằm giúp cán bộ có khả năng giao tiếp tốt hơn với chuyên viên nước ngoài hay có thể tham khảo tài liệu về công nghệ máy móc nước ngoài nhằm cải tiến kĩ thuật cho sản xuất sản phẩm hay khắc phục những lỗi nhỏ của máy móc.
Bảng 2.8: Tổng hợp nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật Đơn vị: người
STT Ngành nghề đào tạo Số lượng
2 Lắp đặt bảo dưỡng thiết bị máy móc đơn giản 7 7 11
4 Vận hành máy làm nguội 12 17 21
5 Điều khiển quy trình trộn NVL 17 18 24
6 Sửa chữa thiết bị điện 8 12 16
(Nguồn: Phòng tổ chức công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu)
Qua bảng tổng hợp nhu cầu đào tạo công nhân kĩ thuật của công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu có thể thấy các công đoạn khó trong quy trình sản xuất kẹo hay bánh luôn đòi hỏi công nhân phải rất tốt trong tay nghề,vì thế số lượng công nhân được đào tạo cũng luôn nhiều hơn các công đoạn khác nhằm hạn chế tối đa sai sót cũng như đáp ứng đầy đủ nhân viên trong các trường hợp cần thiết.Số lượng công nhân kĩ thuật được đào tạo cũng tăng dần qua các năm do càng ngày càng cải tiến hơn về công nghệ máy móc cũng như yêu cầu mở rộng quy mô và tăng doanh số hơn nữa qua từng năm
Tổ chức thực hiện chương trình đào tạo
Việc lựa chọn đối tượng đào tạo của công ty được xác định dựa trên kế hoạch đào tạo và phù hợp với mục tiêu đào tạo Công ty dựa trên nhiều tiêu chí để lựa chọn đối tượng đào tạo cho phù hợp.
Các khóa quy trình sản xuất (an tòan lao động,vệ sinh lao động) thì đối tượng đào tạo là toàn bộ công nhân kĩ thuật của công ty nhằm đảm bảo an toàn và hiệu quả trong quá trình lao động và sản xuất. Đối với các khóa học mà người lao động được cử đi học ngắn hạn để nâng cao kiến thức (nghiệp vụ quản lí) thì công ty thường ưu tiên lựa chọn những cán bộ nguồn để đào tạo, những người này có thể là những cán bộ tại văn phòng công ty,hay những cán bộ quản lý tại các cơ sở mà công ty đưa vào trong danh sách cán bộ nguồn ưu tiên đào tạo để phục vụ cho công ty (lãnh đạo cấp cao từ trên xuống,người có thâm niên công tác nhiều năm).Những người này phải thỏa mãn những yêu cầu như: phải là những người có trình độ đào tạo từ cao đẳng, đại học trở lên, phải ký hợp đồng dài hạn với công ty (để đảm bảo sự gắn bó với công ty trong thời gian dài), đang làm việc tại những khâu chính và quan trọng trong công ty. Danh sách đối tượng đào tạo của công ty nằm trong chính đơn xác định nhu cầu đào tạo gửi cho phòng tổ chức… Thực chất việc lựa chọn người học cũng như số lượng đã được các đơn vị xem xét đánh giá rồi gửi cho phòng tổ chức,phòng tổ chức sẽ có nhiệm vụ kiểm duyệt lại và tổng hợp để trình lên giám đốc xét duyệt.Nếu không có vấn đề gì thì người lao động sẽ được đưa vào kế hoạch đào tạo của công ty trong năm đó.
Như vậy, có thể thấy việc lựa chọn đối tượng đào tạo của công ty là để đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty hàng năm, việc xác định đối tượng này của công ty là do các trưởng bộ phận trong công ty,các xí nghiệp chi nhánh thực hiện dựa trên cơ sở các bản đánh giá đối với người lao động cũng như sự đánh giá chủ quan của người quản lý, chưa có nhiều sự tham khảo ý kiến người lao động do đó chưa sát với nhu cầu đào tạo của người lao động.
Dưới đây là thống kê số liệu bảng hỏi về việc lựa chọn học viên tham gia các khóa đào tạo của công ty:
Câu 6: Theo anh/chị,các tiêu chuẩn và việc lựa chọn học viên đã thực sự hợp lí chưa? a.Hợp lí (94 người-12,96%) b.Bình thường (237 người-32,69%) c.Chưa hợp lí (394 người-54,35%)
Câu 7: Theo anh/chị,cách thức chọn đối tượng đào tạo nên có thêm các yêu cầu gì? (có thể chọn nhiều) a.Căn cứ vào yêu cầu,nội dung khóa học đối với chuyên môn và công việc hiện có của người lao động (137 người) b.Họp toàn đơn bị bộ phận và lấy ý kiến của người lao động (418 người) c.Lãnh đạo tự quyết định là chính,tham khảo qua ý kiến cán bộ công nhân viên
(52 người) d.Cử luân phiên,ưu tiên người chưa được tham gia đào tạo (365 người) e.Ý kiến khác (nên nêu cụ thể ) (16 người)
Việc lựa chọn đối tượng đào tạo như đã nói ở trên,phòng tổ chức công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu sẽ xem xét và kiểm tra rồi tổng hợp dựa trên những tài liệu gửi về từ các phòng ban đơn vị cũng như xí nghiệp chi nhánh.Thực tế việc xác định chính xác đối với cán bộ phòng tổ chức là rất khó khăn và khó thể thực hiện hết nên việc xác định nhu cầu và lựa chọn từ các đơn vị trên là rất quan trọng.Bởi họ mới là những người sát sao nhất với cán bộ công nhân viên tại đơn vị của mình cũng như đánh giá được xác thực nhất năng lực của người lao động.Tuy nhiên việc thực hiện xác định danh sách và nhu cầu đào tạo đa phần được các lãnh đạo,trưởng đơn vị xem xét dựa trên tham khảo rất sơ qua ý kiến của người lao động nên hiện tượng mang tính chủ quan hay sự sơ sài dẫn đến thiếu chính xác là hoàn toàn có thể xảy ra.Điều này hết sức đáng lưu ý do nó ảnh hưởng đến chi phí và hiệu quả đào tạo của công ty.Vì vậy có thể thấy số liệu ở câu hỏi 6 đã phản ánh phần nào ý kiến từ phía cán bộ công nhân viên.Có đến gần 55% nói rằng việc lựa chọn người học là thiếu hợp lí,phần còn lại thì đa số là bình thường,có thể chấp nhận và chỉ có số it cho rằng hợp lí.Trên cơ sở đó thì câu 7 như làm rõ hơn thái độ ý kiến của người lao động và đồng đều cân bằng cho tất cả cùng được tham gia đào tạo khi cắt cử luân phiên và ưu tiên những người chưa được đào tạo.Cũng có một số lượng muốn dựa vào chuyên môn năng lực hiện có của người lao động mà cử đi đào tạo,đây cũng là ý kiến đúng đắn bởi lãnh đạo đơn vị hoàn toàn có thể đánh giá được trình độ người lao động thông qua quá trình làm việc của họ và thông qua kết quả đạt được mỗi kì.Ở ý kiến cuối cùng thì một số cán bộ công nhân viên bày tỏ quan điểm việc lựa chọn học viên còn nên dựa trên thành tích và yếu tố thâm niên,ví dụ khi phải chọn giữa ngừời đã đóng góp lâu năm trong công ty và một người còn trong thời gian ngắn thì nên ưu tiên người thứ nhất để họ có cơ hội thêm kĩ năng nhằm được thăng tiến hay tăng lương.Qua đó có thể thấy việc xác định chính xác nhu cầu số lượng và danh sách học viên có đóng góp cực lớn của trưởng đơn vị,các lãnh đạo bộ phận hay công tác kiểm tra của phòng tổ chức
2.2.2.2.Lựa chọn chương trình và phương pháp đào tạo Để xây dựng chương trình đào tạo, phòng Tổ chức lao động phải phối hợp với các phòng ban khác trong công ty để soạn thảo tài liệu, sắp xếp lịch học và giảng dạy.
Việc lựa chọn các môn học cho khóa đào tạo, Công ty thường căn cứ vào các môn học của khóa đào tạo trước đó, sau đó xem xét xem cần thay đổi bổ sung sao cho phù hợp với yêu cầu công việc nhờ giúp đỡ, tư vấn của chính giáo viên giảng dạy Đồng thời, việc sắp xếp thời gian cho các môn học đó cũng phải có sự phối hợp giữa các đơn vị sao cho hợp lý và không ảnh hưởng đến công việc Trên cơ sở đó, Phòng tổ chức lao động xây dựng chương trình đào tạo bao gồm hệ thống các môn học, các bài học được dạy; phân công giáo viên đảm nhận; thời gian giảng dạy và lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp.
Các loại hình đào tạo tại công ty gồm:
Đào tạo ngắn hạn và bồi dưỡng: Đào tạo nâng bậc: khi người lao động đến thời hạn nâng bậc sẽ được tham gia các khóa đào tạo nâng bậc
- Đào tạo bồi huấn: đào tạo nâng cao tay nghề, kĩ năng trong công việc cho người lao động nhưng không có nâng bậc.
- Đào tạo kĩ năng: tiếng anh, tin học, kỹ năng quản lý
- Đào tạo định hướng: là quá trình đào tạo sau khi tuyển lao động mới vào công ty, người lao động sẽ được đào tạo về nội quy công ty, về nội dung công việc mà họ đảm nhận
- Tập huấn kiến thức về an toàn lao động và vệ sinh lao động: các kiến thức về xử lý tình huống, phòng cháy chữa cháy
Đào tạo dài hạn: Đào tạo kiến thức quản lý: quản trị nhân lực, quản trị chiến lược cho cán bộ cấp cao Đào tạo kiến thức chuyên môn: cơ điện, kĩ thuật cho cán bộ quản lý tác nghiệp
Ngoài ra, công ty có tổ chức các khóa bồi dưỡng lý luận chính trị, công tác an ninh, quốc phòng
Sau khi đã xác định được các chương trình đào tạo, cần xác định phương pháp đào tạo phù hợp với từng chương trình Tại công ty hiện nay có sử dụng 3 hình thức:
Đào tạo theo chỉ dẫn công việc: được áp dụng để dạy các kỹ năng để thực hiện công việc như các lớp đào tạo định hướng công nhân tuyển mới, đào tạo nâng cao kĩ năng công việc cho người lao động … Theo phương pháp này, học viên sẽ được học những kiến thức dưới sự hướng dẫn của người lao động có kinh nghiệm hơn hay các kĩ sư Thực chất của phương pháp này, học viên sẽ vừa học vừa quan sát, theo dõi sự chỉ dẫn của giáo viên và làm theo Phương pháp này, học viên sẽ nhanh chóng thuần thục được các kỹ năng thực hiện công việc. Ưu điểm của phương pháp này là quá trình học việc, công nhân đã có điều kiện tiếp xúc với công việc, nhanh chóng thành thục được các kỹ năng thực hiện công việc Tuy nhiên, theo phương pháp này, công nhân sẽ không được trang bị một cách hệ thống, trong quá trình học tập có thể ảnh hưởng đến công việc và tiếp thu những kinh nghiệm không tiên tiến của người dạy.
Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp: đây là các lớp học do công ty tổ chức Theo đó, phần lý thuyết do các cán bộ kỹ thuật, kỹ sư của công ty phụ nghề phụ trách Phương pháp này được áp dụng để dạy cho công nhân kỹ thuật, áp dụng với các chương trình đào tạo nâng bậc. Ưu điểm của phương pháp này là tạo môi trường học tập tập trung,học viên được học tập và thực hành một cách mạnh dạn, không ảnh hưởng tới công việc Một ưu điểm khác là giúp cho Công ty giảm bớt được phần kinh phí do sử dụng ngay nhân viên, kỹ sư của mình trực tiếp giảng dạy Tuy vậy, phương pháp này, học viên sẽ khó tiếp thu hơn vì giáo viên giảng dạy không có nghiệp vụ sư phạm nên kiến thức được truyền đạt có phần hạn chế.
Hợp đồng đào đạo với các trường và trung tâm đào tạo: hình thức đào tạo này được áp dụng đối với loại hình đào tạo bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên với nội dung bao gồm các kiến thức về kinh tế, quản lý và các lĩnh vực khác có liên quan đến công việc Công ty phối hợp với các trường Đại học Kinh tế quốc dân, Học viện Tài chính kế toán, Đại học điện lực, Đại học Bách khoa Hà Nội… Ưu điểm của phương pháp này là học viên được trang bị những kiến thức có hệ thống Tuy nhiên, phương pháp này đòi hỏi giáo viên phải có kiến thức rất sâu rộng và đôi khi họ không am hiểu kỹ lưỡng công việc thực tế của người lao động vì thế mà khi bắt tay vào công việc, nhân viên còn bị bỡ ngỡ, cần thời gian để làm quen với công việc thực tế Bên cạnh đó, sử dụng phương pháp này đòi hỏi tốn kém nhiều kinh phí.
Sau khi xác định chương trình và phương pháp đào tạo,phòng tổ chức sẽ lập bảng kế hoạch đào tạo dựa trên cả nhu cầu đào tạo đã tổng hợp ở trên và gửi cho tổng giám đốc (ban đìều hành) phê duyệt.Mẫu gửi cho tổng giám đốc sẽ kèm theo cả bản xác định danh sách nhu cầu đào tạo từ các phòng ban xí nghiệp chi nhánh gửi cho phòng tổ chức ( tham khảo phụ lục 6 và 7)
Dưới đây là thống kê số liệu bảng hỏi về chương trình và phương pháp đào tạo tại công ty:
Câu 8: Theo anh/chị,chương trình đào tạo được công ty xây dựng có phù hợp không? a.Có (691 người-95,31%) b.Chưa phù hợp lắm (34 người-4,69%) c.Không phù hợp (không có)
Nhận xét và đánh giá công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu
Qua tìm hiểu có thể thấy các hình thức đào tạo của công ty phong phú và đa dạng, chương trình đào tạo được xây dựng chi tiết, phù hợp với nhu cầu đào tạo. Các phương pháp đào tạo cùng với người dạy được lựa chọn kĩ lưỡng nhằm tạo hiệu quả cao nhất cho công tác đào tạo Nội dung sử dụng trong quá trình đào tạo cũng sát thực tế và đi liền với các kĩ năng cần có trong công việc.Công ty cũng đáp ứng được chất lượng chuyên môn giảng dạy khi có sự liên kết đào tạo từ phía các trường có uy tín và tên tuổi.Điều này thể hiện rất rõ qua khảo sát từ phía cán bộ công nhân viên trong công ty.
Công tác đào tạo rất được chú trọng Cán bộ công nhân viên đều nhận thức được vai trò và mục tiêu của đào tào và đều có mong muốn được đào tạo Công ty đã sử dụng đào tạo như một công cụ để tạo động lực cho người lao động Bên cạnh đó, những lao động được đào tạo dài hạn đều phải làm cam kết sẽ làm việc tại công ty trong một khoảng thời gian nhất định Như vậy, có cơ sở pháp lý để tránh trường hợp người lao động bỏ việc sau đào tạo, dẫn đến lãng phí nhân tài Chính vì thế, tỉ lệ lao động rời bỏ công ty là rất thấp
Chi phí đào tạo được công ty đầu tư khá đáng kể Điều này ảnh hưởng lớn đến chất lượng và quy mô công tác đào tạo.Một lớp học 20 triệu rõ ràng sẽ khác hẳn lớp học 5 hay 7 triệu.Việc công ty duy trì khoản chi phí cho đào tạo đều đặn cũng đáng được hoan nghênh. thu lợi nhuận công ty hàng năm,thể hiện qua báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.Đồng thời đội ngũ lao động cũng cải thiện và nâng cao được đáng kể trình độ chuyên môn cũng như tay nghề,kĩ năng trong công việc. Đánh giá chương trình đào tạo được thực hiện tốt, với các tiêu chí rõ ràng và có hệ thống quan sát sự thay đổi trong lao động của công nhân Do đó, nó phản ánh rõ hiệu quả của công tác đào tạo
2.3.2.Những mặt còn hạn chế và nguyên nhân
- Việc xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực ở công ty còn thiếu hợp lý, việc phân tích nhu cầu đào tạo mới chỉ dừng ở doanh nghiệp, chưa chú trọng đến việc phân tích nhân viên, phân tích công việc…nên xác định nhu cầu vẫn bị dàn trải và đôi khi không phù hợp.
+Việc xác định mục tiêu và đối tượng đào tạo chưa thực sự hợp lý, chưa đáp ứng được yêu cầu của công việc Mặt khác do lực lượng lao động thường xuyên biến động do điều động từ các dự án khác nhau nên việc đánh giá chính xác trình độ và năng suất lao động gặp khó khăn
+Việc lựa chọn học viên và qua đó tổng hợp nhu cầuu đào tạo phụ thuộc khá nhiều vào lãnh đạo cũng như trưởng các đơn vị,bộ phận cũng như xí nghiệp chi nhánh.Vì vậy do không thể quản lí hết dẫn đến còn nhiều yếu tố chủ quan trong quyết định lựa chọn học viên đào tạo.Điều này cũng phản ánh qua khảo sát ý kiến từ người lao động.Phòng tổ chức xem xét kiểm tra và đánh giá lại danh sách và nhu cầu đào tạo tuy nhiên do có nhiều công việc nên tình hình kỉêm tra xem xét chưa thực sự kĩ lưỡng,đa phần vẫn xét duyệt nhu cầu đào tạo được gửi đến.Điều này thật sự tổn hại đến chi phí cho đào tạo cũng như là nguyên nhân chính dẫn đến đào tạo thừa và không thực sự cần thiết.
+Công tác phân tích công việc chưa tốt cũng ảnh hưởng đến xác định nhu cầu đào tạo của công ty.Việc chỉ có bản phân công nhiệm vụ cho cán bộ công nhân viên mà chưa có bản yêu cầu thực hiện công việc hay tiêu chuẩn thực hiện công việc dẫn đến lực lượng cần được đào tạo mới hàng năm vẫn nhiều.
- Công tác nghiên cứu thị trường lao động để tuyển dụng từ bên ngoài còn hạn chế, chưa tuyển dụng được lao động phù hợp nên vẫn phải đào tạo lại nhiều.Điều này gây lãng phí và làm giảm hiệu quả hoạt động của công ty
- Công ty cũng chưa xác định được kế hoạch đào tạo dài hạn trong tương lai.Việc thực hiện công tác đào tạo vẫn chỉ diễn ra qua từng năm,vào quý 4 mới xem xét đánh giá tiếp vào năm sau Do đó công tác vẫn khá thụ động và phụ thuộc lớn vào năm trước đó.Việc chưa có một kế hoạch đào tạo 5 hay 10 năm khiến việc thực hiện công tác đào tạo hàng năm diễn ra khá cập dập và khối lượng công việc trong thời gian ngắn quá lớn,điều này không chỉ ảnh hưởng đến tinh thần mà cả sự tập trung cũng như chính xác tới người thực hiện công việc.
- Về phương pháp đào tạo mặc dù được cán bộ công nhân viên đồng tình nhưng công ty chưa thực sự tiến bộ trong việc cập nhật và áp dụng các hình thức mới mẻ,hiện đại mà điển hình là giảng dạy bằng phương pháp mô hình hóa với sự trợ giúp từ máy tính.Hơn nữa các lớp học mang tính thực tế như tổ chức hội thảo hay xây dựng các tình huống trong công việc cũng chưa được công ty áp dụng mặc dù những phương pháp này đang ngày càng được sử dụng rộng rãi trong công tác đào tạo do sự linh họat và hiệu quả thực tiễn của nó.
- Hiện nay kinh phí đào tạo của công ty vẫn chưa được thành lập một quỹ riêng mà vẫn được hạch toán vào quỹ đầu tư phát triển của công ty, do vậy nguồn kinh phí đào tạo và phát triển của công ty vẫn phải hạch toán vào chi phí sản xuất của doanh nghiệp nên nguồn kinh phí hàng năm phải dựa vào khả năng kinh doanh của doanh nghiệp thì mới xác định cụ thể được.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÁNH KẸO HẢI CHÂU
Phương hướng phát triển trong công ty thời gian tới
3.1.1 Đặc điểm môi trường kinh doanh
Cấu trúc ngành sản xuất và kinh doanh bánh kẹo: ngành kinh doanh bánh kẹo nói chung có 3 đặc điểm lớn:
Bánh kẹo không phải là mặt hàng tiêu dùng thiết yếu Ngành kinh doanh này mang tính chất thời vụ rõ nét Thời gian nhu cầu tiêu thụ bánh kẹo tăng mạnh nhất là vào khoảng từ tháng 9 dương lịch đến tết Nguyên Đán Đối tượng tiêu thụ bánh kẹo chủ yếu là người ít tuổi, độ tuổi càng cao thì nhu cầu tiêu thụ lại càng giảm
Về tình hình cạnh tranh, hiện tại, có tới hơn 30 doanh nghiệp cùng tham gia sản xuất, kinh doanh trong ngành bánh kẹo đã tạo ra trạng thái cạnh tranh hoàn hảo của ngành này Không có một công ty nào có khả năng chi phối thị trường Mỗi công ty chỉ có thể tập trung vào một phân đoạn nhỏ trong toàn bộ thị trường Ví dụ: công ty bánh kẹo Hải Châu tập trung vào một số sản phẩm về bánh,công ty bánh kẹo Hải Hà có thế mạnh về các sản phẩm kẹo, công ty Kinh Đô lại tập trung vào các sản phẩm bánh Snack, bánh ngọt…
Hiện nay công ty bánh kẹo Hải Châu có các đối thủ cạnh tranh chủ yếu sau: Công ty bánh kẹo Hải Hà: là công ty có thế lực nhất trên thị trường toàn quốc, chiếm 17% thị phần Thị trường chủ yếu của công ty này là ở miền Bắc Sản phẩm của công ty có chất lượng tốt, mẫu mã đẹp Công ty có thế mạnh trong các sản phẩm kẹo cứng, mềm, kẹo dẻo, các loại bim bim
Công ty đường Biên Hoà (Bibica): sản xuất đường và bánh kẹo có số ượng lớn ở Việt Nam Mặt hàng của công ty rất đa dạng với bao bì mẫu mã khá phong phú, giá rẻ do tự túc được nguyên liệu chính là đường
Công ty TNHH chế biến thực phẩm Kinh Đô: Đây là một công ty mới gia nhập thị trường bánh kẹo nhưng đã chứng tỏ được tiềm lực và sức mạnh trên thị trường Sản phẩm chủ yếu là bánh, mẫu mã kiểu dáng đẹp, chất lượng và giá cả phù hợp với túi tiền của mọi tầng lớp xã hội
Ngoài sự cạnh tranh của các công ty trong nước, sự xâm lấn của hàng ngoại cũng đang tạo ra sự cạnh tranh lớn trên thị trường Hàng ngoại luôn chiếm khoảng 25% thị phần Mặt hàng bánh kẹo được nhập lậu từ Trung Quốc về hàng năm có khối lượng rất lớn, mẫu mã đẹp, giá rẻ mặc dù chất lượng không thể kiểm soát. Bánh kẹo từ Malaixia, Thái Lan, Bỉ, Pháp… tuy có giá cao nhưng đáp ứng được nhu cầu tiêu thụ cao cấp hoặc tặng, biếu của người tiêu dùng mà hàng Việt Nam chưa đáp ứng được
3.1.2.Đặc điểm môi trường nội bộ doanh nghiệp
- Công ty Bánh kẹo Hải Châu có nguồn nhân lực mạnh, ngày càng có trình độ chuyên môn cao do được bồi dưỡng, đào tạo, đáp ứng được yêu cầu sản xuất.
- Quá trình sản xuất sử dụng các máy móc trang thiết bị hiện đại nên chất lượng công việc được đảm bảo Do vậy mà công ty có thể ngày một nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo uy tín với người tiêu dùng Việc sử dụng dây chuyền sản xuất hiện đại cũng cho phép công ty cắt giảm số lượng lao động, giảm chi phí nhân công, tạo ra lợi thế cạnh tranh về giá cả
- Công ty sở hữu nhiều dây chuyền sản xuất hiện đại lại trong thời kỳ hết khấu hao nên có khả năng sản xuất ra các loại sản phẩm có chi phí rẻ mà chất lượng mẫu mã được đảm bảo tốt Ngoài ra các dây chuyền này rất đa dạng nên sản xuất được nhiều sản phẩm đa dạng khác nhau, đáp ứng nhu cầu phong phú của khách hàng
- Công ty có nguồn vốn lưu động khá lớn nên đáp ứng được các nhu cầu trong sản xuất kinh doanh
- Hàng năm phải trả lãi suất ngân hàng lớn do đầu tư chiều sâu từ năm 1991 đến năm 2000
- Chức năng marketing của công ty chưa được chú trọng nhiều nên chưa thực sự khai thác được các thông tin có lợi từ bên ngoài, chưa nắm bắt được đầy đủ các nhu cầu đa dạng của khách hàng, cũng như những thay đổi của khách hàng trong tiêu dùng bánh kẹo
3.1.3 Phương hướng phát triển trong thời gian tới
Việc không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, mở rộng qui mô sản xuất và tiêu thụ hàng hóa luôn được đánh giá là những yếu tố rất quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của Công ty Trong giai đoạn 2011-2015, công ty đã đề ra phương hướng sau:
-Tiếp tục đổi mới công nghệ và đa dạng hóa sản phẩm, nhằm không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm phù hợp với nhu cầu thị trường
- Mở rộng qui mô sản xuất trên cơ sở có chiến lược về thị trường
- Dự kiến tăng lao động, doanh thu, lợi nhuận
Với phương hướng đó, công ty đã đặt ra một số nhiệm vụ cụ thể:
- Duy trì ổn định các đại lý hiện có, phát triển mở rộng thêm các đại lý mới ở các tỉnh trong cả nước;
- Phấn đấu nâng doanh thu của tất cả các đại lý bình quân 15%/năm, phủ sóng đều các loại sản phẩm ở tất cả các vùng thị trường;
- Hà Nội là thị trường lớn nhất của Công ty, trong những năm tới tiếp tục áp dụng chiến lược phát triển thị trường và cũng cố vững chắc vị thế của Công ty trên thị trường này;
- Tập trung mọi nỗ lực để khai thác tiềm năng các khu vực thị trường khác, phương pháp thị trường ở các vùng sâu, vùng xa;
- Tiếp tục phát triển và mở rộng thị trường về phía Nam, đặc biệt là thực hiện được mục tiêu xây dựng và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối trên vùng thị trường này;
- Thúc đẩy mạnh mẽ công tác xúc tiến thương mại đặc biệt là công tácMarketing quảng cáo trên các khu vực thị trường sẵn có và thị trường mới;
- Ngoài khách hàng tiềm năng trong nước, cần từng bước tiếp cận, giới thiệu sản phẩm sang các nước trong khu vực Đông Nam Á và Đông Âu, tạo đà cho việc thực hiện tốt nhiệm vụ xuất khẩu.
Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu
3.2.1 Hoàn thiện công tác phân tích công việc
Hiện nay công ty mới chỉ có bản phân công nhiệm vụ cho mỗi cá nhân. Bản phân công nhiệm vụ này mang tính chất của một bản mô tả công việc Ngoài ra chưa có bản yêu cầu thực hiện công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc. Công ty có thể sử dụng các phương pháp sau để thực hiện phân tích công việc:
Phương pháp quan sát: là phương pháp mà người nghiên cứu sẽ quan sát một hay một nhóm người lao động làm việc và ghi lại các thông tin về: các hoạt động mà người đó thực hiện, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào để hoàn thành các bộ phận khác nhau của một công việc Người quan sát có thể thiết kế một mẫu sẵn để quan sát cho nhiều đối tượng Có thể quan sát chính thức hoặc quan sát không chính thức Quan sát chính thức tức là người được quan sát biết mình đang bị quan sát Còn quan sát không chính thức thì người được quan sát không biết mình đang bị quan sát như vậy họ sẽ làm việc một cách tự nhiên hơn có thể mang lại những thông tin chính xác hơn Phương pháp này có thể sử dụng phân tích công việc cho công nhân kỹ thuật.
Phương pháp nhật ký công việc: người lao động tự ghi chép lại các họat động của mình để thực hiện công việc Phương pháp này sẽ thu được các thông tin theo sự kiện thực tế Cần lưu ý việc ghi chép phải được thực hiện liên tục, nhất quán và trung thực.
Phương pháp phỏng vấn: đối với những công việc chủ yếu có liên quan đến hoạt động trí não và giải quyết vấn đề thì nên áp dụng phương pháp này. Phỏng vấn người lao động về những nhiệm vụ nào cần phải thực hiện, tại sao phải thực hiện những nhiệm vụ đó và cần phải thực hiện như thế nào.
Có thể tham khảo ví dụ xây dựng mô tả công việc cho kế toán ở trụ sở chính
BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC VÀ TIÊU CHUẨN THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
VỊ TRÍ KẾ TOÁN TẠI TRỤ SỞ CHÍNH I/ Thông tin chung:
Vị trí: Kế toán tại trụ sở chính
II/ Nhiệm vụ cụ thể:
1 Tổ chức hệ thống kế toán của công ty để tiến hành ghi chép, hạch toán các nghiệp vụ kinh tế phát sinh trong hoạt động kinh doanh của Cty, trên cơ sở không ngừng cải tiến tổ chức bộ máy và tuân thủ Pháp lệnh kế toán thống kê.
2 Thiết lập đầy đủ và gửi đúng hạn các báo cáo kế toán, thống kê và quyết toán theo qui định của Nhà nước và Điều lệ Công ty.
3 Hoạch định, tổ chức, kiểm tra, duy trì và đổi mới theo hướng hiệu quả các nghiệp vụ kế toán quản trị.
4 Tổ chức phổ biến và hướng dẫn thi hành kịp thời các chế độ, thể lệ tài chánh, kế toán do Nhà nước ban hành cho các cấp thừa hành thuộc hệ thống kế toán – thống kê
5 Kiểm tra việc bảo quản, lưu trữ các tài liệu kế toán.
6 Thực hiện kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ, xây dựng đội ngũ kế toán viên của Công ty (tại các xí nghiệp,chi nhánh)
7 Thực hiện quản lý hoạt động ngân sách của Công ty.
8 Hoạch định và đưa ra những quyết định tài chánh ngắn hạn.
Trình độ học vấn Tốt nghiệp Đại học
Trình độ chuyên môn Kế toán, tài chính, quản trị
Trình độ ngoại ngữ Tiếng Anh - Trình độ C trở lên
Kinh nghiệm thực tế 02 năm
Yêu cầu khác Am hiểu lĩnh vực quản trị, ngoại giao.
Giỏi trong các lĩnh vực của kế toán, tài chính, thống kê.
IV Tiêu chuẩn thực hiện công việc.
1.Công tác hạch toán kế toán của Công ty được thực hiện đúng các chuẩn mực, chế độ kế toán của Nhà nước và quy định của Công ty.
2 Kế hoạch tài chính được lập chi tiết, khả thi, phù hợp với định hướng và chiến lược kinh doanh của Công ty.
3 Các báo cáo hạch toán kế toán, kế toán quản trị được lập kịp thời, chính xác, đầy đủ nội dung theo yêu cầu.
4 Cán bộ và nhân viên hiểu, tuân thủ đúng nội quy, kỷ luật Nhân viên được phân công, giao việc hợp lý, đánh giá đúng quy định.
3.2.2 Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc
Hiện nay công tác đánh giá thực hiện công việc tai Công ty được thực hiện rất sơ sài, chủ yếu dựa trên sự bình bầu của trưởng phòng và các đồng nghiệp Việc bình bầu này chủ yếu cũng chỉ phục vụ cho mục đích tính lương và khen thưởng Do vậy mới chỉ đánh giá được kết quả thực hiện của người lao động một cách rất chung chung, chứ chưa đánh giá được các yếu tố về trình độ kỹ năng, thái độ làm việc Do vậy, Công ty cần phải áp dụng những phương pháp đánh giá công việc một cách khoa học hơn.
Công ty có thể sử dụng phương pháp thang đo đánh giá đồ họa Trong phương pháp này người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về sự thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo một thang đo từ thấp đến cao Để xây dựng phương pháp cần thực hiện các bước sau:
- Xây dựng các tiêu thức đánh giá: tùy từng bản chất của loại công việc, người xây dựng tiêu thức có thể thông qua bản yêu cầu công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và trao đổi trực tiếp với người có kinh nghiệm về công việc đó để xây dựng các tiêu thức phù hợp.
- Tiến hành chia các tiêu thức thành các mức độ ứng với một số điểm nhất định Để đánh giá một cách chi tiết dễ dàng hơn, mẫu phiếu đánh giá có thể được thiết kế chi tiết hơn bằng cách mô tả ngắn gọn từng tiêu thức đánh giá và cả từng thứ hạng.
- Gửi mẫu phiếu đánh giá đến các đơn vị, các đơn vị phổ biến tới cán bộ vào thứ hạng tương ứng trên phiếu đánh giá Việc kết hợp điểm số có thể là tổng số điểm hoặc trung bình số điểm Tùy từng loại công việc, để đảm bảo tính đặc trưng của công việc đó, ta có thể gắn cho các tiêu thức trọng số thích hợp.
- Phiếu đánh giá được tổng hợp lai, nếu như có sự chênh lệch lớn trong kết quả đánh giá của người lao động và người quản lý thì cần đánh giá lại hoặc có thể trao đổi thảo luận để đưa đến thống nhất
- Thông báo kết quả đánh giá tới người lao động để cung cấp thông tin về tình hình thực hiện công việc của họ giúp họ hoàn thiện hơn bản thân
- Lưu trữ các kết quả trong hồ sơ nhân viên để làm cơ sở cho các quyết định nhân sự: đề bạt, đào tạo…
Công ty có thể tham khảo mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc cho Công nhân kỹ thuật như sau
3.2.3 Hoàn thiện quy trình đào tạo
3.2.3.1 Hoàn thiện xác định nhu cầu đào tạo
Do việc xác định nhu cầu đào tạo giữa các bộ phân còn có sự chậm trễ làm ảnh hưởng trực tiếp đến tiến độ thực hiện kế hoạch của công tác này nên cần xây dựng phương pháp xác định nhu cầu đào tạo một cách chi tiết, rõ ràng, quy định chung trong toàn công ty, được thực thi ở các bộ phận, phòng ban trong toàn công ty.
Trên thực tế tại công ty, việc xác định nhu cầu đào tạo của công ty chỉ mới dừng ở việc dự báo nhu cầu trong ngắn hạn và mang tính chất hình thức mà chưa thực sự đi sâu tìm hiểu nhu cầu của người lao động cũng như của tổ chức Do đó, cần có sự kết hợp thực hiện giữa các phòng ban để nhằm dự báo một cách tổng thể nhu cầu đào tạo toàn công ty để thực hiện kế hoạch đề ra cho công tác này đúng tiến độ.Cần chú trọng vào phân tích công việc (theo mẫu đã nói trên ) để xác định thật chính xác nhu cầu đào tạo đối với cán bộ quản lí và kĩ thuật )
3.2.3.2 Lựa chọn chương trình và phương pháp
