LÝ LUẬN CHUNG VỀ KHÁCH HÀNG VÀ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG
KHÁCH HÀNG VÀ VAI TRÒ CỦA KHÁCH HÀNG VỚI DOANH NGHIỆP
1.1.1 Khái niệm về khách hàng Đối với một doanh nghiệp bất kỳ, việc duy trì và phát triển khách hàng mới có ý nghĩa sống còn tới việc tồn tại và phát triển lâu dài trên thị trường Nhà kinh tế học nổi tiếng Erwin Frand đã nói “không có khách hàng sẽ không có bất cứ công ty nào tồn tại” Việc hiểu biết đầy đủ về khách hàng là một trong những yếu tố có ý nghĩa quyết định đến khả năng lựa chọn đúng cơ hội kinh doanh, sử dụng có hiệu quả các tiềm năng của doanh nghiệp
Có nhiều quan niệm về khách hàng và những quan niệm này biến đổi theo thời gian Theo một định nghĩa truyền thống trong kinh tế vi mô: “Khách hàng là tất cả các tổ chức, cá nhân có nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp đã, đang và sẽ sử dụng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp” Nói khác đi, khách hàng được hiểu là những người mua hàng hiện tại và tiềm năng Cách hiểu đó đúng, nhưng chưa đầy đủ vì chưa tính đến những nhóm khách hàng là các nhà đầu tư, các cơ quan quản lý và nhân viên làm việc trong doanh nghiệp Theo Sara Cook, “khách hàng ngày nay là những nhóm phức tạp, có nhiều thông tin; họ có mong đợi cao về những dịch vụ họ muốn Họ muốn nhiều sự lựa chọn hơn, tốc độ dịch vụ nhanh hơn, tiện lợi hơn, và không muốn bị lợi dụng Những công ty không đáp ứng được những thách thức này sẽ mất thị phần 1 ”
Một khái niệm về khách hàng được nhà kinh tế Howard Senter thuộc dự án NEBS Management đưa ra được nhiều người chấp nhận: ““Khách hàng của chúng ta là những người chúng ta phục vụ dù họ là người ngoài hay nhân viên của doanh nghiệp, dù họ có trả tiền cho chúng ta hay không” Theo định nghĩa này, mỗi doanh nghiệp có khách hàng bên ngoài, là những người có nhu cầu và có khả năng mua (và hưởng tiện nghi do tiêu dùng) hàng hoá và dịch vụ của doanh nghiệp, và khách hàng nội bộ là cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp, là những người cung cấp lao động cho doanh nghiệp và được hưởng lợi ích từ doanh nghiệp
Khách hàng bên ngoài của một doanh nghiệp được chia thành ba nhóm, tuy nhiều khi một cá nhân hoặc thể nhân có đặc trưng của cả ba nhóm:
Nhóm người sử dụng là các cá nhân hoặc tổ chức thực sự sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp;
Nhóm người mua là những người thu thập thông tin về sản phẩm dịch vụ, lựa chọn, ra quyết định mua, trả tiền;
Người thụ hưởng là các cá nhân hoặc tổ chức được hưởng lợi hay bị ảnh hưởng từ việc sử dụng sản phẩm hay dịch vụ.
Trong ba nhóm của khách hàng bên ngoài, người mua trực tiếp tạo nên doanh thu cho doanh nghiệp, tuy nhiên hai nhóm đối tượng còn lại đều có liên quan chặt chẽ tới quá trình thông qua quyết định của người mua Qúa trình đó được thể hiện ở mô hình chuỗi hành vi (xem Hình 1.1): biết nhu cầu, tìm kiếm thông tin, đánh giá các phương án và cuối cùng là đến quyết định mua hàng
Hình 1.1: Mô hình hành vi mua hàng Đứng trên góc độ toàn doanh nghiệp thì doanh nghiệp phải phục vụ khách hàng bên ngoài Nhưng đối với mỗi phòng ban, bộ phận hay nhân viên, họ có thể
Quyết định mua Đánh giá phương án
Tìm kiếm thông tin phải phục vụ khách hàng bên ngoài, khách hàng bên trong hoặc cả hai Có nghĩa là không phải ai cũng phục vụ khách hàng bên ngoài nhưng ai cũng có khách hàng. Cần lưu ý rằng ở bất cứ doanh nghiệp nào trong bất kỳ ngành nghề kinh doanh nào, phục vụ khách hàng bên ngoài cũng là ưu tiên số một Và nếu như bạn không trực tiếp tiếp xúc với khách hàng bên ngoài thì hãy hỗ trợ các khách hàng nội bộ của mình để họ phục vụ khách hàng bên ngoài tốt hơn.
Hình 1.2 Chuỗi liên hệ khách hàng bên trong và bên ngoài
Giữa khách hàng bên trong và khách hàng bên ngoài có một mối liên hệ chặt chẽ được chỉ ra trong Hình 1.2 Liên hệ này cho thấy, sự hài lòng của khách hàng bên trong là nền tảng để tạo nên sự hài lòng cho khách hàng bên ngoài và từ đó tạo nên cơ sở cho lợi nhuận và tăng trưởng
1.1.2 Vai trò của khách hàng đối với doanh nghiệp
Trong kinh doanh hiện đại, khách hàng đóng một vai trò hết sức quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi một doanh nghiệp Theo một công
Chất lượng dịch vụ nội bộ
Sự hài lòng của nhân viên
Sự yên tâmcủa nhân viên
Chất lượng phục vụ của nhân viên với khách hàng
Lợi nhuận và giá trị/tăng trưởng người tiêu dùng là yếu tố quyết định cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Các công ty giờ đây phải xem xét về việc không chỉ làm hài lòng khách hàng và phải tạo ra khách hàng trung thành Chính vì vậy, CSKH trở nên sống còn với việc phát triển tổ chức 2 ” Khách hàng có nhiều vai trò với doanh nghiệp, trong đó quan trọng nhất là vai trò “mục tiêu cạnh tranh”.
Khách hàng là mục tiêu của cạnh tranh vì các doanh nghiệp luôn cố gắng giành và giữ khách hàng và nhiều khách hàng có nghĩa là chiếm thị phần lớn – và đây là một đảm bảo cho thành công trong kinh doanh Khách hàng cũng là “vũ khí của cạnh tranh”, hiểu theo nghĩa khách hàng được sử dụng như một công cụ để cạnh tranh Nhiều doanh nghiệp có chiến lược để khách hàng trở thành những tuyên truyền viên đắc lực thực hiện khuyếch trương, quảng bá sản phẩm cho doanh nghiệp Vũ khí cạnh tranh thông qua khách hàng là tốt nhất vì nó sẽ có hiệu ứng dây truyền, kết quả của nó thúc đẩy sự tăng trưởng nhanh chóng số lượng khách hàng cũng như thị phần cho doanh nghiệp, và ít tốn kém.
Thông qua thị trường, khách hàng là người quyết định quy mô sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Khách hàng cũng do đó quyết định thị phần của doanh nghiệp Hơn nữa khách hàng quyết định quy mô sản xuất của doanh nghiệp Khi có nhiều khách hàng và tương ứng doanh nghiệp tiêu thụ được nhiều hàng hoá, thu được lợi nhuận cao, doanh nghiệp có khả năng đầu tư để mở rộng quy mô và phát triển sản xuất Vì vậy, muốn tăng trưởng và phát triển bền vững, doanh nghiệp phải tìm cách thu hút được nhiều khách hàng đến với mình, càng nhiều càng tốt
Khách hàng là đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp khi họ chấp nhận và trả tiền cho hàng hoá và dịch vụ, Nhờ giao dịch hàng (dịch vụ)-tiền đó mà doanh nghiệp có tiền mặt để trang trải các chi phí và có lãi, từ đó tiếp tục hoạt động sản xuất kinh doanh Đương nhiên, nếu không có khách hàng, không bán được hàng, doanh nghiệp sẽ phải ngừng hoạt động
Trong nền kinh tế thị trường, khi cạnh tranh càng trở nên phổ biến khi hầu hết mọi mặt hàng đều có nhiều nhà cung cấp Chính điều này mở rộng quyền lựa chọn
2 http://www.jakartaconsulting.com/m11.htm khách hàng, và cuộc thi đua dành khách hàng với các doanh nghiệp mang tính
“khốc liệt”, đòi hỏi các doanh nghiệp cung cấp sản phẩm phù hợp nhất, có các chính sách CSKH tốt nhất.
1.1.3 Quan hệ giữa nhu cầu – kỳ vọng - thỏa mãn khách hàng và sự hài lòng của khách hàng Đối với hoạt động kinh doanh, phân tích nhu cầu khách hàng là một công việc hết sức quan trọng Hiểu được nhu cầu khách hàng thì doanh nghiệp mới có thể đưa ra được các sản phẩm, dịch vụ làm thỏa mãn khách hàng và tăng cường độ tín nhiệm của khách hàng của khách hàng với doanh nghiệp, làm cho doanh nghiệp có thể thu được lợi nhuận lâu dài, hướng tới tối đa hóa giá trị doanh nghiệp.
Nhu cầu của khách hàng được mô tả qua mô hình 5 cấp độ kỳ vọng của khách hàng (xem Hình 1.3) Năm cấp độ kỳ vọng đó là:
1 Dịch vụ lý tưởng: thường thể hiện ở mức độ ao ước.
2 Dịch vụ mong đợi: là mức độ dịch vụ mà khách hàng mong muốn hay hy vọng nhận được.
3 Dịch vụ đầy đủ: là mức độ dịch vụ tối thiểu mà khách hàng chấp nhận.
4 Vùng trung gian chấp nhận: là mức độ kỳ vọng ở giữa kỳ vọng về dịch vụ mong đợi và kỳ vọng về dịch vụ đầy đủ.
5 “Kỳ vọng” dự đoán: tin tưởng sẽ nhận được trong mọi tình huống.
Hình 1.3 Mô hình kỳ vọng khách hàng
Thỏa mãn khách hàng, nói cho cùng là một mục tiêu của doanh nghiệp Sự thỏa mãn khách hàng được hiểu là mức độ của trạng thái cảm giác của một người bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ sản phẩm hay dịch vụ với những kỳ vọng của người đó Theo một mô hình, thỏa mãn khách hàng dựa trên ba trụ cột cơ bản gồm:
Dịch vụ dự đoán b) Các yếu tố thuận tiện; c) Các yếu tố con người.
NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG
1.2.1 Khái niệm chăm sóc khách hàng
Cùng với nhận thức đúng đắn về vai trò của khách hàng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, ngày nay công tác CSKH (customer care) rất được chú trọng và được coi là một phần quan trọng của Marketing, đảm bảo sự thành công của bất cứ doanh nghiệp nào
Có nhiều quan niệm, hay định nghĩa về chăm sóc về khách hàng cả trong và ngoài nước Quan niệm của Viện nghiên cứu Marketing (Chartered Marketing
Institute) 4 nhấn mạnh tới việc “đưa ra và duy trì một hệ thống để tối ưu hoá sự hài lòng của khách hàng đối với hoạt động kinh doanh” Tác giả của
Relationship Marketing cho rằng đó là “tất cả những công việc mà nhà cung cấp hàng hóa (dịch vụ) có thể và được cho phép làm để đáp ứng nhu cầu và mong muốn của khách hàng.” Quan niệm của Clearlybusiness.com chú ý tới khía cạnh gỉai quyết khiếu nại :”cách có trình tự cho phép các vướng mắc của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ được xử lý có hiệu quả; các thắc mắc được giải đáp lịch sự, các lo lắng được nhanh chóng giả tỏa; các tài nguyên và dịch vụ sẵn sang được tiếp cận” Pat Wellington chú ý tới khía cạnh quan hệ khách hàng và doanh nghiệp và cho rằng “CSKH có hiệu quả là những hướng dẫn cơ bản nhằm tạo ra dịch vụ khách hàng hoàn hảo không chỉ để thoả mãn khách hàng, dẫn đến các đơn hàng, mà còn gắn kết quan hệ khách hàng và xây dựng sự chung thuỷ của khách hàng và cuối cùng đem lại lợi nhuận”
Quy định nghiệp vụ CSKH của VNPT chú ý tới cả hai khía cạnh sự hài lòng của khách hàng và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Quy định nêu rõ
“CSKH là những hoạt động có tác động trực tiếp đến khách hàng nhằm duy trì và phát triển dịch vụ, đem lại sự hài lòng, tin cậy cho khách hàng, đảm bảo hiệu quả kinh doanh của VNPT trên cơ sở các quy định của Nhà nước về Bưu chính – Viễn thông – Tin học.”
4 http://www.businesslink.gov.uk/bdotg/action/detail? itemId74301416&type=RESOURCES
Trong đề tài này, khái niệm CSKH được dùng để thao tác và phân tích được hiểu như sau: “CSKH là phục vụ khách hàng theo cách mà họ mong muốn được phục vụ và làm tất cả những việc cần thiết để giữ khách hàng hiện có” Có thể phân đoạn CSKH theo ba giai đoạn:
CSKH trước khi mua hàng: các hoạt động quảng cáo, tiếp thị sản phẩm
CSKH trong quá trình mua hàng: đó là thái độ phục vụ của các nhân viên bán hàng trược tiếp với khách hàng, là các hoạt động giảm giá, chiết khấu đối với khách hàng mua với số lượng nhiều
CSKH sau khi mua hàng: là công tác giải đáp thắc mắc của khách hàng, công tác giải quyết khiếu nại và hoạt động duy trì khách hàng
1.2.2 Vai trò của hoạt động CSKH
Với các doanh nghiệp trong nước, tiếp cận lấy khách hàng làm trọng tâm đã trở thành phổ biến với câu cửa miệng “Khách hàng là thượng đế” Trong tiếp cận này, CSKH là một chiến lược quan trọng do có những vai trò chủ chốt như một vũ khí cạnh tranh có hiệu lực của doanh nghiệp trong quan hệ với khách hàng và nhân viên của doanh nghiệp
Vai trò duy trì khách hàng hiện tại và tạo ra khách hàng trung thành
Theo kinh nghiệm của các thương nhân thì việc giữ chân một khách hàng hiện có dễ thực hiện và tiết kiệm chi phí hơn rất nhiều so với thu hút một khách hàng mới Thực tế chứng tỏ trong một nền kinh tế thị trường cạnh tranh, việc tìm kiếm một khách hàng mới phí tốn kém gấp 5 -6 lần so với chi phí cho việc giữ một khách hàng hiện có.
Hoạt động CSKH có vai trò giúp doanh nghiệp duy trì khách hàng hiện có.Khi hài lòng và thỏa mãn bằng hoặc cao hơn mức độ mong đợi, phần lớn khách hàng có xu hướng quay lại với nhà cung cấp quen thuộc của mình, vì thế CSKH tạo nên một sợi dây vô hình ràng buộc và giữ chân khách hàng Lượng khách hàng trung thành, đông đảo là một nguồn tài sản quý giá đối với doanh nghiệp Khách hàng trung thành giúp doanh nghiệp giảm bớt được gánh nặng áp lực cạnh tranh
Mức độ trung thành của khách hàng được thể hiện qua các mô hình hành vi (xem Hình 1.5) bao gồm:
Khách mua hàng một lần
Khách hàng đôi lần , thỉnh thoảng
Người cổ động cho sản phẩm/dịch vụ
Hình 1.5 Các thang bậc trung thành của khách hàng CSKH là phương pháp quảng cáo miễn phí và hiệu quả
Trong thị trường cạnh tranh, vấn đề quan trọng đối với doanh nghiệp là không chỉ bán hàng, mà phải giữ được khách hàng lâu dài Làm được điều này chúng ta có được những lợi ích về tiết kiệm được chi phí tiếp thị và mang lại cho doanh nghiệp nhiều khách hàng mới Nếu như chúng ta để mất đi một khách hàng, trước tiên chúng ta mất đi doanh thu và lợi nhuận Qua nghiên cứu cho thấy một khách hàng hài lòng được thoả mãn sẽ nói với 05 người, ngược lại, một khách hàng không hài lòng được thoả mãn sẽ nói với 10 người hoặc nhiều hơn
CSKH giúp doanh nghiệp giảm chi phí kinh doanh
Thứ nhất, doanh nghiệp sẽ tiết kiệm được chi phí tìm kiếm khách hàng Các chuyên gia kinh tế tính toán rằng chi phí để chinh phục một khách hàng mới gấp khoảng năm lần so với chi phí để duy trì một khách hàng hiện có Thứ hai, đối với những khách hàng quen doanh nghiệp sẽ giảm được chi phí đi lại, quảng cáo sản phẩm dịch vụ mới Doanh nghiệp chỉ cần gọi điện thoại, fax hoặc gửi mail tới khách hàng thông báo có sản phẩm dịch vụ mới, khách hàng lâu năm có thể còn đặt hàng qua hình thức này Thứ ba, CSKH tốt làm cho khách hàng hài lòng ngay từ lần đầu như vậy sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí về thời gian và tiền bạc trong quá trình giải quyết các khiếu nại, thắc mắc của khách hàng.
Tạo động lực cho đội ngũ nhân viên
Khi chỉ tiêu về khách hàng trung thành hoặc khách hàng mới được sử dụng như một đòn bẩy kinh tế cho người lao động, hoạt động CSKH có thể có ý nghĩa thúc đẩy đội ngũ nhân viên làm việc tốt hơn Để thực hiện tốt công tác chăm sóc khách hàng, người quản lý giỏi có động lực xây dựng đội ngũ nhân viên tinh thông nghiệp vụ, hiểu biết về khách hàng và biết xử lý tốt các tình huống khiếu nại xảy ra. Để phát huy được vai trò thúc đẩy năng lực của người lao động, tạo được động lực cho đội ngũ nhân viên để họ tự tin, phấn khởi say mê sáng tạo trong công việc, người quản lý có thể:
- Biểu dương trước tập thể về những nỗ lực và thành tích suất sắc trong chăm sóc khách hàng;
- Đặt các chỉ tiêu công việc có ý nghĩa và tính khả thi về chăm sóc khách hàng
- Trả thưởng cho nhân viên do có thành tích mở rộng và duy trì khách hàng trung thành.
1.2.3 Một số nguyên tắc về CSKH Đáp ứng nhu cầu của khách hàng
Với nguyên tắc này doanh nghiệp cần xác định hai vấn đề: Nội dung CSKH và mức độ chăm sóc khách hàng.
Nội dung CSKH là những hoạt động cụ thể mà doanh nghiệp sẽ tiến hành để phục vụ khách hàng theo như khách hàng mong muốn Muốn vậy doanh nghiệp cần thường xuyên điều tra nắm bắt nhu cầu và mong muốn của khách hàng
Mức độ CSKH thể hiện các chỉ số về chất lượng, khối lượng, quy mô, tần xuất tiến hành các hoạt động trên Ví dụ về mức độ CSKH là một hội nghị khách hàng có thể gồm vài chục hay vài trăm khách hàng, có thể được tổ chức nửa năm một lần hay một năm một lần Một ví dụ khác là qùa kỷ niệm cho khách hàng nhân dịp năm mới có thể chỉ là một tấm bưu thiếp, một cuốn lịch hay cũng có thể là một món quà đắt tiền hơn.
THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
1.3.1 Sự cần thiết của đề tài
Trong những năm gần đây, doanh thu của Bưu điện Trung tâm 1 Hà Nội (BĐTT1) có xu hướng không ổn định và có xu hướng đi xuống Năm 2010, doanh thu của doanh nghiệp giảm so với năm trước Trong điều kiện quy mô sản xuất cơ bản không thay đổi, một hướng được doanh nghiệp đặt ra để xem xét là chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng Đề tài được thực hiện trong bối cảnh của doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trường đang ngày càng mở rộng Những năm gần đây, ngày càng có nhiều đơn vị, doanh nghiệp tham gia vào thị trường BCVT Với sự tham gia của nhiều tổ chức kinh doanh trên cùng một địa bàn với cùng một loại hình sản phẩm và dịch vụ, sự cạnh tranh để dành khách hàng, duy trì và phát triển thị phần đã trở nên bức bách Nhu cầu xem xét lại chiến lược CSKH cũng càng thêm cấp bách do quá trình chuyển đổi cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp Những thay đổi chức năng, và cơ cấu ở BĐTT 1 cũng đặt ra nhu cầu xem xét và điều chỉnh chiến lược CSKH của doanh nghiệp Những thay đổi lớn về môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp đặt ra đòi hỏi với BĐTT 1 xem xét lại chính sách chăm sóc khách hàng và tìm ra những giải pháp cải thiện chất lượng dịch vụ CSKH
1.3.2 Mục tiêu và nội dung nghiên cứu của đề tài
Trước những nhu cầu về phát triển thị trường của doanh nghiệp BĐTT1 Hà Nội, đề tài đặt ra những mục tiêu sau: a Mô tả những chiến lược chăm sóc khách hàng và những giải pháp nhằm đạt được sự hài lòng của khách hàng của các công ty tham gia thị trường BCVT b Phân tích và đánh giá hiện trạng chất lượng dịch vụ CSKH của Bưu điện trung tâm 1 Hà Nội c Nhận dạng các điểm hạn chế, tồn tại để làm cơ sở đưa ra giải pháp cải thiện d Đề xuất những giải pháp nhằm chất lượng dịch vụ CSKH của Bưu điện trung tâm 1 Hà Nội
1.3.3 Phương pháp nghiên cứu Để đánh giá và phân tích tình hình chất lượng dịch vụ CSKH của Bưu điện trung tâm 1, đề tài áp dụng nhiều phương pháp nghiên cứu được áp dụng trong quản trị kinh doanh
Tuy nhiên, để thu thập được thông tin chính xác, đúng mục đích điều tra thì cần phải kết hợp với phương pháp chuyên gia để xác định mẫu điều tra, thiết kế bảng câu hỏi, cách cho điểm và trọng số hợp lý cho mỗi phần đánh giá.
Cuối cùng, để đánh giá một cách khách quan kết quả thu thập được phải có sự so sánh với thực trạng của đối thủ cạnh tranh Bằng việc thu thập thông tin với bảng câu hỏi và cách thức đánh giá tương tự, cần phải điều tra đối thủ cạnh tranh trên cùng một địa bàn để từ đó rút ra được những điểm mạnh của đối thủ, những điểm còn hạn chế mà khách hàng của doanh nghiệp còn chưa hài lòng để từ đó tìm ra những vấn đề cần cải thiện.
Phương pháp chuyên gia Đối với thị trường tại Việt Nam nói chung và thị trường dịch vụ Bưu chính viễn thông nói riêng thì hoạt động nghiên cứu thị trường còn chưa có tính chuyên nghiệp cao, do đó việc sử dụng ý kiến của các chuyên gia cho các đánh giá là hết sức cần thiết Các chuyên gia sẽ đưa ra các tiêu chí cần thiết và các loại dịch vụ cần đánh giá, các chuyên gia cũng giữ vai trò chính trong việc thiết kế bảng câu hỏi và mức điểm số, trọng số đối với từng chỉ tiêu
Trong lĩnh vực dịch vụ Bưu chính viễn thông, qua tham khảo Bộ tiêu chuẩn chất lượng phục vụ khách hàng của Tổng công ty BCVT Việt Nam (nay là Tập đoàn BCVT Việt Nam), đã đưa ra 5 chỉ tiêu tổng hợp
(Cách tính điểm và trọng số từng chỉ tiêu được trình bày trong phụ lục)
Mức điểm số tiêu chuẩn đối với chất lượng chăm sóc khách hàng dịch vụ bưu chính viễn thông như sau:
Bảng 1.1: Điểm chuẩn các chỉ tiêu đánh giá chất lượng chăm sóc khách hàng
STT Chỉ tiêu Tổng điểm tối đa/1 phiếu điều tra
Các chuyên gia cũng đánh giá chất lượng chăm sóc khách hàng dựa trên mức điểm tối đa/1 phiếu điều tra tương ứng với từng chỉ tiêu như sau:
Bảng 1.2: Đánh giá chất lượng chăm sóc khách hàng theo mức đạt chuẩn
STT Chỉ tiêu Mức điểm đạt được so với mức điểm tối đa (%)
Kém Trung bình Khá Tốt
Phương pháp điều tra thực nghiệm
Từ mục tiêu nghiên cứu sẽ xác định được cách thu thập thông tin Có nhiều cách thu thập thông tin, nhưng với mục tiêu nghiên cứu mức độ hài lòng của khách hàng trên toàn địa bàn nghiên cứu và để so sánh được với đối thủ cạnh tranh thì thông tin cần thu thập nên là thông tin định lượng Trong nghiên cứu định lượng,chất lượng dữ liệu phục thuộc chủ yếu vào công việc như: xác định phương pháp thu thập dữ liệu, xây dựng bảng câu hỏi, phương pháp lấy mẫu, xử lý dữ liệu Trong đó, để xây dựng được bảng câu hỏi và cho điểm hợp lý cho từng chỉ tiêu đánh giá rất cần thiết phải có ý kiến của các chuyên gia
Cùng với mẫu bảng câu hỏi và phương pháp đánh giá như nhau đối với các dịch vụ như nhau được thăm dò ở các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ tương tự khác trên địa bàn thành phố sẽ đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng đối với hoạt động chăm sóc khách hàng của các doanh nghiệp khác như thế nào Từ đó có sự so sánh chất lượng chăm sóc khách hàng từng loại dịch vụ và tổng thể định vị được chất lượng chăm sóc khách hàng của đơn vị điều tra.
Cuối cùng, sau khi có kết quả đánh giá, căn cứ vào đó có thể đưa ra những nhận xét về chất lượng chăm sóc khách hàng của từng loại dịch vụ và tổng thể Trên cơ sở đó sẽ xác định các nguyên nhân làm khách hàng sử dụng dịch vụ của đơn vị chưa hài lòng, từ đó tìm ra biện pháp cải thiện hoạt động chăm sóc khách hàng.
HIỆN TRẠNG HOẠT ĐỘNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI BƯU ĐIỆN TRUNG TÂM 1 HÀ NỘI
TỔNG QUAN VỀ BƯU ĐIỆN TRUNG TÂM 1 – HÀ NỘI
2.1.1 Bưu điện Trung tâm 1 Hà Nội và Tập đoàn Bưu chính Viễn Thông
Bưu điện trung tâm 1 (BĐTT1) là đơn vị kinh tế trực thuộc Bưu điện TP Hà Nội, được thành lập theo quyết định số 130/QĐ-TCLĐ của Tổng Giám đốc Tổng công ty Bưu chính Việt Nam (Đơn vị thành viên của Tập đoàn BCVT Việt Nam).
Là đơn vị có truyền thống trong lĩnh vực cung cấp các dịch vụ Bưu chính chuyển phát, BĐTT1 trong nhiều năm qua đã đáp ứng nhu cầu thông tin bưu chính của nhân dân và chính quyền các cấp trên địa bàn Hà Nội, đặc biệt là địa bàn quận Hoàn Kiếm, Ba Đình Về phần mình, Tập đoàn BCVT Việt Nam, tên giao dịch quốc tế là Vietnam Posts and Telecommunications Group (VNPT) là công ty nhà nước do Nhà nước quyết định đầu tư và thành lập theo Quyết định số 06/2006/QĐ-TTg ngày 09/01/2006 của Thủ tướng Chính phủ về việc thành lập Công ty mẹ - Tập đoàn BCVT Việt Nam trên cơ sở Tổng công ty BCVT Việt Nam (15/8/1945).
Bưu điện Trung tâm 1 và tên giao dịch tiếng Anh là Post Office Center No 1, trụ sở đặt tại số 4 Đinh Lễ, Quận Hoàn Kiếm, Hà Nội BĐTT1 có con dấu riêng theo tên gọi, được đăng lý hoạt động kinh doanh, hoạt động theo điều lệ tổ chức và hoạt động của Bưu điện TP Hà nội và theo phân cấp quản lý do Giám đốc Bưu điện
TP Hà Nội quy định.
2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh của BĐTT1
Thông qua mạng lưới bưu chính rộng lớn của Bưu chính Việt Nam(VNPost),BĐTT1 đang cung cấp nhiều loại dịch vụ Bưu chính đến khách hàng ở tất cả các vùng, miền trong cả nước và quốc tế, bao gồm đóng gói, chuyển phát công văn tài liệu, thư từ, ấn phẩm, hàng hóa Ngoài các các dịch vụ bưu chính là thế mạnh của đơn vị (Bưu phẩm gửi thư, ấn phẩm, tài liệu, bưu thiếp), Bưu kiện, Bưu chính ủy thác (chuyển phát hàng hóa, tài liệu với khối lượng lớn), dịch vụ Chuyển phát nhanh Vexpress, EMS, UPS (Chuyển phát thư, tài liệu, hàng hóa…), BĐTT1 còn cung cấp các dịch vụ Tài chính – Bưu chính (Chuyển tiền, Tiết kiệm Bưu điện, thu hộ, chi hộ), dịch vụ Phát hành báo chí, Đại lý bán bảo hiểm (Bảo hiểm Nhân thọ Bưu chính , bảo hiểm ô tô, xe máy) BĐTT1 còn làm dịch vụ cho các hãng ngoài ngành BCVT, như làm Đại lý bán vé máy bay trong nước và Quốc tế của hãng hàng không Vietnam Airline, Jetstar Pacific.
BĐTT1 hoạt động trên địa bàn quận Hoàn Kiếm và quận Ba Đình với dân số trên 30.000 người, với đặc thù riêng của nghành nên các sản phẩm của BĐTT1 còn sử dụng được cho mọi đối tượng khách hàng từ cá nhân đến doanh nghiệp và các tổ chức của Đảng, Nhà nước ở tất cả các địa bàn của thành phố Hà Nội cũng như các tỉnh khác
Với mục tiêu vừa phát triển các sản phẩm Bưu chính truyền thống vừa đa dạng hóa các loại hình dịch vụ Ngoài việc hoàn thiện và phát triển các dịch vụ truyền thống và dịch vụ được giao làm đầu mối, đơn vị thực hiện triển khai các dịch vụ mới như đại lý thanh toán, đại lý bán vé máy bay, đại lý tour du lịch, hợp đồng với các đơn vị quảng cáo trên phong bì, triển khai gian hàng kinh doanh trên mạng…bước đầu đã đạt được các kết quả nhất định.
Hiện nay, BĐTT1 hiện có 8577 khách hàng, tổng số điểm giao dịch cung cấp dịch vụ của BĐTT1 hiện có 17 bưu cục và 8 đại lý bưu điện Trong số các BĐTT trực thuộc quản lý của Bưu điện thành phố Hà Nội thì BĐTT1 luôn là đơn vị đứng đầu về doanh thu với các trang thiết bị hiện đại cùng đội ngũ lao động có trình độ công nghệ.
Tổng số lao động hiện nay của BĐTT1 là 413 người Trong đó có 177 lao động nam, chiếm tỷ trọng 43% và 236 lao động nữ, chiếm tỷ trọng 57%% Độ tuổi lao động dưới 35 tuổi là 280 người, chiếm 68 % như vậy lực lượng lao động của BĐTT1 tương đối trẻ Về trình độ chuyên môn, có 90 lao động có trình độ đại học và trên đại học, chiếm tỷ trọng 22%; 57 lao động có trình độ cao đẳng, chiếm tỷ trọng 14% và 266 lao động có trình độ trung cấp và sơ cấp, chiếm tỷ trọng 64%
Cơ cấu các nhóm sản phẩm theo doanh thu tại BĐTT1 hiện nay như sau:
Biểu đồ 2.1.Cơ cấu sản phẩm của BĐTT 1 Hà Nội năm 2011
BIỂU ĐỒ DOANH THU (10 9 VND)
BƯU CHÍNH PHÁT HÀNH BÁO CHÍ DỊCH VỤ TCBC ĐẠI LÝ DVVT DỊCH VỤ KHÁC
Nguồn: Báo cáo tổng kết năm 2011 của BĐTT1
2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy của BĐTT1
Cơ cấu tổ chức hoạt động của BĐTT1 (xem Hình 2.1) bao gồm: Ban giám đốc, 3 phòng chức năng, 3 đội , 17 bưu cục, 8 đại lý bưu điện và 1 tổ đầu mối chuyển tiền Ban giám đốc gồm Giám đốc và 2 Phó Giám đốc thực hiện điều hành một số lĩnh vực hoạt động của đơn vị theo sự phân công của Giám đốc Ba phòng chức năng bao gồm các phòng Tổ chức hành chính, Tài chính kế toán, Nghiệp vụ kinh doanh với chức năng giúp việc cho Ban giám đốc
Ba đội sản xuất- dịch vụ của BĐTT1 là những đơn vị trực tiếp giao tiếp với khách hàng và có chức năng hiện thực hoá chiến lược CSKH với các sản phẩm bưu chính Cụ thể, chức năng của các đội bao gồm:
Đội vận chuyển (Tổ chức phương tiện phát điện hoa, phát tiền phát hàng tại địa chỉ, công văn hoả tốc, đường thư cấp 3, phương tiện hỗ trợ các trung tâm và thực hiện nhiệm vụ đột xuất về phương tiện của BĐTT1).
Đội tiếp thị bán hàng (Chấp nhận các dịch vụ BCVT theo quy định; tiếp thị và chăm sóc khách hàng; nhận hàng tại địa chỉ người gửi; phát hàng tại địa chỉ người nhận; giới thiệu các dịch vụ mới; quản lý đại lý bưu điện Làm đầu mối phátBPBK trên địa bàn do BĐTT1 quản lý.)
Đội phát thư báo (Tổ chức, thực hiện công tác phát thư báo theo quy trình trên các đường phát thư báo cáo quy định cụ thể trong quy chế.)
Error: Reference source not found
Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Bưu điện Trung tâm 1
Các bưu cục là những đơn vị trực tiếp tạo ra các dịch vụ bưu chính, và giao tiếp trực tiếp với các khách hàng Là những đơn vị trực tiếp sản xuất và cung cấp dịch vụ, các bưu cục có vai trò chủ chốt trong việc thực hiện chiến lược CSKH với sản phẩm dịch vụ chủ chốt của doanh nghiệp Các buu cục cũng phối hợp với các đơn vị bạn thực hiện các nhiệm vụ khác nhau theo quy định và sự điều hành của BĐTT1 và thực hiện chế độ báo cáo nghiệp vụ theo quy định
Chức năng thực hiện dịch vụ tài chính do một tổ đầu mối chuyển tiền đảm nhận Đây là đơn vị sản xuất trực thuộc BĐTT1 và thực hiện vai trò là đầu mối khai thác dịch vụ chuyển tiền trên địa bàn thành phố Hà Nội Tổ đầu mối dịch vụ chuyển tiền hoạt động trong sự hợp tác chặt chẽ với các đơn vị liên quan trong doanh nghiệp để thực hiện chức năng dịch vụ tài chính của mình.
2.1.4.Tình hình sản xuất kinh doanh của BĐTT1- Hà Nội
Phòng tổ chức hành chính
Phòng tài chính kế toán
Phòng nghiệp vụ kinh doanh
Bưu cục Đội Tiếp thị bán hàng Đội vận chuyển Đội phát thư báo
Tổ đầu mối chuyển tiềnBAN GIÁM ĐỐC
Bảng 2.1 Doanh thu các nhóm sản phẩm chính tại BĐTT1 giai đoạn 2009-2011 ĐVT: Tỷ đồng
STT Nhóm sản phẩm Sản phẩm Năm
Bưu phẩm trong nước,quốc tế 9,21 12,9 13,3 Bưu kiện trong nước, quốc tế 8,89 11,3 12,6
III DỊCH VỤ TCBC 9,3 11,984 13,706 Đại lý Bảo hiểm 4,066 3,96 3,67
Dịch vụ thu hộ, chi hộ 2,697 4,864 7,184 Dịch vụ tiết kiệm Bưu điện 0,938 0,684 0,3184
Chuyển tiền trong nước,quốc tế 0,861 1,99 2,22
Dịch vụ viễn thông công cộng 4,32 1,79 0,57
Dịch vụ phát triển thuê bao 5,21 3,6 3,1
Dịch vụ chuyển quà tặng 0,971 1,78 1,54
Dịch vụ hộp thư thuê bao 1,306 1,146 1,6 Dịch vụ gói buộc hàng hóa 1,2 1,21 1,77
Nguồn: Phòng Nghiệp vụ kinh doanh BĐTT1
PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG HOẠT ĐỘNG CSKH CỦA BĐTT 1
2.2.1 Một số quy định về công tác CSKH
Công tác chăm sóc khách hàng tại BĐTT1 được thực hiện căn cứ vào quy định nghiệp vụ về chăm sóc khách hàng của Tập đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam và các quy định của Bưu Điện TP Hà Nội. Để phù hợp với tình hình thực tiễn và định hướng phát triển của BĐTT1 các chương trình chăm sóc khách hàng triển khai ở các đơn vị trực thuộc BĐTT1 không được đi chệch hướng các quy định của Tập đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam.
Quy định nghiệp vụ chăm sóc khách hàng (QĐ số 3838/QĐ-GCTT ngày
26/9/2002), trong đó quy định cụ thể cách phân loại khách hàng, quản lý dữ liệu khách hàng và hướng dẫn tổ chức thực hiện các nội dung chăm sóc khách hàng như:
- Các hoạt động trước khi đưa dịch vụ ra thị trường bao gồm: điều tra, khảo sát nhu cầu thị trường; tuyên truyền quảng cáo, giới thiệu dịch vụ; đảm bảo chất lượng thiết bị, dịch vụ trước khi đưa dịch vụ ra thị trường.
- Các hoạt động chăm sóc khách hàng: VNPT quy định các hoạt động chăm sóc khách hàng trước khi đưa dịch vụ ra thị trường, khách hàng tiềm năng, khách hàng hiện có, khách hàng đặc biệt, khách hàng là nhà khai thác khác, khách hàng là doanh nghiệp đặc biệt, khách hàng lớn, khách hàng vừa và nhỏ, khách hàng là cá nhân và hộ gia đình, khách hàng là đại lý, khách hàng tại điểm bán hàng có người phục vụ, khách hàng tại điểm bán hàng không có người phục vụ Đồng thời văn bản còn quy định tổ chức hệ thống giải đáp, hỗ trợ dịch vụ và tiếp nhận ý kiến khách hàng.
- Quy định về phân loại đối tượng khách hàng: VNPT phân chia khách hàng sử dụng dịch vụ BCVT thành 6 loại:
1/ Khách hàng đặc biệt: Là những khách hàng sử dụng dịch vụ thuộc các cơ quan thường trực, điều hành của Đảng, cơ quan quản lý Nhà nước từ Trung ương đến địa phương, cơ quan ngoại giao.
2/ Khách hàng là nhà khai thác khác: Là các doanh nghiệp ngoài VNPT tham gia cung cấp dịch vụ BCVT – CNTT trên thị trường, có mạng lưới khai thác riêng và kết nối với mạng lưới khai thác, cung cấp dịch vụ của VNPT.
3/ Khách hàng doanh nghiệp đặc biệt: Là những doanh nghiệp sử dụng dịch vụ
BCVT – CNTT với số lượng lớn, có nhu cầu mạng thông tin nội bộ diện rộng, phạm vi hoạt động trên toàn quốc và quốc tế.
4/ Khách hàng lớn: Là các tổ chức, doanh nghiệp có quy mô lớn, phạm vi hoạt động rộng tại nhiều tỉnh, thành phố có nhu cầu sử dụng nhiều dịch vụ BCVT với mức thanh toán cước cao và không thuộc nhóm khách hàng doanh nghiệp đặc biệt.
5/ Khách hàng vừa và nhỏ: Là các tổ chức, doanh nghiệp có quy mô nhỏ và phạm vi hoạt động trên địa bàn tỉnh, thành phố, có nhu cầu sử dụng các dịch vụ BCVT – CNTT với mức thanh toán cước hàng tháng trung bình.
6/ Khách hàng cá nhân, hộ gia đình: Là cá nhân, hộ gia đình có nhu cầu sử dụng các dịch vụ BCVT – CNTT.
2.2.2 Tổ chức hoạt động chăm sóc khách hàng của BĐTT1
2.2.2.1.Tổ chức bộ máy chăm sóc khách hàng
Tháng 1 năm 2008, sau khi thực hiện việc chia tách giữa Bưu chính và ViễnThông công tác CSKH do phòng Nghiệp vụ -Kinh doanh BĐTT1 quản lý và Đội tiếp thị bán hàng trực tiếp đảm nhiệm
Phòng Nghiệp vụ -Kinh doanh có các chức năng:
Tập hợp, quản lý dữ liệu khách hàng lớn, khách hàng tiềm năng; xây dựng hệ thống quản lý dữ liệu và kế hoạch chăm sóc khách hàng.
Theo dõi, nắm bắt tình hình hoạt động của các doanh nghiệp khác cùng kinh doanh các dịch vụ Bưu chính trên địa bàn để có đối sách cạnh tranh hoặc hợp tác đem lại hiệu quả.
Hướng dẫn thực hiện các chương trình quảng cáo, khuyến mại, thay đổi giá theo kế hoạch của Tổng công ty hoặc chương trình riêng của Bưu điện TP Hà Nội phù hợp với tình hình thực tế.
Đội tiếp thị bán hàng của BĐTT1 có các chức năng:
Quảng cáo, tiếp thị, giới thiệu các dịch vụ mới, hướng dẫn khách hàng sử dụng dịch vụ.
Tặng quà cho khách hàng đặc biệt, khách hàng lớn vào các dịp lễ tết, sinh nhật, ngày thành lập ngành theo sự chỉ đạo của BĐTT1
Hàng tháng làm báo cáo thống kê, cập nhật danh sách các khách hàng lớn gửi về phòng Nghiệp vụ -Kinh doanh.
Căn cứ cước dữ liệu hàng tháng theo dõi sản lượng, doanh thu theo nhóm khách hàng, thực hiện triết khấu và trích thưởng theo công văn.
Đối với khách hàng tiềm nsăng chưa sử dụng, hoặc đang sử dụng dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh Các nhóm CSKH của đơn vị phải thăm hỏi, tìm hiểu nguyên nhân, khẩn trương khắc phục lỗi, đáp ứng các yêu cầu khách hàng tiềm năng và thuyết phục khách hàng sử dụng dịch vụ của bưu điện
2.2.2.2 Cơ cấu lao động và trình độ lao động của BĐTT1 theo cấp chức năng chăm sóc khách hàng.
Tính đến tháng 12/2011 BĐTT1 quản lý 413 lao động, trong đó có 330 lao động trực tiếp tham gia vào hoạt động chăm sóc khách hàng|( chiếm 80% so với tổng số lao động toàn BĐTT Số lao động có trình độ Đại học và trên đại học là 90 người chiếm 22|% , lao động có trình độ cao đẳng là 57 người chiếm 14% và lao động có trình độ trung cấp và sơ cấp là 266 người chiếm 64% Nhân viên chuyên trách làm công tác chăm sóc khách hàng chỉ có 20 người (chiếm 5% tổng số lao động) Qua đây có thể thấy với số lao động giao dịch trực tiếp với khách hàng 330/413, chiếm tỷ trọng 80% là một thuận lợi lớn cho hoạt động chăm sóc khách hàng nói chung và chăm sóc khách hàng của BĐTT1 nói riêng Tuy nhiên số lao động chuyên trách về công tác chăm sóc khách hàng còn ít (20/8577, trung bình một người chăm sóc 430 khách hàng)
2.2.3 Các hoạt động chăm sóc khách hàng BĐTT1 đã triển khai.
2.2.3.1 Công tác quản lý khách hàng qua cơ sở dữ liệu khách hàng.
BĐTT 1 duy trì một cơ sở dữ liệu khách hàng để quản lý khách hàng Với khách hàng là cơ quan, doanh nghiệp gồm có các thông tin chủ yếu như: tên cơ quan, doanh nghiệp, địa chỉ, điện thoại, loại dịch vụ, nhóm khách hàng, mức doanh thu Đối với khách hàng là các cá nhân, hộ gia đình cũng căn cứ theo các tiêu chí trên để có kế hoạch chăm sóc khách hàng Cơ sở dữ liệu khách hàng được chia làm hai mảng chính: khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng theo quy định của Tổng công ty Để phát hiện ra các nhóm khách hàng quan trọng BĐTT1 đã phân nhóm khách hàng theo mức doanh thu Theo cách phân nhóm của doanh nghiệp, khách hàng được chia làm 5 nhóm phụ thuộc mức đóng góp cho doanh thu của công ty.
Cụ thể các mức doanh thu được dùng để phân nhóm được nêu trong Bảng 2.2
Bảng 2.2 Cách phân nhóm khách hàng theo doanh thu
Nhóm khách hàng Mức doanh thu từ khách hàng
A Rất nhỏ - Từ 1000.000đ đến 5.000.000đ/tháng
C Trung bình - Trên 15.000.000đ đến 50.000.000đ/tháng
Theo cơ sở dữ liệu của doanh nghiệp, cơ cấu khách hàng trong 3 năm 2009-
2011 được giới thiệu trong biểu đồ 2.4 Có thể trong 3 năm này, số khách hàng rất nhỏ thay đổi ít Nhóm khách hàng nhỏ và trung bình đã tăng mạnh trong 3 năm qua.
Nhóm khách hàng lớn và rất lớn chỉ chiếm khoảng 11 % trong tổng số khách hàng và có xu hướng giảm dần( Năm 2009 chiếm 2,3%/tổng số khách hàng đến năm
Biểu đồ 2.4 Các nhóm khách hàng của BĐTT 1 phân theo doanh thu
Nguồn: Phòng Nghiệp vụ kinh doanh BĐTT1
CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI HOẠT ĐỘNG CSKH TẠI BĐTT1 50
2.3.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài
Trong thời kỳ bao cấp, Bưu điện là một ngành độc quyền, là đơn vị duy nhất trên thị trường cung cấp dịch vụ Bưu chính- Viễn thông Do vậy không cần công tác CSKH mà vẫn tồn tại phát triển Điều đó, dẫn đến thái độ của nhân viên Bưu điện đã từng bị cho là nặng tính cửa quyền, hách dịch, có thói quen tự ti, ỷ lại chưa quan tâm đến việc đầu tư nâng cao chất lượng phục vụ.
Bước sang thời kỳ đổi mới, dưới áp lực cạnh tranh ngày một tăng lên nhất là đang trong thời kỳ mới chia tách Bưu chính và Viễn thông, tâm lý của nhân viên chưa ổn định dẫn đến việc không thể tổ chức phản ứng linh hoạt với những thay đổi của thị trường, khó có được kế hoạch phát triển chính xác và kịp thời Bộ máy quản lý bưu chính ở các cấp còn chậm và hiệu quả quản lý chưa cao, cho nên công tác CSKH vẫn chưa đạt được mức độ mong muốn Đặc biệt, theo nhận định của các doanh nghiệp bưu chính, từ ngày 11/1/2012, thời điểm thị trường bưu chính Việt Nam mở cửa hoàn toàn theo cam kết khi gia nhập WTO, mức độ cạnh tranh trong lĩnh vực này sẽ gay gắt hơn Khi đó các doanh nghiệp trong nước nói chung và BĐTT 1 nói riêng sẽ phải chịu áp lực cạnh tranh mạnh mẽ hơn bởi những đối thủ bưu chính “nặng ký”, giàu kinh nghiệm trong làng bưu chính thế giới Và hình thức tham gia chiếm lĩnh thị trường sẽ được nhiều hãng bưu chính quốc tế lựa chọn là tìm cách thôn tính, mua lại cổ phần của các doanh nghiệp trong nước đã được cổ phần hóa, đây là một trong những thách thức của BĐTT1 và yêu cầu đặt ra đối với bưu điện là phải thực hiện tốt hơn nữa công tác chăm sóc khách hàng.
Không những thế trong một số năm gần đây,do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới nên kinh tế trong nước bị ảnh hưởng, đời sống của người dân gặp nhiều khó khăn Các khoản chi phí bị cắt giảm làm ảnh hưởng đến BĐTT 1 , công tác chăm sóc khách hàng gặp nhiều khó khăn hơn.
Ngoài ra, do dịch vụ Bưu chính chủ yếu vẫn là các dịch vụ công ích dẫn đến doanh thu, lợi nhuận của Bưu điện cũng như các đơn vị kinh doanh Bưu chính khác không cao Giá cước bưu chính còn quá thấp so với giá cả thị trường, cho nên dù được tài trợ, bưu chính Việt Nam nói chung và BĐTT1 doanh thu và lợi nhuận còn thấp Do vậy mà ngân sách dành cho các hoạt động CSKH rất eo hẹp, chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng chi phí (phần lớn chi phí dành cho việc hiện đại hóa máy móc thiết bị)
Ngoài ra, Chính sách Nhà nước có nhiều sự ưu đãi đối với các Doanh nghiệp mới, các doanh nghiệp này chỉ kinh doanh trong lĩnh vực hẹp không phải thực hiện các nghĩa vụ công ích xã hội nên có điều kiện huy động mọi nguồn lực cho dịch vụ Các doanh nghiệp mới có lợi thế của người đi sau trong việc sử dụng công nghệ phù hợp, lựa chọn các khu vực kinh doanh có lợi nhuận cao, tận dụng cơ sở hạ tầng sẵn có của doanh nghiệp chủ đạo là Tổng công ty Bưu chính Việt Nam Nhờ đó, các doanh nghiệp mới tiết kiệm được chi phí, duy trì chất lượng mạng lưới khá ổn định. Tâm lý khách hàng có xu hướng thích lựa chọn các sản phẩm, dịch vụ mới lạ, tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp mới phát triển
2.3.2 Các yếu tố môi trường bên trong
Ngày nay, khái niệm "chăm sóc khách hàng" là một trong những công việc hết sức quan trọng của quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, chiếm lĩnh thị trường Đây là mục tiêu và lý do để các doanh nghiệp tồn tại Đứng trước tình hình đó, lãnh đạo BĐTT1 rất quan tâm đến công tác chăm sóc khách hàng Xác định rõ công tác CSKH là một nội dung quan trọng trong sản xuất kinh doanh hiện nay Tuy nhiên sự chuyển biến về nhận thức của đại bộ phận CBCNV, kể cả một số cán bộ làm công tác quản lý còn chậm, làm việc theo kiểu bao cấp; chưa chịu khó tìm hiểu kỹ các dịch vụ đang cung cấp để quảng bá, giới thiệu, hướng dẫn khách hàng sử dụng cho phù hợp với yêu cầu của họ, nhất là các dịch vụ mới, dịch vụ giá trị gia tăng Giải quyết khiếu nại còn chậm, chưa chủ động tìm ra giải pháp thực hiện công tác CSKH có hiệu quả Còn một số đông chưa nắm vững hết các dịch vụ mới để giới thiệu, tư vấn cho khách hàng hiểu.
Có thể nói, bên cạnh những CBCNV thực sự có tinh thần thái độ phục vụ CSKH tốt, vẫn còn không ít CBCNV chưa thực sự coi trọng công tác này Vì họ chưa nhận thức thấy nguy cơ của cạnh tranh, uy tín của doanh nghiệp giảm mất thị phần thì điều gì xảy ra đối với doanh nghiệp và người lao động.
Phần lớn công nhân phát sản phẩm, một số giao dịch viên thường xuyên tiếp xúc với khách hàng nhưng chưa được đào tạo một cách cơ bản về nghiệp vụ chăm sóc khách hàng, điều này dẫn đến trình độ của các cán bộ và nhân viên làm công tác CSKH chưa đồng đều, ảnh hưởng lớn đến hiệu quả công tác CSKH của BĐTT1.
Mặc dù đã có sự chỉ đạo sát sao về công tác CSKH của phòng kinh doanh xuống tận cơ sở nhưng thiếu sự kiểm tra đôn đốc thường xuyên, nên có một số đơn vị vẫn chưa có chuyển biến mạnh, chưa thực sự lấy công tác CSKH làm mục tiêu kinh doanh Các cán bộ quản lý công tác CSKH đã nắm bắt được các chỉ thị về sự cần thiết phải CSKH nhưng trong quá trình thực hiện vẫn chưa có những hành động cụ thể, tích cực
Nhận thức của một số CBCNV đặc biệt là CBCNV lớn tuổi còn chưa chuyển biến kịp so với yêu cầu do tâm lý bao cấp, cửa quyền ăn sâu nhiều năm. Tâm lý ỷ lại, dựa dẫm còn nhiều vì chưa nhận thấy nguy cơ cạnh tranh đang diễn ra ngày càng mạnh, khốc liệt Nguy cơ mất khách hàng là rất lớn nếu không nhanh chóng đổi mới tư duy để làm tốt công tác tiếp thị - khách hàng- chăm sóc khách hàng.
Công tác chăm sóc khách hàng
Các nhân viên giao dịch, tiếp thị và nhân viên hỗ trợ ở các bộ phận liên quan đến hoạt động CSKH với phần lớn chưa qua một khóa đào tạo chính thức nào về chăm sóc khách hàng, kiến thức chuyên sâu Marketing Trình độ chuyên môn, thái độ, phong cách phục vụ còn hạn chế, chưa đạt được mức độ cần thiết, chưa khiến khách hàng cảm thấy họ thực sự được coi trọng.
Cơ sở dữ liệu khách hàng chính là một thành phần quan trọng của hệ thống thông tin nội bộ, là cơ sở nâng cao chất lượng hoạt động chăm sóc khách hàng Hiện nay, BĐTT1 đã quan tâm đến xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng, coi đây là phương tiện chăm sóc khách hàng, tuy nhiên cơ sở dữ liệu khách hàng hiện tại chỉ chủ yếu theo dõi về sản lượng, doanh thu, tên, địa chỉ; còn toàn bộ các thông tin khác như tần suất sử dụng, nhu cầu sử dụng, loại hình doanh nghiệp, người có vai trò quyết định sử dụng dịch vụ đều chưa được quản lý một cách có hệ thống mà chỉ dựa trên kinh nghiệm Do vậy thiếu cơ sở thực hiện đa dạng các hoạt động chăm sóc khách hàng.
Phương pháp CSKH qua trang Web, e-mail riêng của đơn vị chưa có Tại giao dịch nơi nhận được nhiều cuộc gọi nhất cũng nhiều khi bị "quá tải" Công việc này đáng lẽ phải do một bộ phận hỗ trợ Marketing, nơi lưu trữ đầy đủ các thông tin về khách hàng, dịch vụ đảm nhận Điều này sẽ hạn chế tình trạng khách hàng muốn tìm hiểu về các dịch vụ của Bưu điện phải gọi đi gọi lại nhiều lần.
Đã có chuyển biến trong phong cách kinh doanh phục vụ khách hàng nhưng chưa mạnh.Việc nghiên cứu thị trường tìm hiểu nhu cầu thị trường còn nhiều hạn chế Chưa thực sự triệt để đổi mới tư duy về công tác phục vụ dịch vụ Do vậy các hình thức bán hàng còn bị động Chưa tạo điều kiện phục vụ khách hàng hoặc nói cách khác chưa chủ động tìm đến họ
Công tác CSKH còn thiếu đồng bộ và quy mô nên chỉ tập trung vào một bộ phận khách hàng có doanh thu cao, chưa quan tâm đến một bộ phận lớn khách hàng có doanh thu trung bình, thấp trong khi đây là đối tượng khách hàng trung thành của BĐTT1 Việc tuân thủ thể lệ thủ tục nghiệp vụ ở một số đơn vị và cá nhân chưa nghiêm túc, dẫn đến sai phạm, vi phạm về giá cước hoặc thái độ phục vụ chưa mềm dẻo gây cho khách hàng thắc mắc không hài lòng.
ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG QUA CÁC CHỈ TIÊU
2.4.1 Sử dụng phương pháp chuyên gia trong đánh giá hoạt động chăm sóc khách hàng
Từ kết quả chăm sóc khách hàng của BĐTT1 và tình hình doanh thu không ổn định có xu hướng giảm dần trong các năm gần đây kết hợp với áp lực cạnh tranh trong kinh doanh dịch vụ BCVT ngày càng gay gắt đòi hỏi BĐTT1 phải tìm cách cải thiện hoạt động chăm sóc khách hàng Để có cơ sở cải thiện chất lượng chăm sóc khách hàng cần phải dựa trên những thông tin đánh giá của khách hàng về chất lượng chăm sóc khách hàng của BĐTT1, đồng thời phải so sánh những điểm mạnh trong hoạt động chăm sóc khách hàng của các đối thủ để từ đó BĐTT1 tìm ra giải pháp giữ khách hàng và làm khách hàng ngày càng hài lòng hơn
Do đó cần phải thực hiện nghiên cứu thị trường nhằm mục tiêu:
Tìm hiểu những đánh giá của khách hàng đối với chất lượng chăm sóc khách hàng của BĐTT1 và các nhà cung cấp dịch vụ Bưu chính trên địa bàn.
Tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến việc khách hàng phải thay đổi nhà cung cấp từ BĐTT1 chuyển sang nhà cung cấp khác. Để có được thông tin đầy đủ và phù hợp với mục tiêu nghiên cứu cần phải dựa trên phương pháp chuyên gia để xác định phương pháp thu thập thông tin, cách lấy mẫu và cách lập bảng câu hỏi.
Với sự tham gia ý kiến của các chuyên gia, để đạt được mục tiêu nghiên cứu như trên, cần phải thực hiện quy trình nghiên cứu thị trường như sau:
Phương pháp thu thập thông tin:
Vì mục tiêu nghiên cứu đã rõ ràng và phạm vi nghiên cứu cần phải có thông tin từ nhiều đối tượng khách hàng trên phạm vi rộng nên phương pháp thu thập thông tin được lựa chọn là phương pháp định tính với phương pháp thu thập dữ liệu bằng cách phỏng vấn trực tiếp dựa trên những câu hỏi phỏng vấn đã được thiết kế sẵn.
Đối tượng và cách chọn mẫu:
Phương pháp lấy mẫu thực hiện theo phương pháp lấy mẫu theo ý kiến của các chuyên gia như sau:
Bảng 2.7: Số lượng phiếu điều tra NCTT các dịch vụ Bưu chính
Doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ
[Nguồn: Tác giả tự tổng hợp]
Thiết kế bảng câu hỏi:
Bảng câu hỏi được thiết kế nhằm xác định được các mức độ đánh giá của khách hàng sử dụng dịch vụ Bưu chính về chất lượng chăm sóc khách hàng Câu hỏi được xây dựng dựa trên mục tiêu nghiên cứu và chia thành các cấp độ để đo lường 5 chỉ tiêu tổng hợp: Mức độ đáp ứng dịch vụ - Năng lực phục vụ - Mức độ tin cậy - Mức độ đồng cảm – Phương tiện hữu hình
Chi tiết bảng câu hỏi và kết quả chấm điểm các chỉ tiêu tại Phục lục Bảng chấm điểm NCTT
2.4.2 Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng thông qua khảo sát, điều tra
* Mức độ hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ Bưu chính của BĐTT1
Bảng 2.8 Bảng kết quả Mức độ đáp ứng dịch vụ Bưu chính của BĐTT1
Mức độ đáp ứng dịch vụ của
BĐTT1 Mức 5 Mức 4 Mức 3 Mức 2 Mức 1 Tổng
Thủ tục cung cấp dịch vụ đơn giản 0% 48% 52% 0% 0% 100%
Thông tin về dịch vụ kịp thời, chính xác, dễ hiểu, dễ sử dụng 0% 40% 50% 10% 0% 100%
Thời gian cung cấp dịch vụ nhanh chóng 0% 22% 71% 7% 0% 100%
Giá cước dịch vụ hợp lý 0% 55% 45% 0% 100%
Thanh toán cước đơn giản, thuận tiện 0% 53% 45% 2% 0% 100%
[Nguồn: Tác giả tự tổng hợp]
Xét tổng các chỉ tiêu về Mức độ đáp ứng dịch vụ Bưu chính thì mức điểm bình quân 1 phiếu điều tra của BĐTT1 là: 3,4 điểm, bằng 80,8% so với mức điểm chuẩn, đạt mức Tốt Tuy nhiên, khách hàng chưa hài lòng về tính kịp thời, chính xác, dễ hiểu, dễ sử dụng của các dịch vụ(50% khách hàng đánh giá là trung bình và 10% khách hàng chưa hài lòng), thời gian cung cấp dịch vụ còn chậm. Kết quả này có thể giải thích bởi một số nguyên nhân như sau:
Nhân viên chưa có ý thức tự học hỏi, tìm hiểu về dịch vụ nhất là các dịch vụ mới.
Hệ thống hỗ trợ thông tin giúp các giao dịch viên làm dịch vụ chưa thuận tiện
Các kênh cung cấp thông tin về sản phẩm, dịch vụ còn ít và hoạt động chưa hiệu quả.
Bảng 2.9 Bảng kết quả Năng lực phục vụ dịch vụ Bưu chính của BĐTT1
Năng lực phục vụ của BĐTT1 đối với dịch vụ Bưu chính Mức 5 Mức 4 Mức 3 Mức 2 Mức 1 Tổng
Phạm vi sử dụng dịch vụ rộng 0% 25% 63% 12% 0% 100%
Nhân viên am hiểu dịch vụ 0% 30% 51% 13% 6% 100%
Phương tiện phục vụ khách hàng hiện đại 0% 10% 55% 25% 10% 100%
Quy trình cung cấp dịch vụ thuận tiện 0% 12% 72% 8% 8% 100%
[Nguồn: Tác giả tự tổng hợp]
Mức điểm bình quân cho chỉ tiêu Năng lực phục vụ/1 phiếu điều tra là 3,28 điểm, đạt 80,9% so với mức điểm chuẩn Như vậy năng lực phục vụ của BĐTT1 được khách hàng đánh giá là Khá Có tới 35% khách hàng chưa hài lòng với phương tiện phục vụ khách hàng của BĐTT1 19% khách hàng chưa hài lòng về sự am hiểu của nhân viên đối với các dịch vụ và 16% khách hàng đánh giá là quy trình cung cấp dịch vụ còn gây khó khăn cho khách hàng, Tình trạng này bắt nguồn từ một số nguyên nhân như:
Công tác đào tạo, bồi dưỡng cho đội ngũ giao dịch viên, CSKH về kiến thức, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng bán hàng, CSKH chưa được liên tục thường xuyên
Việc áp dụng các phần mềm công nghệ thông tin trong công tác chăm sóc khách hàng còn nhiều hạn chế, hiệu quả còn chưa cao.
Khách hàng còn mất nhiều thời gian chờ thông tin trả lời về khả năng cung cấp dịch vụ do các bộ phận phải liên lạc qua điện thoại để kiểm tra khả năng cung cấp dịch vụ.
Bảng 2.10 Bảng kết quả Mức độ tin cậy của dịch vụ Bưu chính tại BĐTT1
Mức độ tin cậy của dịch vụ
Bưu chính tại BĐTT1 Mức 5 Mức 4 Mức 3 Mức 2 Mức 1 Tổng
Sử dụng dịch vụ ở mọi lúc, 0% 55% 45% 0% 0% 100% mọi nơi
Hỗ trợ dịch vụ kịp thời và làm hài lòng khách hàng 0% 25% 57% 13% 5% 100%
Chất lượng giải quyết khiếu nại tốt 0% 98% 2% 0% 0% 100%
[Nguồn: Tác giả tự tổng hợp]
So với mức điểm chuẩn (4,4 điểm) thì Mức độ tin cậy của dịch vụ Bưu chính của BĐTT1 đạt 3,53 điểm, bằng 80,2% so với mức đạt chuẩn Như vậy, độ tin cậy của dịch vụ được khách hàng đánh giá là Khá Mức độ tin cậy về dịch vụ chưa cao là do:
Khách hàng còn chưa hài lòng về công tác hỗ trợ dịch vụ: 18% khách hàng đánh giá việc hỗ trợ dịch vụ còn chậm và chưa làm khách hàng hài lòng.
Việc tính cước còn có sự nhầm lẫn nên vẫn còn 12% trong số khách hàng được hỏi chưa hài lòng trong việc tính cước.
Bảng 2.11 Bảng kết quả Mức độ đồng cảm về dịch vụ Bưu chính của BĐTT1
Mức độ đồng cảm về dịch vụ
Mức 5 Mức 4 Mức 3 Mức 2 Mức 1 Tổng
Thái độ phục vụ của nhân viên 12% 34% 41% 10% 3% 100%
Mức độ hiểu nhu cầu khách hàng 15% 28% 50% 5% 3% 100%
Nhân viên có ý thức trao đổi để nắm bắt thông tin về khách hàng
Mức độ hài lòng về hoạt động chăm sóc khách hàng
Các chương trình khuyến mại hấp dẫn 4% 20% 68% 8% 0% 100%
Các dịch vụ gia tăng hữu ích 12% 68% 20% 0% 0% 100%
[Nguồn: Tác giả tự tổng hợp]
Với 6 chỉ tiêu đo lường mức độ đồng cảm giữa BĐTT1 và khách hàng cho thấy:
So với mức điểm chuẩn (5điểm) thì Mức độ đồng cảm của dịch vụ tại BĐTT1 là 3,4 điểm đạt 68,3% so với mức điểm chuẩn và chỉ đạt mức Trung bình Mức độ đồng cảm thấp chủ yếu là do:
Các nhân viên giao dịch, tiếp thị phần lớn chưa qua một khóa đào tạo chính thức nào về chăm sóc khách hàng vì vậy thái độ, phong cách phục vụ còn hạn chế khiến khách hàng cảm thấy họ chưa thực sự được coi trọng.
Mức độ CSKH trong năm còn ít: 55% khách hàng được hỏi chỉ cảm thấy bình thường, có 13% khách hàng được hỏi cảm thấy không hài lòng với chương trình chăm sóc khách hàng của BĐTT1
PHƯƠNG HƯỚNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI BƯU ĐIỆN
3.1.1 Phương hướng phát triển mạng lưới
Là một đơn vị thành viên của Bưu điện TP Hà Nội nên định hướng phát triển của BĐTT1 luôn bám sát định hướng phát triển chung của Bưu điện TP Hà Nội và phù hợp với lĩnh vực, quy mô hoạt động của đơn vị Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng về chất lượng dịch vụ và chất lượng phục vụ BĐTT1 đã đề ra một số định hướng phát triển mạng lưới như sau:
Tiếp tục thực hiện mục tiêu hiện đại hóa Bưu chính để tăng nhanh hơn nữa tốc độ chuyển phát thư, bưu phẩm, bưu kiện chuyển tiền….Tăng cường đầu tư công nghệ cao, cơ sở vật chất để phục vụ thật tốt cho nhu cầu ngày càng cao của xã hội trong giai đoạn hiện nay.
Phát triển, mở rộng và đa dạng hóa các dịch vụ Bưu chính Đa dạng hóa các dịch vụ hiện có Các dịch vụ đều có mức chất lượng, giá cả khác nhau và được bổ sung nhiều dịch vụ giá trị gia tăng.
Phát triển mạnh các dịch vụ tài chính Bưu chính như: Tiết kiệm bưu điện, séc bưu chính, trả lương hưu….
Phát triển nhanh các dịch vụ mang lại lợi nhận cao cho đơn vị như dịch vụ chuyển phát nhanh, chuyển phát chất lượng cao.
Nâng cao căn bản chất lượng tất cả các loại dịch vụ Bưu chính cùng với việc điều chỉnh giá cước về dịch vụ Bưu chính theo quy định của Tổng công ty Bưu chính Việt Nam ở mức hợp lý so với các nước trong khu vực
Làm đại lý tối đa cho Viễn thông trong việc vung cấp các dịch vụ của viễn thông như: phát triển thuê bao, cung cấp các dịch vụ viễn thông công cộng, viễn thông tại điểm giao dịch
3.1.2 Phương hướng phát triển công tác chăm sóc khách hàng
Nhận thức được vai trò của công tác chăm sóc khách hàng trong hoạt động kinh doanh, BĐTT1 đã đưa ra những định hướng cụ thể nhằm phát huy và phát triển công tác này trong thời gian tới. Đẩy mạnh công tác chăm sóc khách hàng, đào tạo kỹ năng cần thiết cho các nhân viên chăm sóc khách hàng, đa dạng hóa các kênh tiếp nhận yêu cầu sử dụng dịch vụ và kênh tiếp nhận ý kiến khách hàng, tìm các biện pháp nâng cao chất lượng công tác giải quyết khiếu nại, công tác hỗ trợ khách hàng.
Triển khai các chương trình khuyến mại phù hợp với khả năng cung cấp theo từng khu vực địa bàn, đảm bảo tất cả các đối tượng khách hàng có liên quan đều biết đến chương trình khuyến mại.
Nâng cao chất lượng phục vụ của đội ngũ giao dịch viên, tăng cường hoạt động tuyên truyền quảng cáo, xây dựng cơ chế khuyến mại cho từng đoạn thị trường để thu hút khách hàng
3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG CSKH TẠI BƯU ĐIỆN TRUNG TÂM 1
Trong giai đoạn cạnh tranh và hội nhập hiện nay, mỗi doanh nghiệp muốn tăng sức cạnh tranh đều phải quan tâm trú trọng đến hoạt động chăm sóc khách hàng. Đối với thị trường dịch vụ Bưu chính tại Việt nam, tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt bởi các chính sách chăm sóc khách hàng của các nhà cung cấp dịch vụ, điều đó làm cho việc nâng cao năng lực cạnh tranh bằng việc nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng trở nên cấp thiết đối với một doanh nghiệp cung cấp dịch vụ bưu chính như BĐTT1.
Qua phần phân tích tình hình hoạt động chăm sóc khách hàng như đã trình bày ở phần II của luận văn, tổng kết 13 điểm yếu cần phải cải thiện trong hoạt động chăm sóc khách hàng của BĐTT1 nhưng trong khuôn khổ thời gian nghiên cứu còn hạn chế kết hợp xem xét giới hạn những nguồn lực để có thể thực hiện các giải pháp, tác giả tập trung đi sâu vào 3 giải pháp chủ yếu có tính khả thi cao nhất và cấp thiết nhất để cải thiện chất lượng chăm sóc khách hàng của BĐTT1 Ba giải pháp đó được trình bày cụ thể như sau:
Giải pháp 1: : Đa dạng các kênh cung cấp thông tin cho khách hàng
1 Cơ sở xây dựng giải pháp:
Qua kết quả nghiên cứu mức độ hài lòng của khách hàng đối với các chỉ tiêu mức độ đáp ứng và mức độ tin cậy của dịch vụ Bưu chính tại BĐTT1 ở phần II cho thấy: chất lượng chăm sóc khách hàng tại BĐTT1 bị đánh giá chưa cao do nhiều nguyên nhân trong đó có nguyên nhân liên quan đến việc cung cấp thông tin về sản phẩm, dịch vu chưa kịp thời, còn khó hiểu gây khó khăn cho khách hàng trong việc tìm hiểu về các dịch vụ Ngoài ra do các kênh cung cấp thông tin cho khách hàng hiện nay còn ít nên khách hàng ít biết đến BĐTT1 dẫn đến có nhiều khách hàng khi có nhu cầu sử dụng dịch vụ của BĐTT1 thì không biết tìm hiểu ở đâu
Như vậy để cải thiện chất lượng chăm sóc khách hàng, BĐTT1 cần đa dạng các kênh cung cấp thông tin cho khách hàng nhằm nâng cao chỉ tiêu mức độ đáp ứng dịch vụ và mức độ tin cậy để làm khách hàng hài lòng hơn nữa.
2 Mục tiêu của giải pháp
Giúp khách hàng bất kể lúc nào hay dù ở đâu cũng có thể tìm hiểu các thông tin về dịch vụ, sản phẩm do BĐTT1 cung cấp một cách dễ dàng, kịp thời và chính xác.
Là hình thức quảng cáo hiệu quả, tiết kiệm được chi phí
Nội dung của giải pháp
Hiện nay BĐTT1 tiếp nhận ý kiến khách hàng chủ yếu thông qua tổng đài
600, 700, phiếu đánh giá, thư phán ánh….Thông qua các hình thức này, BĐTT1 đã thu được một số lượng lớn ý kiến phản hồi của khách hàng trong quá trình sử dụng dịch vụ.
Tuy nhiên những hình thức này cũng gặp phải nhiều hạn chế Cụ thể, khách hàng chỉ gọi đến tổng đài 600, 700 khi có sự cố hoặc khách hàng cảm thấy khó chịu khi sử dụng dịch vụ; các phiếu đánh giá chỉ được gửi đến tay khách hàng ở những thời điểm nhất định, mỗi khi BĐTT1 cần số liệu đánh giá Trong khi đó, những tác nhân có thể làm ảnh hưởng đến cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ lại có thể xuất hiện bất cứ lúc nào trong quá trình sử dụng dịch vụ Những tác nhân đó chưa đủ
Cơ sở xây dựng giải pháp
Qua kết quả nghiên cứu mức độ hài lòng của khách hàng đối với các chỉ tiêu mức độ đáp ứng và mức độ tin cậy của dịch vụ Bưu chính tại BĐTT1 ở phần II cho thấy: chất lượng chăm sóc khách hàng tại BĐTT1 bị đánh giá chưa cao do nhiều nguyên nhân trong đó có nguyên nhân liên quan đến việc cung cấp thông tin về sản phẩm, dịch vu chưa kịp thời, còn khó hiểu gây khó khăn cho khách hàng trong việc tìm hiểu về các dịch vụ Ngoài ra do các kênh cung cấp thông tin cho khách hàng hiện nay còn ít nên khách hàng ít biết đến BĐTT1 dẫn đến có nhiều khách hàng khi có nhu cầu sử dụng dịch vụ của BĐTT1 thì không biết tìm hiểu ở đâu
Như vậy để cải thiện chất lượng chăm sóc khách hàng, BĐTT1 cần đa dạng các kênh cung cấp thông tin cho khách hàng nhằm nâng cao chỉ tiêu mức độ đáp ứng dịch vụ và mức độ tin cậy để làm khách hàng hài lòng hơn nữa.
