GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN GANG THÉP GIA SÀNG
Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Gang thép Gia Sàng
1.1.1 Giới thiệu khái quát chung về Công ty
Công Ty Cổ phần Gang thép Gia Sàng hoạt động từ theo Luật Doanh nghiệp với những thông tin cơ bản sau:
Tên giao dịch: Công ty Cổ phần Gang thép Gia Sàng
Tên tiếng anh: Gia Sang Iron Steel Joint Stock Company
Logo của Công ty: Địa chỉ: số 880 - đường Cách mạng tháng 8 - Phường Gia Sàng - Thành phố Thái Nguyên - Tỉnh Thái Nguyên. Điện thoại: 0280.3837.838 - 0280.3837.688
Fax: 0280 3837694 Đăng ký kinh doanh số: 1703000408 do Phòng Đăng ký kinh doanh Tỉnh Thái Nguyên cấp ngày 24/12/2008.
Tài khoản: 39010000000.650 tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Tỉnh Thái Nguyên.
Mã số thuế - Mã số xuất nhập khẩu: 4600267355
Ngành nghề kinh doanh: kinh doanh sắt thép vật liệu xây dựng, sản xuất kết cấu thép, luyện gang, luyện cán thép, chế biến than, xăng dầu và vận tải.
Vốn điều lệ: 29.000,00 triệu đồng.
1.1.2 Thời điểm thành lập và các mốc quan trọng trong quá trình phát triển
Công ty Cổ phần Gang thép Gia Sàng là doanh nghiệp ngoài quốc doanh, trước đây là Công ty Trách nhiệm hữu hạn Kim khí Gia Sàng, thành lập từ năm 1993 với hoạt động chính là kinh doanh thương mại Đến năm 2003 chuyển dịch sang hoạt động sản xuất công nghiệp, chủ yếu là sản xuất luyện kim từ nguyên liệu nguồn (nguyên liệu khoáng) Qua 17 năm xây dựng, phát triển và trưởng thành, bằng sự nỗ lực của chính mình, cùng với sự quan tâm giúp đỡ tạo điều kiện của các cơ quan, ban ngành trong Thành phố, của Tỉnh, Công ty Cổ phần Gang thép Gia Sàng đã trưởng thành đúng như mong đợi ẩn chứa trong một vùng đất đầy tiềm năng, triển vọng cả về vị trí địa lý cũng như con người ở Thái Nguyên
Chất lượng sản phẩm của Công ty Cổ phần Gang thép Gia Sàng được thực hiện theo tiêu chuẩn Việt Nam (TCVN), tiêu chuẩn nhật bản JIS và tiêu chuẩn mà cơ sở đã công bố (TCGIS)
Thương hiệu GIS (Gia sang Iron Steel) đã được Cục sở hữu trí tuệ Việt Nam cấp giấy chứng nhận đăng ký nhãn hiệu hàng hoá số 69288 theo quyết định số A113/QĐ- ĐK ngày 04/01/2006 Đến nay, thương hiệu của Công ty gắn trên sản phẩm hàng hoá đã được đông đảo bạn hàng trong nước và quốc tế biết đến như một thương hiệu mạnh đối với mặt hàng gang đúc và thép thanh xây dựng Mục tiêu của Công ty là tạo ra sản phẩm có giá trị cao từ nguồn nguyên liệu khoáng sản sẵn có của địa phương, tạo công ăn việc làm ổn định cho người lao động áp dụng các công nghệ tiên tiến, nâng cao năng lực làm việc của hệ thống thiết bị, đồng bộ lại dây chuyền công nghệ sản xuất để nâng cao các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật, giảm thiểu lao động nặng nhọc của công nhân nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất tăng cường khả năng cạnh tranh của sản phẩm, góp phần thực hiện chiến lược phát triển của nhà nước, của tỉnh trong việc quy hoạch và khuyến khích phát triển ngành thép, trong xu thế hội nhập khu vực cũng như trên thế giới và góp phần ổn định kinh tế, chính trị xã hội trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên.
1.1.3 Quy mô hiện tại của Công ty
Với nhiều thuận lợi về vị trí địa lý, kinh tế và sẵn có một đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ, lành nghề trong công việc, Công ty Cổ phần Gang thép Gia Sàng quyết định chuyển dịch cơ cấu ngành nghề kinh doanh sang lĩnh vực sản xuất luyện kim, trên cơ sở các điều kiện về nội lực, tính làm chủ công nghệ cùng với sự hợp tác của các đối tác, các nhà tài trợ vốn và vùng nguyên liệu sẵn có tại địa phương phục vụ cho sản xuất luyện kim mà Công ty đã, đang và sẽ tiếp tục đầu tư Hiện nay, Công ty có 03 nhà máy đang vận hành với công suất nhỏ, bao gồm:
1 Nhà máy luyện cán thép công suất 1,2 vạn tấn/năm vận hành sản xuất từ tháng 8/2003 chủ yếu là sản xuất các loại sản phẩm thép thanh xây dựng từ D10 - D22, đến nay đã nâng cấp mở rộng công suất lên 2 vạn tấn/năm, tự động hóa hoàn toàn, sản xuất các sản phẩm thép dây Φ6, Φ8, vốn đang rất khan hiếm trên thị trường hiện nay, giá trị sản xuất công nghiệp của dây truyền này ước đạt gần 250 tỷ đồng/năm, nhà máy đi vào hoạt động đã giải quyết công ăn việc làm cho trên 170 lao động trên địa bàn
2 Nhà máy luyện cốc với quy mô bán cơ khí đặt tại khu công nghiệp nhỏ SơnCẩm bằng chính nguồn than trong nước, công suất 2 vạn tấn/năm, giải quyết công ăn việc làm cho 50 lao động, giá trị sản xuất công nghiệp ước đạt 60 tỷ/năm Đến quýI/2007 Công ty đã cho ra lò những sản phẩm đầu tiên cung cấp cho lò cao, đã thay thế một số luợng lớn cốc nhập khẩu Đây cũng là một bước đột phá khẳng định trình độ và tính khả thi trong việc đầu tư phát triển luyện kim của Công ty.
3 Nhà máy luyện gang từ quặng sắt với công nghệ hiện đại do tập đoàn Gang Thép Liễu Châu Trung Quốc thiết kế và chuyển giao công nghệ Công suất 1,5 vạn tấn/năm, hiện nay đã chạy đạt 2 vạn tấn/năm với 170 lao động, giá trị sản xuất công nghiệp đạt trên 150 tỷ/một năm. Đối với nhà máy luyện gang khi đưa thêm công trình thiêu kết 6,5m 2 lợi dụng khí than từ lò cao vào khai thác công suất nhà máy đã tăng lên 2,5 vạn tấn/năm, thêm gần
60 lao động, doanh thu hàng năm của nhà máy gang sẽ lên trên 220 tỷ đồng/năm. Cũng tại nhà máy luyện gang này tới đây sẽ lắp thêm hệ thống phun than hỗ trợ cho lò cao với mục tiêu làm giảm tiêu hao than cốc làm giảm chi phí giá thành cho nước gang nước thép, làm tăng lợi nhuận hàng năm cho Công ty
Công ty đã mở ra một cái nhìn mới về ngành sản xuất luyện kim cho nước ta hiện nay Từ nguyên liệu là quặng sắt, than trong nước, các nhà máy của chúng tôi sẽ sản xuất ra sản phẩm than cốc luyện kim, gang đúc, phôi thép chất lượng cao thay thế cho hàng hoá nhập khẩu và là minh chứng cụ thể cho tính chiến lược, tính khả thi của các dự án do Công ty đầu tư, đây cũng chính là sự phát triển bền vững, sự lớn mạnh thực chất của Công ty Cổ phần Gang thép Gia Sàng
4 Các hoạt động sản xuất phụ trợ như gia công cơ khí, chế tạo cơ khí phục vụ ngay cho công việc sản xuất của đơn vị, hay bán ra thị trường cũng mang lại một nguồn thu không nhỏ cho Công ty và tham gia gánh vác chia sẻ lợi nhuận khi các hoạt động sản xuất chính bị ngưng chệ, khó khăn Các hoạt động thương mại và vận tải cũng góp phần vào công cuộc chung trong hoạt động kinh tế của Công ty Doanh thu của các hoạt động này cũng đạt hàng trăm tỷ một năm tạo công ăn việc làm cho một số lớn lao động trong tỉnh.
Như vậy với giá trị sản xuất công nghiệp hàng năm trên 500 tỷ từ năm 2008, với hơn 400 lao động cho 03 nhà máy và các hoạt động dịch vụ đã đóng góp không nhỏ cho ngân sách tỉnh, góp phần nâng cao đời sống và ổn định trật tự an toàn xã hội trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên
Về quy hoạch phát triển và mục tiêu chiến lược của Công ty Cổ phần Gang thép Gia Sàng giai đoạn 2010 - 2015 có xét đến 2020, Công ty dựa trên quan điểm đó là phải hoàn toàn tự chủ từ khâu nguyên liệu đến khâu phôi cho cán thép mới có khả năng cạnh tranh Bắt đầu từ công nghệ lò cao Công ty sử dụng tối đa nguồn quặng sắt sẵn có tại địa phương và trong nước, trên cơ sở xây dựng khu liên hợp gang thép công suất 20 vạn tấn thép/năm, sử dụng có hiệu quả nguồn nguyên liệu khoáng trong nước áp dụng các công nghệ mới hiện đại đang được sử dụng trên thế giới, cố gắng thoả mãn tối đa nhu cầu của bạn hàng trong nước về thép cán và gang đúc (cả về số lượng,chủng loại, quy cách và chất lượng sản phẩm) Góp phần cho ngành thép từ thay thế nhập khẩu tiến tới xuất khẩu sản phẩm thép Phấn đấu đến 2015 sẽ trở thành một Công
6 ty lớn phát triển triển bền vững với tốc độ tăng trưởng cao, bảo đảm tốt về chất lượng, đầy đủ về số lượng và chủng loại sản phẩm thép, đáp ứng cho nhu cầu phát triển kinh tế xã hội của đất nước.
Với kế hoạch đầu tư mở rộng xây dựng Khu liên hợp Luyện kim Gia Sàng, trên diện tích 60ha đất hoang hoá tại bãi Hoá Trường sẽ trở thành khu liên hợp gang thép, cùng với việc xin một số điểm mỏ nguyên liệu như mỏ quặng sắt, mỏ than mỡ tại địa phương Thái Nguyên chính là mục tiêu phát triển kinh tế của Công ty cho giai đoạn 2 giai đoạn 2010 - 2015 Về các vấn đề này Công ty Cổ phần Gang thép Gia Sàng đã được Uỷ ban nhân dân tỉnh Thái Nguyên, các Sở, ban ngành liên quan của tỉnh đồng ý chấp thuận, với quy mô đầu tư như sau: Đầu tư mới 01 nhà máy luyện gang, thép công suất 20 vạn tấn/năm bao gồm 01 lò cao 128m 3 công suất từ 18 - 20 vạn tấn/năm, phân xưởng luyện thép bằng lò thổi đỉnh loại 10 tấn/mẻ công suất từ 18 - 20 vạn tấn/năm, phân xưởng cán thép công suất
Chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp
1.2.1 Các lĩnh vực kinh doanh của Công ty
Kinh doanh sắt thép vật liệu xây dựng, sản xuất kết cấu thép, luyện gang, luyện cán thép, chế biến than, xăng dầu và vận tải.
1.2.2 Các loại hàng hóa và dịch vụ chủ yếu
Kinh doanh thương mại sắt thép vật liệu xây dựng từ năm 1993 đến nay.
Luyện cán thép: xây dựng lắp đặt nhà máy có công suất nhỏ từ năm 2003, bắt đầu là 1 vạn tấn/năm, đến nay là 2 vạn tấn/năm Sản phẩm chủ yếu là thép thanh xây dựng, thép dây Ф 6,8 cho xây dựng.
Luyện gang bằng lò cao 22 m 3 : sản phẩm chủ yếu là gang đúc và gang luyện thép Xây dựng từ năm 2004, khai lò chạy thử vào 20/10/2005 công suất trên 2 vạn tấn/năm.
Vận tải: thực hiện vận tải, bốc dỡ đối với tất cả các mặt hàng từ năm 1995.
Kinh doanh xăng dầu: bắt đầu từ năm 2001 đến nay Trung bình của những năm
Khai thác mỏ: xuất phát từ vấn đề nguyên vật liệu đầu vào của các nhà máy đã đặt ra yêu cầu khai thác chế biến các sản phẩm mỏ như: mỏ sắt, mỏ than mỡ, mỏ đá,…Các vấn đề này được triển khai từ năm 2008, đây được coi như một hoạt động cơ bản trong khâu sản xuất của các đơn vị.
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty
Áp dụng Luật doanh nghiệp 2005, doanh nghiệp lựa chọn mô hình công ty cổ phần.
1.3.1 Mô hình tổ chức cơ cấu bộ máy quản lý
PGĐ hành chính Phòng TCHC Phòng TCKT Phòng KTCN Phòng Cơ điện TB Phòng QLCL SP Phòng Vật tư Phòng Điều độ - y tế
Hình 1.1: Mô hình tổ chức cơ cấu bộ máy quản lý của Công ty Cổ phần Gang thép Gia Sàng
Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính - Công ty Cổ phần Gang thép Gia Sàng
Phòng Kế toán máy Phòng Xăng dầu
Nhà máy luyện cán thép Nhà máy luyện cốc Nhà máy luyện gang
Phòng Kinh doanh Phòng Vận tải Đại hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị
Quản lý cấp trung gian
Quản lý cấp cơ sở
1.3.2 Số cấp quản lý của Công ty
Theo lý thuyết số cấp quản lý ta có thể thấy Công ty đã lựa chọn cơ cấu tổ chức hình tháp Đây là loại cơ cấu có rất nhiều cấp bậc quản lý Nó thường sử dụng phương thức quản lý “trên - dưới” hay “ra lệnh - kiểm tra”, trong đó các nhà quản lý ra các mệnh lệnh hành chính và kiểm soát gắt gao việc thực hiện mệnh lệnh
Cơ cấu hình tháp được tổ chức dựa trên cơ sở chuyên môn hoá lao động theo chức năng, với sự phân chia tổ chức thành các bộ phận mang tính độc lập cao, tạo nên biên giới cứng nhắc giữa các công việc và đơn vị Sự phát triển của nhân viên chỉ nằm trong phạm vi của một chức năng Chẳng hạn, một người bắt đầu công việc của mình ở bộ phận bán hàng chỉ có thể được thăng tiến lên những vị thế cao hơn trong bộ phận kinh doanh, chứ không thể chuyển sang các bộ phận khác như sản xuất hay tài chính.
Dựa vào hình 2.1, ta thấy Công ty có ba cấp quản lý như sau:
Hình 1.2: Sơ đồ mô tả các cấp quản lý trong công ty
Ghi chú: Quan hệ chỉ đạo, ra mệnh lệnh
Quan hệ phối hợp công tác, trao đổi thông tin
Bao gồm Hội đồng Quản trị, Giám đốc và các Phó Giám đốc phụ trách từng phần việc Quản lý cấp cao phụ trách về đường lối, chiến lược, công tác tổ chức hành chính tổng hợp của doanh nghiệp Có thể nên lên những nhóm công tác chính sau:
- Xác định mục tiêu của Công ty qua từng thời kỳ, phương hướng và biện pháp lớn.
- Tạo dựng bộ máy quản lý Công ty: phê duyệt về cơ cấu tổ chức, chương trình hoạt động và các vấn đề nhân sự như: tuyển dụng, lựa chọn quản lý cấp dưới, giao trách nhiệm, uỷ quyền, thăng cấp, quyết định mức lương, …
- Phối hợp hoạt động của các bên có liên quan.
- Xác định nguồn lực và đầu tư kinh phí cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
- Quyết định các biện pháp kiểm tra, kiểm soát như chế độ báo cáo, kiểm tra, thanh tra, định giá, khắc phục hậu quả.
- Chịu trách nhiệm hoàn toàn về mỗi quyết định ảnh hưởng tốt, xấu đến Công ty.
- Báo cáo trước Hội đồng quản trị và Đại hội đồng cổ đông.
Quản lý cấp trung gian
Bao gồm các Quản đốc phân xưởng, Truởng phòng ban chức năng.
Quản lý cấp trung gian có nhiệm vụ chỉ đạo thực hiện phương hướng, đường lối của quản lý cấp cao đã phê duyệt cho bộ phận chuyên môn của mình.
Như vậy, quản lý cấp trung gian là người đứng đầu một ngành hoặc một bộ phận, là người chịu trách nhiệm duy nhất trước quản lý cấp cao.
Nhiệm vụ của quản lý cấp trung gian:
- Nghiên cứu, nắm vững những quyết định của quản lý cấp cao về nhiệm vụ của bộ phận mình trong từng thời kỳ, mục đích, yêu cầu, phạm vi quan hệ với các bộ phận, với các ngành khác.
- Đề nghị những chương trình, kế hoạch hoạt động, đưa ra mô hình tổ chức thích hợp, lựa chọn, đề bạt những người có khả năng vào những công việc phù hợp, chọn nhân viên kiểm tra, kiểm soát.
- Giao việc cụ thể cho từng nhân viên, tránh bố trí một người đảm nhận nhiều công việc không liên quan gì đến nhau.
- Dự trù kinh phí trình cấp trên phê duyệt và chịu trách nhiệm về việc sử dụng kinh phí ấy.
- Thường xuyên rà soát kết quả và hiệu quả của công việc.
- Báo cáo kịp thời với quản trị viên cấp cao về kết quả vướng mắc theo sự uỷ quyền và chịu trách nhiệm hoàn toàn về mọi công việc của đơn vị và việc làm của quản lý cấp cơ sở. Điều chú ý đối với quản lý cấp trung gian
- Phải nắm vững mục đích, ý định của cấp trên Báo cáo kịp thời cho cấp trên biết về các hoạt động của đơn vị mình.
- Tìm hiểu, xác định mối liên hệ của đơn vị mình với đơn vị khác và tìm cách phối hợp hoạt động nhiệt tình, chặt chẽ với các đơn vị khác có liên quan.
- Phải nắm vững lý lịch từng người trong đơn vị Hướng dẫn công việc cho mọi người và đánh giá đúng mức kết quả của từng người, động viên, khích lệ họ làm việc.
Quản lý cấp cơ sở
Bao gồm những người thực thi những công việc rất cụ thể.
Quản lý cơ sở có nhiệm vụ sau:
- Hiểu rõ công việc mình phụ trách, phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ đúng kế hoạch, lịch trình, tiêu chuẩn quy định về số lượng và chất lượng.
- Luôn cải tiến phương pháp làm việc, rèn luyện tinh thần kỷ luật lao động tự giác để trở thành thành viên đáng tin cậy của đơn vị, giữ gìn nơi làm việc gọn gàng, ngăn nắp, sạch sẽ.
- Rèn luyện thói quen lao động theo tác phong công nghiệp.
- Báo cáo, xin ý kiến chỉ đạo kịp thời của thủ trưởng đơn vị, có tinh thần đồng đội, quan hệ mật thiết với đồng nghiệp.
1.3.3 Chức năng nhiệm vụ cơ bản của các bộ phận quản lý
Với chiến lược phát triển trong thời gian tới, Công ty đã tiến hành công tác phân quyền và xác định rõ chức năng nhiệm vụ, quyền hạn cho từng cá nhân nhà quản trị, các bộ phận phòng ban chức năng, các nhà máy sản xuất như sau:
1.3.3.1 Đại hội đồng cổ đông
- Thông qua báo cáo tài chính hàng năm.
- Thông qua báo cáo của Ban Kiểm soát về tình hình Công ty.
- Thông qua báo cáo của Hội đồng quản trị.
- Thông qua báo cáo về những định hướng, kế hoạch phát triển của Công ty.
- Thông qua báo cáo về định mức cổ tức được thanh toán hàng năm cho mỗi loại hợp đồng phù hợp với Luật Doanh nghiệp.
- Bầu, miễn nhiệm, bãi nhiệm thành viên Hội đồng quản trị, thành viên Ban Kiểm soát.
- Bổ sung và sửa chữa điều lệ, trừ trường hợp điều chỉnh vốn điều lệ do bán thêm cổ phần mới, trong số cổ phần được phép trào bán theo điều lệ này.
- Loại cổ phần và số lượng cổ phần được quyền trào bán của từng loại.
- Sát nhập hoặc chuyển đổi Công ty.
- Tổ chức lại, giải thể hoặc thanh lý Công ty và chỉ định người thanh lý.
- Kiểm tra và xử lý các vi phạm của Hội đồng quản trị và Ban Kiểm soát.
- Quyết định bán tài sản có giá trị từ 50% trở lên tổng giá trị tài sản của Công ty.
- Quyết định mua lại hơn 10% tổng số cổ phần phổ thông đã bán ra trong năm.
- Quyết định các dự án đầu tư, huy động vốn bằng trái phiếu.
- Các quyền và nghĩa vụ khác theo quy định của pháp luật.
Hội đồng quản trị do Đại hội đồng cổ đông của Công ty bầu ra Hội đồng quản trị có nhiệm vụ:
- Quyết định chiến lược phát triển và kế hoạch hàng năm Công ty.
- Kiến nghị từng loại cổ phần và tổng số cổ phần được trào bán của mỗi loại.
- Quyết định trào bán cổ phần mới trong phạm vi số cổ phần được trào bán của từng loại khác nhau và quyết định huy động thêm vốn theo nhiều hình thức khác nhau.
- Quyết định giải pháp thị trường tiếp thị và công nghệ.
- Thông qua các hợp đồng mua bán, vay, cho vay và các hợp đồng khác có giá trị bằng hoặc lớn hơn 8% tổng giá trị vốn điều lệ trong thời điểm ký hợp đồng.
Tình hình kinh doanh hiện tại của Công ty
Bảng 1.1: Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2008 và 2009
Chỉ tiêu Mã số T.Minh Năm 2008 Năm 2009
1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 01 VI.25 428.453.897.69
2 Các khoản giảm trừ doanh thu 02 VI.26
3 Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ (10 = 01 - 02)
4 Giá vốn bán hàng 11 VI.28 433.619.514.82
5 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ (20 = 10 - 11)
6 Doanh thu hoạt động tài chính 21 VI.29 8.136.186 5.124.657 (37,01%)
7 Chi phí tài chính 22 VI.30 12.374.660.853 2.954.314.063 (76,29%)
- Trong đó chi phí lãi vay 23 12.374.660.853 2.954.314.063 (76,29%)
9 Chi phí quản lý doanh nghiệp 25 8.898.458.734 816.322.329 (90,83%)
10 Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh [30 20 + (21 - 22) - (24+25)]
14 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế (50 = 30 + 40) 50 3.593.794.803 (2.628.912.928
15 Chi phí thuế thu 51 VI.31 - nhập doanh nghiệp hiện hành
16 Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp hoãn lại
17 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp
18 Lãi cơ bản trên cổ phiếu (*) 70
Nguồn: Phòng Tài chính kế toán - Công ty Cổ phần Gang thép Gia Sàng
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty qua hai năm 2008 và 2009 đã được thể hiện qua bảng báo cáo trên, qua bảng số liệu này ta thấy tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty có sự biến động qua từng năm Năm 2009, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty thấp hơn so với năm 2008 Được thể hiện qua:
- Doanh thu thuần năm 2009 chỉ đạt 88.813.272.461 đồng, tương ứng với tỷ lệ giảm là 79,27% so với năm 2008
- Tổng lợi nhuận sau thuế của Công ty năm 2009 giảm 6.222.707.731 đồng tương ứng giảm 173,15% so với năm 2008 Nguyên nhân là do:
+ Giá vốn giảm nhưng tỷ lệ giảm lại nhỏ hơn tỷ lệ giảm của doanh thu thuần do đó gây ảnh hưởng tới lợi nhuận.
+ Chi phí quản lý và chi phí bán hàng cũng tăng cao do xu hướng chung.
Với kết quả hoạt động kinh doanh như trên ta thấy rằng tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty bị giảm sút, đây cũng là tình trạng chung của nhiều doanh nghiệp thép trong năm 2009.
+ Do sự tác động trực tiếp của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới năm 2009 dẫn đến sự biến động lớn về nguồn cung ứng nguyên vật liệu cho sản xuất sản phẩm của ngành gang thép Điều này làm cho số lượng sản phẩm sản xuất trong năm 2009 giảm mạnh gây ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh và lợi nhuận của Công ty.
+ Ở Việt Nam lạm phát tăng mạnh trong nửa đầu năm 2008 và kéo dài Tình hình sản xuất trì trệ, khó khăn trong thanh toán và tín dụng bộc lộ những điểm yếu cần khắc phục Năng lực quản trị hạn chế, thiếu chiến lược và tầm nhìn kinh doanh, đầu tư kém hiệu quả và thiếu cẩn trọng, hàm lượng giá trị gia tăng nhỏ bé Một nguyên nhân quan trọng nữa góp phần làm trầm trọng thêm điểm yếu này là sự “hào hứng” quá mức với thị trường chính khoán kéo dài từ năm 2006 đến hết năm 2008 Nguồn vốn được huy động dễ dàng đã tạo tâm lý chủ quan và hưởng thụ trong một bộ phân không nhỏ của cộng đồng các doanh nghiệp Vụ tín dụng ngân hàng Nhà nước cho biết, tỷ lệ nợ xấu (cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa vay) của hệ thống ngân hàng tính đến 31/07/2009 là 3,64% (số tuyệt đối là 10.886 tỉ đồng), tăng 1% so với năm 2008 Nếu đánh giá trên năng lực trả nợ đúng hạn, phần đông doanh nghiệp hoạt động ở mức trung bình, tỷ lệ khó khăn gần 4%, trong đó khoảng 1,5% có nguy cơ mất vốn.
+ Tỷ lệ lạm phát tại Việt Nam tăng mạnh cũng dẫn đến việc đẩy chi phí sản xuất lên cao trong đó có cả chi phí trả lương cho người lao động
+ Các nhà quản lý có tâm lý chủ quan xem nhẹ công tác dự báo và đánh giá tình hình biến động của nền kinh tế trong nước và thế giới
+ Phòng Kinh doanh chưa làm tốt nhiệm vụ nghiên cứu thị trường, không tư vấn được cho Ban lãnh đạo những thay đổi của thị trường làm cho Công ty rơi vào tình thế bị động khi khủng hoảng kinh tế xảy ra.
Tất cả những tác động trên đã làm cho số lượng sản phẩm sản xuất trong năm 2009 giảm mạnh, gây ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh và lợi nhuận của Công ty. Kết quả trên đồng nghĩa với việc tạo công ăn việc làm và duy trì một mức lương ổn định cho người lao động trong Công ty là công việc vô cùng khó khăn và đòi hỏi Công ty phải có những chủ trương, chính sách hợp lý để hỗ trợ người lao động Việc Công ty mở thêm đại lý kinh doanh xăng dầu và đầu tư vào lĩnh vực tài chính…đã làm cho các khoản thu nhập khác trong năm 2009 tăng lên 21,8% so với năm 2008 Đây có thể coi là những bước đi tạm thời nhằm giải quyết công ăn việc làm và tạo thu nhập cho một bộ phận người lao động thất nghiệp trong Công ty trong thời kỳ khó khăn này Mục tiêu của Công ty trong giai đoạn tới là phải đề ra được ra các chính sách phát triển hợp lý và vững chắc hơn đề từng bước khắc phục được các khó khăn giúp Công ty dần dần đi vào ổn định và phát triển trên thị trường.
PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GANG THÉP GIA SÀNG
Phân tích tình hình vật tư, TSCĐ của Công ty
Tại thị trường gang thép hiện nay, đối thủ cạnh trang lớn nhất của Công ty là Công ty Cổ phần Gang thép Thái Nguyên
Công ty cổ phần Gang thép Thái Nguyên (TISCO), cái nôi của ngành công nghiệp luyện kim Việt Nam, tiền thân là Công ty Gang thép Thái Nguyên, được thành lập năm
1959, là khu Công nghiệp đầu tiên và duy nhất tại Việt Nam có dây chuyền sản xuất liên hợp khép kín từ khai thác quặng sắt đến sản xuất gang, phôi thép và cán thép Công suất sản xuất thép cán hiện tại đạt 600.000 tấn/năm, doanh thu năm 2009 đạt trên 8.300 tỷ VNĐ, hệ thống phân phối sản phẩm rộng với 5 chi nhánh đặt tại Hà Nội, Quảng Ninh, Thanh Hoá, Nghệ An, Đà Nẵng, văn phòng bán hàng tại TP Hồ Chí Minh và mạng lưới các nhà phân phối tại các Tỉnh và Thành phố trong cả nước.
Qua bảng báo giá trên ta có thể thấy mặt hàng chủ lực của Công ty Cổ phần Gàng thép Thái Nguyên là thép cây và thép hình, giá bán sản phẩm luôn cao hơn sản phẩm thép GISCO từ 50đ/kg - 100đ/kg
Cũng thông qua bảng giá này ta thấy hệ thống kênh phân phối của Công ty rộng khắp trên cả nước Công ty sử dụng phương thức phân phối trực tiếp và gián tiếp Với kiểu kênh phân phối này cho phép công ty có thể cung cấp sản phẩm trên thị trường với mức độ rộng rãi nhất
2.3 Phân tích tình hình vật tư, TSCĐ của Công ty
Hiện nay, tình hình quản lý vật tư và tài sản cố định là do phòng vật tư chịu trách nhiệm quản lý Và phòng vật tư chịu sự quản lý của Phó Giám đốc hành chính, phòng vật tư có nhiệm vụ chính là quản lý vật tư kỹ thuật, cụ thể:
- Tổ chức hướng dẫn xây dựng và tổng hợp các nhu cầu kế hoạch, ngân hàng vật tư cho sản xuất, tổ chức thu nhập những thông tin, và tham khảo những tên thị trường giá cả vật tư.
- Tổ chức quản lý đấu thầu, chào giá cạnh tranh, đấu giá mua vật tư kĩ thuật theo quy định của Công ty.
- Trực tiếp quản lý bảo quản cấp phát vật tư theo quy định.
2.3.1 Các loại nguyên vật liệu dùng cho hoạt động sản xuất kinh doanh
Sản phẩm chính của Công ty Cổ phần Gang thép Gia Sàng là phôi thép, cán thép và gang đúc Nguyên vật liệu sử dụng chủ yếu trong quá trình sản xuất sản phẩm được khai thác từ các nguồn trong nước và một phần nhập khẩu qua Công ty.
Bảng 2.13: Đơn giá và chỉ tiêu nguyên vật liệu (Số liệu tháng 7 - 2009)
STT Đơn giá và chỉ tiêu nguyên vật liệu Giá VNĐ Giá CNY
3 Than mỡ nhập khẩu (đ/tấn) 4100000 1607.843 235.12322
4 Than gầy cho nung phôi (đ/tấn) 3100000 1215.686 177.7761
5 Than cám tại TN (đ/tấn) 950000 372.549 54.479771
7 Quặng sắt từ bột (0-8)mm (đ/tấn) 820000 321.5686 47.024645
18 Hợp kim trung gian (đ/tấn) 53000000 20784.31 3039.3978
28 Nước sạch cho SX,KD (đ /m 3 ) 6000 2.352941 0.3440828
29 Nước cho SX (nước mặt) (đ /m 3 ) 3000 1.176471 0.1720414
30 Lao động SX ,Luyện (đ/tấn) 190000 74.5098 10.895954
31 Lao động SX ,Luyện (đ/tấn) 180000 70.58824 10.322483
32 Lao động cán thép (đ/tấn) 170000 66.66667 9.7490117
33 Lao động tuyển rửa quặng 80000 27.45098 31.37255
34 Lao động phổ thông (đ/tháng) 1800000 705.8824 103.22483
35 Cước vận tải dưới 100km (đ/tấn) 120000 47.05882 6.8816553
36 Cướcvận tải trên1-200 km (đ/tấn) 140000 54.90196 8.0285979
37 Cước vận tải trên 200km (đ/tấn) 220000 86.27451 12.616368
38 Cước vận tải Trên 500km (đ/tấn) 280000 109.8039 16.057196
48 Lãi suất vốn vay Của Việt Nam Từ 7%-11%/năm
Nguồn: Phòng Vật tư – Công ty Cổ phần Gang thép Gia Sàng
Theo bảng 2.13 ta thấy thành phần nguyên vật liệu của Công ty Gang thép Gia Sàng rất đa dạng và phong phú, bao gồm nguồn nguyên vật liệu từ:
- Công ty tự sản xuất: hiện nay Công ty đã tự sản xuất một số nguyên vật liệu để phục vụ cho quá trình sản xuất của các nhà máy Ví dụ: nhà máy luyện cốc tạo ra các loại cốc luyện có kích cỡ theo yêu cầu để đưa sang làm nguyên vật liệu chính cho nhà máy luyện gang đúc dạng thỏi.
- Thu mua từ bên ngoài: than củi,đá vôi,sắt…
Thông thường, công ty thu mua nguyên vật liệu từ các nguồn cung ứng sẵn có trong địa phương để giảm chi phi nguyên vật liệu và chủ động trong sản xuất.
Xét về mặt chi phí, chi phí nguyên vật liệu thường chiếm một tỷ trọng lớn trong toàn bộ chi phí sản xuất và trong giá thành sản phẩm Chi phí về vật liệu cho một đơn vị sản phẩm (đặc biệt là nguyên vật liệu chính) thường chiếm hơn 70% trong giá thành sản phẩm Vì vậy, chỉ cần một sự biến động nhỏ về chi phí nguyên vật liệu (số lượng, giá mua vật liệu) cũng kéo theo sự biến động của giá thành một cách đáng kể Mặt khác, chất lượng của các loại nguyên vật liệu sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm sản xuất ra Do đó, công tác tổ chức quản lý nguyên vật liệu đóng vai trò hết sức quan trọng trong chiến lược phát triển của công ty Việc tính toán, hạch toán một cách chính xác, đầy đủ tình hình xuất nhập nguyên vật liệu góp phần quan trọng trong việc xác định mức tiêu hao và đảm bảo tính chính xác của giá thành sản phẩm
2.3.2 Cách xây dựng định mức sử dụng nguyên vật liệu tại Công ty Để xây dựng được định mức sử dụng nguyên vật liệu tại Công ty trong một thời gian hay khối lượng sản phẩm, Công ty xác định mức biến động của tổng mức nguyên vật liệu dùng cho một đơn vị sản phẩm và từ đó xác định các nhân tố ảnh hưởng về định mức tiêu dùng nguyên vật liệu cho một sản phẩm Khối lượng nguyên vật liệu được sản xuất một đơn vị sản phẩm được chia làm ba bộ phận chủ yếu:
- Bộ phận cơ bản để tạo thành thực thể hay sản phẩm tinh.
- Bộ phận tạo thành phế phẩm trong quá trình sản xuất.
- Bộ phận tạo thành sản phẩm trong quá trình sản xuất.
Hiện nay, để đảm bảo sử dụng hợp lý và tiết kiệm nguồn nguyên vật liệu cho sản xuất nhằm đạt được mục tiêu nâng cao hiệu quả cho sản xuất kinh doanh Công ty đã và đang áp dụng hệ thống định mức tiêu hao đối với một số nguyên vật liệu chính như sau:
Bảng 2.14: Định mức tiêu hao nguyên vật liệu
STT Nguyên vật liệu Lượng nguyên vật liệu
Lượng sản phẩm Luyện cán thép
2 Điện + điện nớc bơm 880 KW 1 tấn
6 Vật liệu đầm lò (gồm bột sạn, nước thuỷ tinh, phíp, băng vải ) 1 tấn 1 tấn
Than mỡ: S Ê 1,5%; Độ tro Ad Ê 15%;
Chất bốc Vd từ 23- 28%; Độ kết dính GRI > 80%
8 Củi khô 0,03 2.200 tấn 1,8 vạn tấn
12 Trợ dung (Đá vôi + đôlômít) 200 kg 1 tấn
Nguồn: Phòng Vật tư – Công ty Cổ phần Gang thép Gia Sàng
Việc xây dựng và áp dụng hệ thống định mức tiêu hao nguyên vật liệu góp phần tiết kiệm nguyên vật liệu, tránh lãng phí, nâng cao trách nhiệm của người công nhân, từ đó góp phần giảm chi phí sản xuất, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh
2.3.3 Tình hình sử dụng nguyên vật liệu
Nguyên vật liệu là đối tượng sản xuất chính, chiếm 75 - 80% giá thành sản phẩm, do vậy việc sử dụng nguyên vật liệu trong sản xuất luôn luôn được theo dõi, đánh giá thường xuyên nhằm tiết kiệm đến mức tối đa, tránh lãng phí và đạt được định mức kỹ thuật theo yêu cầu Ngoài ra, nguyên vật liệu sử dụng trong sản xuất được kiểm tra, giám sát đảm bảo độ ổn định từ việc cung ứng nguyên vật liệu đến hoàn thành sản phẩm được diễn ra liên tục, đến việc xác định mức độ biến động của tình hình sử dụng nguyên vật liệu thường xuyên có tiết kiệm hay lãng phí.
Tất cả các nguyên vật liệu được thu mua dù theo nguồn nhập nào thì nói chung khi về đến nhà máy đều không được phép hao hụt, mất mát, phải được thanh toán theo số lượng thực tế nhập kho với chất lượng và quy cách theo đúng yêu cầu.
Phân tích tình hình quản lý sản xuất của Công ty
Mức trang bị TSCĐ bình quân cho một lao động của công ty năm 2009 là 282.487.473 đồng/người, cao hơn năm 2008 là 15.803.803 đồng/người Chứng tỏ trong năm công ty có đầu tư trang bị thêm TSCĐ để góp phần đưa năng suất lao động tăng lên. Nhưng hệ số hao mòn trong năm cũng tăng cao hơn so với năm 2008 là 9,89% Hệ số hao mòn (Hhm = 0,669) chứng tỏ TSCĐ của công ty vẫn còn tương đối tốt nhưng những năm tới công ty cũng phải có kế hoạch quan tâm đến việc đổi mới, hiện đại hoá TSCĐ.
2.4 Phân tích tình hình quản lý sản xuất của Công ty
Theo mô hình tổ chức cơ cấu bộ máy quản lý, nhà máy luyện gang, nhà máy luyện cán thép và nhà máy luyện cốc trực thuộc Công ty, do Phó Giám đốc sản xuất trực tiếp phụ trách Nhiệm vụ của ba nhà máy này là sản xuất các sản phẩm gang đúc, than cốc luyện kim và thép cán các loại Đây là ba dây chuyền sản xuất chính trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh của Công ty
- Nhà máy luyện cán thép có công suất 1,2 vạn tấn/năm.
- Nhà máy luyện cốc có công suất 2 vạn tấn/năm.
- Nhà máy luyện gang từ quặng sắt có công suất 1,5 vạn tấn/năm.
Trong năm 2008, doanh thu của Công ty là 428.453.000.000 đồng, trong đó 191.292.000.000 đồng là giá trị sản xuất công nghiệp của ba nhà máy Nhà máy luyện cốc có nhiệm vụ chính là sản xuất than cốc luyện kim chất lượng cao cung cấp cho nhà máy luyện gang Nhà máy luyện cán thép có nhiệm vụ sản xuất sản phẩm thép xây dựng, thép hình và thép dây.
Tương ứng với mỗi nhà máy sẽ có một sơ đồ quy trình công nghệ, hình thức tổ chức và kết cấu sản xuất riêng.
2.4.1 Giới thiệu quy trình công nghệ sản xuất
2.4.1.1 Quy trình công nghệ luyện gang
Nhà máy luyện gang từ quặng sắt với công nghệ hiện đại do tập đoàn Gang Thép LiễuChâu Trung Quốc thiết kế và chuyển giao công nghệ Công suất 1,5 vạn tấn/năm, với 170 lao động, giá trị sản xuất công nghiệp đạt trên 150 tỷ/một năm.
Sau khi đưa thêm công trình thiêu kết 6,5m 2 lợi dụng khí than từ lò cao vào khai thác công suất nhà máy đã tăng lên 2,5 vạn tấn/năm, thêm gần 60 lao động, doanh thu hàng năm của nhà máy gang sẽ lên trên 220 tỷ đồng/năm.
Dây chuyền này bao gồm:
- 01 lò cao 22m3, bên ngoài bọc bằng tôn loại 1, bên trong xây bằng 72 tấn gạch chịu lửa, đáy lò là gạch cao nhôm 75% Bộ phận chính của lò bao gồm 06 mắt gió to, 06 mắt gió nhỏ Theo điều kiện chuẩn, tuổi thọ của lò là 5 năm
- Hệ thống kéo xe kíp bao gồm 01 động cơ 22 kW, 01 hộp giảm tốc, 01 xe lò 0,8m3.
- Hệ thống đóng mở 2 chuống lớn nhỏ của lò cao: 1 động cơ 5,5 kW, 01 hộp giảm tốc, 01 hộp giảm tốc.
- Hệ thống lọc bụi: 01 thùng lọc bụi trọng lực, 02 thùng lọc bụi tinh Sử dụng công nghệ tiên tiến nhất hiện nay, bên ngoài được bọc amiăng hoặc bông, sơn cách nhiệt Có nhiệm vụ tạo ra khí than sạch đưa vào lò gió nóng
- 03 lò gió nóng: lá phổi của lò cao Bao gồm 6 mép bi (4 mép bi Φ 4 và 2 mép bi Φ
6) Các mép bi có nhiệm vụ tích nhiêt, khi đưa khí than sạch vào nhiệt độ lò lên đến 11500C.
- Hệ thống quạt gió: 02 quạt gió có động cơ 220 kW, công suất 1151 m3 khí/phút.
- Sàn đúc liên tục: dài 18m, gồm 01 động cơ 18kW, 01 hộp giảm tốc và khuôn đúc.
- Hệ thống các thiết bị phụ trợ: súng bắn bùn, bơm tạo xỉ, 02 quạt trợ cháy, đường ống quạt gió, 02 bơm tuần hoàn, 2 trạm tăng áp, 01 cẩu trục. a Sơ đồ quy trình công nghệ luyện gang
T ha n cố c Q uặ ng s ắt Đ á vô i
L ọc b ụi ti nh 1 L ọc b ụi ti nh 2 L ò gi ó nó ng 1 L ò gi ó nó ng 2 L ò gi ó nó ng 3 Ố ng k hó i
N ạp li ệu L ọc b ụi tr ọn g lự c
K hí th an b án s ạc h
Máy đúc gang thỏi (Máy đúc liên tục)
Sản phẩm gang đúc GIS
Hình 2.1: Sơ đồ quy trình công nghệ luyện gang b Nội dung cơ bản của quy trình công nghệ luyện gang
Công nghệ luyện gang của Công ty dùng công nghệ truyền thống luyện gang lò cao, quy trình sản xuất chủ yếu như sau:
Quặng sắt, than cốc, trợ dung (đá vôi + đôlômit) với cỡ hạt theo yêu cầu được phối liệu theo tỉ lệ nhất định đổ vào xe nạp liệu (hệ thống xe kíp) rồi đưa lên lò cao Qua một thời gian nấu luyện nhất định (quá trình hoàn nguyên) hình thành gang, xỉ và khí than. Khí than sau khi qua lọc bụi trọng lực (lọc bụi thô) thu được khí than bán sạch, qua hệ thống đường ống khí than bán sạch được dẫn đến hệ thống lọc bụi túi vải (lọc bụi tinh). Qua hệ thống lọc bụi túi vải khí than bán sạch trở thành khí than sạch, khí than sạch được đẫn đến lò gió nóng gia nhiệt cho gạch cầu chịu lửa trong lò gió nóng, từ gạch cầu chịu lửa gia nhiệt cho không khí (gió lạnh) Sau tạo nhiệt trở thành khí nóng thông qua quạt gió đưa vào lò cao Gió nóng kết hợp với nguyên liệu trong lò cao tạo thành nước gang, sau đó nước gang được đưa đến sàn đúc liên tục để tạo ra sản phẩm
Ngay sau khi thu được sản phẩm, nhân viên phòng quản lý chất lượng sẽ tiến hành lấy mẫu và kiểm tra, hệ thống xe kíp lại đưa nguyên vật liệu vào lò cao để tiếp tục sản xuất tạo thành một chu kỳ tuần hoàn và mỗi chu kỳ diễn ra trong 2 tiếng Sản phẩm phụ xỉ hạt là nguyên liệu của sản xuất xi măng.
2.4.1.2 Quy trình công nghệ luyện cán thép
Nhà máy luyện cán thép công suất 1,2 vạn tấn/năm vận hành sản xuất từ tháng 8/2003 chủ yếu là sản xuất các loại sản phẩm thép thanh xây dựng từ D10 - D22, đến nay đã nâng cấp mở rộng công suất trên 2 vạn tấn/năm, tự động hóa hoàn toàn, sản xuất các sản phẩm thép dây Φ6, Φ8, vốn đang rất khan hiếm trên thị trường hiện nay, giá trị sản xuất công nghiệp của dây truyền này ước đạt gần 250 tỷ đồng/năm, nhà máy đi vào hoạt động đã giải quyết công ăn việc làm cho trên 170 lao động trên địa bàn
Dây chuyền cán thép của Công ty có công suất thiết kế là 60.000 tấn/năm, song xét về khả năng sản xuất phôi, khả năng tiêu thụ và vốn… Công ty chỉ khai thác dây chuyền này với công suất 22.000 tấn /năm (2,2 vạn tấn/năm).
Dây chuyền này bao gồm:
- 03 lò nấu thép là lò trung tần (01 lò 3 tấn và 02 lò 1,5 tấn)
- 01 máy đúc phôi liên tục loại 01 dòng, model: LCJ-R 3,5m Máy có công suất 8 tấn/giờ nếu khai thác trong giờ thấp điểm.
- Lò nung phôi xây dựng mới lò đốt bằng khí than (lò phản xạ loại 23 m x 3,5 m gồm 02 lò phát sinh khí than), đầu tư căn bản về lò nung phôi Chi phí 120 kg than/tấn phôi nung, cháy hao kim loại của dạng lò này thấp hơn cả lò chạy dầu chỉ khoảng 1,5 - 2% phôi.
- Hệ thống nồi rót và thiết bị phụ trợ của dây truyền.
- Mặt bằng phân xưởng cán của Công ty bao gồm 14 gian, mỗi gian có kích thước 12m x 6m x 16,5 m, sàn nguội răng cưa dài 38m (cho 03 cây 11,7m).
- 01 cụm cán bàn vòng chạy 03 giá, động cơ 380 kW Giá cán 1 kích thước 960 x
360, giá cán 2 kích thước 600 x 360, giá cán 3 kích thước 600 x 360.
- Công ty có 02 trạm điện: 01 trạm 1600 kVA (tương đương 1280 kW) đang sử dụng còn khoảng 900 kW, 01 trạm mới công suất 1280 kW tính dùng hết cho phân xưởng cán, các phân xưởng đã có cầu trục 12 tấn. a Sơ đồ quy trình công nghệ luyện cán thép
- Làm sạch, khử trước lò
Vào lò bằng nhân công
- Nhiên liệu chính là điện năng theo nguyên lý dòng cảm ứng để nóng chảy thép.
- Nguyên liệu chính là thép phế, gang và phụ gia: Si,Mn, Al, vôi, than…
- Vật liệu phụ: chịu lửa như sạn, vải nước thuỷ tinh…
Thành nước thép ở nhiệt độ 17000C
- Nguyên liệu nước thép qua hộp kết tinh được làm mát cưỡng bức trở thành phôi thép ở nhiệt độ 9000C
Lò nung phôi liên tục:
- Bộ phận sinh nhiệt dùng lò phát sinh khí than kiểu mới.
- Lò phản xạ vẫn dùng kiểu lò đẩy công xuất lò từ 10 - 15 tấn/h.
Phôi nóng tự động đưa sang
Hệ thống máy cán thép:
Thông qua hệ thống phụ trợ
Công nghệ luyện phôi từ thép phế bằng lò trung tần đúc bằng máy đùn phôi liên tục
Hình 2.2 : Sơ đồ công nghệ luyện phôi từ thép phế bằng lò trung tần đúc bằng máy đùn phôi liên tục
Vào lò bằng hệ thống cầu trục, máy đẩy
Lò nung phôi liên tục Nhiệt độ 1.1000C - 1.1500C
Phôi nóng qua máy tống
Máy cán trung chạy vòng đến giá cán tinh
Hệ thống sàn nguội, máy nắn…
Công nghệ nung phôi bằng lò phản xạ, bộ phận sinh nhiệt dùng lò phát sinh khí than
Hình 2.3: Sơ đồ công nghệ nung phôi bằng lò phản xạ, bộ phận sinh nhiệt dùng lò phát sinh khí than b Nội dung cơ bản của quy trình công nghệ luyện cán thép
Công nghệ luyện phôi từ thép phế bằng lò trung tần đúc bằng máy đùn phôi liên tục
Phân tích chi phí tình hình tài chính của Công ty
+ Bộ phận quản lý chất lượng.
2.4.3.4 Mối quan hệ giữa các bộ phận
Trong quy trình sản xuất, các Quản đốc nhà máy có nhiệm vụ tổ chức hoạt động sản xuất theo lệnh điều độ sản xuất của Giám đốc Bộ phận điều độ sản xuất có nhiệm vụ lên lịch sản xuất cho từng nhà máy, lịch điều độ sản xuất này bao gồm số lượng và tiến độ thực hiện của từng đơn hàng.
Tuy thực hiện nhiệm vụ ở những phạm vi khác nhau, tính chất hoạt động khác nhau nhưng các khâu trong dây chuyền sản xuất có mối quan hệ mật thiết, phụ thuộc vào nhau Các bộ phận sẽ phối hợp hoạt động với nhau sẽ thành một chuỗi hoạt động hoàn chỉnh để tạo ra sản phẩm Do vậy, sự phối hợp thiếu nhịp nhàng ở bất kỳ một khâu nào cũng sẽ hạn chế khả năng thực hiện đúng tiến độ của các đơn hàng, khả năng sử dụng triệt để các nguồn lực của bộ phận sản xuất, khả năng tận dụng các cơ hội kinh doanh của Công ty.
Trong mối quan hệ này, bộ phận quản trị sản xuất (Phó Giám đốc sản xuất, Quản đốc nhà máy và Trưởng ca) tại các nhà máy đóng vai trò trung tâm, liên kết giữa các bộ phận sản xuất trong nhà máy Do tính chất phức tạp của điều độ sản xuất, bộ phận quản trị sản xuất phải theo sát tình hình thực hiện tiến độ thực hiện các đơn hàng tại các nhà máy, so sánh năng lực của bộ phận của các nhà máy và các nhiệm vụ phải thực hiện từ đó cân đối tiến độ thực hiện các đơn hàng và lịch sản xuất dự trữ từng chủng loại một cách linh hoạt.
Do các nhà máy sử dụng công đoạn kế tiếp trên dây chuyền sản xuất nên trong quá trình tổ chức thực hiện các đơn hàng, các bộ phận này cần phải bám sát lệnh điều độ sản xuất và phải phối hợp chặt chẽ với nhau vì sự chậm trễ của bất kỳ bộ phận nào cũng làm giảm khối lượng sản xuất của toàn dây chuyền.
2.5 Phân tích chi phí tình hình tài chính của Công ty
2.5.1 Phân loại chi phí của Công ty
- Căn cứ vào nội dung kinh tế của chi phí sản xuất:
Chi phí sản xuất có cùng nội dung kinh tế không phân biệt nơi phát sinh nơi, nơi gánh chịu được sắp xếp vào một loại và mỗi loại là một yếu tố chi phí Phân loại theo nội dung kinh tế chi phí sản xuất bao gồm: Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp, chi phí nhân công trực tiếp, chi phí khấu hao tài sản cố định, chi phí mua ngoài và chi phí bằng tiền khác.
Theo cách phân loại này chi phi sản xuất của Công ty Cổ phần Gang thép Gia Sàng có bốn loại chi phí sau:
+ Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp bao gồm các các loại nguyên vật liệu chính như: quặng, phôi, thép, thỏi ngoài ra còn có một số chi phí khác như chi phí nhiên liệu, phụ tùng thay thế, vật liệu mà doanh nghiệp đã sử dụng và hoạt động sản xuất kinh doanh trong kì.
+ Chi phí nhân công bao gồm toàn bộ tiền lương phải trả,các khoản trích theo lương như BHXH, BHYT, KPCĐ của cán bộ công nhân viên hoạt động sản xuất kinh doanh trong nhà máy
+ Chi phí khấu hao tài sản cố định bao gồm toàn bộ số tiền trích khấu hao tài sản có định sử dụng cho hoạt động sản xuất của nhà máy.
+ Chi phí mua ngoài bao gồm toàn bộ số tiền mà nhà máy đã chi trả về các dịch vụ mua ngoài như: tiền điện, tiền nước, tiền bưu phí phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh
- Căn cứ vào mục đích và công dụng của chi phí:
Theo căn cứ này chỉ có chí phí có cùng mục đích và công dụng cung nơi phát sinh hoặc nơi gánh chịu sẽ được sắp xếp vào một loại Mỗi loại là một khoản mục chi phí trong giá thành sản phẩm Phân loại chi phí căn cứ vào mục đích và công dụng chi phí sản xuất bao gồm các loại: Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp, chi phí nhân công trực tiếp và chi phí sản xuất chung.
Theo cách phân loại này Công ty cổ phần gang thép gia sàng chia chi phí thành 3 khoản mục chi phí sau:
- Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp: Là toàn bộ những chi phí liên quan đến sử dụng nguyên vật liệu trực tiếp chế tạo ra sản phẩm hoặc thực hiện các dịch vụ Nguyên vật liệu trực tiếp gồm: quặng, phôi,thép, thỏi, phụ gia
- Chi phí nhân công trực tiếp: Là chi phí chi trả cho công nhân viên trực tiếp tạo ra sản phẩm bao gồm: Lương công nhận trực tiếp sản xuất, bảo hiểm xã hội, công đoàn.
- Chi phí sản xuất chung: Là toàn bộ chi phí phát sinh ở phân xưởng phục vụ cho quản lý sản xuất phân xưởng đó bao gồm: Chi phí nhân viên phân xưởng, chi phí sửa chữa, chi phí dụng cụ sản xuất, khấu hao tài sản cố định, Chi phí dịch vụ mua ngoài, ăn ca, chi phí bảo hộ lao động.
Chi phí sản xuất chung được phân bổ theo tỷ lệ doanh thu của từng tháng VD: Chi phí sản xuất chung phân bổ cho đơn hàng A theo công thức:
CP SXC phân bổ cho đơn hàng = DT đơn hàng A
Bảng 2.22: Chi phí sản xuất năm 2008 và năm 2009
STT Yếu tố chi phí Đơn vị tính Năm 2008 Năm 2009
CP NL độnglực mua ngoài
3 Tiền lương và các khoản phụ cấp có tính chất lương đồng 9,376,292,227 6,452,530,110
Chi phí dịch vụ mua ngoài
Trong đó: - Sửa chữa bảo trì
- Quảng cáo tuyên truyền đồng ––– –––
8 Cộng chi phí sản xuất theo yếu tố đồng 26,808,138,404 24.872.210.911
9 Trừ giảm chi phí sản xuất đồng ––– ––
10 Tổng chi phí sản xuất theo yếu tố đồng 26,808,138,404 24.872.210.911
Nguồn:Phòng Tài chính kế toán – Công ty Cổ phần Gang thép Gia Sàng
2.5.2 Giá thành kế hoạch: căn cứ, kết quả số liệu về giá thành toàn bộ sản lượng và đơn vị sản lượng chủ yếu
- Khái niệm: Là giá thành sản phẩm được tính trên cơ sơ chi phí sản xuất kế hoạch và sản lượng kế hoạch.
- Căn cứ : Trước khi tính giá thành sản phẩm phải tính được đối tượng tính giá thành sản phẩm khác với hạch toán chi phí sản xuất Công việc tính giá thành là xác định giá thành thực tế từng loại sản phẩm, công việc lao vụ do doanh nghiệp sản xuất ra Đòi hỏi phải tính được tổng giá thành và giá thành đơn vị Để xác định được đối tượng tính giá thành, kế toán phải căn cứ vào:
+ Đặc điểm tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy.
+ Đặc điểm sản phẩm của nhà máy sản xuất.
ĐÁNH GIÁ CHUNG VÀ ĐỀ XUẤT CÁC BIỆN PHÁP THÚC ĐẨY HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GANG THÉP GIA SÀNG
Tình hình quản lý nhân sự
3.1.1 Đánh giá, nhận xét chung tình hình của Công ty
Sau khi nghiên cứu dựa trên lý thuyết và thực tế tình hình quản lý nhân sự tại Công ty Cổ phần Cán thép Gia Sàng ta thấy:
3.1.1.1 Ưu điểm a Ban lãnh đạo
- Cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới đã tác động trực tiếp tới Công ty làm cho các hoạt động sản xuất kinh doanh trong Công ty bi ngừng chệ, doanh thu bị giảm sút. Nhận thấy được hết khó khăn trước mắt, ban lãnh đạo trong Công ty đã đề ra các các chính sách kinh doanh hợp lý giúp Công ty từng bước vượt qua khó khăn
- Có sự phân quyền và xác định rõ chức năng nhiệm vụ, quyền hạn cho từng cá nhân trong Ban Giám đốc để nắm vững tiến độ sản xuất kinh doanh hàng ngày, chỉ đạo phòng ban chức năng sử lý kịp thời những vướng mắc trong sản xuất kinh doanh.
- Có chủ trương định hướng phát triển sản xuất kinh doanh đúng đắn, quan tâm đến việc đầu tư đổi mới thiết bị công nghệ, nâng cao năng suất lao động tạo tiền đề cho sự phát triển b Đội ngũ cán bộ công nhân viên trong Công ty
- Cán bộ kỹ thuật giám sát có trình độ kỹ thuật cao tay nghề vững, chịu trách nhiệm giám sát từng nhà máy sản xuất, trực tiếp theo dõi tiến độ sản xuất và chất lượng sản phẩm.
- Các nhân viên trong các phòng ban chuẩn bị tốt các điều kiện phục vụ sản xuất. Cân đối đồng bộ, xây dựng và giao kế hoạch tác nghiệp kịp thời tạo điều kiện thuận lợi cho việc tổ chức sản xuất trong các phân xưởng.
- Đội ngũ công nhân trong Công ty có tay nghề khá, có sức khoẻ tốt.
- Các nhân viên trong Công ty đoàn kết tương thân tương ái giúp đỡ nhau trong hoạn nạn khó khăn. c Công tác tổ chức lao động
- Có nhiều linh hoạt và hợp lý, đảm bảo số lao động phục vụ kịp thời kế hoạch sản xuất kinh doanh Đặc biệt những tháng thời vụ sản xuất có nhiều biến động đã có sự điều phối lao động thích hợp, đảm bảo không gây ảnh hưởng tới tiến độ sản xuất. Trên cơ sở đó đã giải quyết đủ việc làm thường xuyên cho người lao động Giảm thiểu tới mức thấp nhất tình trạng người lao động phải nghỉ việc do thiếu việc làm đồng thời đáp ứng cung cấp đủ lao động cho việc thực hiện kế hoạch của từng đơn vị sản xuất cũng như kế hoạch chung của toàn Công ty.
- Bộ phận lao động gián tiếp đã được bố trí phù hợp với công việc của từng phòng ban, giảm thiểu tình trạng dư thừa lao động Hiệu quả quản lý và chất lượng lao động tăng lên rõ rệt. d Công tác đời sống
- Người lao động trong Công ty có đủ việc làm đều đặn, điều kiện làm việc cho người lao động được cải thiện.
- Thực hiện đóng bảo hiểm xã hội theo luật định, không gây ảnh hưởng gì đến việc làm, chế độ cho cán bộ Công nhân viên khi đến tuổi nghỉ hưu cũng như các chế độ khác của người lao động.
- Quan tâm đầy đủ đến công tác tinh thần cho các cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty bằng rất nhiều các hình thức khác nhau: thăm hỏi động viên công nhân viên nhân các dịp lễ tết, ốm đau.
- Hàng năm tổ chức nghỉ mát cho các cán bộ công nhân viên, tạo cho họ có thời gian nghỉ ngơi thoải mái sau những giờ làm việc căng thẳng.
- Phát động nhiều phong trào thi đua cho toàn thể anh chị em trong công ty: “ Lao động giỏi”, hàng năm đều có tổng kết khen thưởng.
- Hàng năm tổ chức văn nghệ, hội khoẻ truyền thống của Công ty và tổ chức các hoạt động thể dục thể thao
- Bộ máy quản lý và cơ cấu tổ chức tuy đã được sắp xếp lại và củng cố tương đối ổn định, phù hợp với điều kiện hiện tại của Công ty và thích ứng được với cơ chế thị trường; song chưa được kiện toàn, chưa phát huy được đầy đủ vai trò tham mưu cho lãnh đạo Công ty trong việc tìm hiểu việc làm, điều hành quản lý, định hướng phát triển sản xuất kinh doanh.
- Các phong trào thi đua trong Công ty chưa thực sự sôi nổi và nhiệt tình để tạo động lực cho người lao động sản xuất Việc phát triển lực lượng nhân lực phục vụ về lâu dài trong Công ty mới chỉ là mức độ khởi đầu Do vậy, sự biến động của nền kinh tế thị trường hiện nay sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến việc mở rộng quy mô hoạt động cũng như việc ổn định phát triển của Công ty.
- Công ty chưa tiến hành đánh giá sâu về con người, việc đánh giá còn sơ sài chưa mang tính đồng bộ trong phạm vi toàn Công ty
- Công tác quản lý đội ngũ cán bộ kỹ thuật, thợ có tay nghề cao còn lỏng lẻo chưa khai thác hết được khả năng của họ, dẫn đến trong sản xuất còn trì trệ và kém nhạy bén.
- Ý thức vệ sinh công nghiệp còn yếu, tác phong công nghiệp của công nhân lao động chưa cao.
- Tính tự giác dân chủ của cán bộ công nhân viên chưa được phát huy nên chưa đáp ứng được nhu cầu của sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường hiện nay.
- Chưa cân đối được lao động theo giờ máy để nâng cao năng suất lao động.
- Ngoài ra còn có một số cán bộ công nhân trong Công ty có trình độ chuyên môn nghiệp vụ còn non kém, chất lượng làm việc chưa đáp ứng được nhu cầu hiện tại, ý thức trách nhiệm trong công việc chưa cao
Tình hình hoạt động Marketing
3.2.1 Đánh giá, nhận xét chung về hoạt động Marketing của Công ty
Trong giai đoạn 2006 - 2010, tốc độ tiêu thụ của toàn ngành thép tăng bình quân 10,38% - 10,6%/năm, đầu tư nước ngoài tăng góp phần không nhỏ vào việc phát triển về thị phần, qui mô sản xuất của Công ty Sự đóng góp của hoạt động marketing được thể hiện bằng thành tích mà công ty đã đạt được như sau:
- Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ:
Thu nhập bình quân đầu người hàng tháng đạt 1.500.000 đồng.
- Nộp ngân sách Nhà nước:
+ Năm 2009 là 300.000.000 đồng (4 tháng đầu năm)
- Thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty không ngừng được mở rộng.
- Thương hiệu thép cán và gang đúc GISCO đã dần trở nên quen thuộc và bước đầu khẳng định uy tín trên thị trường trong nước và quốc tế.
- Sự đầu tư trang thiết bị công nghệ thực sự phát huy hết hiệu quả Trước đây Công ty luyện gang từ quặng sắt với công nghệ hiện đại do tập đoàn Gang Thép Liễu Châu Trung Quốc thiết kế và chuyển giao công nghệ với công suất 1,5 vạn tấn/năm, với
170 lao động, giá trị sản xuất công nghiệp đạt trên 150 tỷ/một năm Sau khi đưa thêm công trình thiêu kết 6,5m 2 lợi dụng khí than từ lò cao vào khai thác công suất nhà máy đã tăng lên 2,5 vạn tấn/năm, thêm gần 60 lao động, doanh thu hàng năm của nhà máy gang sẽ lên trên 220 tỷ đồng/năm.
Song song với việc đầu tư trang thiết bị là công tác đầu tư nhân tố con người Bên cạnh việc chăm sóc nâng cao từng bước đời sống vật chất tinh thần của người lao động, Công ty Cổ phần Gang thép Gia Sàng còn đặc biệt quan tâm tới hoạt động đào tạo, nâng cao tay nghệ, kỹ năng nghiệp vụ của đội ngũ cán bộ công nhân viên.
Ngoài những mặt đã đạt được, hoạt động Marketing tại Công ty Cổ phần Gang thép Gia Sàng còn có những hạn chế sau:
- Hiện tại, Công ty chưa có phòng chức năng riêng biệt nào đảm nhiệm công tác Marketing Các hoạt động Marketing chủ yếu do phối hợp giữa phòng ban chức năng cùng với Giám đốc xúc tiến lên kế hoạch và thực hiện Công tác xuất nhập khẩu và tiêu thụ sản phẩm của Công ty do phòng Kinh doanh đảm nhiệm, phòng Kĩ thuật công nghệ thì phụ trách khâu thiết kế sản phẩm.
- Công ty mới chỉ đi những bước đầu tiên với xu thế của việc marketing định hướng thị trường, việc tổ chức xây dựng bộ máy hệ thống marketing trong các doanh nghiệp chưa được quan tâm một cách đúng mức Các nhiệm vụ marketing bị phân tán như hiện nay đã làm giảm tính chuyên môn hóa của cấu trúc tổ chức, hiệu quả công việc sẽ không cao Mặt khác làm cho việc tổng hợp và xử lý thông tin gặp nhiều khó khăn, vì thông tin giữa các phòng ban cần có thời gian để tập hợp và xử lý, khi cần có thông tin thì nhà quản trị lại phải huy động cùng một lúc các phòng ban cung cấp thông tin Sự thiếu chuyên môn hóa này còn làm giảm đi hiệu quả công việc, giảm hiệu quả kinh doanh nói chung
- Thị phần của Công ty trên thị trường còn nhỏ so với tổng thị phần của toàn ngành thép.
- Việc nghiên cứu và điều tra thị trường chưa được các nhà quản trị nghiên cứu và thực sự quan tâm Do những khó khăn bên ngoài cũng như bên trong của các doanh nghiệp nên công việc phân tích và nhận định thị trường, đánh giá cho hoạt động thị trường và dự báo thị trường còn hạn chế kể cả việc quản lý theo khu vực, theo vùng.
- Môi trường quản lý vĩ mô hiện còn chưa thực sự tạo môi trường phát triển cho Công ty.
Từ việc nhận xét, đánh giá thực trạng các hoạt động Marketing của Công ty Cổ phần Gang thép Gia Sàng, chúng ta thấy rằng so với các đối thủ cạnh tranh Công ty còn rất nhiều hạn chế Chính sách sản phẩm của Công ty Cổ phần Gang thép Gia Sàng được quan tâm đúng mực, sản phẩm có chất lượng cao là lợi thế cạnh tranh lớn của Công ty Bên cạnh đó, phương pháp giá được áp dụng cho sản phẩm của Công ty là phương pháp trực tiếp, với phương pháp này giá sản phẩm của Công ty ổn định hơn và có xu hướng thấp hơn 1 chút so với đối thủ cạnh tranh, kích thích tiêu thụ sản phẩm nhiều hơn Tuy nhiên, nếu cứ áp dụng chính sách giá như vậy có thể sẽ ảnh hưởng đến lợi nhuận của Công ty trong thời gian dài Đối với hệ thống kênh phân phối, việc bán hàng của Công ty là giao hàng chủ yếu tại Công ty không qua khâu trung gian do đó các đối thủ cạnh tranh có thể lợi dụng những vấn đề bất cập này để chiếm thị trường của Công ty Về chính sách xúc tiến hàng hoá của công ty được đánh giá là chưa phát huy được hiệu quả Bên cạnh đó công tác nghiên cứu marketing, chăm sóc khách hàng, còn chưa được quan tâm đúng mức Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, để tiến tới sự hội nhập của Công ty nói riêng, của cả nước nói chung các hoạt động Marketing của Công ty Cổ phần Gang thép Gia Sàng cần phải được chú trọng hơn nữa
3.2.2 Đề xuất một số biện pháp thúc đẩy hoạt động Marketing của Công ty
3.2.2.1 Giải pháp về sản phẩm
Chất lượng sản phẩm là một nhân tố quan trọng quyết định đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Chất lượng sản phẩm cao sẽ đạt được uy tín, danh tiếng lâu dài cho doanh nghiệp, đảm bảo được số khách hàng hiện có và thu hút được khách hàng tiềm năng.
Nhờ sự phát triển thiết bị công nghệ hiện đại sản phẩm thép của Công ty Cổ phần Gang thép Gia Sàng có chất lượng cao và tương đối ổn định Để quản lý chất lượng sản phẩm có hiệu quả thì chất lượng sản phẩm cần phải được đảm bảo trên mọi khâu của quá trình sản xuất và đòi hỏi phải có sự tham gia của các phòng ban trong Công ty. Các phòng ban bộ phận trong Công ty cần có mối quan hệ chặt chẽ với nhau để tạo ra một hệ thống đồng bộ hoàn chỉnh, cùng nhau chịu trách nhiệm đảm bảo chất lượng của sản phẩm Hơn thế nữa, công ty cần phải tăng cường việc kiểm tra chất lượng sản phẩm Từng kỹ thuật viên cần phải theo dõi, quản lý, xem xét phân tích các thông số kỹ thuật trong từng khâu, như vậy việc kiểm tra chất lượng sản phẩm sẽ đạt hiệu quả hơn, xử lý các sản phẩm kém chất lượng sẽ kịp thời hơn và tránh được tình trạng sản phẩm xuất xưởng mà không đạt chất lượng.
Bên cạnh việc quản lý chất lượng sản phẩm Công ty có thể mở rộng danh mục chủng loại sản phẩm Hiện tại, sản phẩm của Công ty là thép xây dựng 9- 32, thép hình từ L 2,5 - L 75, thép cuốn 5- 8, gang đúc Trên cơ sở những kết quả của việc nghiên cứu thị trường, Công ty có thể đưa ra những sản phẩm đa dạng hơn Trước hết Công ty cần đàu tư thêm trang thiết bị, công nghệ sản xuất hiện đại để sản xuất thép với kích thước lớn hơn nữa Thêm vào đó Công ty có thể đầu tư thiết bị để sản xuất thép gia dụng như bàn, ghế, giường… Đối với lĩnh vực sản phẩm này đã có Công ty thép Hoà Phát hiện đang sản xuất Công ty cần đưa ra những chủng loại phù hợp và đa dạng hơn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh Với uy tín sẵn có công ty sẽ thành công với sản phẩm mới khi có những chiến lược phù hợp
Song song với việc nâng cao chất lượng, đa dạng hoá danh mục, chủng loại sản phẩm, Công ty cần phải có một hệ thống kho tàng để bảo quản sản phẩm nhằm duy trì nguyên vẹn giá trị sử dụng của sản phẩm.
Tóm lại, chính sách sản phẩm của Công ty Cổ phần Gang thép Gia Sàng đã phần nào đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng nhưng Công ty cũng sẽ phải cố gắng hoàn thiện hơn nữa để đáp ứng nhu cầu thị hiếu ngày càng khắt khe của khách hàng.
Giá là yếu tố điều chỉnh doanh thu quan trọng trong 4 công cụ của Marketing hỗn hợp Để đặt giá đòi hỏi các quyết định về giá phải đảm bảo tính nhất quán Với các quyết định về sản phẩm, kênh phân phối và xúc tiến bán hàng, không phải cứ giá cao thì người tiêu dùng sẽ đánh giá sản phẩm tốt Vì thế vấn đề đặt ra ở chỗ doanh nghiệp phải bán sản phẩm đúng với mong muốn của khách hàng trên cơ sở mức giá phù hợp. Hiện tại, phương pháp giá được áp dụng cho sản phẩm của Công ty là phương pháp trực tiếp, với phương pháp này giá sản phẩm của Công ty ổn định hơn và có xu hướng thấp hơn 1 chút so với đối thủ cạnh tranh Từ đó dẫn đến tăng sản lượng bán, doanh thu và thị phần Tuy nhiên, trong thời gian gần đây, do biến động tỷ giá giữa đồng ngoại tệ và nội tệ, giá nhập khẩu phôi để sản xuất thép rất cao làm cho chi phí sản xuất tăng dẫn đến giá thép tăng mạnh Công ty cần phải tận dụng tối đa nguồn nguyên liệu đầu vào trong nước, hạn chế nhập khẩu nguyên liệu
Bên cạnh đó Công ty cần áp dụng cơ chế giá linh hoạt để giữ chân khách hàng hiện tại cũng như thu hút được khách hàng của đối thủ cạnh tranh Công ty có thể áp dụng chính sách chiết khấu theo mùa vụ để khuyến khích khách hàng cũng như các trung gian luôn cố gắng duy trì mức sản lượng của mình.
Tình hình quản lý vật tư, tài sản cố định
3.3.1 Đánh giá và nhận xét tình hình sử dụng vật tư và TSCĐ của Công ty
Qua thực tế cho thấy tình hình quản lý NVL của công ty rất chặt chẽ từ khâu tìm nhà cung ứng đến khâu bảo quản, dự trữ và cấp phát Việc phân loại NVL ra từng kho, từng loại vật liệu sẽ giúp cho việc quản lý NVL của công ty rất thuận tiện
Công ty đã có nhiều cố gắng để hạn chế mức thấp nhất NVL ứ đọng sang kỳ sau. Đó là thành công trong việc hoạch định chiến lược NVL, một số NVL đã sử dụng hết trong kỳ và sử dụng đúng mục đích của ban lãnh đạo. Để bảo quản tốt NVL dự trữ, giảm thiểu hư hao, mất mát Công ty đã xây dựng hệ thống kho bãi đủ tiêu chuẩn kỹ thuật, bố trí đội ngũ nhân viên quản lý kho có đủ phẩm chất đạo đức và trình độ chuyên môn để quản lý tốt NVL tồn kho và thực hiện các nghiệp vụ nhập, xuất NVL trong kỳ.
Công ty rất chú trọng đến công tác quản lý NVL và TSCĐ nhằm giảm thiểu chi phí, nâng cao chất lượng sản phẩm cho công ty Đồng thời quản lý tốt NVL và TSCĐ sẽ giúp quá trình hoạt động kinh doanh của công ty không bị gián đoạn.
Hiện nay, dưới sự lãnh đạo tài tình của Ban Giám đốc, công ty đã và đang từng bước khẳng định vị thế của mình trong nền kinh tế bằng những bước phát triển mạnh mẽ và vững chắc
Bên cạnh đó, công ty có đội ngũ nhân viên năng động, nhiều kinh nghiệm Cán bộ nhân viên hầu hết là những người có năng lực, có trình độ chuyên môn nghiệp vụ đồng đều, làm việc với tinh thần trách nhiệm cao.
Bộ máy quản lý của công ty có tính linh hoạt cao thường xuyên được điều chỉnh phù hợp với thực tế của hoạt động sản xuất kinh doanh Các chế độ, chính sách do Nhà nước ban hành đều được thông báo cụ thể cho cán bộ công nhân viên và được vận dụng phù hợp với hoạt động của công ty Đồng thời, công ty cũng chú trọng tới công tác đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ công nhân viên trong công ty.
Công tác quản lý NVL chặt chẽ đáp ứng đúng và đủ nhu cầu NVL cho quá trình sản xuất sản phẩm.
TSCĐ của công ty được trang bị tương đối đầy đủ, phục vụ tốt cho quá trình hoạt động kinh doanh của công ty.
Bên cạnh những mặt tích cực đã làm được công ty vẫn còn tồn tại một số vấn đề khó khăn ảnh hưởng đến hoạt động quản lý vật tư, tài sản cố định của công ty như:.
- Hiện nay, tình hình lạm phát tăng cao làm cho giá NVL thay đổi nên gây khó khăn cho quá trình thu mua NVL và tìm nhà cung ứng của công ty.
- Trong việc quản lý NVL tuy đã giao khoán cho từng phân xưởng, đội máy nhưng công ty lại chưa áp dụng hình thức khen thưởng cho các phòng ban quản lý tốt NVL cả về số lượng cũng như chất lượng và có biện pháp xử lý nghiêm minh những phòng ban quản lý không tốt gây thất thoát NVL cũng như làm giảm chất lượng NVL.
- Năng suất của một số TSCĐ không đạt được so với kế hoạch nguyên nhân do: + Máy móc thiết bị, phương tiên vận tải một số đã qua nhiều năm sử dụng bị hao mòn, lạc hậu, khấu hao lớn làm giảm năng suất sử dụng.
+ Công tác quản lý TSCĐ của công ty gặp nhiều khó khăn.
+ Một số yêu cầu trong khâu thiết bị, máy móc chưa được giải quyết kip thời, dẫn đến tình trạng thiếu trang thiết bị và phải đi thuê ngoài.
3.3.2 Phương hướng và giải pháp nhằm nâng cao công tác quản lý NVL và TSCĐ 3.3.2.1 Đối với NVL
- Công ty cần nâng cao hơn nữa công tác quản lý NVL từ khâu đầu vào, dự trữ, bảo quản, cấp phát nhằm làm giảm chi phí cho công ty.
- Công ty cần lập những khoản hao hụt trong định mức và ngoài định mức đối với một số loại nhiên liệu.
- Do NVL của công ty nhiều nên Ban quản lý cần phân tích, đánh giá, kiểm tra chính xác tình tình cung ứng và sử dụng NVL để giúp cho việc hoạch định chính xác NVL trong kỳ, nhằm giảm lượng NVL tồn cuối kỳ.
- Để nâng cao năng suất TSCĐ, công ty cần nâng cấp thiết bị và phương tiện vận tải tiên tiến, công suất lớn hơn.
- Công ty cần đầu tư thêm trang thiết bị và phương tiện vận tải để chủ động trong khâu vận chuyển than đảm bảo đúng tiến trình hoạt động.
- Ban quản lý TSCĐ phải thường xuyên kiểm tra các thiết bị theo định kỳ để có biện pháp khắc phục kịp thời mà không làm gián đoạn quá trình hoạt động của công ty.
- Trong quá trình hoạt động kinh doanh, công ty cần giao trách nhiệm quản lý thiết bị cho từng cá nhân cụ thể, có cam kết cụ thể nhằm nâng cao ý thức cho người sử dụng.
- Với cách tính khấu hao TSCĐ hiện nay, công ty nên áp dụng cách tính khấu hao riêng cho mỗi TSCĐ nhằm giảm bớt chi phí khấu hao TSCĐ của công ty Công ty nên áp dụng cách tính khấu hao theo phương pháp tròn ngày để việc tính khấu hao phù hợp với quy định ban hành và việc tính giá trị còn lại và giá trị thải hồi được chính xác hơn Và đối với các tài sản cố định hữu hình vì giá trị của chúng hao mòn theo thời gian nên công ty cũng nên áp dụng phương pháp tính khấu hao nhanh để tính giá trị hao mòn của những tài sản cố định vô hình.
