Mối quan hệ giữa người sử dụng lao động với người lao động

Đề án môn học GVHD: ThS Nguyễn Thu Thủy Lời mở Đầu Hiện quản trị nguồn nhân lực giới đà trở thành khoa học phát triển trình độ cao Quản trị nhân lực ngày chứng tỏ đợc tầm quan trọng doanh nghiệp Trong đó, trình hội nhập hợp tác tiếp diễn với tốc độ nhanh chóng đa ngày nhiều thách thức doanh nghiệp Việt Nam Tính chất biến động cạnh tranh thị trờng ngày tăng Để tồn phát triển, doanh nghiệp phải biết nắm bắt tận dụng triệt để hội, lợi đồng thời có thay đổi, điều chỉnh nhằm hạn chế tối đa rủi ro bất lợi mà quán trình hội nhập cạnh tranh đem lại Và để làm điều đó, công việc tối quan trọng cho doanh nghiệp Việt Nam phải nâng cao lực hiệu quản lý, quản lý nguồn lực ngời Vì thế, đề án nghiên cứu hạn chế tồn chủ yếu công tác quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp Việt Nam đa phơng hớng đổi công tác quản trị nguồn nhân lực cho doanh nghiệp Việt Nam để đáp ứng đợc với thay đổi môi trờng kinh doanh Đề án gồm chơng: Chơng 1: Lí luận chung quản trị nhân lực doanh nghiệp Chơng 2: Những hạn chế giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp Việt Nam Em xin chân thành cảm ơn Thạc sỹ Nguyễn Thu Thuỷ đà hớng dẫn giúp đỡ em trình thực đề án Tuy đà có cố gắng nhng trình thực không tránh khỏi thiếu sót, em kính mong nhận đợc góp ý cô bạn để đề án đợc hoàn thiện Em xin chân thành cảm ơn! Mục lục Lời mở đầu .1 Môc lôc Chơng I: Lí luận quản trị nhân lùc doanh nghiƯp Kh¸i niƯm quản trị nhân lực Đề án môn học GVHD: ThS Nguyễn Thu Thủy Vai trò quản trị nhân lùc doanh nghiÖp Nội dung quản trị .7 3.1 Kế hoạch hoá bè trÝ nguån nh©n lùc 3.2 Tạo động lực 10 3.3 Ph¸t triển đánh giá .13 3.4 Quan hƯ lao ®éng 15 3.5 An toàn sức khoẻ 18 Chơng II: Các hạn chế giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực doanh nghiệp Việt Nam 19 Các hạn chế công tác quản trị nhân lực doanh nghiÖp ViÖt Nam 19 1.1 Các hạn chế công tác quản trị nhân lực doanh nghiệp Việt Nam 1.1.1 Kế hoạch hoá bố trí nguån nh©n lùc 19 1.1.2 Tạo động lực 20 1.1.3 Phát triển đánh gi¸ 23 1.1.4 Quan hƯ lao ®éng 24 1.1.5 An toµn sức khoẻ .25 1.2 Nguyên nhân hạn chế hoạt động quản trị nhân lực doanh nghiÖp ViÖt Nam 27 Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực doanh nghiệp Việt Nam 28 2.1 Các giải pháp từ phía doanh nghiệp nhằm đổi công tác quản trị nhân lực 29 2.2 Kiến nghị với quan quản lý Nhà nớc nhằm hỗ trợ phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp .34 KÕt luËn chung 36 Danh mục tài liệu tham khảo .37 Đề án môn häc GVHD: ThS Ngun Thu Thđy Ch¬ng I: LÝ ln chung quản trị nhân lực doanh nghịêp 1.Khái niệm quản trị nhân lực Bất tổ chức đợc tạo thành viên ngời hay nguồn nhân lực Do đó, cã thĨ nãi ngn nh©n lùc cđa mét tỉ chøc bao gồm tất ngời lao động làm việc tổ chức đó, nhân lực đợc hiểu nguồn lực ngời mà nguồn lực gåm cã thĨ lùc vµ trÝ lùc ThĨ lùc chØ sức khỏe thân thể phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khoẻ ngời, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc nghỉ ngơi, chế độ y tế Thể lực ngời phụ thuộc vào tuổi tác, thời gian công t¸c, giíi tÝnh… TrÝ lùc chØ sù suy nghÜ, sù hiểu biết, tiếp thu kiến thức, tài năng, khiếu nh quan điểm, lòng tin, nhân cách cđa tõng ngêi Trong s¶n xt kinh doanh trun thống, việc tận dụng tiềm thể lực ngời không thiếu lÃng quên nói nh đà đợc khai thác gần tới mức cạn kiệt Sự khai thác tiềm trí lực ngời mẻ, cha cạn kiệt, kho tàng nhiều bí ẩn ngời Có nhiều cách hiểu quản trị nhân lực (còn gọi quản trị nhân sự, quản lí nhân sự, quản lý nguồn nhân lực) Khái niệm quản trị nhân lực hiểu nhiều giác độ khác nhau: Với t cách chức quản trị tổ chức QTNL bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hoá), tổ chức, huy,và kiểm soát hoạt động nhằm thu hút, sử dụng phát triển ngời để đạt đợc Đề án môn học GVHD: ThS Nguyễn Thu Thủy mục tiêu tổ chức Đi sâu vào việc làm quản trị nhân lực, ngời ta hiểu quản trị nhân lực việc tuyển mộ, tuyển chọn, trì, phát triển, sử dụng động viên cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức Song dù giác độ quản trị nhân lực tất hoạt ®éng cđa mét tỉ chøc ®Ĩ thu hót, x©y dùng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn giữ gìn lực lợng lao động phù hợp với yêu cầu công việc tổ chức mặt số lợng chất lợng Đối tợng quản trị nhân lực ngời lao động với t cách cá nhân cán bộ, công nhân viên tổ chức vấn đề có liên quan đến họ nh quyền lợi, nghĩa vụ họ tổ chức Mục tiêu tổ chức sử dụng cách có hiệu suất nguồn nhân lực để đạt đợc mục tiêu tổ chức Quản trị nhân lực nhằm củng cố trì đầy đủ số lợng chất lợng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt đợc mục tiêu đạt Quản trị nhân lực giúp tìm kiếm phát triển hình thức, phơng pháp tốt nhÊt ®Ĩ ngêi lao ®éng cã thĨ ®ãng gãp nhiỊu sức lực cho việc đạt đợc mục tiêu tổ chức, đồng thời tạo hội để phát triển không ngừng thân ngời lao động Vai trò quản trị nhân lực doanh nghiệp Không hoạt động tổ chức mang lại hiệu thiếu Quản trị nhân lực Quản trị nhân lực phận cấu thành thiếu quản trị kinh doanh Quản trị nhân lực thờng nguyên nhân thành công hay thất bại hoạt động sản xuất kinh doanh Tuy nhiên, tổ chức sản xuất kinh doanh nhận thức rõ đợc vấn đề Có nơi cha đặt vấn đề thành sách, biện pháp để có kế hoạch sản xuất kinh doanh Vì vậy, số tổ chức thờng hay bị động, gặp đâu làm đó, chạy theo tình hình, việc Có nơi thấy đợc vấn đề, lÃnh đạo có quan tâm, có tổ chức phận chức làm tham mu, nhng chơng trình kế hoạch không đồng Tuy có nơi thành đạt lĩnh vực hay lĩnh vực khác ( nh tuyển chọn, đề bạt, khuyến khích) nhng nói chung giải rời rạc, không mang lại hiệu chung Một số nơi quản lý theo lối hành chính, cha quản lý có khoa học Thực chất quản trị nhân lực công tác quản lý ngêi ph¹m vi néi bé mét tỉ chøc, đối xử tổ chức ngời lao động Nói cách khác, quản trị nhân lực chịu trách nhiệmvề việc đa ngời vào tổ chức gióp cho hä thùc hiƯn c«ng viƯc, thï lao cho sức lao động họ Đề án môn học GVHD: ThS Nguyễn Thu Thủy giải vấn đề phát sinh Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm vuệc thành lập tổ chức giúp cho tổ chức tồn phát triển thị trờng Tầm quan trọng quản trị nhân lực tổ chức xuất phát từ vai trò quan träng cđa ngêi Con ngêi lµ u tè cÊu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức định thành bại tổ chức Nguồn nhân lực nguồn lực thiếu đợc tổ chức nên quản trị nhân lực mét lÜnh vùc quan träng cđa qu¶n lý mäi tổ chức Mặt khác quản lý nguồn lực khác hiệu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, suy đến hoạt động quản lý đợc thực ngời Trong thời đại ngày nay, quản trị nhân lực có tầm quan trọng ngày tăng lí sau: Cạnh tranh thị trờng ngày gay gắt Theo L.Thurow, nhà kinh tế học hàng đầu Mỹ vũ khí cạnh tranh định kỷ 21 giáo dục kỹ cho ngời lao động Để chứng minh vai trò nhân lực cạnh tranh, ta xét trờng hợp kinh tế nớc Đông nhận thấy suốt hai thập kỷ 1970 đến thập kỷ 1990 đạt đợc tỷ lệ tăng trởng cao Nhiều công trình nghiên cứu, đặc biệt ngân hàng giới WB, coi giai đoạn thần kỳ Nếu phân tích sâu vào yếu tố tạo tăng trởng thấy lao động rẻ vốn vật chất hai yếu tố định suất nhân tố tổng cộng (TFP) chiếm tỷ trọng thấp Hậu trì đợc tốc độ tăng trởng dài hạn, chí đà rơi vào khủng hoảng năm 1997 1998 Các kết tính toán Craft năm 1998 ( công bố chất lợng tăng trởng WB, 2000) nằm thời kỳ 1960-1995, tốc độ tăng trởng hàng năm Hàn Quốc 8,3%, vốn vật chất ®ãng gãp 4,3 %, lao ®éng ®ãng gãp 2,5% vµ TFP đóng góp 1,5% Tơng tự Singapo 4,4%, 2,2% vµ 1,5%, vđa Malaixia lµ 3,4%, 2,5% vµ 0,9% Các tỷ lệ phản ánh xu ngợc lại so với nớc phơng Tây, thí dụ Đức, Pháp, Italia thời lỳ 1959-1973, TFP đà đóng góp cho tăng trởng tới 3% Thành phát triển nguồn nhân luạc Đông ấn tợng, nhng tập trung khắc phục hậu nặng nề sau chiến tranh Đà đến lúc Đông cần phải thực cách mạng chuyển đổi, lợi cạnh tranh từ lao động rẻ vốn vật chất không nữa, nhiều quốc gia phát triển cung cấp lực lợng lao động rẻ Khi rào cản công nghệ bị nớc công nghiệp kiểm soát chặt chẽ, muốn tạo lợi cạnh tranh quốc gia Đông phải phát triển quy mô giáo dục bậc cao, có đủ lực lợng Đề án môn học GVHD: ThS Nguyễn Thu Thủy lao động kỹ năng, để sản sinh c«ng nghƯ míi Sù tiÕn bé cđa khoa häc kü tht cïng víi sù ph¸t triĨn cđa nỊn kinh tÕ buộc nhà quản trị phải biết thích ứng Ông Masuruibuca, cha đẻ ngành công nghiệp điện tử Nhật Bản đà nhận xét chiến lợc nhân tố ngời Tơng lai giới tuỳ thuộc vào trí t cđa ngêi, mäi m¸y mãc dï tinh vi đại đến sản phẩm phụ làm tảng cho đời sản phẩm có trí tuệ cao Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị học đợc cách giao tiếp với ngời khác; biết đặt câu hỏi biết cách lắng nghe, biết cách tìm ngôn ngữ chung với nhân viên; biết cách đánh giá nhân viên xác biết cách lôi nhân viên say mê với công việc tránh đợc sai lầm việc tuyển chọn, sử dụng lao động để nâng cao chất lợng thực công việc nâng cao hiệu tổ chức 3.Nội dung quản trị nhân lực Quản trị nhân lực gồm có nội dung bản: Kế hoạch hóa bố trí nhân lực Tạo động lực Phát triển đánh giá Quan hệ lao động An toàn sức khoẻ Sau trình bày cụ thể nội dung 3.1 Kế hoạch hoá bố trí nguồn nhân lực Phần kế hoạch hoá bố trí nguồn nhân lực trình bày hoạt động chủ yếu quản trị nhân lực cần thực để hình thành đợc nguồn nhân lực tổ chức 3.1.1 Thiết kế phân tích công việc Việc tạo thành công việc kết phân chia lao động nội tổ chức Mỗi công việc đợc tạo từ nhiều nhiệm vụ đợc thực ngời lao động vị trí việc làm Các công việc cần phải đợc thiết kế hợp lý để vừa có tác dụng nâng cao suất lao động vừa tạo thoả mÃn lao động ngời lao động Có nhiều phơng pháp để thiết kế thiết kế lại công việc nh phơng pháp truyền thống, nghiên cứu hao phí thời gian chuyển động, mở rộng công việc, luân chuyển công việc giàu công việc Phân tích công việc giúp cho tổ chức xây dựng đợc văn làm rõ chất công việc nh: mô tả công việc, xác định yêu cầu công việc ngời thực hiện, tiêu chuẩn thực công việc Để thu thập Đề án môn học GVHD: ThS Nguyễn Thu Thủy thông tin công việc, tổ chức sử dụng nhìều phơng pháp khác nh: quan s¸t, tù quan s¸t, ghi chÐp c¸c sù kiện quan trọng, vấn, câu hỏi hội thảo chuyên gia Trong tiến trình thực phân tích công việc, phòng nguồn nhân lực đóng vai trò chính, trực tiếp 3.1.2 Kế hoạch hoá nguồn nhân lực Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm quản lý chiến lợc nguồn nhân lực, có mối quan hệ chặt chẽ với kế hoạch sản xuất kinh doanh ảnh hởng lớn đến hiệu tổ chức Từ việc xác định nhân tố ảnh hởng đến kế hoạch hoá nguồn nhân lực, phơng pháp phân tích nhiệm vụ/ khối lợng công việc đợc sử dụng để dự đoán cầu nhân lực thời hạn ngắn, phơng pháp: ớc lợng trung bình, dự đoán xu hớng, phân tích hồi quy tuyến tính, phơng pháp chuyên gia đợc sử dụng để dự đoán cầu nhân lực dài hạn Dự đoán cung nhân lực đợc thực sở phân tích nhân lực có nội tổ chức kết hợp với dự đoán dân số, quy mô cấu lực lợng lao động xà hội Cân đối cung cầu nhân lực đợc thực giải pháp thích ứng cho trờng hợp thiếu thừa lao động 3.1.3 Tuyển mộ tuyển chọn nhân lực Tuyển mộ tuyển chọn nhân lực nội dung quan trọng quản trị nguồn nhân lực tổ chức Tuyển mộ trình thu hút ứng viên (ngời xin việc) phía tổ chức để nhà tuyển dụng lựa chọn sàng lọc ngời đủ điều kiện vào làm việc vị trí tổ chức Tuyển mộ, tuyển chọn chức khác quản trị nhân lực có mối quan hệ qua l¹i víi Mét tỉ chøc cã thĨ tun mé từ bên từ thị trờng lao động bên với nhiều phơng pháp khác Quá trình tuyển mộ bao gồm bớc nh: xây dựng chiến lợc tuyển mộ với nội dung lập kế hoạch tuyển mộ, xác định nơi tuyển mộ, thời gian tuyển mộ; tìm kiếm ngời xin việc; đánh gía trình tuyển mộ Tuyển chọn trình đánh giá ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau, dựa vào yêu cầu công việc, số ngời đà thu hót qua tun mé C¬ së cđa viƯc tun chọn dựa vào yêu cầu công việc thể tài liệu nh: mô tả công việc, yêu cầu ngời thực công việc Quá trình tuyển chọn bao gồm bớc sau đây: Bớc 1- Phỏng vấn sơ Bớc 2- Sàng lọc ứng cử viên qua đơn xin việc Bớc 3- Trắc nghiệm tuyển chọn Đề án môn học GVHD: ThS Ngun Thu Thđy Bíc 4- Pháng vÊn tun chọn Bớc 5- Khám sức khoẻ đánh giá thể lực Bớc 6- Phỏng vấn ngời lÃnh đạo trực tiếp Bớc 7- Thẩm định thông tin đà thu thập đợc Bớc 8- Tham quan thử việc Bớc 9- Ra định tuyển chọn (Tuyển dụng) 3.1.4 Bố trí nhân lực việc Bố trí nhân lực bao gồm hoạt động định hớng ngời lao động trình biên chế nội tổ chức với hoạt động nh thuyên chuyển, đề bạt xuống chức Các hoạt động cần đợc thực cách có kế hoạch, dựa sách thủ tục đợc thiết kế hợp lí để đáp ứng yêu cầu công việc cuả tổ chức đồng thời đáp ứng nhu cầu phát triển cá nhân ngời lao động Thôi việc định chấm dứt quan hệ lao động cá nhân ngời lao động tổ chức với dạng nh : giÃn thợ, sa thải, tự việc hu trí 3.2 Tạo động lực Một tổ chức đạt đợc suất cao có nhân viên làm việc tích cực sáng tạo Điều phụ thuộc vào cách thức phơng pháp mà ngời quản lý sử dụng để tạo động lực lao động cho nhân viên Động lực lao động khao khát tự nguyện ngời lao động để tăng cờng nỗ lực nhằm hớng tới việc đạt mục tiêu tổ chức Động lực cá nhân kết nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời ngời môi trờng sống làm việc ngời Do đó, hành vi có động lực ( hay hành vi đợc thúc đẩy, đợc khuyến khích ) tổ chức kết tổng hợp kết hợp tác động nhiều yếu tố nh văn hoá tổ chức, kiểu lÃnh đạo, cấu trúc tổ chức sách nhân lực nh thực sách Các yếu tố thuộc cá nhân ngời lao động đóng vai trò quan trọng việc tạo động lực làm việc cho họ, chẳng hạn: nhu cầu, mục đích, quan niệm giá trị Để tạo động lực cho ngời lao động, ngời quản lí cần hớng hoạt động vào lĩnh vực then chốt với phơng hớng chủ yếu sau đây: Xác định nhiệm vụ tiêu chuẩn thực công việc cho nhân viên Tạo điều kiện thuận lợi để ngời lao động hoàn thành nhiệm vụ Kích thích lao động Sau nội dung cụ thể vấn đề thù lao phúc lợi Đề án môn học GVHD: ThS Nguyễn Thu Thủy 3.2.1 Cơ sở quản lý thï lao lao ®éng Thï lao lao ®éng cã ảnh hởng lớn đến thực công việc ngời lao động, chất lợng sản phẩm hiệu hoạt động tổ chức Chính sách thù lao tổ chức phải tuỳ thuộc vào đặc điểm sản xuất kinh doanh, cấu tổ chức đồng thời phải đáp ứng đợc mục tiêu: hợp pháp, kích thích, thoả đáng, công bằng, bảo đảm hiệu suất nhằm thu hút gìn giữ ngời lao động giỏi, nâng cao hài lòng ngời lao động thùc hiƯn c«ng viƯc Bèn nhãm u tè thc: m«i trờng bên ngoài; tổ chức; công việc cá nhân ngời lao động cần đợc phân tích vận dụng xác định mức tiền công/ tiền lơng cho công việc cụ thể Hơn nữa, xây dựng hệ thống thù lao lao động cần lựa chọn tiêu thức phù hợp với điều kiện tổ chức 3.2.2 Quản trị thù lao lao động Các tổ chức cần quản trị có hiệu chơng trình thù lao lao động thù lao ảnh hởng lớn ngời lao động mà tới tổ chức xà hội Khi xây dựng hệ thống trả công tổ chức cần cân nhắc nhiều yếu tố để đa đợc định quan trọng là: định mức trả công, định cấu trúc tiền công định tiền công cho cá nhân Đặc biệt tổ chức phải tuân thủ qui định luạt pháp có liên quan đến thù lao Ngoài cần thực đánh giá công việc để giúp cho tổ chức đa cấu thù lao hợp lí Một công ty xây dựng cấu tiền công cho nhóm công việc khác Quản trị thù lao bao gồm việc quản trị hệ thống trả công đợc xây dựng công việc khác có liên quan đến trả công cho ngời lao động nh xếp lơng, tăng lơng, điều chỉnh tiền công, quản lý quĩ tiền công/ tiền lơng 3.2.3 Các hình thức trả công Ngời lao động đợc trả công dới dạng tiền lơng hay dới dạng tiền công Tiền công lạo đợc trả dới hai hình thức: tiền công theo thời gian tiền công theo sản phẩm Tiền công theo thơì gian đợc tính toán dựa sở mức tiền công đà đợc xác định cho công việc số đơn vị thời gian thực tế đà làm việc, với điều kiện ngời lao động phải đáp ứng tiêu chuẩn thực công việc đà xây dựng trớc Chế độ trả công theo thêi gian cã thëng khuyÕn khÝch ngêi lao ®éng thùc công việc tốt mức tiêu chuẩn Tiền công theo sản phẩm đợc tính toán dựa sở số đơn vị sản phẩm đợc nghiệm thu đơn gía trả công cho đơn vị sản phẩm Trả công theo sản phẩm thực chất dạng khuyến khích tài chính, chế độ trả công Đề án môn học GVHD: ThS Nguyễn Thu Thủy theo sản phẩm có tác dụng tốt việc khuyến khích ngời lao động tăng suất lao động nhng có nhiều nhợc điểm Tiền công theo sản phẩm phù hợp với công việc ổn định, định mức đợc, không đòi hỏi trình độ lành nghề chất lợng cao Khi áp dụng trả công theo sản phẩm phải đảm bảo xây dựng đợc mức lao động có kỹ thuật, tổ chức phục vụ tốt nơi làm việc, thống kê/ nghiệm thu sản phẩm xác giáo dục ý thức trách nhiệm cho công nhân 3.2.4 Các khuyến khích tài Các khuyến khích tài kích thích ngời lao động thực công việc tốt mức tiêu chuẩn Một công ty sử dụng nhiều cách tiếp cận để thù lao cho thực công việc Gồm cách sau: thiết kế để thù lao cho thực công việc cá nhân ngời lao động; nhóm nhỏ làm chung công viƯc; hay mét bé phËn kinh doanh/ xëng vµ cịng ngời lao động toàn tổ chức kết hợp chúng Tất chơng trình có u điểm, nhợc điểm chúng phát huy tác dụng nhiều hay tuỳ vào điều kiện cụ thể Mặc dù khuyến khích tài có tác dụng tích cực tăng suất lao động củng cố hành vi tốt nhng chúng đặt nhiều thách thức, đòi hỏi ngời quản lý phải thực nhiều biện pháp có cân nhắc đồng 3.2.5 Các phúc lợi cho ngời lao động Phúc lợi phần thù lao gián tiếp đợc trả dới dạng hỗ trợ sống cho ngời lao động Dịch vụ cho ngời lao động khoản có tác dụng to lớn nh phúc lợi nhng ngời lao động phải trả khoản Có hai loại phúc lợi cho ngời lao động: Phúc lợi bắt buộc: Các khoản phúc lợi tối thiểu mà tổ chức phải đa theo yêu cầu pháp luật Phúc lợi tự nguyện: Các khoản phúc lợi mà tổ chức đa tuỳ thuộc vào khả kinh tế họ quan tâm lÃnh đạo Các loại dịch vụ cho ngời lao động: dịch vụ tài chính, dịch vụ xà hội, dịch vụ giải trí, dịch vụ nhà ở, giao thông lại Mục tiêu chơng trình phúc lợi cần phải gắn kết, hoà hợp với sách quản lý nguồn nhân lực Nguyên tắc xây dựng chơng trình phúc lợi: Chơng trình phải vừa có lợi cho ngời lao động vừa có lợi cho ngời quản lý Chi phí cho phúc lợi phải đa 10 Đề án môn học GVHD: ThS Nguyễn Thu Thủy Một kế hoạch nguồn nhân lực thiếu gắn kết với chiến lợc kế hoạch kinh doanh cđa doanh nghiƯp ChiÕn lỵc doanh nghiƯp cã thĨ bảo đảm chắn cho hoạt động doanh nghiệp thích ứng với yêu cầu cạnh tranh thị trờng Trong đó, thiết kế thực chiến lợc nguồn nhân lực đảm bảo chắn cho hoạt động quản lý nguồn nhân lực đáp ứng với yêu cầu cạnh tranh thị trờng Thực tế cho thấy doanh nghiệp nhỏ thờng quan tâm đến xây dựng chiến lợc kinh doanh nh kế hoạch trung dài hạn nguồn nhân lực Còn doanh nghiệp lớn có xây dựng chiến lợc kinh doanh, kế hoạch nguồn nhân lực nhng chúng lại cha có gắn kết chặt chẽ Chiến lợc kinh doanh đợc xây dựng không sở hiểu tờng tận thực lực tiềm lực lợng lao động có Vì mà không tận dụng đợc mạnh nguồn nhân lực có Ngợc lại, lại tốn việc xây dựng lại nguồn nhân lực để đáp ứng đợc chiến lợc sản xuất kinh doanh Kế hoạch nguồn nhân lực cha đủ sâu xa để đáp ứng yêu cầu chiến lợc kinh doanh, dẫn đến tình trạng xây dựng cách chụp giật không hiệu Chính vậy, doanh nghiệp chuẩn bị chu đáo nhân lực cha phát huy đợc mạnh nguồn nhân lực để nâng cao khả cạnh tranh thị trờng Hai là, công tác tun dơng ë c¸c doanh nghiƯp ë c¸c doanh nghiƯp Việt Nam cha hoàn toàn đợc thực dựa yêu cầu công việc Trong doanh nghiệp Nhà nớc tồn tình trạng tuỳ tiện tăng biên chế lao động mức cần thiết dẫn đến việc máy quản lý cồng kềnh, ngời làm việc phần lớn cha qua đào tạo trái ngành nghề làm giảm suất lao động Hiện tợng chia việc nhiều ngời đảm nhận khác phổ biến tổng công ty lớn Còn doanh nghiệp t nhân cha có biện pháp thu hút đựoc lao động có trình độ chuyên môn kỹ Đa số lao động có trình độ kỹ cao đà đợc tập trung vào hai khu vực Nhà níc vµ níc ngoµi Lµm viƯc cho khu vùc t nhân chủ yếu ngời thân quen chủ doanh nghiệp hay nhân viên doanh nghiệp ngời cha tìm đợc việc làm hai khu vực Mặt khác khu vực t nhân phải chịu phân biệt đối xử xà hội, đà có cải thiện trớc nhiều Việc tuyển dụng nặng cấp mà cha trọng đến kỹ năng, dẫn đến tuyển dụng ngời không làm đợc việc, mà bỏ qua ngời thực cần thiết 1.1.2 Tạo động lực 16 Đề án môn học GVHD: ThS Nguyễn Thu Thủy Tạo động lực cho ngời lao động yếu quản lý hầu hết doanh nghiệp Việt Nam Hầu hết doanh nghiệp t nhân đợc thành lập từ sau năm 1991 với xuất phát điểm yếu nên phát triển hạn chế, không ổn định việc làm tạo không ổn định Tình trạng chung doanh nghiệp t nhân bảo hiểm xà hội không đợc quan tâm, khoản phụ cấp phúc lợi khác cho ngời lao động, điều kiện lao động đợc ý Theo báo cáo Bảo hiểm xà hội Việt Nam (tính đến tháng 6/2005) số lao động tham gia bảo hiểm xà hội 5,63 triƯu ngêi, chiÕm kho¶ng 60% Nh vËy cã kho¶ng 40% cha tham gia bảo hiểm xà hội Chủ yếu làm việc doanh nghiệp t nhân, thuê mớn lao động theo hợp đồng có thời hạn (theo vụ việc, theo thời vụ) Chính lí mà ngời lao động không mặn mà với khu vực t nhân, khó khăn cho doanh nghiệp việc giữ ngời lao động có kỹ tay nghề giỏi Các doanh nghiệp Nhà nớc thờng quản lý cách rập khuôn theo cách chung, tập trung vào công việc giấy tờ, thủ tục báo cáo xét duyệt mà làm công việc quản lý thực Vì vậy, nhiều nội dụng quản trị nhân lực đà đợc thực nhng cha đạt hiệu tạo động lực Hệ thống thù lao cho ngời lao động cha đợc xây dựng sở hệ thống phân tích công việc Hầu hết ngời lao động không thật hài lòng với mức độ công mức lơng ngời lao động doanh nghiệp doanh nghiệp với doanh nghiệp khác Doanh nghiệp thờng gặp khó khăn giải thích cho ngời lao động thấy rõ mức lơng đợc trả tơng xứng với đóng góp ngời lao động cho doanh nghiệp Đó hệ thống tiền lơng cha đợc doanh nghiệp xây dựng cách khoa học Hệ thống tiền lơng cha đợc gắn kết chặt chẽ với hệ thống công việc Cơ cấu tiền lơng không đợc xây dựng sở xếp hạng công việc Đối với doanh nghiệp t nhân hạn chế lực quản lý Đối với doanh nghiệp Nhà nớc, khách quan ràng buộc chế quản lý Nhµ níc VỊ chđ quan lµ doanh nghiƯp cha chủ động áp dụng nghiêm túc biên pháp để trả lơng công Doanh nghiệp thờng áp dụng máy móc hệ thống thang bảng lơng Nhà nớc Việc trả lơng hay phân phối quỹ tiền lơng đợc duyệt, theo kết lao động cuối cïng cña tõng ngêi, tõng bé phËn- kÕt qña cña chế khoán quĩ lơng nh đợc áp dụng- đà làm cho ngời quản lý 17 Đề án môn học GVHD: ThS Nguyễn Thu Thủy cấp cao, cấp trung gian kể cán quản lý nhân lÃng quên trách nhiệm ngời quản lý trách nhiệm hớng dẫn cho ngời quản lý cấp dới làm tốt công tác nhân Cơ chế khoán cách trả lơng theo kiểu phân phối đà dẫn đến tình trạng khoán trắng nhiếù nơi (rõ công ty xây dựng) Nó dẫn đến tình trạng hoạt động đánh giá thực công việc (đánh giá thành tích) doanh nghiệp nhằm mục đích để xác định hệ số thành tích để tính lơng mà tác dụng quản lý, t vấn để giúp ngời lao động làm tốt công việc Việc thực chế độ tiền lơng, tiền công lao động có nhiều vi phạm pháp luật Tháng 8/2004, Thanh tra Lao động thơng binh Xà hội đà tiến hành tra tỉnh Nam Định Kết là: doanh nghiệp đợc tra vi phạm quy định điều 57 Bộ luật Lao động, Điều Nghị định 114/2002/NĐ-CP ngày 31/12/2002 phủ không đăng ký qy chế lơng, thởng, hệ thống thang bảng lơng với quan lao động địa phơng; 6/8 doanh nghiệp cha thực đầy đủ quy định trả lơng, ngừng việc, lễ,tết, phép năm, nghỉ việc riêng đợc hởng lơng theo quy định điều 62,73,74,78 Bộ luật lao động, 4/8 doanh nghiệp vi phạm quy định Điều 61,64 Bộ luật lao động không thực việc trả lơng làm thêm giờ, không xây dựng chế độ thởng năm từ lợi nhuận thu đợc cho ngời lao động Ngoài ra, tiền thởng cha phát huy đợc vai trò động viên khuyến khích ngời lao động Các doanh nghiệp Nhà nớc thờng xét thởng cho ngời lao động phơng pháp bình chọn, có định mức cứng nhắc số lợng xếp loại tất nhiên tiêu chí cụ thể 1.1.3 Phát triển đánh giá Hầu hết doanh nghiệp lúng túng việc đánh giá thực công việc xây dựng kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực Một là, đánh giá thực công việc cha khoa học Đánh giá thực công việc cách khoa học cần phải đợc tiến hành cách khách quan, phơng pháp quy trình định trớc dựa sở tiêu chuẩn thực công việc cụ thể thiết kế cho vị trí công việc Đánh giá cần đợc thực thân ngời lao động, lÃnh đạo trực tiếp, ngời đồng sự, cán nhân Trong doanh nghiệp t nhân, đánh giá thực công việc cách có hệ thống hầu nh không đợc thực hiện, đơn giản đánh giá chủ quan 18 Đề án môn học GVHD: ThS Nguyễn Thu Thủy cán quản lý mà tiêu chí không theo quy trình Trong doanh nghiệp Nhà nớc định giá thực công việc mang tính hình thức, cảm tính Các tiêu chí đánh giá cha phản ánh thực tế công việc ngời lao động Quy trình thực cha đúng: đánh giá độc lập bên liên quan Đa số ngời quản lý ngời lao động nhẫm lẫn đánh giá thực công việc với đánh giá thi đua ( tổng kết phong trào thi đua) Mục tiêu đánh giá cha đợc xác định đúgn Kết khảo sát 60 doanh nghiệp Nhà nớc gần cho thấy 84% số doanh nghiệp thực đánh giá thực công việc nhằm tìm nguyên nhân việc thực công việc không tốt, 55% cho đánh giá thực công việc dùng cho mục đích trả lơng (điều chỉnh lơng), chØ cã 25% sè doanh nghiÖp cho r»ng thùc hiÖn việc để tìm hiểu nhu cầu đào tạo phát triển ngời lao động doanh nghiệp Hai là, hoạt động đào tạo phát triển cha có chiến lợc hiệu thấp Kết khảo sát cho thấy phần lớn chơng trình đào tạo dành cho ngời lao động nắm giữ vị trí quản lý 86%, 30% dành cho ngòi lao ®éng trùc tiÕp s¶n xt ChØ cã 20% doanh nghiƯp đợc khảo sát tiến hành đánh giá nhu cầu đào tạo dựa nhu cầu ngời lao động Phơng pháp đào tạo chủ yếu đợc sử dụng doanh nghiệp đào tạo công việc Lý phơng pháp tốn phức tạp Hầu hết doanh nghiệp đủ nguồn lực thời gian ngân quĩ, chuyên gia để xây dựng chơng trình đào tạo nội Tuy nhiên, có nghịch lí thực tế có đến nửa số doanh nghiệp Nhà nớc sử dụng không hết quĩ đào tạo Tình trạng phổ biến đến quí xán phụ trách đào tạo bổ đến sở đào tạo để ký kết hợp đồng đào tạo cho giải ngân hết quĩ Một bất cập phổ biến đào tạo Việt Nam đào tạo cấp đợc a chuộng, đào tạo kỹ nghề nghiệp đợc quan tâm Một phần quan niệm xà hội coi trọng cấp, nên hầu nh cấp mà đợc tuyển dụng hay thăng chức không dựa kỹ nănglàm việc 1.1.4 Quan hệ lao động Các vấn đề tồn quan hệ lao động gồm: Một là, nhiều vi phạm giao kết thực hợp đồng lao động Nhiều doanh nghiệp không thực ký kết hợp đồng, ký kết hợp đồng không loại ngời lao động Nội dung hợp đồng lao động mà doanh nghiệp giao kết với ngời lao động không đảm bảo quy định 19 Đề án môn häc GVHD: ThS Ngun Thu Thđy cđa ph¸p lt lao động, rõ quyền lợi nghĩa vụ bên quan hệ lao động, chí có nội dung thoả thuận trái pháp luật nh quy định ngời lao động phải chịu chi phí để xảy tai nạn lao động mà lỗi cá nhân Cũng tra tỉnh Nam Định Kết là: tổng số lao động doanh nghiệp đợc tra la 2.488 ngời Qua tra cho thấy 4/8 doanh nghiệp (Công ty cổ phần Lâm sản Nam Định, Cong ty đay dịch vụ Xuất nhập Nam Định, Công ty trách nhiêm hữu hạn đúc Trờng thành, Công ty cổ phần may 9) đà vi phạm quy định Điều 27 Bộ luật lao động giao kết hợp đồng lao động không loại với ngời lao động Cá biệt công ty Đay dịch vụ xuất nhập Nam Định không giao kết hợp đông lao động văn lực lợng biên chế cũ doanh nghiệp trớc năm 1995, Công ty cổ phần lâm sản không giao kết hợp đồng lao động lao động thờng xuyên ổn định Có tới 6/8 doanh nghiệp ( trừ công ty Đay dịch vụ xuất nhập Nam Định, Công ty cổ phần may 9) đà vi phạm quy định tạo Điều 27,29 Bộ luật lao động nội dung hợp đồn lao động mà doanh nghiệp giao kết vỡi ngời lao động sai quy định pháp luật, rõ quyền lợi nghĩa vụ bên quan hệ lao động Hai là, kỷ luật lao động trách nhiệm vật chất Các doanh nghiệp xây dựng nội quy lao ®éng víi néi dung cha phï hỵp víi Bé lt lao động đà đợc sửa đổi bổ sung năm 2002 Thậm chí có doanh nghiệp không thực đăng ký Nội quy lao động với quan lao động địa phơng theo quy định Điều 82 Bộ luật Lao động Cũng điều tra tỉnh Nam Định, đoàn tra nhận thấy 6/8 doanh nghiệp xây dựng nội quy lao động có nội dung cha phù hợp với Bộ luật lao động Cá biệt, Công ty cổ phần Dệt Kim Thắng lợi quy định đình công tác tới tháng hình thức kỷ luật Công ty Cổ phần Lâm sản Nam Định quy định phạt tiền ngời lao động vi phạm kỷ luật lao động 5/8 số doanh nghiệp cha thực việc đăng ký Nội quy lao động với quan lao động địa phơng 1.1.5 An toàn sức khoẻ An toàn sức khoẻ cho ngời lao động vấn đề quan trọng nhng doanh nghiệp bị coi nhẹ Các doanh nghiệp chạy theo suất lợi nhuận mà quên vấn đề an toàn sc khoẻ cho ngời lao động Vì nên có tồn sau đây: Một là, thực qui định thời làm việc nghỉ ngơi Các doanh nghiệp cha thực đày đủ quy định thời nghỉ ngơI ngời lao động nh không thờng xuyên bố trí nghỉ đủ ngày/ tháng; huy động làm thêm vợt qua số ngày, năm; không bố trí 20