CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BỘ MÁY QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP VÀ HIỆU QUẢ QUẢN LÝ CỦA BỘ MÁY QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP
Tổng quan về cơ cấu BMQLDN
Bộ máy quản lý doanh nghiệp là trung tâm đầu não của một doanh nghiệp,có nhiệm vụ điều hành hoạt động của toàn bộ doanh nghiệp bao gồm sản xuất -kinh doanh trực tiếp cũng như khâu phụ trợ, phục vụ cả hoạt động sản xuất tại doanh nghiệp bao gồm các nguồn lực như vốn,đất đai,trang thiết bị máy móc, nguồn nhân lực Bộ máy quản lý doanh nghiệp là lực lượng quan trọng nhất của một doanh nghiệp,là nơi đề ra những quyết định kinh doanh,lãnh đạo doanh nghiệp thực hiện chiến lược kinh doanh, biến những nỗ lực chủ quan của mỗi thành viên trong doanh nghiệp thành hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Bộ máy quản lý doanh nghiệp thường được xem xét trên các mặt chủ yếu sau:
Chức năng, nhiệm vụ của bộ máy quản lý.
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.
Lực lượng lao động quản lý để thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của bộ máy.
Trong đó lực lượng lao động quản lý có vai trò quyết định.
1.1.2 Mô hình tổ chức BMQLDN
Có nhiều loại mô hình tổ chức BMQLDN như :
Mô hình tổ chức bộ phận theo sản phẩm
Mô hình tổ chức theo địa dư
Các đối tượng Q.lý Các đối tượng Q.lý
Mô hình tổ chức theo đối tượng khách hàng
Mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lược
Mô hình tổ chức theo quá trình
Mô hình tổ chức ma trận
Các mô hình kể trên có thể phản ảnh dưới dạng các mô hình tổng quát dưới đây
Tổ chức BMQLDN theo mô hình cơ cấu trực tuyến
Tổ chức BMQLDN theo mô hình cơ cấu trực tuyến là kiểu cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, trong đó có sự phân biệt rõ ràng cấp trên và cấp dưới. Kiểu cơ cấu này tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chế độ thủ trưởng, người lãnh đạoqaurn lý mọi công việc và phải chịu hoàn toàn trách nhiệm về kết quả công việc của người dưới quyền.
Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến Đặc điểm cơ bản của mô hình cơ cấu trực tuyến là cơ cấu này là có phần chuyên chế Nghĩa là người lãnh đạo thực hiện tất cả các chức năng quản lý,quyết định tất cả mọi công việc liên quan đến vấn đề quản lý và hoàn toàn chịu trách nhiệm về hệ thống mình phụ trách Còn cấp dưới chỉ là người thực hiện mệnh lệnh, nhận lệnh của người trực tiếp phụ trách quản lý mình và chỉ thi hành lệnh của người đó mà thôi. Ưu điểm mô hình cơ cấu trực tuyến là:Tổ chức bộ máy gọn nhẹ, có tính ổn định trong quản lý, đây là hình thức đặc trưng của cơ cấu một thủ trưởng
Nhược điểm:Theo có cấu này thì người quản lý phải có kiến thức sâu rộng và tưng đối phong phú về lĩnh vực, ngành nghề mình quản lý,đây là điều rất khó có thể đáp ứng được với một người,vì vậy kiểu có cấu tooe chức này chỉ phù hợp với những tổ chức có phạm vi quản lý nhỏ hẹp mà thôi.
Ngoài ra mô hình này còn mang nặng tính chuyên chế, không tạo được động lực, khả năng của cấp dưới trong tổ chức,trong khi người quản lý cấp cao có thể bị quá tải
Tổ chức BMQLDN theo chức năng
Tổ chức BMQLDN theo cơ cấu chức năng thì nhiệm vụ quản lý được giao cho các bộ phận khác nhau theo các chức năng quản lý, mỗi bộ phận phụ trách một chức năng ,nhiệm vụ nhất định.
Người LĐ cnăng A Người LĐ cnăng B Người LĐ cnăngC Đối tượng quản lý1 Đối tượng quản ly2 Đối tượng quản lý3
Sơ đồ 2: Tổ chức BMQLDN theo kiểu chức năng
Kiểu cơ cấu này sẽ hình thành nên người lãnh đạo được chuyên môn hoá, chỉ đảm nhận thực hiện một số chức năng nhất định Mối liên hệ giữa các thành viên trong tổ chức rất phức tạp và chịu sự lãnh đạo của nhiều thủ trưởng.
Tổ chức BMQLDN theo cơ cấu chức năng đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức chuyên môn hóa cao có được chuyên môn hoá, chỉ đảm nhận thực hiện một số chức năng nhất định.Đây là chế độ nhiều thủ trưởng vì vậy các mối liên hệ giữa các bộ phận trong một bộ máy hết sức phức tạp Ưu điểm: Mang tính chuyên môn hóa cao,vì vậy hiêu quả đạt được cũng cao hơn so với mô hình kiểu cơ cấu trực tuyến.Thu hút được các chuyên gia vào công tác lãnh đạo, sử dụng tốt cán bộ hơn,phát huy tác dụng của người chuyên môn, giảm bớt gánh nặng cho người lãnh đạo.
Nhược điểm: Đối tượng quản lý phải chịu sự lãnh đạo của nhiều thủ trưởng khác nhau, kiểu cơ cấu này làm suy yếu chế độ thủ trưởng Mô hình này phù hợp với tổ chức, doanh nghiệp có quy mô lớn, việc tổ chức phức tạp theo chức năng.
Người lđ cnăngC Người lđ cnăng B
Người lđ cnăngB Người lđ cnăngA
Người lđ cnăngC Đối tượng qlý 1 Đối tượng qlý 2 Đối tượng qlý 3
Mô hình cơ cấu tổ chức theo trực tuyến - chức năng
Cơ cấu này là sự kết hợp của hai cơ cấu trên, theo đó mối liên hệ giữa cấp dưới và lãnh đạo là một đường thẳng, còn những bộ phận chức năng chỉ làm nhiệm vụ chuẩn bị những lời chỉ dẫn, những lời khuyên và kiểm tra sự hoạt động của các cán bộ trực tuyến Cơ cấu này đòi hỏi người lãnh đạo tổ chức phải thường xuyên giải quyết mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng.
Sơ đồ 3: Sơ đồ cơ cấu theo kiểu trực tuyến - chức năng. Ưu điểm: Lợi dụng được ưu điểm của hai bộ mô hình trực tuyến và chức năng Nó phát huy được năng lực, chuyên môn của các bộ phận chức năng, đồng thời đảm bảo được quyền chỉ huy trực tiếp của lãnh đạo cấp cao của tổ chức.
Tham mưu1 Tham mưu2 Tham mưu3
Người lãnh đạo tuyến2 Người lãnh đạo tuyến1
Tham mưu1 Tham mưu1 Tham mưu2
Các đối tượng qlý Các đối tượng qlý
Nhựơc điểm: Cơ cấu phức tạp, nhiều vốn, cơ cấu này đòi hỏi người lãnh đạo tổ chức phải thường xuyên giải quyết các mối quan hệ giữa các bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng.
Mô hình cơ cấu trực tuyến - tham mưu
Người lãnh đạo ra lệnh và chịu hoàn toàn trách nhiệm đối với người thừa hành trực tiếp của mình, khi gặp các vấn đề phức tạp người lãnh đạo phải tham khảo ý kiến chuyên gia ở bộ phận tham mưu giúp việc Kiểu cơ cấu này cho phép người lãnh đạo tận dụng được những tài năng, chuyên môn của các chuyên gia, giảm bớt sự phức tạp của cơ cấu tổ chức, nhưng nó đòi hỏi người lãnh đạo phải tìm kiếm được các chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực.
Sơ đồ 4: Sơ đồ cơ cấu theo kiểu trực tuyến - tham mưu.
1.1.3 Yêu cầu đối với BMQLDN
Tính thống nhất trong mục tiêu: Cơ cấu tổ chức của một BMDN đạt hiệu quả khi các cá nhân đều tích cực góp phần công sức vào các mục tiêu của tổ chức
Tính tối ưu: Trong cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp có đủ các bộ phận vì vậy phải đảm bảo giữa các khâu và các cấp quản lý đều được thiết lập các mối quan hệ hợp lý, mang tính năng động cao, luôn đi sát và phục vụ cho mục đích đề ra của doanh nghiệp
Quản lý và quản lý doanh nghiệp
1.2.1 Khái niệm quản lý và quản lý DN
Hiện nay có rất nhiều quan niệm về Quản lý, có quan niệm cho rằng: Quản lý là hành chính là cai trị; có quan niệm lại cho rằng: Quản lý là điều hành, điều khiển, là chỉ huy Các quan niệm này không có gì khác nhau về nội dung mà chỉ khác nhau ở cách dùng thuật ngữ Do vậy ta có thể hiểu khái niệm quản lý theo cách thống nhất như sau:
Quản lý là sự tác động có hướng của con người nhằm mục đích biến đổi đối tượng quản lý từ trạng thái này sang trạng thái khác bằng các phương pháp tác động khác nhau.
Quản lý doanh nghiệp là quá trình vận dụng những quy luật kinh tế, quy luật xã hội, quy luật tự nhiên trong việc lựa chọn, xác định những biện pháp về kinh tế, xã hội, tổ chức, kỹ thuật để tác động đến các yếu tố vật chất của sản xuất kinh doanh để đạt được các mục tiêu đã xác định.
Cũng như trong quá trình sản xuất, công tác quản lý cũng cần có ba yếu tố: nhà quản lý, các công cụ quản lý, đối tượng quản lý Sản phẩm của quản lý là các quyết định, các biện pháp, các chỉ thị, các mệnh lệnh để kích thích sản xuất tăng trưởn và phát triển với hiệu quả cao hơn.
Nền kinh tế quốc dân cũng như bất cứ một đơn vị kinh tế nào khác đều có thể coi là một hệ thống quản lý bao gồm hai bộ phận là: Chủ thể quản lý và đối tượng quản lý ( hay nhiều khi còn được gọi là bộ phận quản lý và bộ phận bị quản lý).
Hai bộ phận này có liên quan mật thiết với nhau, tác động qua lại lẫn nhau, tạo nên một chỉnh thể thống nhất Chủ thể quản lý trên cơ sở các mục tiêu đã xác định tác động đến đối tượng quản lý bằng những quyết định của mình và thông qua hành vi của đối tượng quản lý - mối quan hệ ngược có thể giúp chủ thể quản lý có thể điều chỉnh các quyết định đưa ra.
Khái niệm về quản lý BMDN
Là quá trình lập kế hoạch,tổ chức,điều hành, kiểm tra các hoạt động sản xuất kinh doanh,nguồn lực,bộ máy,phòng ban của doanh nghiệp
1.2.2 Vai trò công tác quản lý DN
Vấn đề quản lý BMDN ngy càng đóng vai trò quan trọng trong chiến lược phát triển toàn cầu Việc phổ bi9ến các nguyên lý thị trường tới những nền kinh tế vốn đóng cửa trước đây đã mở đường cho một thế hệ doanh nhân và nhà đầu tư mới trên toàn thế giới, đồng thời cũng đặt ra những trách nhiệm mới đối với các doanh nghiệp Nếu muốn biến khu vực tư nhân thực sự trở thành động năng tăng trưởng kinhà tế, các quốc gia cần xây dựng một môi trường thuận lợi cho sự phát triển của các doanh nghiệp có sức cạnh tranh, làm ăn có lãi và được quản lý theo trật tự xã hội.
Nếu như trước đây các kỹ năng quản lý doanh nghiệp có hiệu quả được coi là thế mạnh độc quyền của các công ty ở những nước công nghiệp phát triển, thì nay ý nghĩa quan trọng của quản lý doanh nghiệp trong quá trình vận hành của thị trường đã được các cơ quan Chính phủ, các tổ chức quốc tế và phi chính phủ thừa nhận
Công tác quản lý BMDN đóng vai trò vô cùng quan trọng, bởi khi đảm bảo tốt công tác này, các doanh nghiệp có thể đạt được hiệu quả cao nhất trong các nhiệm vụ đạt ra
1.2.3 Nội dung công tác quản lý DN
Công tác quản lý doanh nghiệp đòi hỏi phải đi đôi với quá trình nâng cao và hoàn thiện cơ chế điều hành của Hội đồng Quản trị, Ban Lãnh đạoCông ty nhằm làm rõ vai trò và trách nhiệm của từng cấp, từng vị trí trong quản lý Nội dung bao gồm :
Phân cấp quản lý, tăng cường kiểm soát chi phí nhằm đảm bảo tính minh bạch và hiệu quả trong các hoạt động của doanh nghiệp
Xây dựng quy trình tuyển dụng, đánh giá và đào tạo nhằm sử dụng và phát triển nguồn nhân lực một cách hữu hiệu
Thiết lập những chuẩn mực, nguyên tắc kinh doanh và ứng xử trong và ngoài doanh nghiệp, phù hợp với giá trị văn hoá mà doanh nghiệp theo đuổi.
Xác định các chế độ, lề lối làm việc, biện pháp khuyến khích, đãi ngộ nhân viên nhằm nâng cao năng suất và hiệu quả kinh doanh
Hợp lý hoá quy trình làm việc, bảo mật thông tin, hệ thống lập kế hoạch và báo cáo…
Khảo sát và phân tích thực trạng vấn đề Đánh giá sự cần thiết và mục tiêu cần đạt được
Xác định phạm vi và phương pháp tiến hành
Xây dựng nội dung quản lý và soạn thảo tài liệu
Hướng dẫn áp dụng, triển khai và đánh giá thực hiện
Xây dựng hệ thống quản lý và đánh giá thực hiện công việc, đó chính là đánh giá kết quả công việc của nhân viên Theo đó, trên cơ sở các nhiệm vụ và mục tiêu công việc, người quản lý và nhân viên cùng theo sát quá trình thực hiện công việc, định kỳ cùng thảo luận, đánh giá kết quả thực hiện Thành tích, khuyết điểm cũng như nguyên nhân chưa hoàn thành đều được hai bên làm rõ Từ đó, mục tiêu công việc trong kỳ đánh giá kế tiếp và những yếu điểm cần khắc phục, kiến thức, kỹ năng chuyên môn cần được đào tạo cũng sẽ được hai bên xác định và cam kết thực hiện cụ thể.Kết quả đánh giá này cũng sẽ là cơ sở để xem xét về mức lương và đề bạt cán bộ
Có được nhân sự giỏi đã khó nhưng sử dụng và phát huy năng lực của họ còn khó hơn Bên cạnh áp dụng phương pháp quản lý, đánh giá thích hợp, doanh nghiệp cần phải quyết tâm và kiên trì thực hiện, tránh đổ vỡ do tâm lý không muốn thay đổi, sợ xung đột và ngại đối mặt với thực tế
Hệ thống quản lý doanh nghiệp phải đảm bảo Đảm bảo mục tiêu công việc được thực hiện và hoàn thành
Hỗ trợ và phát huy tối đa năng lực của nhân viên
Làm cơ sở bổ nhiệm và đề bạt đúng người vào đúng việc
Căn cứ tăng lương, xét thưởng và đãi ngộ công bằng và hợp lý
Phát hiện và đào tạo bổ sung kịp thời
Hỗ trợ xây dựng văn hoá doanh nghiệp
Các nhân tố ảnh hưởng tới BMQLDN
Phân tích tìm hiểu các nhân tố ảnh hưởng tới tổ chức bộ máy quản lý nhằm đưa ra một mô hình phù hợp với quy mô doanh nghiệp và tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đạt được hiệu quả cao nhất trong công tác tổ chức quản lý và từ đó thúc đẩy doanh nghiệp có mô hình quản lý nhằm tăng sức cạnh tranh trên thị trường.các nhân tố ảnh hưởng bao gồm:
1.3.1 Chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
Trong bất kỳ tổ chức kinh tế nào thì nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và cơ cấu tổ chức là hai mặt không thể tách rời nhau Khi sự thay đổi nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty thì cơ cấu tổ chức cũng thay đổi theo, vì nếu không thay đổi theo thì bộ máy quản lý cũ sẽ làm cản trở việc phấn đấu đạt được mục tiêu mới đề ra của tổ chức doanh nghiệp Tuy nhiên không phải bao giờ sự thay đổi về nhiệm vụ sản xuất kinh doanh cũng đòi hỏi sự thay đổi về nhiệm vụ sản xuất kinh doanh cũng đòi hỏi sự thay đổi bắt buộc của bộ máy quản lý, song các kết quả nghiên cứu đều ủng hộ ý kiến bộ máy quản lý cần được thay đổi kèm theo nhiệm vụ sản xuất kinh doanh.
1.3.2 Quy mô và mức độ phức tạp của doanh nghiệp
Doanh nghiệp có quy mô càng lớn, càng phức tạp thì hoạt động của của doanh nghiệp cũng phức tạp theo Do đó các nhà quản lý cần phải đưa ra một mô hình cơ cấu quản lý hợp lý sao cho đảm bảo quản lý được toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp đồng thời phải làm sao để bộ máy quản lý không cồng kềnh và phức tạp về mặt cơ cấu Còn đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ thì bộ máy quản lý phải chuyên, tinh, gọn nhẹ để dễ tay đổi phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Việc mở rộng hoặc phân tán địa bàn hoạt động của doanh nghiệp đều có sự thay đổi về sự sắp xếp lao động nói chung và lao động quản lý nói riêng do đó dẫn đến sự thay đổi cơ cấu tổ chức quản lý Do vậy sự thay đổi địa bàn hoạt động của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức quản lý của doanh nghiệp.
Việc sử dụng công nghệ của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng tới tổ chức bộ máy quản lý Nếu các doanh nghiệp trú trọng đến công nghệ thì thường có định mức quản lý tốt, bộ máy quản lý phải được tổ chức sao cho tăng cường khả năng của doanh nghiệp và cần thích ứng kịp thời với sự thay đổi công nghệ nhanh chóng Một hệ thống cơ cấu tổ chức phải phù hợp với hệ thống công nghệ và phải đảm bảo sự phối hợp chặt chẽ trong việc ra quyết định liên quan đến công nghệ của doanh nghiệp.
Tổ chức bộ máy quản lý hợp lý là điều kiện đủ cho doanh nghiệp thành công trên thương trường Do vậy mức độ phức tạp của môi trường kinh doanh có ảnh hưởng đến tổ chức bộ máy quản lý Nếu môi trường luôn biến động và biến động nhanh chóng thì có được thành công đòi hỏi các doanh nghiệp phải tổ chức bộ máy quản lý có mối quan hệ hữu cơ Việc đề ra các quyết định có tính chất phân tán với các thể lệ mềm mỏng, linh hoạt, các phòng ban có sự liên hệ chặt chẽ với nhau.
1.3.6 Cơ sở kỹ thuật của hoạt động quản lý và trình độ của các cán bộ quản lý
Nhân tố này có ảnh hưởng mạnh đến tổ chức bộ máy quản lý Khi cơ sở kỹ thuật cho hoạt động quản lý đầy đủ, hiện đại, trình độ của cán bộ quản lý cao có thể đảm nhiệm nhiều công việc sẽ góp phần làm giảm lượng cán bộ quản lý trong bộ máy quản lý, nên bộ máy quản lý sẽ gọn nhẹ hơn nhưng vẫn đảm bảo được tính hiệu quả trong quản lý.
1.3.7 Thái độ của đội ngũ cán bộ công nhân viên Đối với những người đã qua đào tạo, có trình độ tay nghề cao, có ý thức làm việc thì họ sẽ hoàn thành công việc nhanh chóng hơn, khối lượng công việc lớn hơn do đó sẽ làm giảm số lao động quản lý dẫn đến việc tổ chức bộ máy quản lý dễ dàng và hiệu quả hơn Ngược lại, với những lao động không có ý thức làm việc, không tự giác sẽ dẫn đến số lượng lao động quản lý gia tăng, làm cho lãnh đạo trong tổ chức đông lên, việc tổ chức bộ máy quản lý khó khăn hơn.
Các phương pháp hình thành tổ chức BMQLDN
Để hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trước hết bắt nguồn từ việc xác định mục tiêu và phương hướng phát triển của hệ thống, trên cơ sở đó tiến hành tập hợp các yếu tố của cơ cấu tổ chức và xác lập mối quan hệ qua lại giữa các yếu tố đó Việc hình thành cơ cấu tổ chức cũng có thể bắt đầu từ việc mô tả chi tiết hoạt động của các đối tượng quản lý và xác lập tất cả các mối quan hệ thông tin rồi sau đó mới hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Để có một cơ cấu tổ chức hợp lý người ta thường dựa vào hai phương pháp chủ yếu sau:
Theo phương pháp này cơ cấu tổ chức được hình thành dựa vào việc kế thừa những kinh nghiệm thành công và gạt bỏ những yếu tố bất hợp lý của cơ cấu tổ chức có sẵn Những cơ cấu tổ chức có trước này có những yếu tố tương tự với cơ cấu tổ chức sắp hình thành và để hình thành cơ cấu tổ chức mới thì có thể dựa vào một cơ cấu tổ chức mẫu nhưng có tính đến các điều kiện cụ thể của đơn vị mới như so sánh về nhiệm vụ, chức năng, đối tượng quản lý, cơ sở vật chất kỹ thuật để xác định cơ cấu tổ chức thích hợp Do vậy đôi khi phương pháp này còn được gọi là phương pháp tương tự. Ưu điểm của phương pháp này là quá trình hình thành cơ cấu nhanh, chi tiết để thiết kế nhỏ, kế thừa có phân tích những kinh nghiệm quý báu của quá khứ.
Nhược điểm: dễ dẫn đến sao chép máy móc, thiếu phân tích những điều kiện cụ thể.
Theo phương pháp này, việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại được bắt đầu bằng cách nghiên cứu kỹ lưỡng cơ cấu tổ chức hiện tại, tiến hành đánh giá những hoạt động của nó theo những tiêu thức nhất định, phân tích các chức năng, các quan hệ phụ thuộc của từng bộ phận để đánh giá những mặt hợp lý của cơ cấu hiện hành và trên cơ sở đó dự kiến cơ cấu mới sau đó bổ sung, thay thế, thay đổi cán bộ, xây dựng điều lệ, nội quy, quy chế hoạt động cho từng bộ phận cũng như đối với cán bộ lãnh đạo, chuyên viên, các nhân viên thừa hành chủ chốt. Ưu điểm: Phương pháp này phân tích được những điều kiện thực tế của cơ quan, đánh giá được các mặt hợp lý và chưa hợp lý để hoàn thiện cơ cấu mới hiệu quả hơn.
Nhược điểm: Phương pháp này tốn nhiều thời gian và chi phí lớn để thiết kế cơ cấu tổ chức mới.
Tuy nhiên trong hoạt động quản lý để hình thành và tổ chức được một bộ máy quản lý tốt người ta không chỉ sử dụng thuần nhất một trong hai phương pháp trên Mà tuỳ theo tình hình của công ty có thể hình thành cơ cấu quản lý theo phương pháp hỗn hợp, nghĩa là kết hợp cả hai phương pháp trên để lợi dụng ưu điểm của chúng.
1.5 Nâng cao hiệu quả hoạt động BMQL có liên quan chặt chẽ đến chiến lược kinh doanh của tổ chưc
Nâng cao hiệu quả hoạt động bộ máy theo hướng chuyên, tinh gọn nhẹ và đạt hiệu quả cao Để đáp ứng được những yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường khắc nghiệt như hiện nay cũng như để phát huy được hết vai trò, năng lực lãnh đạo và quản lý đối với mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của hệ thống thì việc hoàn thiện bộ máy theo hướng chuyên, tinh, gọn nhẹ là một tất yếu.
Nâng cao hiệu quả hoạt động của BMQLDN theo hướng chuyên tinh nghĩa là thường xuyên, chuyên sâu và có chọn lọc Tính gọn nhẹ thể hiện sự vừa đủ chi tiết, thành phần không rườm rà, không thừa, không thiếu và có tỉ trọng nhỏ, có hiệu lực thể hiện khả năng đi đến kết quả, được mọi người thực hiện một cách nghiêm chỉnh.
BMQLDN là lực lượng duy nhất có thể tiến hành nhiệm vụ quản lý Nó chỉ phát huy được sức mạnh khi nó phù hợp với yêu cầu của thực tiễn, còn không thì nó lại trở thành lực lượng làm kìm hãm sự phát triển của tổ chức. Hoàn thiện bộ máy quản lý, làm cho bộ máy quản lý có hiệu lực hơn, hoàn thiện nhiệm vụ quản lý phù hợp với quy mô sản xuất kinh doanh, thích ứng với mọi đặc điểm kinh tế, kỹ thuật của doanh nghiệp.
Ngày nay trong nền kinh tế thị trường, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì cần có một bộ máy hiệu quả trong hoạt động Mặt khác hoàn thiện bộ máy quản lý sẽ làm cho bộ máy quản lý tinh giảm, gọn nhẹ mà tính hiệu lực vẫn cao.
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG BMQL CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ PHỔ YÊN
Tổng quan về công ty cổ phần cơ khí Phổ Yên
2.1.1 Tư cách pháp nhân và lịch sử hình thành công ty
Công ty cổ phần cơ khí Phổ Yên tiền thân là nhà máy vòng bi được thành lập ngày 19/10/1974 theo Quyết định thành lập số: 283/QĐ/TCNSĐT của Bộ trưởng Bộ công nghiệp nặng ( nay là Bộ công thương).
Năm 1996 được đổi tên thành nhà máy cơ khí Phổ Yên thuộc Tổng Công ty máy động lực và máy nông nghiệp (VEAM) theo Quyết định số: 40/QĐ- TCCB ngày 06/01/1996 của Bộ công nghiệp.
Tháng 04/2002 đổi tên thành công ty cơ khí Phổ Yên theo:
Căn cứ Nghị định số 74/CP ngày 01 tháng 11 năm 1995 của Chính phủ về chức năng, nhiệm vụ, Quyền hạn và Tổ chức bộ máy Bộ Công nghiệp;
Căn cứ Nghị định số 50/CP ngày 28 tháng 8 năm 1996 của Chính phủ về thành lập, tổ chức lại, giải thể và Phá sản doanh nghiệp Nhà nước, Nghị định số 38/CP ngày 28 tháng 4 năm 1997 của Chính phủ về sửa đổi và bổ sung một số điều của Nghị định số 50/CP ;
Xét đề nghị của Tổng công ty Máy động lực và Máy nông nghiệp tại Công văn số 80 /MĐL- NN/VP ngày 12 tháng 3 năm 2002 về việc đổi tên Nhà máy Cơ khí Phổ Yên;
Theo đề nghị của Vụ trưởng Vụ Tổ chức - Cán bộ,
Năm 2003 Công ty chuyển đổi sang Công ty cổ phần cơ khí Phổ Yên theo Quyết định số: 215/2003/QĐ-BCN ngày 12/12/2003 của Bộ công nghiệp.
Hình thức hoạt động:Công ty cổ phần với 51% vốn nhà nước
Giám đốc kiêm chủ tịch hội đồng quản trị: Hoàng Công Toán
Trụ sở hoạt động và giao dịch:
Tên công ty : CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ PHỔ YÊN
Tên giao dịch tiếng Anh: PHOYEN MECHANICAL JOINT STOCK
Tên viết tắt : FOMECO Điện thoại : (+84) 0280 863694 Fax: (+84) 0280863118
Trụ sở chính : Thị trấn Bãi Bông huyện Phổ Yên tỉnh Thái
Tài khoản giao dịch số:102010000442491 tại Ngân hàng Công thương
* CHI NHÁNH TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH: Địa chỉ: Số 36, Đường 17, P.10, Quận 6, TP Hồ Chí Minh Điện thoại: (+84) 082 731 736 Fax : (+84) 082 932554
2.1.2 Chức năng,nhiệm vụ , ngành nghề kinh doanh
Thiết kế, chế tạo, kinh doanh và xuất nhập khẩu vật tư, phụ tùng, thiết bị, vòng bi, dụng cụ và các sản phẩm cơ khí khác
Sản xuất kinh doanh các loại phụ tùng ô tô, máy nông nghiệp, xe gắn máy, cân đĩa và các sản phẩm cơ khí khác;
Lắp ráp các loại máy nông nghiệp, máy kéo và ô tô;
Kinh doanh các ngành nghề khác phù hợp với quy định của pháp luật.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy công ty cổ phần cơ khí Phổ Yên Ban giám đốc
Giám đốc kiêm chủ tịch hội đồng quản trị
Là người đứng đầu ,quản lý Công ty Nhiệm vụ là thực hiện công tác lãnh đạo Công ty, xác định phương hướng và mục tiêu hoạt động của Công ty.
Giúp việc cho Giám đốc là 2 Phó Giám đốc chuyên trách.
Phó Giám đốc phụ trách sản xuất -kỹ thuật :
Chịu trách nhiệm trước sản xuất về mặt kỹ thuật, thay mặt Giám đốc thực hiện nhiệm vụ đã định, nghiên cứu và thiết kế sản phẩm mới, làm công tác định hướng mức lao động Đề ra các giải pháp kỹ thuật và giải quyết các hiện tượng phát sinh trong sản xuất và phù trợ Khi phát hiện các sai xót có quyền đình chỉ sản xuất.
Giúp Giám đốc quản lý sản xuất, phụ trách trung tâm điều hành sản xuất, chịu trách nhiệm trước Giám đốc về tổ chức điều hành sử dụng các tiềm năng, phương án sản xuất, phụ trách chỉ đạo các xưởng sản xuất thực hiện tiến độ kế hoạch Ký lệnh sản xuất và các văn bản quy chế, quy định liên quan đến điều hành sản xuất.
Phó giám đốc phụ trách nội bộ, đối ngoại công ty :
Giúp giám đốc quản lý nhân sự và những công việc nội bộ của công ty cũng như những hoạt động mang tính xã hội của công ty
Các phòng ban, trung tâm chức năng
Trung tâm Quản trị điều hành sản xuất
Tham mưu với giám đốc những định hướng về sản xuất
Xác định các phương án sản xuất
Xác định các định mức sản xuất - kỹ thuật
Tổ chức thực hiện sản
Trung tâm Kinh doanh thị trường
Xây dựng các kế hoạnh sản xuất kinh doanh của Công ty dựa trên các hợp đồng đã ký
Lập kế hoạch tiêu thụ các sản phẩm của Công ty
Dự báo và chỉnh lý các hợp đồng kinh tế theo đúng pháp luật Quản lý và theo dõi thực hiện tốt các hợp đồng đã ký kết Điều độ sản xuất của các đơn hàng đến từ phân xưởng sản xuất
Tổ chức làm tốt các công tác thống kê báo cáo Đẩy mạnh công tác tiếp thị mạng lới tiếp thị tiêu thụ sản phẩm của Công ty Tổ chức kinh doanh có hiệu quả
Kiểm tra giám sát các cửa hàng trông việc chấp hành các quy định của Công ty trong giá mua, giá bán và thanh toán tiền hàng theo chế độ chính sách nhà nước ban hành.
Trung tâm Tài chính kế toán
Quản lý sự vận động của vốn từ các nguồn vốn Tổ chức thực hiện các nghiệp vụ hạch toán kế toán
Thực hiện tốt điều lệ kế toán trưởng và pháp lệnh thống kê do nhà nước ban hành.
Tổ chức hạch toán các dịch vụ và đề xuất các biện pháp giải quyết công tác sản xuất để có hiệu qủa kinh tế cao
Giao dịch quan hệ đảm bảo đủ vốn từ các nguồn để phục vụ sản xuất kinh doanh có hiệu quả Giữ bảo toàn và phát triển vốn, đề xuất các biện pháp đa dạng vốn vào sản xuất kinh doanh đúng pháp luật.
Tổ chức thực hiện các tác nghiệp thanh toán tiền hàng, trả lương, chế độ chính sánh cho cán bộ , công nhân viên trong Công ty.
Giúp giám đốc công ty ban hành hệ thống kiểu mẫu báo cáo thống nhất cho các đơn vị cơ sở của Công ty trên cơ sở hệ thống kiểu báo cáo của nhà nước ban hành.
Kiểm tra các nghiệp vụ kế toán thống kê của các đơn vị trong Công ty.
Trung tâm Nghiên cứu và phát triển ( R&D)
Cố vấn cho ban giám đốc định hướng về nghiên cứa phát triển sản phẩm
Nghiên cứu sản phẩm ,tìm kiếm thị trường,đổi mới, cải tiến sản phẩm
Trung tâm Công nghệ thiết kế
Thiết kế bản vẽ chi tiết cho tất cả các sản phẩm và quy trình công nghệ để sản xuất ra sản phẩm đó
Tổ chức các dây chuyền công nghệ tối ưu nhất để sản xuất ra các mặt hàng được đảm bảo chất lượng với giá thành thấp nhất
Chịu trách nhiệm về kỹ thuật sản xuất sản phẩm
Giữ bí mật về công nghệ và giá thành sản phẩm một cách tuyệt đối Đề xuất với giám đốc Công ty các biện pháp cải tiến kỹ thuật công nghệ để nâng cao năng suất lao động
Trung tâm Kỹ thuật thiết bị vật tư ,năng lượng
Tổ chức thu mua vật tư, nguyên vật liệu đảm bảo cho việc sản xuất thường xuyên, liên tục
Tạo được các mối quan hệ với bạn hàng, nhận hàng đảm bảo nguồn vật tư ổn định về chất lượng, quy cách và chủng loại
Phối hợp đồng bộ với phòng kế hoạch khi thực hiện các hợp đồng nhằm đáp ứng kịp thời nguồn vật tư phục vụ cho sản xuất
Trung tâm Giám sát kế hoạch chất lượng
Chịu trách nhiệm về mặt kỹ thuật chất lượng của lô sản phẩm xuất xưởng
Phân tích kiểm tra các nguyên liệu đầu vào đảm bảo đúng quy cách
Cố vấn cho các phân xưởng sản xuất quản lý chất lượng của từng công đoạn sản xuất
Phòng hành chính tổng hợp
Giúp giám đốc trong công tác tổ chức kế hoạch hóa trong lao động và tiền lương.
Lập yêu cầu dài hạn ngắn hạn về lao động các loại, tuyển dụng, bố trí, thuyên chuyển, cho thôi việc; lập và quản lý hồ sơ lý lịch cá nhân cán bộ công nhân, cấp giấy chứng nhận Tham mưu Giám đốc, Đảng ủy trong công tác cán bộ khoa học, thực hiện các chế độ lao động quản lý định mức, đơn giá và khuyến khích vật chất,…
Phòng dịch vụ khách hàng
Tư vấn khách hàng,giới thiệu sản phẩm cho công ty
Tham mưu cho trung tâm kinh doanh thị trường về các hoạt động kinh doanh toàn công ty và trực tiếp tổ chức kinh doanh trên thị trường để thực hiện kế hoạch của công ty.
Thực hiện các hợp đồng kinh tế bằng việc điều tiết hàng hoá cho các tỉnh miền núi, đồng bằng thành phố cũng như nhu cầu khác.
Kết quả hoạt động của công ty
Nguồn cung ứng : Chủ yếu nhập các nguyên vật liệu ở các nước như: Pháp, Đức, Nhật bản, Hàn quốc,Trung Quốc Chất lượng cao
Bảng 9 Tình hình mua vào các sản phẩm Đơn vị: triệu đồng
Trọng lượng ( tấn ) Giá trị ( triệu đồng
(Nguồn: T tâm Tài chính kế toán)
Công ty chỉ sản xuất theo đơn đặt hàng , hợp đồng cần từng nào thì mua nguyên liệu từng đó , không để tồn kho Các nguyên vật liệu mua vào được giao cho người có chuyên môn của Công ty kiểm tra từng loại , đủ tiêu chuẩn thì mới cho nhập Do đầu vào của Công ty được kiểm soát chặt chẽ như vậy nên chất lượng sản phẩm sản xuất ra tốt do đó mà thu hút được nhiều người tiêu thụ
Do tinh thần trách nhiệm của mỗi cán bộ công nhân viên của toàn Công ty, nên những năm gần đây, Công ty có nhiều hợp đồng lớn mà khi thực hiện xong hợp đồng , bên đối tác rất thoả mãn Không chỉ như vậy mà từ khi thành lập đến nay, Công ty đã có uy tín rất lớn trên thị trường trong nước và ngoài nước.
Mặt hàng của Công ty chủ yếu là các loại dụng cụ cắt như: bàn ren, ta rô, mũi khoan, dao phay,vòng bi,hộp số
Tình hình sản xuất kinh doanh Đơn vị: triệu đồng
1 Giá trị tổng sản lượng
2 Các sản phẩm chủ yếu
2.2 Các sản phẩm khác 6112 8417 10939 6433 6750 Trong đó
Máy và phụ tùng cho ngành ô tô,xe máy
Phụ tùng cho ngành công nghiệp
Trong đó: Dụng cụ cho
2896400 ngành giao thông và xây dựng
3 Doanh thu tổng số 39641 66190 96146 90000 126321 Trong đó
(Nguồn: T tâm Tài chính kế toán) 2.2.3 Hoạt động sản xuất
Nhằm đa dạng hóa sản phẩm và nhanh chóng thích nghi với cơ chế thị trường , công ty đã chú trọng dành một phần vốn đầu tư bổ xung thêm một số thiết bị, cải tiến và đưa được thêm một số công nghệ mới vào sản xuất làm phong phú thêm danh mục sản phẩm, nâng cao chất lượng và mỹ thuật một số sản phẩm thoả mãn nhu cầu đa dạng của thị trường ví dụ:
Công nghệ sản xuất vòng bi hiện đại của Nhật Bản
Công nghệ chế tạo hộp số tiên tiến
Công nghệ in số hóa trong các sản phẩm bề mặt phẳng Đa công nghệ mài hoa vân nâng cao tính thẩm mỹ và khả năng cạch tranh cho sản phẩm có bề mặt phẳng
Công nghệ mài vật mỏng
Công nghệ nghiền mặt phẳng lá van, đế van
Cải tiến công nghệ tôi thép gió , nâng độ cứng và chất lượng tôi thép gió và phát triển sản phẩm dao cắt nhựa
Công nghệ gắp mảng dao cắt tấm lợp Amiăng
Công nghệ tôi mài dao phay
Công nghệ dập hình hoa văn viên kẹo, viên thuốc.
Công nghệ dập hình hộp và tấm mỏng.
Công nghệ dập kẹo hình quả trám, tấm sàn chống trượt
Công nghệ dập cán định hình chi tiết phụ tùng có chiều dài và mỏng
Hệ thống đo nhiệt bằng vi điện tử nhằm xác định chính xác nhiệt độ lò tôi là điều kiện đảm bảo nâng cao chất lượng sản phẩm gia công nhiệt.
Công ty đã sớm nhận thức chỉ có xuất khẩu mới tạo và rèn luyện đội ngũ có tác phong sản xuất công nghiệp , nhất là từ năm 1990 đến nay khi chuyển sang cơ chế thị trường yêu cầu vươn ra thị trường bên ngoài càng trở nên bức xúc
Những năm gần đây, Giám đốc Công ty đã cùng tập thể cán bộ lãnh đạo trăn trở tìm lối thoát cho Công ty để hoà nhập và tồn tại được trong nền kinh tế thị trường Nhiều giải pháp về quản lý sản xuất kinh doanh đã được xây dựng và từng bước thực hiện như: Đánh giá chung về năng lực sản xuất hiện có và năng lực tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh của đội ngũ.
Thời sự hoá, bổ sung hoàn thiện cơ chế quản lý xí nghiệp và các bộ phận làm cơ sở đào tạo cán bộ quản lý và chọn thước đo đánh giá hiệu quả, kết quả công tác của từng người, từng khâu tạo động lực thúc đẩy mọi thành viên gắn bó quan tâm đến kết quả công tác.
Xây dựng các quy định khuyến khích vật chất nhằm thúc đẩy, khai thác tiềm năng về chất xám, về vật tư, về nguồn vốn, nhằm mục tiêu tìm thêm việc,nâng cao sản lượng , tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Xây dựng chương trình tiếp cận thị trường , khai thác nhu cầu, quảng cáo, chào hàng , giới thiệu sản phẩm.
Giành một phần vốn để bổ sung thiết bị làm giàu công nghệ Nâng cấp và xây dựng thêm cơ sở hạ tầng tạo tiền đề liên doanh hợp tác gia công với bên ngoài
Khai thác nguồn vốn và thế mạnh để tạo thêm công việc, duy trì và đào tạo đội ngũ thích ứng và hoà nhập với cơ chế mới.
Nhìn lại chặng đường từ năm 1974 đến nay, nhất là từ năm 1986 trở lại đây, Công ty đã trải qua những bước thăng trầm Xong từ kết quả sản xuất kinh doanh từng năm , kết quả tăng thêm giá trị TSCĐ đã làm thay đổi bộ mặt Công ty và làm phong phú thêm khả năng công nghệ cũng như khối lượng sản phẩm mà Công ty đã cung cấp góp phần duy trì, phát triển sản xuất , giảm nhập tăng xuất cho hầu hết các ngành của nền kinh tế quôc dân Cho phép khẳng đinh được vị trí và sự tồn tại khách quan của Công ty trong nền kinh tế thị trường nói chung, và đối với ngành cơ khí nói riêng
Song với những thành tích đã đạt được 35 năm qua , với những gì có hôm nay , Công ty đã có một cơ ngơi khá đầy đủ với đội ngũ cán bộ kĩ thuật và cán bộ quản lý đủ năng lực thích ứng với cơ chế thị trường , biết kế thừa và sáng tạo Có sự lãnh toàn diện của tập thể Đảng bộ Công ty không ngại gian khó , dám đổi mới và được sự quan tâm lãnh đạo của Bộ Công thương , cùng với sự hỗ trợ có hiệu quả của cán bộ công nhân viên của Công ty.
Sự hỗ trợ của chính quyền địa phương , sự hợp tác bình đẳng của các doanh nghiệp trong và ngoài Công ty , tin tưởng rằng Công ty sẽ tiếp tục đứng vững và phát triển trên chặng đường tiếp theo vực và thế giới ( Thái lan, Trung quốc,Nga ) nhưng không có kết quả do giá của ta cao
Do Công ty có uy tín lâu năm trên thị trường trong nước , đặc biệt là thị trường thế giới Công ty đã xuất khẩu một số mặt hàng sang các nước như: Nga,Trung Quốc, nên Công ty có một thế mạnh rất lớn, khi sản xuất kinh doanh , cơ cấu sản phẩm đã định hình dựa trên nền tảng cơ sơ vật chất kỹ thuật và công nghệ
Từ khi thành lập năm 1974 cho đến nay công ty đã đầu tư cải tạo, mở rộng và nâng cấp nhà xưởng , thay thế dần các thiết bị cũ bằng thiết bị máy móc mới hiện đại.
Sản phẩm của Công ty có chất lượng ngày càng cao, đáp ứng được nhu cầu trong nước và tham gia xuất khẩu
Doanh thu của Công ty ngày càng cao, thu nhập của cán bộ công nhân viên ngày càng được cải thiện
Phân tích ,đánh giá công tác tổ chức BMQL công ty
2.3.1 Phân tích bộ máy hiện nay của công ty
Cơ cấu hiện tại của ban giám đốc.
Stt Chức năng nhiệm vụ Tuổi Ngành đào tạo TĐ chuyên môn
1 GĐ kiêm CTHĐQT 55 Cơ khí Trên đại học
2 P.GĐ kĩ thuật-kinh doanh
52 Cơ khí Trên đại học
3 P.GĐ đối nội đối ngoại 45 Kinh tế Trên đại học
Giám đốc kiêm chủ tịch hội đồng quản trị
Chịu trách nhiệm về kết quả sản xuất kinh doanh của công ty, chăm lo đời sống cán bộ công nhân viên của công ty.
Lãnh đạo công ty thực hiện tốt các chức năng, nhiệm vụ.
Chỉ đạo cung cấp nguồn lực thực hiện dự án quản lý chất lượng.
Ban hành quy chế quản lý nội bộ công ty và bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức các chức danh quản lý của công
Chịu trách nhiệm lãnh đạo toàn diện các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh và đời sống văn hoá toàn công ty.
Các lĩnh vực lãnh đạo: Công tác tổ chức cán bộ; công tác kinh tế tài chính; Công tác đầu tư, định hướng chiến lược của công ty; công tác tuyển dụng lao động và tổ chức thi đua khen thưởng.
Phó Giám đốc phụ trách sản xuất -kỹ thuật :
Chịu trách nhiệm trước sản xuất về mặt kỹ thuật, thay mặt Giám đốc thực hiện nhiệm vụ đã định, nghiên cứu và thiết kế sản phẩm mới, làm công tác định hướng mức lao động Đề ra các giải pháp kỹ thuật và giải quyết các hiện tượng phát sinh trong sản xuất và phù trợ Khi phát hiện các sai xót có quyền đình chỉ sản xuất.
Giúp Giám đốc quản lý sản xuất, phụ trách trung tâm điều hành sản xuất, chịu trách nhiệm trước Giám đốc về tổ chức điều hành sử dụng các tiềm năng, phương án sản xuất, phụ trách chỉ đạo các xưởng sản xuất thực hiện tiến độ kế hoạch Ký lệnh sản xuất và các văn bản quy chế, quy định liên quan đến điều hành sản xuất
Giữ vai trò là đầu mối quan hệ với khách hàng trong triển khai hợp đồng; Cung cấp về tiến độ thực hiện công việc triển khai hợp đồng nhằm phối hợp đảm bảo đáp ứng tốt nhất yêu cầu của khách hàng; Cung cấp thông tin về năng lực sản xuất để phòng kinh doanh lên kế hoạch kinh doanh.
Quản đốc các nhà máy xí nghiệp báo cáo trực tiếp cho Giám đốc trung tâm điều hành sản xuất, giám đốc trung tâm điều hành sản xuất cung cấp cho nhà máy tất cả các yêu cầu kỹ thuật, khối lượng công việc, thời gian hoàn thành, định mức tiêu thụ vật tư để triển khai hợp đồng Kiểm tra và phê duyệt, nghiệm thu khối lượng công việc hoàn thành của nhà máy để hoàn tất hồ sơ nghiệm thu hợp đồng.
Phó giám đốc phụ trách nội bộ, đối ngoại công ty
Trong những năm qua nhiệm vụ của phó giám đốc phụ trách nội bộ, đối ngoại công ty được hoàn thành rất tốt,đời sống văn hóa và tinh thần của công nhân được cải thiện đáng kể,vị trí phó giám đốc này kiêm luôn cả vai trò chủ tịch công đoàn công ty và có những hoạt động rất hiệu quả
Các phòng ban, trung tâm chức năng
Trung tâm Quản trị điều hành sản xuất
Quá trình thực hiện công việc trong những năm qua
Lập kế hoạch giá trị sản lượng và doanh thu xây lắp (tháng, quý, năm…) để báo cáo Giám Đốc
Tổ chức bộ phận đấu thầu, lập hồ sơ dự thầu, hoàn thiện hồ sơ năng lực nhà thầu và các bộ phận khác của hồ sơ dự thầu.
Nghiên cứu hồ sơ thiết kế các công trình mà Công ty thi công để phát hiện trước các sai sót nếu có đề xuất để điều chỉnh kịp thời
Nghiên cứu dự toán thiết kế phát hiện và bổ sung các sai sót đồng thời đề xuất các phương án
Quản lý khối lượng, tiến độ thi công trong các phân xưởng, xí nghiệp Lập kế hoạch khối lượng tiến độ cung cấp tiền vốn vật tư nhân lực cho từng phân xưởng Lập hồ sơ thanh quyết toán vốn xây dựng công trình đúng thủ tục kịp thời.
Quản lý tốt các loại hồ sơ giấy tờ có liên quan đến các công trình mà công ty thi công, tuyệt đối tuân thủ theo các quy định hiện hành;
Thực hiện nhiệm vụ quản lý kỹ thuật được giao như thực hiện đúng thiết kế, qui trình, quy phạm kỹ thuật, định mức kỹ thuật, tiêu chuẩn kỹ thuật, chất lượng sản phẩm, an toàn lao động và vệ sinh môi trường. Đề xuất các giải pháp kỹ thuật, tiêu chuẩn kỹ thuật, cải tiến kỹ thuật
Nhận, tính toán kiểm tra các số liệu về khối lượng quyết toán giữa Công ty với các đối tác
Tổ chức bộ phận kiểm tra để kiểm tra chất lượng thi công trên các máy, xí nghiệp.
Chủ trì và kết hợp vớp phòng kế toán ,vật tư kiểm kê khối lượng dở dang , vật tư tồn kho hàng tháng, quý, năm để có số liệu chính xác giúp phòng kế toán làm công tác đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh cuả doanh nghiệp.
Trung tâm Kinh doanh thị trường
Quá trình thực hiện công việc trong những năm qua
Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ lập các kế hoạnh sản xuất kinh doanh của Công ty và kê hoạch tiêu thụ sản phẩm
Quản lý và theo dõi thực hiện tốt các hợp đồng đã ký kết Điều độ sản xuất của các đơn hàng đến từ phân xưởng sản xuất
Tổ chức làm tốt các công tác thống kê báo cáo Đẩy mạnh công tác tiếp thị mạng lới tiếp thị tiêu thụ sản phẩm của Công ty Tổ chức kinh doanh có hiệu quả
Trung tâm Tài chính kế toán
Bảng Cơ cấu trung tâm tài chính kế toán
Chức năng nhiệm vụ Số lượng Trình độ Chuyên môn
1 Cao học Tài chính kế toán
2 Kế toán viên 3 Đại học Kế toán
3 Thủ quỹ 1 Đại học Kế toán
4 Văn thư 1 Cao đẳng Văn thư lưu trữ
Quá trình thực hiện công việc trong những năm qua
Thực hiện việc hạch toán kế toán về hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty theo đúng pháp lệnh kế toán thống kê của Nhà nước.
Tổng hợp kết quả kinh doanh, lập báo cáo kế toán thống kê, phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh để phục vụ cho việc kiểm tra thực hiện kế hoạch của Công ty một cách đầy đủ và minh bạch,không có sai sót nào lớn
Ghi chép, phản ánh chính xác, kịp thời và có hệ thống sự diễn biến các nguồn cấp, vốn vay; giải quyết các loại vốn, phục vụ cho việc huy động vật tư, nguyên liệu, hàng hóa trong sản xuất kinh doanh của Công ty
Thực hiện quyết toán quý, 6 tháng, năm đúng tiến độ và tham gia cùng các phòng nghiệp vụ của Công ty để hạch toán, giúp Giám đốc Công ty nắm chắc nguồn vốn, và kịp thời về hiệu quả kinh doanh
Thống kê, phân tích việc thực hiện kế hoạch về các loại vốn: cố định, lưu động chuyên dùng
Hạch toán kế toán, lập báo cáo về các nguồn vốn cấp, vốn vay nhận được. Theo dõi pháp chế về hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty
Lập các hợp đồng kinh tế, các báo cáo thống kê, các chỉ tiêu kế hoạch của công ty
Lưu trữ các tài liệu kế toán, giữ bí mật các tài liệu và số liệu kế toán bí mật của Công ty.
Trung tâm Nghiên cứu và phát triển ( R&D)
Một số kết quả công ty đã đạt được trong những năm qua
Công ty cổ phần Cơ khí Phổ Yên với thương hiệu Fomeco đã từng bước khẳng định chất lượng sản phẩm, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của thị trường
Fomeco đã mạnh dạn đổi mới phương thức quản lý và điều hành sản xuất nhằm nâng cao chất lượng và đa dạng hoá sản phẩm Ngoài sản phẩm truyền thống là vòng bi các loại, đến nay Công ty còn sản xuất hệ thống băng tải, con lăn, hộp số, phụ tùng ô tô, xe máy, máy nông nghiệp Sản phẩm của Công ty chủ yếu được tiêu thụ mạnh ở các đơn vị liên doanh lắp ráp xe máy, phục vụ ngành khai thác khoáng sản, xây dựng
Kết quả 10 tháng đầu năm 2009 đạt trên 153 tỷ đồng Công ty hiện đang tạo việc làm cho gần 600 lao động với mức thu nhập bình quân đạt 2,8 triệu đồng/người/tháng
Công ty cổ phần Cơ khí Phổ Yên là mộ trong nhiều doanh nghiệp tham gia Hội chợ triển lãm Quốc tế điện, điện tử, điện lạnh Thái Nguyên năm 2008 sắp được tổ chức và sẽ mang đến Hội chợ các mặt hàng có giá trị kinh tế, chất lượng tốt, được sản xuất trong các dây truyền công nghệ và thiết bị tương đối hiện đại.
Hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý doanh nghiệp sản xuất kinh doanh gắn liền với kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Một bộ máy quản lý hoạt động có hiệu quả sẽ góp phần rất lớn vào kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Điều này được thể hiện qua các chỉ tiêu tăng trưởng hàng năm của Công ty.
Từ một xí nghiệp cơ khí công ty đã phát triển và hình thành lên một công ty bề thế như ngày Công ty đã từng bước tiếp cận và thích ứng với nền kinh tế thị trường với những sản phẩm chất lượng cao và giá cả cạnh tranh nhất Công ty đã xây dựng được chính sách hoạt động của mình là: "An toàn, chất lượng" và nó được coi là chìa khoá cho sự thành công của Công ty.
Những năm trước quy mô sản xuất của Công ty rất hẹp, hạn chế về máy móc thiết bị Đến nay quy mô hoạt động của Công ty đã mở rộng thêm và được trang bị thêm máy móc thiết bị hiện đại được nhập từ các nước có nền công nghiệp hàng đầu thế giới.
Trong những năm qua tuy mới đi vào sản xuất nhưng sản lượng của Công ty tăng hàng năm, thể hiện qua doanh thu hàng năm tăng khá cao
Công ty đã từng bước chú ý xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý, và đến nayCông ty đã hình thành các đơn vị trung tâm chức năng riêng
Công ty được lọt vào tốp 10 doanh nghiệp tiêu biêu của tỉnh Thái Nguyên trong nhiều năm
Công ty cũng đạt được những giải thưởng cao về chất lượng sản phẩm như giải thưởng Sen Vàng
Tồn tại ,hạn chế
Chưa xây dựng được chiến lược quy hoạch đào tạo đội ngũ cán bộ thích hợp với cơ chế thị trường Chưa tạo được nguồn cán bộ cần thiết, khi bổ nhiệm cán bộ vào các nhiệm vụ chủ chốt để thực hiện các công việc đó còn gượng ép như cán bộ nhân sự, các tổ trưởng làm ảnh hưởng tới hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Công tác đầu tư còn manh mún, chưa có những dự án lớn mang tính tổng thể thúc đẩy nhanh hoạt động sản xuất kinh doanh đem lại hiệu quả lớn về kinh tế.
Vốn tồn đọng nơi khách hàng còn nhiều, đòi nợ chậm, quy trình sản xuất chưa hoàn thiện, tiến độ giao hàng chậm so với hợp đồng.
Chưa xây dựng được bộ phận hành chính nên mọi việc ký duyệt đều do TGĐ ký, do vậy rất khó khăn khi TGĐ đi công tác sẽ làm chậm quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty.
Chưa có nội quy lao động toàn Công ty nên các vấn đề như: đi làm muộn, nghỉ không có lí do chính đáng vẫn tồn tại; Công nhân sản xuất chưa thực hiện tốt các vấn đề về thực hiện an toàn trong sản xuất.
Văn phòng nhà máy tập trung quá nhiều bộ phận, gây ra cảm giác chật hẹp ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của cán bộ và nhân viên.
Có nhiều công việc mà người cán bộ làm không đúng chuyên môn và chức năng của mình, làm cho kết quả của công việc đó không cao.
Đánh giá chung về kết quả hoạt động của công ty
Công ty có cơ cấu tổ chức bô máy theo kiểu trực tuyến chức năng, và nó cũng thể hiện sự phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty. Với cơ cấu này, Công ty đã tận dụng được mọi tính ưu việt của việc hướng dẫn công tác qua các chuyên gia kỹ thuật và g tác quản lý này là công tác quản lý được chuyên môn hoá cao: Mỗi bộ phận, mỗi phòng ban đảm nhiệm một phần công việc nhất định
Tuy nhiên bộ máy quản lý của Công ty vẫn tồn tại một số hạn chế như: Một số cán bộ công nhân viên chưa thực sự đáp ứng được yêu cầu của công việc dẫn đến sự phối hợp giữa các bộ phận không được nhịp nhàng, một số cán bộ và nhân viên phải đảm nhận quá nhiều công việc nên nhiều lúc có sự bế tắc trong công việc do phải làm quá nhiều việc và làm không đúng chuyên môn của mình Vì vậy Công ty cần phân bố lại nhiệm vụ chức năng và cần đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho họ Nếu cần thiết thì có thể tuyển thêm nhân viên và thay thế cán bộ quản lý để đáp ứng những đòi hỏi khách quan của hoạt động sản xuất kinh doanh trong giai đoạn hiện nay; Công ty chưa có những chính sách khuyến khích lao đông quản lý học hành, cử đi học nước ngoài và thuê chuyên gia nước ngoài đến giảng dạy để đội ngũ lao động của công ty có thể thích ứng và vận dụng nhanh chóng công nghệ mới vào công tác quản lý và sản xuất kinh doanh củaCông ty; Công ty chưa có chính sách thu hút những người lao động trẻ, có trình độ đào tạo cao, nhiệt tình, năng động và thích ứng nhanh với sự thay đổi của môi trường cạnh tranh Tuy quy mô sản xuất kinh doanh của Công ty không lớn nên cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý có tính linh động cao nhưngCông ty không nên thay đổi cơ cấu tổ chức qản lý và cán bộ quản lý theo hàng tháng mà có thể thay đổi cơ cấu tổ chức quản lý theo từng quý hoặc hàng năm để giảm sự xáo chộn về cơ cấu tổ chức và cán bộ quản lý chưa có đủ thời gian để phát huy năng lực của mình Công ty cần xây dựng phòng Hành chính để chuyển trợ lý nhân sự về phòng này dưới sự chỉ đạo của GĐ
Tóm lại, Công ty cần phải nâng cao hơn nữa trong công tác tổ chức quản lý, phân rõ nhiệm vụ và chức năng của từng cán bộ để kết quả công việc được thực hiện tốt hơn nhằm phát huy được những ưu điểm và hạn chế những tồn tại tạo ra thế mạnh mới để Công ty ngày càng phát triển với sản phẩm đáp ứng được các yêu cầu ngày càng khắt khe của khách hàng trong và ngoài nước.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG BMQL CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ PHỔ YÊN
Phương hướng phát triển của công ty trong thời gian tới
Công ty đã đề ra phương hướng phát triển trong những năm tiếp theo: tiếp tục đổi mới quy chế, cơ cấu và phương hướng quản lý sản xuất, tiếp thị, tăng cường tìm kiếm khả năng liên doanh liên kết, đa dạng hóa sản phẩm truyền thống để khai thác hết khả năng sẵn có của Công ty, từng bước nâng cấp, đổi mới trang thiết bị máy moc, áp dụng thành tựu khao học kỹ thuật mới nhất, phù hợp với dây chuyền sản xuất Công ty, không ngừng nâng cao mẫu mã chất lượng sản phẩm, chiếm được lòng tin khách hàng, nhờ đó tăng khối lượng tiêu thụ sản phẩm, mở rộng thị trường trong và ngoài nước.
3.1.1 Phát triển sản xuất Đối với sản phẩm vòng bi , Công ty thường xuyên chỉ đạo và kiểm tra, giám sát nghiêm ngặt mẫu mã và chất lượng sản phẩm đúng theo những tiêu chuẩn quy định và cam kết của Công ty với khách hàng, luôn giao hàng đúng thời gian và số lượng.
Thực hiện dự trữ nguyên liệu tồn kho hợp lý nhằm hạn chế tối đa ảnh hưởng của sự tăng giá nguyên liệu đến hoạt động sản xuất kinh doanh.
Nghiên cứu biện pháp quản lý có hiệu quả đối với sản phẩm Xây dựng sản phẩm sản xuất theo quy chuẩn ISO của hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm.Không ngừng cải thiện chất lượng sản phẩm nhằm thỏa màn nhu cầu khách hàng
Chú trọng xây dựng các định mức kỹ thuật phù hợp và sát với thực tế làm cơ sở cho việc quản lý chi phí trong sản xuất kinh doanh.
3.1.2 Mở rộng kinh doanh, phát triển thị trường
Duy trì thường xuyên chính sách hợp lý với khách hàng truyền thốngvà không ngừng tìm kiếm khách hàng mới Đẩy mạnh phát triển mạng lưới Đại lý, nhanh chóng mở rộng mạng lưới tiêu thụ tại thị trường trong nước và trên toàn thế giới.
Duy trì thị trường truyền thống Tiếp tục củng cố và hoàn thiện các kênh phân phối Hoàn thiện cơ chế giá theo hướng phù hợp với thị trường để nâng cao năng lực cạnh tranh,mở rộng thị trường.
Tham gia trên thị trường chứng khoán để nâng cao vị thế tài chính, hình ảnh, tăng cường sự hiểu biết và quan tâm của nhà đầu tư và khách hàng đối với Công ty và sản phẩm của Công ty Tạo dựng hình ảnh tích cực của Công ty đối với xã hội và nhà đầu tư.
Tổ chức bộ máy tài chính kế toán tinh gọn, năng động, xây dựng và tiếp tục hoàn thiện quy chế quản lý tài chính phù hợp với thời kỳ mới.
Quản lý tài chính minh bạch, công khai Thực hiện công bố thông tin kịp thời, chính xác theo quy định đối với tổ chức niêm yết.
Thanh toán đầy đủ đúng hạn các khoản nợ vay, bảo đảm uy tín với các tổ chức tín dụng.Quản lý chặt chẽ công nợ của từng đại lý, khách hàng cụ thể. Xác định chính xác nhu cầu vốn của từng thời kỳ Cân đối và sử dụng mọi nguồn vốn hiện có cho sản xuất kinh doanh một cách hợp lý và hiệu quả theo hướng chủ động tài chính, bảo toàn và phát triển vốn. Đảm bảo Huy động vốn có hiệu quả phục vụ cho các dự án đầu tư phát triển của Công ty.
Kiện toàn bộ máy theo hướng tinh gọn, chất lượng.
Chú trọng công tác đào tạo lại, đào tạo chuyên sâu, đào tạo đón đầu để nâng cao chất lượng lao dộng Thực hiện việc nâng cao trình độ quản lý cho cán bộ có đủ năng lực lãnh đạo Công ty Tăng cường bổ sung kiến thức cần thiết cho cho cán bộ đáp ứng yêu cầu rong cơ chế mới.
Thu hút thêm nhân sự có năng lực Hạn chế tối đa việc tăng số lượng tuyệt đối về lao động trong Công ty, song vẫn phải đạt ra chỉ tiêu tuyển dụng một số cán bộm chuyên gia thực sự có năng lực chuyên môn nhằm nâng cao chất lượng cho đội ngũ cán bộ lãnh đạo, cán bộ quản lý Công ty
3.1.5 Xây dựng hệ thống thông tin
Xây dựng và hoàn thiện hệ thống báo cáo về sản xuất, tài chính phù hợp với các chuẩn mực và điều kiện kinh doanh của Công ty.
Tiếp tục hoàn thiện phần mềm kế toán cung cấp số liệu cho công tác quản lý; Nghiên cứu xây dựng phần mền tin học cập nhật thông tin thống nhất trong toàn Công ty Hoàn thiện trang web của Công ty nhằm phục vụ kịp thời cho việc ra các quyết định điều hành kinh doanh.
Đề xuất
3.2.1 Về quản lý kinh tế
Công tác quản lý kinh tế nội bộ: Tại các công trình quản lý tập trung, các định mức kinh tế nội bộ, giao khoán cho các đơn vị thông qua dự toán sản xuất Dự toán sản xuất được lập phù hợp với biện pháp, chi phí thực tế và điều kiện của từng đơn vị, đồng thời đảm bảo không vượt dự toán đầu thu Công tác hợp đồng kinh tế: Đảm bảo tất cả các hợp đồng phải chặt chẽ,trách nhiệm và nghĩa vụ rõ ràng để khi thực hiện tránh được các vướng mắc phát sinh Việc ký kết, thực hiện hợp đồng kinh tế phải tuân thu nghiêm ngặt quy định của pháp luật
3.2.2 Quản lý kỹ thuật, chất lượng và an toàn lao động
Chủ động lập tiến độ chi tiết cho từng hạng mục công trình theo tuần, tháng, quý để làm cơ sở cho việc kiểm tra chỉ đạo và điều hành thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ.
Thực hiện nghiêm ngặt quy định về công tác quản lý chất lượng, thi công theo đúng thiết kế và biện phát tối ưu nhắm tiết kiệm chi phí sản xuất để dảm bảo hiệu quả kinh tế trong sản xuất kinh doanh.
Tăng cường công tác kiểm tra, chỉ đạo việc thực hiện nghiêm túc quy trình nghiệm thu Nâng cao chất lượng công tác lập hồ sơ nghiệm thu kỹ thuật phục vụ công tác thanh toán, thu hồi vốn tại các công trình đơn vị tham gia thi công.
Tăng cường công tác chỉ đạo, quản lý về Bảo hộ lao động tại các công trường, tập huấn cho cán bộ quản lý về an toàn, vệ sinh lao động, nắm vững chuyên môn nghiệp vụ về an toàn lao động và vệ sinh lao động Lập các biện pháp kỹ thuật thi công đảm bảo an toàn cho người và thiết bị tại từng hạng mục công trình do đơn vị đảm nhận Tăng cường công tác tuyên truyền, nâng cao ý thức chấp hành an toàn lao động trong tập thể người lao động, trang bị đầy đủ phương tiện bảo vệ cá nhân cho người lao động Kiên quyết xử lý, quy rõ trách nhiệm vật chất và hành chính đối với những tập thể và cá nhân không hoàn thành trách nhiệm quản lý, để xảy ra những vị phạm về an tàn lao động
3.2.3 Về tài chính, tín dụng
Công tác hạch toán kinh doanh sẽ được củng cố thành hệ thống chặt chẽ từ Công ty đến các xí nghiệp Mọi nghiệp vụ kế toán phát sinh được tổng hợp kịp thời, đúng đối tượng, phản ảnh trung thực kết quả sản xuất kinh doanh.Chi phí sản xuất được quản lý, theo dõi và đối chiếu với dự toán thi công, dự toán đầu thu để có biện pháp quản lý hiệu quả.
Về công tác quản lý tài chính và huy động vốn: Quản lý hiệu quả nguồn vốn hiện có và huy động bổ sung các nguồn vốn khác; cụ thể như sau:
Huy động bổ sung vốn bằng các biện pháp
Tăng vốn điều lệ: Vốn điều lệ hiện tại của Công ty
Huy động vốn từ bên ngoài Công ty gồm:
Huy động vốn qua các Ngân hàng và các Tổ chức tài chính tín dụng. Thuê tài sản.
Huy động vốn thông qua thị trường chứng khoán.
Sử dụng hiệu quả nguồn vốn hiện có:
Tăng cường công tác thu hồi vốn, giảm tối thiểu lượng vốn tồn đọng , phấn đấu giá trị khối lượng dở dang không quá 30% sản lượng thực hiện; triệt để công tác thu hồi công nợ bị chiếm dụng, không để tình trạng nợ đọng dây dưa khó đòi.
Tìm mọi biện pháp đẩy nhanh vòng quay của vốn, tiết kiệm đối đa chi phí vốn.
Về việc lựa chọn đơn vị kiểm toán: Chọn Công ty TNHH dịch vụ Kiểm toán có uy tín
3.2.4 Về quản lý, sử dụng lao động và phát triển nguồn nhân lực
Công ty củng cố lại công tác quản lý và sử dụng lao động, trong thời gian tới áp dụng các biện pháp sau:
Quản lý, sử dụng hiệu quả số lao động hiện có bằng các biện pháp: Sắp xếp lại lao động theo ngành nghề và yêu cầu công việc; tổ chức sản xuất hợp lý; bố trí đủ việc làm; bổ túc tay nghề cho số lao động hiện có
Tuyển dụng mới số lao động
Cải cách chế độ tiền lương: Coi đây là công cụ, là đòn bẩy thúc đẩy sản xuất; thực hiện chế độ tiền lương mới trên cơ sở năng suất và hiệu quả công việc Đối với công nhân trực tiếp Công ty sẽ xây dựng và tổ chức thực hiện đơn giá tiền công cho từng công trường để tổ chức giao khoán cho người lao động. Mức thu nhập bình quân người lao động năm 2009 là 2,7 triệu đồng/tháng và đến năm 2010 là 3 triệu đồng/tháng.
Thường xuyên có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng và nâng cao trình độ cho cán bộ nghiệp vụ và nâng cao tay nghề cho công nhân trực tiếp Hàng năm tổ chức thi nâng bậc, xét nâng lương cho người lao động Quan tâm giải quyết đầy đủ chế độ, quyền lợi của người lao động.
Nâng cao vai trò lãnh đạo của Chi ủy Đảng trong việc lãnh đạo sản xuất kinh doanh và hiệu quả hoạt động của các tổ chức đoàn thể, nhằm đảm bảo sự lãnh đạo của Đảng và vai trò thực sự của các đoàn thể trong doanh nghiệp.
Thực hiện công tác tiếp dân, giải quyết tốt công tác khiếu kiện, khiếu lại của người lao động.
Tổ chức các phong trào thi đua, các hoạt động văn hóa, thể dục thể thao.Tăng cường sự đoàn kết cộng đồng, tạo khí thế sôi nổi, hăng say lao động sản xuất đề hoàn thành mục tiêu, nhiệm vụ đề ra.
Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động BMQL công ty cổ phần cơ khí Phổ Yên
cổ phần cơ khí Phổ Yên
3.3.1 Nâng cao hiệu quả hoạt động của ban giám đốc và các trung tâm chưc năng
Ban Giám đốc của công ty là tương đối hợp với quy mô và tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Tuy nhiên để nâng cao hiệu quả, đáp ứng được những đòi hỏi của cơ chế thị trường thì Ban giám đốc cần bổ sung thêm
Phó Giám đốc kinh doanh ,ngoài ra nên bổ xung thêm phòng nhân sự để giảm gánh nặng cho phòng hành chính tổng hợp.
Ban hành và tổ chức thực hiện các quy chế, phân cấp quản lý
Thay đổ một chút về cơ tổ chức, bộ máy quản lý điều hành Công ty gồm: Ban Giám đốc điều hành, Ban kiểm soát Đảm bảo cho bộ máy quản lý hoạt động không bị chồng chéo và mang lại hiệu quả
Củng cố, ổn định các phòng chức năng, tinh giảm và nâng cao chất lượng cán bộ nghiệp vụ Xác định chức năng và giao nhiệm vụ cụ thể cho từng phòng nghiệp vụ, từng cán bộ để nâng cao trách nhiệm và khả năng tự chủ trong công việc.
Nâng cao chức năng tổ chức sản xuất cho phù hợp với nhiệm vụ sản xuất trong từng giai đoạn Xây dựng bộ máy tổ chức sản xuất của từng đơn vị đủ mạnh, hoàn chỉnh về tổ chức, nâng cao năng lực để độc lập tổ chức thi
Dùng biện pháp tương tác chéo giữa các bộ phận nghiệp vụ của các phòng ban trung tâm chức năng, yêu cầu đối với từng vị trí sẽ rất cao Nhân viên không chỉ phải nắm vững chuyên môn chính mà còn phải hiểu biết về công việc các bộ phận khác cùng tương tác với mình Nếu như trước đây chủ yếu chỉ bao gồm tương tác dọc chuyển lên cho cấp cao hơn hoặc chuyển xuống dưới, thì nay không những vẫn phải báo cáo, thông tin cho cấp trên trực tiếp mà còn phải tương tác, trực tiếp làm việc với các bộ phận khác.Nếu làm được điều này, có nghĩa là đã rút ngắn được thời gian cung cấp sản phẩm và dịch vụ đến tay khách hàng Và trong thời buổi cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, việc rút ngắn thời gian sản xuất hay cung ứng dịch vụ là một lợi thế cạnh tranh rất lớn để thỏa mãn khách hàng Còn trong hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000, cách tiếp cận định hướng tới khách hàng theo quá trình giúp cho việc kiểm soát chất lượng hệ thống được chặt chẽ hơn, đảm bảo tất cả các quá trình đều được giám sát và chịu sự kiểm tra của hệ thống. Điều này hướng đến việc nâng cao chất lượng nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng một cách tốt nhất Cốt lõi của vấn đề chính là ở đây
Các phòng ban trong BMQL cần kiểm soát nắm chắc công việc của phòng, ban mình cũng như các nhân viên hiểu rất sâu về công việc mình đảm trách Và như vậy chúng ta sử dụng tối ưu các nguồn lực của tổ chức
Công ty nên thông qua các quá trình kinh doanh và chú trọng vào giá trị cung cấp cho khách hàng cũng như giảm tới mức thấp nhất thời gian sản xuất. Theo nguyên tắc này, mọi hoạt động của công ty đều được xem như các quá trình, trong đó quá trình kinh doanh là chủ đạo, còn các quá trình khác sẽ cung cấp sự lãnh đạo cùng các nguồn lực cần thiết cho quá trình kinh doanh
3.3.2 Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ cán bộ quản lý
Trình độ là chỉ tiêu quan trọng nhất thể hiện chất lượng của nguồn nhân lực Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình trang bị kiến thức nhất định về chuyên môn, nghiệp vụ cho người lao động để họ có thể đảm nhận được những công việc nhất định Đối với cán bộ quản lí thì vấn đề đào tạo và bồi dưỡng trình độ lại càng quan trọng, bởi nếu cán bộ quản lí có trình độ chuyên môn cao, nghiệp vụ vững vàng sẽ giải quyết được công việc tốt và trôi chẩy hơn.
Hiện tại, trong đội ngũ lao động quản lí của Công ty còn tồn tại một lượng lao động quản lí trình độ còn hạn chế, khả năng đáp ứng yêu cầu công việc chưa cao, một số người làm không đúng ngành nghề được đào tạo như cán bộ chịu trách nhiệm nhân sự toàn công ty Do đó Công ty cần bồi dưỡng kiến thức cho cán bộ quản lí không chỉ về chuyên môn nghiệp vụ của họ mà còn cả lĩnh vực quản lí Nhà nước về kinh tế, quản trị kinh doanh, nhằm giúp cán bộ có những hiểu biết sâu rộng về môi trường kinh tế. Để có đội ngũ lao động vững mạnh thì ngay từ khâu tuyển chọn lao động vào Công ty cần có những yêu cầu thực tế và sát thực để có thể tuyển chọn những người có đủ chuyên môn nghiệp vụ và phẩm chất nghề nghiệp cần thiết nhằm đáp ứng yêu cầu công việc giao phó Cùng với quá trình tuyển chọn, Công ty nên mạnh dạn loại bỏ những cán bộ công nhân viên có trình độ yếu kém không đáp ứng được yêu cầu của công tác lâu năm giàu kinh nghiệm một cách hợp lí nhất.
Về đào tạo Công ty có thể tiến hành theo các hình thức sau: Đào tạo tại chỗ: Công ty có thể mở các lớp nghiệp vụ về nghiên cứu thị trường, luật pháp nhằm mở rộng sự hiểu biết trên nhiều lĩnh vực cho cán bộ Thường xuyên mở các cuộc hội thảo mời các chuyên gia về các lĩnh vực này về trao đổi nói chuyện với cán bộ công nhân viên Ngoài ra để học hỏi thêm kinh nghiệm cho cán bộ quản lí, Công ty có thể sử dụng phương pháp kèm cặp để tạo ra nguồn cán bộ kế cận. Đào tạo ngoài Công ty: Đối với cán bộ còn trẻ tuổi, có thể gửi đi đào tạo, học tập nghiên cứu ở trình độ cao tại các trường trong nước và nước ngoài Hoặc khuyến khích họ tự học tự đào tạo để nâng cao trình độ tay nghề, chuyên môn nghiệp vụ và những kiến thức phục vụ cho công tác quản lí Đây là việc làm cần thiết để nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ Công ty.
Về bồi dưỡng Công ty nên mở các khoá đào tạo nâng cao tay nghề về chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ kỹ thuật, trong đó cần chú ý đào tạo các công nghệ mới của nước ngoài trong việc gia công cơ khí, chế tạo, các thiết bị nâng hạ, các thiết bị điện nước Tuy cán bộ trong công ty có trình độ ngợi ngữ và tin học tương đối, nhưng do Công ty đã trang bị đầy đủ máy tính ch cán bộ và nhân viên nên Công ty nên mở các lớp tin học ứng dụng chuyên sâu để đội ngũ cán bộ có thể đáp ứng được các yêu cầu ngày càng khắt khe của cơ chế thị trường
Ngoại ngữ là phương tiện cần thiết để giao tiếp và nghiên cứu tài liệu. Ngày nay nó rất quan trọng đối với cán bộ quản lí và cũng là tiêu chuẩn đối với cán bộ hiện nay, cụ thể là:
Khuyến khích cán bộ học ngoại ngữ ngoài giờ, Công ty sẽ hỗ trợ bằng việc cấp kinh phí sau khi có chứng chỉ hoặc bằng nộp cho cơ quan.
Tạo điều kiện mở các lớp ngoại ngữ tại Công ty ngoài giờ hoặc trong giờ hành chính nếu có điều kiện. Đôi với những cán bộ cần thiết phải có ngoại ngữ để phục vụ trực tiếp cho công việc thì phải cử đi học nâng cao ở các trường.
Các việc làm trên tuy bước đầu sẽ có nhiều khó khăn trong nhận thức của cán bộ, nhiều người tuổi cao ngại học, lo ngại bị mất vị trí khi đi học Song Công ty phải coi đây như điều kiện bắt buộc đối với cán bộ quản lí.
