(Luận văn) xây dựng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại trung tâm thông tin di động khu vực ii

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM ng hi ep w n lo ad y th ju ĐỖ THỊ THU HẰNG yi pl n ua al va n XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ ll fu oi m THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN at nh TẠI TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU z z VỰC II ht vb k jm om l.c gm LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ n a Lu n va y te re th TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2007 Luận Văn Thạc Sĩ Đại Học Kinh Tế TP.Hồ Chí Minh MỤC LỤC DẪN NHẬP ng Lý hình thành đề tài: hi ep Mục tiêu đề tài: .2 Ý nghĩa thực tiễn đề tài: w n Phạm vi nghiên cứu: .3 lo Phương pháp thực hiện: ad ju y th Bố cục luận văn: .3 yi pl CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ Tổng quan quản trị nguồn nhân lực: .5 n 1.1 ua al HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC va n 1.1.1 Tầm quan trọng quản trị NNL ll fu 1.1.2 Chức quản trị NNL oi m 1.1.3 Mối quan hệ chức quản trị NNL z Hệ thống đánh giá kết thực công việc: .7 z 1.2 at quản trị NNL nh 1.1.4 Tầm quan trọng đánh giá kết thực công việc vb ht 1.2.1 Tầm quan trọng hệ thống đánh giá kết thực công việc jm 1.2.2 Mục tiêu hệ thống đánh giá kết thực công việc k l.c Các phương pháp đánh giá kết thực công việc n 1.3.2 Phương pháp phân loại a Lu 1.3.1 Phương pháp xếp hạng om 1.3 việc gm 1.2.3 Những yếu tố hệ thống đánh giá kết thực công va n 1.3.3 Phương pháp quan sát hành vi 1.3.7 Phương pháp phân tích định lượng Học viên: Đỗ Thị Thu Hằng Trang 42 th 1.3.6 Phương pháp phê bình lưu giữ y 1.3.5 Phương pháp đánh giá thành tích tĩnh đánh giá thành tích động te re 1.3.4 Phương pháp quản trị theo mục tiêu Luận Văn Thạc Sĩ Đại Học Kinh Tế TP.Hồ Chí Minh CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC II 2.1 Giới thiệu Công ty Thông Tin Di Động VMS - MobiFone 20 ng hi 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển doanh nghiệp ep 2.1.2 Cơ cấu tổ chức nhân 2.1.3 Các sản phẩm dịch vụ công ty w n 2.1.4 Tình hình kinh doanh năm qua lo Thực trạng công tác quản trị nhân TTII: 26 ad 2.2 ju y th 2.2.1 Phân tích cơng việc yi 2.2.2 Quy trình tuyển dụng pl 2.2.3 Quy trình đào tạo al Phân tích thực trạng đánh giá kết công việc nhân viên n va 2.3 ua 2.2.4 Chế độ lương, thưởng, đãi ngộ n Trung Tâm Thông Tin Di Động Khu Vực II .37 fu ll 2.3.1 Tiêu chuẩn đánh giá kết công việc m oi 2.3.2 Các phương pháp đánh giá nh at 2.3.3 Phương pháp tổ chức cung cấp thông tin phản hồi sau đánh giá z z ht vb CHƯƠNG III: XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC gm 3.1 k DI ĐỘNG KHU VỰC II jm HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI TRUNG TÂM THƠNG TIN Các cơng cụ xây dựng hệ thống đánh giá kết thực công 3.2 om l.c việc nhân viên .44 Quy trình xây dựng hệ thống đánh giá kết thực công a Lu việc nhân viên .45 n Kết luận: .73 Học viên: Đỗ Thị Thu Hằng Trang 43 th 3.2.5 Biểu mẫu quy trình đánh giá: 60 y 3.2.4 Xác định lực hồn thành cơng việc: 52 te re 3.2.3 Các tiêu đánh giá chính: .52 n 3.2.2 Áp dụng phương pháp Sơ đồ não để phân tích công việc: 48 va 3.2.1 Phân bổ mục tiêu kinh doanh: 47 Luận Văn Thạc Sĩ Đại Học Kinh Tế TP.Hồ Chí Minh MỞ ĐẦU ng hi Lý hình thành đề tài ep Trong suốt 13 năm hình thành phát triển, MobiFone có bước đi, chiến lược linh hoạt, phát huy tối đa nội lực phù hợp với w n phát triển đất nước ngành giai đoạn lo ad Trong năm đầu thập kỷ 90, đơn vị khác say y th sưa với cơng nghệ analog với chiến lược đầu tư vào “kỹ thuật đại, công ju nghệ dẫn đầu”, MobiFone xác định phải thẳng vào công nghệ kỹ thuật yi pl số vốn đầu tư ban đầu lớn nhiều việc đầu tư vào công nghệ analog ua al Thành công định chiến lược giúp MobiFone trở thành nhà n cung cấp dịch vụ thông tin di động hàng đầu Việt Nam Ưu công nghệ dẫn n va đầu lợi cạnh tranh MobiFone suốt 10 năm đầu hoạt động ll fu Tuy nhiên, từ năm 2004, với phát triển ứng dụng rộng rãi công oi m nghệ GPRS, CDMA giới xuất ngày đa dạng nhà cung cấp dịch vụ Sphone, Viettel, HT Mobile, EVN Telecom thị nh at trường Việt Nam… lúc khác biệt công nghệ khơng cịn ưu z MobiFone chiến cạnh tranh Để đối phó với thay đổi giữ z ht vb vững vị thị trường, MobiFone nhanh chóng chuyển từ chiến jm lược tập trung vào công nghệ sang chiến lược kinh doanh hướng vào khách hàng k Và lần với cách hướng, MobiFone lại trở nhà cung cấp dịch vụ gm thông tin di động tiên phong lĩnh vực chăm sóc khách hàng Chiến lược om động kinh doanh MobiFone l.c kinh doanh hướng khách hàng góp phần tạo bước nhảy vọt hoạt a Lu Để đạt thành tích trên, phải kể đến đóng góp lớn lao n đội ngũ nhân viên tồn cơng ty suốt 13 năm qua Hàng năm, dù chiến lược quản trị nguồn nhân lực công ty cần xây dựng hệ thống đánh giá kết thực công việc cá nhân thật khoa học, thật Học viên: Đỗ Thị Thu Hằng Trang 44 th để chuẩn bị cho tiến trình cổ phần hố năm 2007, tơi thiết nghĩ, y Đứng trước thách thức giai đoạn phát triển sau hội nhập đặc biệt te re cịn mang tính cào bằng, bình bầu danh hiệu thi đua mang tính hình thức n va cố gắng nhiều yếu tố khách quan công tác khen thưởng công ty Luận Văn Thạc Sĩ Đại Học Kinh Tế TP.Hồ Chí Minh xác từ làm tiền đề cho sách phát triển nhân sau Đó lý khiến tơi chọn đề tài “Hệ thống đánh giá kết thực công việc chiến lược phát triển nguồn nhân lực TT Thông Tin Di Động Khu Vực II” ng hi Mục tiêu đề tài ep Đề tài vào phân tích thiết lập chương trình đánh giá kết thực công việc TT II dựa hai yếu tố bảng mô tả công việc bảng w n tiêu chuẩn công việc Trong bảng mơ tả cơng việc rõ chủ điểm lo – tiêu cần đánh giá; mức độ quan trọng tiêu ad y th nhằm giúp người lao động nhận thức rõ ràng yêu cầu, mục tiêu cơng ju việc cần phải hịan thành từ có phân bổ mức nỗ lực thân yi việc thực công việc Bảng tiêu chuẩn công việc mô tả chuẩn mực pl al lực thực công việc bao gồm: Kiến thức – Học vấn – Kinh nghiệm – n ua Kỹ – Sự linh hoạt – Mức độ tương tác phối hợp – Thái độ, tố chất, sức va khỏe, tính tình Bảng tiêu chuẩn cơng việc giúp người lao động trả lời câu hỏi: n điều kiện cần để thực cơng việc giao gì? Với tiêu chuẩn fu ll cụ thể, rõ ràng hệ thống đánh giá kết thực công việc giúp người m oi lao động người quản lý có nhìn nhận mức kết thực công at nh việc cá nhân, từ có biện pháp khuyến khích, động viên z mức, kịp thời, công bằng; đồng thời hệ thống cung cấp liệu tảng z để hoạch định chương trình đào tạo, huấn luyện phù hợp; công cụ tham vb ht chiếu hữu hiệu cho định đề bạt cán Trung tâm k jm Ý nghĩa thực tiễn đề tài gm Xây dựng hệ thống đánh giá cụ thể, minh bạch, công l.c chức danh Là sở tạo dựng niềm tin, khát khao cống hiến người lao om động, giúp nâng cao hiệu sử dụng nguồn nhân lực Trung tâm từ góp n Phạm vi nghiên cứu a Lu phần nâng cao vị cạnh tranh Trung Tâm – Công ty thị trường phận Trung tâm y th Phương pháp thực 5.1 Phương pháp thu thập số liệu Học viên: Đỗ Thị Thu Hằng te re tài dừng lại việc đưa phương pháp xây dựng ví dụ minh họa n va Vì điều kiện khách quan giới hạn nguồn lực, đề Trang 45 Luận Văn Thạc Sĩ Đại Học Kinh Tế TP.Hồ Chí Minh Thu thập thơng tin thứ cấp: tìm kiếm thơng tin ảnh hưởng đến hoạt động Công ty – Trung tâm: mục tiêu tăng trưởng Trung tâm, mục tiêu phòng ban, mối liên hệ phòng ban việc phối hợp thực ng hi mục tiêu phát triển Trung tâm ep Thu thập thông tin sơ cấp: nghiên cứu phận phòng ban phương pháp chuyên gia, thảo luận nhóm… nhằm nắm thực trạng hoạt w n động, phối hợp phòng ban Trung tâm lo 5.2 Phương pháp nghiên cứu ad y th Từ thông tin tiến hành phân tích xây dựng tiêu chuẩn đánh ju giá kết thực công việc cho chức danh phòng ban yi Bố cục luận văn pl n ua Dẫn Nhập al Luận văn bao gồm phần sau: va Nêu lên lý hình thành đề tài; mục tiêu; ý nghĩa thực tiễn; phạm vi n nghiên cứu phương pháp nghiên cứu fu ll Chương 1: Cơ sở lý luận quản trị nguồn nhân lực hệ thống đánh giá oi m kết thực công việc at nh Các sở lý thuyết cần thiết cho việc hình thành phát triển đề tài Hệ z thống đánh giá kết thực công việc Chiến lược quản trị nguồn nhân z lực Trung Tâm Thông Tin Di Động Khu Vực II vb ht Chương 2: Thực trạng quản lý nguồn nhân lực Trung Tâm jm Giới thiệu tổng quan Công ty Thông tin di động – Trung tâm Thông tin k l.c xu hướng phát triển giai đoạn tới gm di động khu vực II: sản phẩm, thị trường, tốc độ tăng trưởng, thách thức a Lu quản trị nguồn nhân lực Trung tâm om Phân tích, đánh giá đặc điểm nguồn nhân lực thực trạng công tác n Chương 3: Xây dựng hệ thống đánh giá kết thực công việc thực công việc (PMS – Performance Management System) Trung tâm y te re Đề xuất sở phương pháp xây dựng hệ thống đánh giá kết n va Trung Tâm II th Học viên: Đỗ Thị Thu Hằng Trang 46 Luận Văn Thạc Sĩ Đại Học Kinh Tế TP.Hồ Chí Minh CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN ng CÔNG VIỆC hi ep 1.1 Tổng quan Quản trị nguồn nhân lực – HRM 1.1.1 Tầm quan trọng quản trị nguồn nhân lực w n lo Trọng tâm quản trị nguồn nhân lực (HRM) giải mối quan hệ người lao động người sử dụng lao động trình thực mục tiêu kinh doanh tổ chức giúp thoả mãn nhu cầu người lao động ad y th Thế kỷ 21 với triết lý “con người tài sản quý giá” vai trò HRM ju yi nâng lên tầm cao mới, khơng dừng lại vai trị chuyên gia quản pl trị “administrative expert” mà trở thành đối tác chiến lược kinh al n ua doanh “strategic partner” Để thực vai trị đối tác kinh doanh, người va làm HRM khơng cịn đơn làm cơng việc có mang tính chất hỗ trợ hoạt n động phận công ty mà phải người nhanh nhạy với thị trường, fu ll nắm xu hướng tiêu dùng khách hàng, hiểu biết đối thủ cạnh tranh, m oi nắm chiến lược phát triển cơng ty, biết cách triển khai nh z công ty at sách nhân phù hợp với chiến lược kinh doanh góp phần thúc đẩy hoạt động z vb ht 1.1.2 Chức Quản trị nguồn nhân lực jm Tất hoạt động HRM nhằm thực bốn chức k om n a Lu Thu hút: có người thời điểm l.c Có thể tóm tắt nội dung chức sau: lực tổ chức gm là: Thu hút – Phát triển – Khen thưởng, Động viên - Duy trì nguồn nhân va Phát triển: có đủ người với kỹ phù hợp n y te re Khen thưởng – Động viên: có sách khuyến khích phù hợp th Học viên: Đỗ Thị Thu Hằng Trang 47 Luận Văn Thạc Sĩ Đại Học Kinh Tế TP.Hồ Chí Minh Duy trì nguồn nhân lực: tạo Gia Nhập môi trường làm việc phù hợp Thu hút ep Rời bỏ hi gắn bó với tổ chức chu kỳ chia chu kỳ thành giai Đào tạo Phát triển Duy trì w đoạn: Gia nhập – Học hỏi – Làm Học hỏi ng Nếu xem thời gian người lao động n Khen thưởng Động viên lo việc (Gắn bó) – Rời bỏ – ta có sơ đồ ad sau: ju y th Gắn bó yi pl 1.1.3 Mối quan hệ chức Quản trị nguồn nhân lực al n ua Khi chọn người vai trị HRM phải kéo dài va thời gian gắn bó người lao động với tổ chức, tạo điều kiện tốt n để người lao động phát huy, ứng dụng tối đa lực, kiến thức fu ll trình thực nhiệm vụ giao oi m at Hoạch định nguồn NL nh Chiến lược KD z z ht vb Phân tích cơng việc jm Tiêu chuẩn cơng việc k Mô tả công việc Đánh giá kết thực công việc n a Lu Đào tạo om l.c gm Tuyển dụng n va Trang 48 th Học viên: Đỗ Thị Thu Hằng Khen thưởng – Động viên y Tác động gián tiếp te re Tác động trực tiếp Luận Văn Thạc Sĩ Đại Học Kinh Tế TP.Hồ Chí Minh Để làm điều phải xây dựng mối liên kết chức HRM tạo thành hệ thống cho đầu yếu tố đầu vào yếu tố kia, chúng tác động, tương hỗ lẫn trình hoạt động ng hi nhằm đạt mục tiêu cao HRM “có người, thời điểm ep phù hợp với mục tiêu phát triển tổ chức” w Xuất phát từ chiến lược kinh doanh công ty, phận HRM cần tiến n lo hành phân tích SWOT để xác định nhu cầu nhân lực cho giai đoạn: ad Có công việc cần thiết để đáp ứng nhu cầu hoạt động công y th - ju ty? yi Số lượng nhân cho vị trí? - Các kỹ cần thiết người lao động? pl - n ua al n va Từ kết trình Hoạch định nguồn nhân lực, phận HRM ll fu phối hợp hoạt động chức năng: Tuyển Dụng – Đào Tạo – Khen Thưởng oi m – Duy Trì nhằm đảm bảo đáp ứng đủ nhu cầu, thời điểm, đảm bảo chất at nh lượng phát huy tối đa lực hoạt động nguồn nhân lực 1.1.4 Tầm quan trọng đánh giá kết thực công việc z z quản trị NNL vb ht Từ sơ đồ ta thấy việc Đánh giá kết thực công iệc jm k có vai trị quan trọng hoạt động HRM tổ chức Kết gm trình đánh giá kết thực cơng việc đầu vào tác động trực tiếp om l.c gián tiếp đến việc thực chức lại HRM Như nhiệm vụ phận HRM phải xây dựng cho hệ thống đánh giá kết n hoàn thành cơng việc cá nhân tồn tổ chức - chìa Học viên: Đỗ Thị Thu Hằng Trang 49 th chức phải thường xuyên cải tiến hiệu kinh doanh thể qua kết y Để tồn phát triển giới cạnh tranh ngày gay gắt, tổ te re 1.2.1 Tầm quan trọng hệ thống đánh giá kết thực công việc n va 1.2 Hệ thống đánh giá kết thực công việc a Lu cơng việc thực khoa học, xác khách quan Luận Văn Thạc Sĩ Đại Học Kinh Tế TP.Hồ Chí Minh khố để đạt lợi cạnh tranh thị trường Việc đo lường kết hoàn thành công việc cá nhân tổ chức cho phép nhà quản lý kiểm tra mức độ phù hợp mục tiêu kinh doanh Trong ngắn hạn, kết ng hi đánh giá cho phép nhà quản lý chắn tính hợp lý việc tồn vị ep trí cơng việc hữu, phẩm chất cần thiết người lao động, chương trình đào tạo phần thưởng, động viên nhằm thực w n mục tiêu kinh doanh doanh nghiệp lo ad Thực việc đánh giá kết thực công việc cho phép nhà quản y th ju lý đánh giá cách khách quan mức độ đóng góp người vào kết yi kinh doanh tổ chức Trong trình đánh giá kết thực công việc pl al phải loại bỏ chủ nghĩa qn bình Những cá nhân có kết đánh giá thấp cần n ua tạo hội cung cấp hỗ trợ cần thiết để thực tốt công n va việc giao Nếu sau thời gian kết không cải thiện ll fu biện pháp thay đổi cơng việc, giáng chức biện pháp cuối sa thải oi m cần phải thực Và đương nhiên, cá nhân có nỗ at thưởng xứng đáng nh lực việc thực tốt cơng việc giao cần có ghi nhận khen z z 1.2.2 Mục tiêu hệ thống đánh giá kết thực công việc vb ht Một mục tiêu thường bị bỏ qua trình thực jm k đánh giá kết thực cơng việc mục tiêu phát triển nhân viên Kết gm trình đánh giá cho phép người lao động phát triển điểm mạnh l.c có kế hoạch vượt qua điểm yếu Người quản lý trực có trách nhiệm om việc thực hỗ trợ cần thiết Để làm điều này, hệ thống đánh n a Lu giá phải đáng tin cậy động va 1.2.3 Những yếu tố hệ thống đánh giá kết thực công n việc th Xác định mục tiêu chiến lược từ tầm nhìn doanh nghiệp Học viên: Đỗ Thị Thu Hằng y - te re Những yếu tố q trình đánh giá kết thực công việc: Trang 50 Luận Văn Thạc Sĩ ng hi Đạt 40% mức yêu cầu 1.75 Đạt >= 30% yêu cầu 1.50 Đạt >= 25% yêu cầu ep 2.00 Có tâm thực cịn hạn chế kỹ , kiến thức Cần giúp đỡ , hỗ trợ, giám sát từ cấp quản lý w n lo ad 1.25 Đạt >= 20% yêu cầu ju y th Hầu ý muốn hòan thành nhiệm vụ giao Cần xem xét lạI phù hợp lực yi 1.00 Đạt