NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL
Khái quát về đặc điểm và tình hình hoạt động của công ty Cổ phần Bưu chính Viettel
II Hiện trạng công tác quản lý lao động tại công ty.
Phần II: Chuyên đề: “ Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty cổ phần bưu chính Viettel”.
Chương 1 Cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp
Chương 2 Phân tích thực trạng công tác đánh giá thựuc hiện công việc tại công ty cổ phần bưu chính Viettel.
Chương 3 Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty cổ phần bưu chính Viettel.
PHẦN I: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH
I Khái quát về đặc điểm và tình hình hoạt động của công ty Cổ phần Bưu chính Viettel.
1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty.
1.1 Giới thiệu chung về công ty.
Tên công ty: Công ty cổ phần bưu chính Viettel.
Tên giao dịch: Viettelpost joint stock company.
Tên viết tắt: VIETTELPOST.,JSC
Trụ sở giao dịch: Số 58 – phố Trúc Khê – Láng Hạ - quận Đống Đa – Hà Nội. Điện thoại: 0462660306
Website : http://www.viettelpots.com.vn
Công ty cổ phần bưu chính Viettel là đơn vị thành viên của Tổng Công ty Viễn thông Quân đội trực thuộc Bộ Quốc Phòng, tiền thân là Trung tâm Bưu chính Viettel được thành lập ngày 01/07/1997, Công ty Bưu chính ra đời với nhiệm vụ phát triển kinh tế, giải quyết công ăn việc làm cho người lao động…
Công ty Bưu chính hiện là nhà cung cấp dịch vụ Bưu chính đứng thứ 2 tại Việt Nam, sau VNPT Pháp lệnh BCVT có hiệu lực từ ngày 1/10/2002 đã tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt trong thị trường Bưu chính tại Việt Nam, hàng loạt các Công ty kinh doanh dịch vụ Bưu chính ra đời, ngoài VNPT thì Bưu chính Việt Nam là “ người khổng lồ” còn có hàng loạt các Công ty tư nhân như Tín Thành, Hợp Nhất, Trần Sâm, Sài Gòn Post…và các hãng chuyển phát nhanh Quốc tế như TNT, DHL, Fedex…
Quan điểm phát triển của Công ty là quan điểm hướng về thị trường, coi lợi ích khách hàng là mục tiêu hàng đầu với phương trâm “ Khách hàng là người trả lương cho chúng ta” Toàn thể cán bộ công nhân viên Công ty Bưu chính góp sức đưa Viettel trở thành nhà khai thác, cung cấp dịch vụ Bưu chính hàng đầu ở Việt Nam.
1.2 Quá trình hình thành và phát triển
Ngày 01/07/1997 Trung tâm Bưu chính chính thức triển khai dịch vụ PHBC đây thực sự là một dấu mốc đáng ghi nhớ của Trung tâm Bưu chính thuộc Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội ( nay là Công ty Bưu chính Viettel thuộc Tổng Công ty Viễn thông Quân đội).
Năm 1998, Trung tâm ổn định và tiếp tục phát triển mạng lưới phát hành báo chí tại nhiều địa phương trong cả nước; bảo đảm chất lượng dịch vụ; bước đầu khẳng định chỗ đứng trên thị trường và uy tín đối với khách hàng
Ngày 24/01/1998 Tổng cục Bưu điện cấp giấy phép số 109/1998/GP- TCBĐ cho phép Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội được thiết lập mạng bưu chính và kết nối các mạng bưu chính công cộng khác để cung cấp dịch vụ bưu chính: bưu phẩm ( trừ thư tín), bưu kiện và chuyển tiền trên phạm vi toàn quốc.
Tháng 8/1998 Bộ tư lệnh nhất trí với đề nghị của Ban giám đốc Công ty phát triển bộ phận Bưu chính thành trung tâm Bưu chính trực thuộc Công ty.
Doanh số trong năm đạt 2.426 triệu đồng.
Năm 1999, nghiên cứu báo cáo Công ty về tổ chức kinh tế của trung tâm bảo đảm thực hiện nhiệm vụ kinh doanh ngày càng phát triển.
Quý IV năm 1999, mạng lưới phát hành báo chí của Trung tâm mở rộng tới hầu hết các đơn vị, cơ quan tại các tỉnh thành trong cả nước.
Doanh thu 1999 đạt gần 4.000 triệu đồng, cơ cấu tổ chức dần được hoàn thiện. Năm 2000, đây là năm bước ngoặt, đánh dấu sự phát triển của Trung tâm Bưu chính bằng việc chính thức cung cấp dịch vụ chuyển phát nhanh bưu phẩm, bưu kiện tại thị trường Việt Nam.
Tháng 7/2000, Giám đốc Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội ký quyết định số 2304/CTĐTVTQĐ chính thức đầu tư dự án “ Cung cấp dịch vụ chuyển phát nhanh Bưu phẩm – Bưu kiện”
Về mô hình tổ chức Trung tâm xây dựng hệ thống mạng lưới Bưu chính thông qua hệ thống các Bưu cục và các trung tâm khai thác Sau một thời gian thử nghiệm Trung tâm Bưu chính đã ký hợp đồng chuyển phát nhanh với 58 khách hàng ( khu vực phái Bắc) đạt gần 61 triệu đồng, bước khởi đầu cho một dịch vụ mũi nhọn Trung tâm mở thêm trụ sở làm việc tại 270 Lý Thường Kiệt – TP Hồ Chí Minh. Đầu tháng 10/2000 Trung tâm tiến hành hợp đồng và tổ chức đợt chuyển phát nhanh đầu tiên tuyến TP Hồ Chí Minh – Hà Nội và TP Hồ Chí Minh đi các tỉnh phía Nam Tính đến hết quý III Trung tâm đã có 228 đầu mối khách hàng chuyển phát nhanh với doanh thu đạt 290 triệu đồng.
Giai đoạn 2001 – 2005: Giai đoạn tiếp tục củng cố, mở rộng mạng lưới, đầu
Tháng 3/2001, Đảng uỷ Công ty Viễn thông Quân đội ra quyết định số 39/QĐ- ĐU thành lập chi bộ Trung tâm Bưu chính, trực thuộc Đảng bộ Công ty Viễn thông Quân đội gồm 6 đảng viên.
Tháng 7/2001, Tring tâm đã ký hợp đồng đại lý với Công ty chuyển phát nhanh TNT, đồng thời xúc tiến nghiên cứu về dịch vụ chuyển phát nhanh trong nước và quốc tế.
Lực lượng nhân viên tuổi thanh niên gồm hơn 300 đồng chí làm việc tại các bưu cục trong cả nước, Trung tâm Bưuu chính được thành lập chi đoàn thanh niên Cộng sản Hồ Chí Minh.
Trong năm 2001 mạng lưới PHBC, dịch vụ chuyển phát nhanh tiếp tục ổn định và phát triển Trung tâm đã mở thêm nhiều Bưu cục, nhiều tuyến phát, khẳng định sự lớn mạnh về mạng lưới Doanh số năm đạt hơn 11 tỷ đồng ( bằng 124% kế hoạch).
Tháng 5/2003 Trung tâm đưa hệ thống chăm sóc khách hàng vào hoạt động trong cả nước
Tháng 4/2005, Công ty Viễn thông Quân đội - Bộ quốc phòng được phát triển thành Tổng Công ty Viễn thông Quân đội - Bộ Quốc phòng Trung tâm Bưu chính lúc này trực thuộc Tổng Công ty Viễn thông Quân đội - Bộ quốc phòng và Đảng bộ Trung tâm Bưu chính được thành lập.
Thực trạng công tác quản lý lao động tại công ty
1 Hiện trạng chung của bộ máy đảm nhiệm công tác QTNL
Quan điểm của đơn vị về vai trò của công tác QTNL: Ngay từ khi Pháp lệnhBCVT có hiệu lực từ ngày 1/10/2002 đã tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt trong thị trường bưu chính tại Việt Nam, hàng loạt các công ty tư nhân như Tín Thành, Hợp Nhất,Trần Sâm, Sài Gòn Post… và các hãng chuyển phát nhanh quốc tế như TNT, DHL,Fedex…Do vậy, cạnh tranh là yếu tố tạo ra sự sống còn, thành bại của các công ty.Hơn thế, “ con người” được xem là nhân tố quan trọng bậc nhất cho chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh cho các tổ chức Vì thế, công ty cổ phần bưu chính Viettel đang ngày càng cố gắng, nỗ lực để đạt hiệu quả cao trong bộ máy quản trị nhân sự,
Hiện nay, công tác QTNL trong công ty cổ phần bưu chính Viettel được phòng
Tổ chức lao động đảm nhiệm phòng có 08 người trong đó có: 1 trưởng phòng và 1 phó phòng đều có trình độ sau đại học, số nhân viên còn lại đều có trình độ đại học. Phòng tổ chức lao động có chức năng tham mưu, giúp Đảng uỷ - ban giám đốc công ty quản lý về tổ chức bộ máy quản lý, sử dụng lao động, thực hiện chính sách tiền lương và các chế độ chính sách khác đối với người lao động Ngoài ra, phòng còn có nhiêm vụ chính:
+ Nghiên cứu, tham mưu, bố trí, sắp xếp bộ máy quản lý, điều hành nhân sự trong toàn công ty.
+ Tham mưu về tuyển chọn, đào tạo, bố trí lao động và tổ chức thực hiện các chế độ chính sách đối với người lao động ( nghỉ phép, ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, nâng lương, thi bậc lương…)
+ Quản lý toàn diện mọi mặt cán bộ công nhân viên của công ty ( về cả số lượng và chất lượng), quản lý hồ sơ và thực hiện các quy định hiện hành về công tác tổ chức cán bộ.
+ Tham mưu giúp Đảng uỷ - ban giám đốc công ty về công tác thi đua khen thưởng, kỷ luật Duy trì thực hiện nghiêm chỉnh kỷ luật lao động trong cơ quan.
+ Theo dõi và thực hiện chế độ BHLĐ đối với người lao động Lập kế hoạch mua sắm các trang thiết bị theo quy định hiện hành.
+ Phối hợp với phòng Kế hoạch hàng năm lập kế hoạch lao động tiền lương. Thực hiện chế độ báo cáo định kỳ, thống kê nhân sự, lao động - tiền lương theo quy định hiện hành.
+ Theo dõi việc thực hiện quy chế trả lương, chủ trì xây dựng quy chế trả lương, thưởng, hệ số năng xuất.Hướng dẫn chỉ đạo thống kê - kế toán về việc thực hiện các chế độ chính sách đối với người lao động.
+ Hướng dẫn các bưu cục, chi nhánh làm the bảo hiểm, ATM…Cấp phát thẻ BHXH đúng đủ, kịp thời.
+ Thường xuyên theo dõi kiểm tra quân số các bưu cục và chi nhánh trong nước và nước ngoài nhằm kịp thời tuyển dụng và đào tạo bổ sung nhân lực và nâng cao trình độ tay nghề cho các CBCNV
SƠ ĐỒ BỘ MÁY TỔ CHỨC QUẢN LÝ PHÒNG TỔ CHỨC LAO ĐỘNG
Bảng 2 Thông tin về năng lực của từng người trong phòng
STT Họ tên Giới tính Tuổi Trình độ Chuyên môn
Nữ 31 Đại học Kinh tế 6
2 Nguyễn Thanh Tùng Nam 28 Đại học Chuyên môn xã hội
3 Phạm Long Phi Nam 23 Đại học Quản trị nhân lực
4 Nguyễn Danh Long Nam 24 Đại học Kinh tế lao động
5 Nguyễn Văn Sơn Nam 24 Đại học Kinh tế lao động
6 Phạm Thọ Trung Nam 26 Đại học Quản trị nhân lực
7 Nguyễn Thị Loan Nữ 26 Đại học Kinh tế 2
8 Mai Thị Thành Tâm Nữ 29 Đại học Kinh tế 5
Nhiệm vụ chính mỗi người đuợc giao :
* Nguyễn Thị Phương Dung ( Trưởng phòng tổ chức lao động) Là người lãnh đạo chung cho cả phòng và có các chức năng sau:
Xây dựng kế hoạch công tác hàng năm của phòng TCLĐ Phân tích nhu cầu lao động, lập kế hoạch sử dụng lao động, kế hoạch tuyển dụng bổ sung lao động hàng năm Xây dựng kế hoạch tiền lương, đơn giá luơng hàng năm, chuwong trình đào tạo tổng thể cả năm.
Xây dựng mô hình tổ chức, cơ chế vận hành công ty và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban, đơn vị Phân tích cơ cấu lao động, xây dựng định mức biên chế cho các cơ quan đơn vị Xây dựng quy chế tiền, thưởng phù hợp với hoạt động SXKD của công ty theo từng thời kỳ Tổ chức triển khai hoạt động tuyển dụng toàn công ty. Tham mưu, đề xuất cho giám đốc sắp xếp, điều động, bổ nhiệm, quản lý, đánh giá CBCNV, đồng thời, tham mưu cho BGĐ trong việc sắp xếp hệ số lương chức danh, hệ số lương BHXH của CBCNV toàn công ty.
Xây dựng bản mô tả chức danh công việc , giao nhiệm vụ chi tiết cho từng cá nhân trong đơn vị theo tuần, tháng Đánh giá kết quả hoàn thành công việc và xếp loại Ki cho CBCNV trong đơn vị Kiểm tra, đánh giá thực hiện công tác tổ chức lao động tại các cơ quan, đơn vị.
Tổ chức bộ máy đào tạo toàn công ty Triển khai thực hiện các chương trình đào tạo theo kế hoạch.
* Nguyễn Thanh Tùng ( Phó phòng tổ chức lao động)
Thực hiện các nhiệm vụ theo sự phân công thường xuyên của Trưởng phòng Thực hiện nhiệm vụ theo sự uỷ quyền của trưởng phòng.
Hỗ trợ trưởng phòng nhân sự trong việc triển khai, xúc tiến thực hiện kế hoạch đào tạo - tuyển dụng hàng năm Hỗ trợ trưởng phòng nhân sự lập kế hoạch và tổ chức quản trị thực hiện hệ thống đãi ngộ lao động và đánh giá hoàn thành công việc tại các phòng ban trong công ty.
Lập chương trình đào tạo định kỳ tháng, năm.và theo dõi thực hiện kế hoạch đào tạo cho đội ngũ nhân viên trong toàn công ty Đánh giá kết quả đào tạo và trực tiếp tổ chức, tham gia việc huấn luyện cho người lao động mới vào công ty về lịch sử hình thành, chính sách, nội quy lao động
Nguyễn Văn Sơn ( Chuyên viên)
Hàng năm tổng hợp và lập kế hoạch về công tác đào tạo nghiệp vụ của công ty và các đơn vị trên toàn quốc Chủ động xây dựng các chương trình đào tạo nâng cao nghiệp vụ cho các đối tượng trong công ty Trực tiếp xây dựng các chương trình giảng dạy các nghiệp vụ về tổ chức, tuyển dụng và đào tạo.
Theo dõi và thẩm định các hồ sơ kỷ luật trên toàn quốc Tổng hợp các chứng từ liên quan đến nhân sự và đào tạo của toàn quốc, xây dựng định mức nhân sự hàng năm và các quy trình nghiệp vụ về công tác quản lý.
CHUYÊN ĐỀ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG
1 Khái niệm, mục tiêu và tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp
“Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động” ( Nguồn: Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình quản trị nhân lực, Nhà xuất bản Đại học kinh tế quốc dân, 2007, trang 134)
Quản lý nguồn nhân lực thành công hay không phụ thuộc không nhỏ vào việc ĐGTHCV trong tổ chức có hiệu quả hay không ĐGTHCV là sự đánh giá có hệ thống, là sự đánh giá toàn diện trên nhiều khía cạnh khác nhau liên quan tới sự thực hiện công việc Nó không chỉ đánh giá về khía cạnh khối lượng công việc hoàn thành so với chỉ tiêu được giao hay về mặt chất lượng công việc mà còn đánh giá cả về mặt thái độ, ý thức kỷ luật của người lao động… ĐGTHCV được thực hiện một cách công khai bằng văn bản thông qua các phiếu đánh giá với các tiêu chuẩn đã được xây dựng. Việc triển khai hệ thống ĐGTHCV một cách có hiêu quả là một việc hết sức khó khăn Chính vì vậy các nhà quản trị cần phải chú trọng đến hoạt động này
Trong tổ chức, ĐGTHCV có ý nghĩa rất quan trọng vì nó thực hiện được nhiều mục tiêu quản lý tác động trực tiếp đến người lao động và tổ chức nói chung Mục tiêu cơ bản của ĐGTHCV gồm:
- Giúp cho người lao động thực hiện công việc được tốt hơn
- Giúp cho nhà quản lý có thể đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn như: tuyển dụng, đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật…
Xét một cách cụ thể hơn thì mục tiêu của ĐGTHCV có những mục tiêu chính sau: điều chỉnh, bổ sung kết quả công tác phân tích công việc; kế hoạch hoá nguồn
2 2 nhân lực; tuyển mộ, tuyển chọn; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; thù lao lao động; bố trí nhân sự nội bộ; quan hệ lao động.
Hình1 Các mục tiêu của ĐGTHCV 1.3 Tầm quan trọng của ĐGTHCV Đối với doanh nghiệp ĐGTHCV của người lao động sẽ giúp cho tổ chức có thể đưa ra được những mục tiêu, kế hoạch phát triển đúng đắn Các thông tin ĐGTHCV cũng giúp cho doanh nghiệp đánh giá được hiệu quả công tác quản lý nguồn nhân lực và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng rất lớn đến đạo đức, thái độ của người lao động nên nó quyết định đến bầu không khí tâm lý trong tổ chức Nếu ĐGTHCV được thực hiện hiệu quả sẽ tạo động lực cho người lao động hăng hái làm việc, hoàn thành nhiệm vụ, tăng năng suất lao động và giúp cho kết quả kinh doanh của doanh nghiệp tăng nhanh. Đối với nhà quản lý ĐGTHCV đóng vai trò rất quan trọng trong công tác quản lý của họ Nếu thiếu công tác ĐGTHCV cho người lao động, người quản lý sẽ không có cơ sở khách quan để đánh giá phê bình nhân viên Vì vậy, hệ thống ĐGTHCV hiệu quả nó sẽ là công cụ đắc lực cho các nhà quản lý hiểu hơn về nhân viên của mình Nhìn vào kết quả đánh giá, cán bộ quản lý không những biết được tiến độ, kết quả thực hiện công việc của người lao động mà còn phần nào nắm được những tác động chủ quan, khách quan và ý thức thái độ trong khi làm việc của họ. Đối với người lao động ĐGTHCV có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với người lao động Nếu như không có ĐGTHCV người lao động sẽ gặp rất nhiều bất lợi như: không nhận ra được những sai sót của mình trong công việc để khắc phục cũng như những tiến độ để phát huy, nâng cao; không có cơ hội được đánh giá; có ít cơ hội để trao đổi thông tin với cấp quản lý, không biết được người quản lý đánh giá mình như thế nào và luôn mang trong mình tâm trạng lo âu sợ mất việc không rõ nguyên nhân.
Nhờ có ĐGTHCV, người lao động sẽ biết được những ưu, nhược điểm của mình trong thực hiện công việc, những gì mình chưa đạt được của yêu cầu công việc để có thể học hỏi và nâng cao khả năng làm việc của mình
2 Nội dung của hệ thống ĐGTHCV và các yêu cầu đối với hệ thống ĐGTHCV
2.1 Nội dung của hệ thống đánh giá thực hiện công việc Để đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp thì cần phải thiết lập một hệ thống đánh giá bao gồm
2.1.1 Các tiêu chuẩn thực hiện công việc
“ Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/ tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trong bản mô tả công việc” Đây chính là các mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thực hiện công việc của người lao động Để có thể đánh giá có hiệu quả và chính xác thì các tiêu chuẩn cần được xây dựng một cách hợp lý và khách quan Ở các doanh nghiệp khác nhau, tiêu chuẩn thực hiện công việc có thể được thể hiện dưới các dạng khác nhau Có doanh nghiệp xây dựng các bản tiêu chuẩn thực hiện công việc một cách có hệ thống cho từng công việc nhưng có doanh nghiệp thì chỉ giao hẹn bằng miệng hoặc các điều khoản nhất thời giữa người lãnh đạo và cấp dưới.
Yêu cầu đối với các tiêu chuẩn thực hiện công việc:
- Tiêu chuẩn phải cho thấy người lao động cần làm gì trong công việc và cần phải làm tốt đến mức nào?
- Tiêu chuẩn phải phản ánh một cách hợp lý các mức độ yêu cầu về số lượng và chất lượng của thực hiện công việc, phù hợp với đặc điểm của từng công việc.
Có hai cách để xây dựng các tiêu chuẩn đó là:
- Chỉ đạo tập trung: theo cách này thì người lãnh đạo là người đưa ra các tiêu chuẩn và phổ biến cho người lao động thực hiện.
- Thảo luận dân chủ: theo cách này thì cả người lãnh đạo và người lao động cùng bàn luận và thống nhất đưa ra các tiêu chuẩn thực hiện công việc.
2.1.2 Đo lường sự thực hiện công việc Đây chính là yếu tố trung tâm của đánh giá thực hiện công việc Là việc đưa ra các đánh giá có tính quản lý về mức độ “tốt” hay “kém” việc thực hiện công việc của người lao động Trong doanh nghiệp cần xây dựng một công cụ đo lường tốt và nhất quán sao cho tất cả những người quản lý đều duy trì được những tiêu chuẩn đánh giá
2 4 Để đo lường cần phải xác định được cái gì cần đo lường trong công việc của người lao động và đo bằng những tiêu thức nào Đồng thời phải quyết định hệ thống đo lường nên hướng vào việc sử dụng kết quả côcng việc hay hành vi thực hiện công việc hay các phẩm chất của người lao động khi thực hiện công việc Xác định các khía cạnh cần đánh giá của thực hiện công việc và các tiêu thức đánh giá là vấn đề của việc thiết kế các phiếu đánh giá trong từng phương pháp lựa chọn, tuỳ thuộc vào bản chất công việc và mục đích của đánh giá Ngoài ra, cần phải chú ý đến mối quan hệ giữa các tiêu chí để có thể đo lường chính xác mức độ quan trọng của các tiêu chí.
2.1.3 Thông tin phản hồi và kết quả đánh giá cho người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực
Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá thường được thực hiện thông qua phỏng vấn đánh giá Đó là một cuộc thảo luận chính thức giữa người lãnh đạo bộ phận và người lao động vào cuối chu kỳ đánh giá Thông qua kết quả đánh giá người lãnh đạo sẽ nắm được những ưu nhược điểm trong quá trình thực hiện công việc của người lao động Từ đó, cung cấp cho người lao động những thông tin cần thiết về tình hình thực hiện công việc, tiềm năng trong tương lai của họ, cũng như những biện pháp để cải tiến sự thực hiện công việc của họ Phỏng vấn đánh giá không chỉ có ý nghĩa trong việc cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động khi thực hiện các quyết định đối với họ về thù lao, vị trí làm việc, kỷ luật hay các nhu cầu về đào tạo, phát triển mà còn giúp cho người lãnh đạo và người lao động hiểu nhau hơn.
Mối quan hệ giữa các yếu tố trong hệ thống ĐGTHCV
Ba yếu tố của hệ thống ĐGTHCV có mối quan hệ mật thiết với nhau như hình sau:
Thông tin phản hồi Đo lường sự THCV
Hình 1.1 Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của hệ thống ĐGTHCV
Có rất nhiều phương pháp ĐGTHCV, mỗi phương pháp đều có những ưu điểm và nhược điểm của nó Tuỳ thuộc vào đặc điểm sản xuất kinh doanh, mục đích đánh giá, các doanh nghiệp có thể lựa chọn một hoặc kết hợp các phương pháp sau đây:
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL
I Thực trạng công tác ĐGTHCV tại công ty cổ phần bưu chính Viettel.
Hiện nay, công tác ĐGTHCV của công ty cổ phần bưu chính Viettel được thực hiện dựa trên quy chế ĐGTHCV do phòng tổ chức lao động thuộc TCT Viễn thông Quân đội xây dựng và ban hành, phục vụ cho việc đánh giá hiệu quả công việc của CBCNV toàn TCT và các đơn vị trực thuộc ( trong đó có công ty cổ phần bưu chính Viettel) Dựa trên quy chế của TCT, công ty đã có những sửa đổi bổ sung cho phù hợp với đặc điểm của công ty mình.
Phòng TCLĐ công ty cổ phần bưu chính Viettel có trách nhiệm cung cấp các văn bản hướng dẫn cụ thể, tổ chức triển khai, kiểm tra cũng như thông báo tình hình thực hiện công tác ĐGTHCV tại công ty lên cấp trên khi có yêu cầu Tất cả mọi vướng mắc trong quá trình thực hiện công việc sẽ được phản ánh về phòng TCLĐ của TCT để được hướng dẫn, bổ sung và sửa đổi cho phù hợp.
1.1 Thực trạng mục tiêu của công tác ĐGTHCV
Theo quan điểm của lãnh đạo công ty, quảnlý nhân viên hiệu quả nhất là cách quản lý gắn liền với lợi ích tài chính Hiện nay nguồn thu nhập lớn nhất của người lao động trong công ty là từ tiền lương, tiền thưởng của họ Nên khi gắn kết quả thực hiện công việc với lợi ích tài chính sẽ tạo động lực thúc đẩy người lao động hoàn thành tốt công việc ở mức tốt nhất ( mục dù phương pháp này vẫn còn những hạn chế nhất định) Cũng chính vì điều này, mục tiêu lớn nhất của công tác ĐGTHCV tại công ty là làm căn cứ để trả lương, thưởng và xét nâng bậc lương hàng tháng, quý, năm Mục tiêu này của công ty cũng nhằm là thực hiện đúng nguyên tắc trả lương là thực hiện chế độ trả lương theo hiệu quả công việc được giao.
Ngoài ra, một mục tiêu quan trọng nữa của công tác ĐGTHCV của công ty đó là làm căn cứ sử dụng và sắp xếp lao động: giao nhiệm vụ, bổ nhiệm, điều chuyển, cho thôi việc…Thông qua ĐGTHCV để bố trí sắp xếp người lao động của công ty cho phù hợp đảm bảo đúng nguyên tắc “đúng người, đúng việc”
Và mục tiêu cuối cùng đó là làm căn cứ giáo dục, đào tạo và đào tạo lại CBCNV cho phù hợp
Như vậy, có thể thấy mục tiêu của ĐGTHCV của công ty rất rõ ràng Tuy nhiên, một mục tiêu lớn rất quan trọng của ĐGTHCV đó là cải tiến sự thực hiện công
2 2,4 2,3,4 1,2,3,4 việc của người lao động thì công ty chưa đưa ra Đây chính là nhược điểm trong việc xác định mục tiêu ĐGTHVC của công ty.
Thực tế cho thấy không phải người lao động nào cũng nắm được những mục tiêu ĐGTHCV của công ty Để biết được người lao động có nắm được mục tiêu của ĐGTHCV của công ty hay không, tôi đã tiến hành lập bảng hỏi và điều tra thu được kết quả như sau:
Biểu 1 Tỉ lệ nhân viên nắm được mục tiêu ĐGTHCV của công ty
Như vậy, chỉ 25% là nắm được chính xác mục tiêu ĐGTHCV của công ty 13% người lao động nắm được mục tiêu của công ty và ngoài ra cũng thấy được mục tiêu cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động trong công tác ĐGTHCV, tuy nhiên con số này vẫn còn quá ít 78% người lao động chưa nắm được mục tiêu ĐGTHCV của công ty, trong đó có 53% cho rằng mục tiêu ĐGTHCV chỉ là để tính lương, thưởng hàng tháng, quý, năm Qua con số này có thể cho thấy rằng, mặc dù công ty đã xác định rõ ràng mục tiêu ĐGTHCV nhưng vẫn chưa phổ biến đến tất cả người lao động Hơn ai hết người lao động phải hiểu được mục tiêu công tác ĐGTHCV của công ty mình vì họ là đối tượng chính của ĐGTHCV, là người quyết định sự thành công hay thất bại của một chương trình đánh giá.
1.2 Tổ chức quá trình đánh giá
Thực hiện theo quy chế đánh giá xếp loại CBCNV của TCT, thẩm quyền đánh giá tại công ty được xét từ trên xuống dưới ( Phụ lục 09), tức là cấp trên trực tiếp sẽ đánh giá nhân viên cấp dưới theo đúng cấp quản lý của mình; trong đánh giá quý người lao động tự đánh giá mình theo một biểu mẫu riêng Tuy nhiên, trong biểu mẫu
1 Cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động
2 Căn cứ để trả lương, thưởng và xét nâng lương hàng tháng, quý, năm
3 Làm căn cứ sử dụng và sắp xếp lao động
4 Làm căn cứ để đào tạo, đào tạo lại CBCNV cho phù hợp.
Như vậy, cách lựa chọn người đánh giá của công ty hiện nay mới chỉ là cách đánh giá một chiều ( theo chiều từ trên xuống) chứ chưa có sự tham gia đánh giá của cấp dưới đối với cấp trên Theo cách đánh giá này thì người lao động luôn ở thế bị động, luôn chịu một áp lực vô hình từ phía cấp trên do trong họ luôn lo sợ bị cấp trên đánh giá thấp Đặc biệt khi kết quả này lại gắn liền với lợi ích vật chất của họ đó chính là tiền lương, thưởng hàng tháng của họ Mà người quản lý đánh giá lại rất ít khi tiếp xúc với người lao động vì phụ thuộc vào vấn đề khoảng cách địa lý Nên kết quả đánh giá của đối tượng này chưa nêu lên được kết quả chính xác, toàn diện mọi mặt Trong những trường hợp này, chỉ những nhân viên chịu sự quản lý trực tiếp của họ mới là những người có khả năng đánh giá chính xác nhất hiệu quả làm việc, năng lực quản lý của họ Sự đánh giá hai chiều ( cả cấp trên và cấp dưới) sẽ đem lại kết quả đánh giá chính xác và công bằng
Theo kết quả điều tra bảng hỏi, hầu hết tất cả người lao động đều lựa chọn phương thức kết hợp nhiều người đánh giá
1 cấp trên trực tiếp 2 Cấp dưới 3 Đồng ngiệp 4 Khách hàng 5 Tự đánh giá
Biểu 2 Ý kiến lựa chọn người đánh giá
Như vậy, có đến 39% người lao động lựa chọn người đánh giá nên bao gồm cả cấp trên trực tiếp, cấp dưới và đồng nghiệp; 13% lựa chọn là cấp trên trực tiếp, cấp dưới và tự đánh giá; 8% lụa chọn là cấp trên trực tiếp, cấp dưới và đồng nghiệp Qua những con số này, ta có thể thấy người lao động vẫn chưa hài lòng với cách lựa chọn người đánh gái hiện nay của công ty.
Với mục tiêu đánh giá làm căn cứ để trả lương, thưởng và xét nâng bậc lương hàng tháng, quý, năm nên hàng tháng, quý và năm công ty đều đánh giá xếp loại CBCNV.
Với đặc điểm sản xuất của một công ty bưu chính chuyên kinh doanh dịch vụ chuyển phát bưu phẩm, bưu kiện và hàng hoá; kinh doanh dịch vụ viễn thông…thì chu kỳ đánh giá theo tháng là hợp lý Hàng tháng, các đơn vị báo cáo doanh thu thu được và công nợ của đơn vị mình, đồng thời những CBCNV trong phòng ban công ty cũng được giao nhiệm vụ chuyên hướng để đôn đốc thực hiện mục tiêu kinh doanh
Page 36 of 68 của từng đơn vị nên kết quả kinh doanh thu được hàng tháng là căn cứ quan trọng để đánh giá người lao động Hơn nữa, theo công văn số 4320/LĐTBXH – TL ngày 29/12/1998 của Bộ lao động Thương binh và Xã hội về việc quy định quy chế trả lương trong doanh nghiệp nhà nước có quy định trả lương cho người lao động phải gắn với kết quả lao động Như vậy, việc đánh giá kết quả thực hiện công việc hàng tháng cho người lao động sẽ là căn cứ để tính lương công bằng cho người lao động thông qua hệ số Ki thu được từ kết quả đánh giá.
Biểu 3 Ý kiến về chu kỳ đánh giá hiện nay của công ty
Kết quả điều tra bảng hỏi cho thấy, có đến 83% người lao động cho rằng chu kỳ đnáh giá tháng của công ty là hợp lý; chỉ có 17% lụa chọn là không hợp lý và họ cho rằng chu kỳ đánh giá quý hợp lý hơn Như vậy, chu kỳ đánh giá tháng thực sự phù hợp với công ty.
2 Phương pháp đánh giá và lựa chọn tiêu chí đánh giá
Hệ thống ĐGTHCV của công ty xây dựng dựa trên sự kết hợp hai phương pháp là phương pháp thang đo đánh giá đồ họa và phương pháp phân phối bắt buộc theo từng thời kỳ đánh giá Khi sử dụng kết hợp hai phương pháp này, nó sẽ hạn chế mắc lỗi xu hướng trung bình hay quá dễ dãi, quá nghiêm khắc Hơn nữa, khi áp dụng tỷ lệ phân phối bắt buộc ( bảng 1.1) thì người lao động sẽ phải làm việc hăng say hơn, nỗ lực nhiều hơn để đạt được kết quả cao để có thể đạt được xếp loại mong muốn
Xếp loại Điểm Ki Tỷ lệ khống chế
( Nguồn: Quy định số 55/ QĐ – TCTVTQĐ về việc ddanhs giá, xét hệ số K i hàng tháng cho CBCNV của tổng công ty cổ phần bưu chính Viettel)
CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL
1 Những định hướng và mục tiêu phát triển của công ty trong thời gian tới 1.1 Đánh giá nội lực
- Được sự hỗ trợ của tổng công ty và các đơn vị thành viên trong tổng công ty.
- Được thừa hưởng văn hoá và thương hiệu Viettel.
- Có mạng lưới chuyển phát ổn định và rộng khắp 63 tỉnh thành trong cả nước.
- Tổ chức bộ máy tinh gọn,các đơn vị kinh doanh có quyền tự quyết trong việc xây dựng các chính sách phát triển thị trường rộng khắp và phù hợp với từng địa bàn.
- Là một doanh nghiệp quân đội nhân lực trẻ ( tuổi đời bình quân 29 tuổi) có tính kỷ luật cao, tinh thần đoàn kết, tin tưởng vào sự lãnh đạo của ban GĐ công ty.
- Công tác điều hành tập trung và 100% điều hành qua hệ thống CNTT, thực hiện chuyên môn hoá đến từng cá nhân người lao động.
- Nhân lực quản lý tại công ty vẫn còn thiếu và yếu.
- Chính sách thu hút nguồn nhân lực có chất lượng cao chưa tốt.
- Công tác đào tạo chưa đáp ứng được nhu cầu.
- Chi phí duy trì mạng lưới lớn.
- Vẫn còn phụ thuộc nhiều vào các hàng vận chuyển bên ngoài như hàng không, vận tải công cộng, các hàng chuyển phát quốc tế
- Do ảnh hưởng của suy thoái kinh tế, công ty bưu chính sẽ có cơ hội về kinh doanh khi một số doanh nghiệp kinh doanh chuyển phát rời khỏi thi trường.
- Thu hút được nguồn nhân lực có kinh nghiệm Công ty có hệ thống vận tải lớn
67 xe, phát chuyển dịch vụ giá rẻ, hàng chậm
- Tối ưu chi phí ( quản lý, thuê nhà, vận chuyển ), tối ưu hệ thống Phát triển dịch vụ gia tăng khác.
- Nhu cầu về sử dụng dịch vụ chuyển phát giảm.
- Khách hàng chuyển từ dịch vụ chuyển phát nhanh giá cao đến sử dụng các
- Doanh nghiệp tham gia thị trường phát triển các dịch vụ khác để cạnh tranh ( logistic) Mất nhân lực có trình độ.
- Chi phí đầu vào phát triển: Nhân lực, thuê nhà Nhưng giá bán không tăng. ( Trong khi các doanh nghiệp chuyển phát tại Việt Nam thực hiện cạnh tranh về giá).
1.2 Quan điểm, định hướng phát triển
- Mở rộng mạng lưới thu phát nhằm chủ động về chất lượng, nâng cao vị thế cạnh tranh trên thi trường.
- Tập trung sức mạnh cho chi nhánh, đặc biệt là các chi nhánh tại các thi trường trọng điểm: nhân lực, cơ chế kinh doanh
- Phát triển dịch vụ theo bốn trọng điểm: chuyển phát trong nước, chuyển phát quốc tế, dịch vụ vận tải – logistic, dịch vụ gia tăng khác.
- Ứng dụng công nghệ thông tin trong mọi hoạt động quản lý.
- Xây dựng công ty bưu chính trở thành một tập thể đoàn kết, phát triển vững mạnh phù hợp với sự phát triển của công ty.
- Phấn đấu đến năm 2009 tăng 170% so với năm trước
- Phát triển dịch vụ gia tăng theo tỷ lệ 30 – 70, phấn đấu phát triển theo tỷ lệ 40 – 60 ( 40% doanh thu kinh doanh từ phát triển dịch vụ gia tăng và 60% doanh thu từ dịch vụ và truyền thông) Giữ vững vị trí số 2, không ngừng phấn đấu vững mạnh và ngày càng phát triển.
- Điều hành công ty theo đúng cơ chế của công ty cổ phần, đảm bảo cổ tức/ cổ phần đạt 15%/ năm.
2 Các giải pháp để hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty cổ phần bưu chính Viettel.
2.1 Nâng cao nhận thức của ban lãnh đạo về công tác ĐGTHCV Để nâng cao hiệu quả công tác ĐGTHCVthì việc đầu tiên là phải nâng cao nhận thức của ban lãnh đạo về tầm quan trọng của công tác này Người lãnh đạo thấy được tầm quan trọng, vai trò của nó thì mới có những chính sách, chiến lược đúng đắn cho hoạt động này. Để có thể nâng cao nhận thức về công tác này, người lãnh đạo có thể tham gia vào các buổi hội thảo chuyên đề về ĐGTHCV của chính phòng TCLĐ tổ chức hoặc của các câu lạc bộ các nhà quản trị nhân lực ( CPO club) Phòng TCLĐ tìm hiểu tài
Page 54 of 68 liệu của các công ty khác đã thành công trong công tác ĐGTHCV cả trong và ngoài nước để có thể chứng minh cho lãnh đạo thấy đươc vai trò của nó.
2.2 Nâng cao nhận thức cho người lao động về vai trò của việc ĐGTHCV
Người có tác động trực tiếp đến việc thành công của công tác ĐGTHCV không ai khác chính là NLĐ Nếu như NLĐ không thấy được vai trò, ý nghĩa của việc ĐGTHCV thì kết quả đánh giá thu được sẽ chỉ là một kết quả ảo Người lao động chỉ thực hiện nó như một thủ tục và thực hiện một cách đối phó Điều này làm cho công tác ĐGTHCV không còn ý nghĩa dù hệ thống đánh giá có hoàn chỉnh đến đâu đi nữa.
Theo kết quả điều tra cho thấy chỉ có 12% người được điều tra cho rằng công tác ĐGTHCV có vai trò rất quan trọng, đây chính là những số phiếu của những người thuộc phòng TCLĐ Có 63% lựa chọn là quan trọng, như vậy hầu hết NLĐ mới chỉ nhận thấy vai trò của ĐGTHCV ở một mức nào đó, họ cho là quan trọng cũng chỉ vì nó liên quan đến việc tính lương, thưởng hàng tháng Họ vẫn chưa nhận thấy được vai trò rất quan trọng của nó là nhằm cải thiện sự thực hiện công việc của NLĐ Thậm chí vẫn còn 12% cho ĐGTHCV không quan trọng, nó chỉ là một thủ tục phải thực hiện.
Chính vì vậy, việc nâng cao nhận thức cho người lao động là việc rất cần thiết. Ngoài những buổi đào tạo tập huấn về ĐGTHCV thì công ty có thể tổ chức các buổi giao lưu văn nghệ (đóng kịch) trong đó có các chương trình nội dung có liên quan đến ĐGTHCV Thông qua những chương trình đó, người lao động ý thức hơn về tầm quan trọng của công tác ĐGTHCV Hàng tháng, có phát hành báo về lĩnh vực bưu chính, cán bộ phòng TCLĐ có thể viết các bài liên quan đến công tác ĐGTHCV gửi đến toà soạn Công ty sẽ đặt báo cho các đơn vị, thông qua những bài báo đó NLĐ cũng sẽ hiểu rõ hơn về vai trò của công tác ĐGTHCV.
2.3 Hoàn thiện công tác ĐGTHCV
2.3.1 Xác định mục tiêu đánh giá
Công ty cần xác định lại mục tiêu đánh giá thực hiện công việc Hiện tại công ty mới chỉ xác định ba mục tiêu chính của ĐGTHCV đó là: làm căn cứ để tính lương,thưởng; làm căn cứ để sử dụng và sắp xếp lao động; làm căn cứ để giáo dục, đào tạo,đào tạo lại CBCNV cho phù hợp Vì vậy, công ty cần phải xác định được mục tiêu quan trọng nhất của ĐGTHCV là cải tiến sự thực hiện công việc chứ không để tính lương thưởng hay đề bạt thăng chức hay đào tạo Khi NLĐ chỉ nhận thức được mục
5 6 tiêu đánh giá là chỉ để tính lương, thưởng hàng tháng thì họ sẽ thực hiện việc đánh giá như một thủ tục Họ nghĩ rằng hơn kém nhau một hai bậc xếp loại thì cũng không ảnh hưởng nhiều đến họ, cũng chỉ là mất một khoản tiền nhỏ, không đáng kể Nếu như họ ý thức được mục tiêu chính của đánh giá là nhằm phát hiện những nhược điểm trong thực hiện công việc để khắc phục, nâng cao kỹ năng, thực hiện công việc tốt hơn để tăng năng suất lao động thì tâm lý khi đánh giá cũng thoải mái hơn và họ sẽ thực hiện đánh giá một cách nghiêm túc, chính xác hơn Do đó, việc làm cho NLĐ nhận thức được mục tiêu này là rất cần thiết Có như vậy, NLĐ mới ý thức được và thực hiện nghiêm túc ĐGTHCV.
2.3.2 Lựa chọn tổ chức quá trình đánh giá
Việc tổ chức quá trình đánh giá, cũng như phân trách nhiệm cho người đánh giá có tác động rất lớn đến hiệu quả của công tác ĐGTHCV Do vậy, để có được kết quả đánh giá chính xác nhất làm căn cứ cho việc sử đổi, nâng cao kỹ năng, kiến thức trong kỳ đánh giá tiếp theo thì sự nhìn nhận, đánh giá từ nhiều phía là vô cùng cần thiết. Hiện tại trong đánh giá tháng công ty đã có phần cá nhân tự đánh giá cho điểm, nhưng trong đánh giá quý thì mới chỉ có cá nhân tự đánh giá những ưu nhược điểm của bản thân chứ họ không được đánh giá điểm cho mình Đây là hạn chế cần khắc phục. Đối với đánh giá nhân viên công ty nên phân trách nhiệm đánh giá bao gồm cả người quản lý trực tiếp, đồng nghiệp và cá nhân tự đánh giá NLĐ nên tự đánh giá sự thực hiện công việc của mình vì họ là người trực tiếp thực hiện công việc Vì thế bản thân họ sẽ biết được mình thực hiện công việc như thế nào Tuy nhiên, việc sử dụng nhân viên tự đánh giá cũng tồn tại nhiều nhược điểm vì họ có thể chỉ đánh giá tốt về mình Đồng nghiệp cũng nên tham gia vào quá trình đánh giá vì họ là người tiếp xúc nhiều với người được đánh giá và những thông tin về sự thực hiện công việc của người đó đều nắm rõ Tuy nhiên, đồng nghiệp cũng có thể chỉ đánh giá tốt về nhân viên đó vì họ sợ ảnh hưởng đến tình đồng nghiệp trong tổ chức. Mỗi một cách lựa chọn đều tồn tại những nhược điểm của nó Vì vậy, khi kết hợp nhiều người đánh giá có thể sẽ hạn chế được các nhược điểm đó và có được kết quả đánh giá chính xác toàn diện hơn Riêng đối với người quản lý trực tiếp, đây là người đánh giá chủ yếu, cần thiết và có hiệu quả nhất Trong sự kết hợp cho ý kiến đánh giá, ý kiến của người lãnh đạo trực tiếp thường là chủ đạo và có tính quyết
Page 56 of 68 định, các ý kiến khác là để tham khảo Vì vậy khi kết hợp kết quả đánh giá, ta có thể sử dụng các trọng số khác nhau Nếu gọi kết quả đánh giá của cá nhân là KQ1, của đồng nghiệp đánh giá là KQ2, của người quản lý trực tiếp là KQ3 thì kết quả đánh giá cuối cùng cho nhân viên đó sẽ là ( KQnv) :
KQnv = KQ1*0,3 + KQ2 * 0,2 + KQ3 * 0,5 Đối với đánh giá người quản lý, nên phân trách nhiệm đánh giá là sự kết hợp cá nhân tự đánh giá, người lãnh đạo cấp trên và cả cấp dưới Như đã phân tích ở thực trạng, người nhân viên cấp dưới là người có thể nhìn thấy rõ khả năng quản lý có hiệu quả của cấp trên hay không Khi đánh giá họ sẽ được phản ánh quan điểm của mình về cách thức quản lý, điều hành của cấp trên, đề bạt các nguyện vọng Khi đó người nhân viên cũng cảm thấy mình được tôn trọng, giảm áp lực luôn nghĩ mình thấp cổ bé họng Người quản lý cũng biết được nhũng nhược điểm của mình cần khắc phục để quản lý tốt hơn Như vậy, mối quan hệ giữa nhân viên và người quản lý cũng sẽ tốt hơn, hiểu nhau hơn, gắn kết nhau hơn Cách tính điểm cho người quản lý cũng sẽ sử dụng trọng số giống như trên Tuy nhiên đối với ngưòi quản lý thì kết quả của người cấp dưới rất quan trọng nên trọng số cho kết quả đánh giá của cấp dưới là 0,3, của cá nhân là 0,2, của người lãnh đạo cấp trên là 0,5.
2.3.3 Tăng cường công tác đào tạo cho người đánh giá
