Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty cổ phần phân phối thời gian

Các khái niệm

Khái niệm công việc

Công việc được hiểu là tất cả các nhiệm vụ được thực hiện bởi người lao động hay tất cả các nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một nhóm người lao động.

Công việc là kết quả của phân công lao động Trong nội bộ tổ chức, với mỗi một cá nhân hay một nhóm đảm nhận một công việc hay các nhiệm vụ cụ thể, phù hợp với trình độ chuyên môn tay nghề của từng người, từng nhóm lao động Công việc là một đơn vị mang tính tổ chức nhỏ nhất trong nội bộ tổ chức

Công việc là cơ sở để doanh nghiệp tổ chức quản lý như: bố trí công việc, kế hoạch hóa lao động, đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động. Tùy thuộc vào công việc của từng cá nhân người lao đông mà doanh nghiệp có cách thức quản lý sao cho phù hợp với loại hình công việc đó

Công việc có tác động trực tiếp tới người lao động Bởi vì mỗi cá nhân người lao động đếu phải vốn nhân lực của mình để hoàn thành công việc được giao Việc hoàn thành công việc đó ảnh hưởng trực tiếp tới tiền lương, tiền thưởng của người lao động, mà người lao động dùng tiền lương, tiền thưởng đó để chi trả các chi phí sinh hoạt của mình.

Khái niệm thực hiện công việc(THCV)

Thực hiện công việc là việc mà người lao động sử dụng các yếu tố như: sức khỏe, kinh nhiệm, hiểu biết…kết hợp với các máy móc thiết bị, công nghệ để sản xuất ra sản phẩm đáp ứng nhu cầu của thị trường.

Thực hiện công việc phải dựa trên bản mô tả công việc, bản yêu cầu thực hiện công việc và bản các tiêu chuẩn thực hiện công việc Tùy từng chức danh mà có những bản mô tả công việc riêng cho từng đối tượng.

Khái niệm đánh giá thực hiện công viêc

Đánh giá thực hiện công việc ( ĐGTHCV) là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó đối với người lao động 1 Đánh giá có hệ thống và chính thức đó là có phương pháp, quy trình đánh giá cụ thể Đánh giá dựa trên việc xem xét một cách toàn diện các yếu tố có liên quan và ảnh hưởng trực tiếp tới đến công việc Hệ thống đánh giá phải được thực hiện theo định kỳ nhất định tùy theo tính chất của từng công việc, mức độ sản xuất kinh doannh Như vậy nó không chỉ đơn giản dừng lại ở việc đánh giá tình hình THCV về tiêu chí khối lượng công việc hoàn thành so với chỉ tiêu được giao, chất lượng công việc mà còn có các tiêu chí khác như: năng lực chuyên môn, tinh thần trách nhiệm làm việc cũng như phẩm chất cá nhân của người lao động Những tiêu chí này rất quan trọng trong quá trình ĐGTHCV, nó giúp các nhà quản lý có một cái nhìn toàn diện, cụ thể hơn về cấp dưới của mình.

Tính chính thức của ĐGTHCV, gồm một tiến trình đánh giá khoa học có “bài bản”, được cán bộ lãnh đạo trong doanh nghiệp triển khai tới tất cả mọi người lao động để mọi người lao động trong doanh nghiệp đều biết và hiểu được những điều cơ bản nhất của một quá trình ĐGTHCV, để từ đó họ có khả năng đánh giá đúng năng lực của bản thân hơn

Tình hình thực hiện công việc của người lao động, như vậy đối tượng của ĐGTHCV là tình hình thực hiện công việc.Tình hình THCV gồm: kết quả thực hiện công việc, những tồn tại trong quá trình thực hiện công việc, những nguyên nhân tồn tại.

1 Th.S Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị Nhân lực, Nxb LĐ-XH, 2007, trang 134

Trần Thị Hạnh Kinh Tế Lao Động47

Hệ thống các tiêu chuẩn và tiêu thức phải chuẩn, tiêu thức phải được xây dựng trước khi thực hiện công việc

Thảo luận đánh giá với người lao động: kiểm chứng lại kết quả đánh giá, giúp người lao động hiểu rõ hơn về sự thực hiện công việc của họ.

Mục đích và vai trò của ĐGTHCV

Mục đích

ĐGTHCV sẽ cải tiến được sự thực hiện công việc của người lao động.

Vì như đã nói ở trên, đây là đánh giá tình hình THCV thông qua đó cán bộ quản lý sẽ có những thông tin phản hồi tới người lao động những thành tích cũng như những hạn chế mà họ còn mắc phải Đồng thời, nhận biết được nguyên nhân của những sai sót đó giúp họ có thể sửa chữa trong lần sau, nâng cao hiệu quả làm việc trong tương lai Xác định những khả năng tiềm ẩn chưa sử dụng đến của các cá nhân, xây dựng những chương trình đào tạo, tập huấn phù hợp cần thiết.

Bên cạnh đó, việc ĐGTHCV còn giúp các nhà quản lý đưa ra được các quyết định nhân sự chính xác Xác định, đánh giá năng lực nhân sự hiện có và tiềm ẩn phục vụ công tác lập kế hoạch cho doanh nghiệp Cũng thông qua việc đánh giá, nhà quản lý có thể biết được việc bố trí nhân sự đã phù hợp với công việc, trình độ của người lao động chưa… để có thể đưa ra được các quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo, tuyển mộ, tuyển chọn, thù lao,thăng tiến…Đồng thời, cải thiện sự trao đổi thông tin trong công việc giữa các cấp khác nhau.

Vai trò của ĐGTHCV

 Đối với người lao động, trong một doanh nghiệp thì ĐGTHV có tác động trực tiếp tới người lao động.Vì ĐGTHCV là đánh giá tình hình THCV của người lao động trong tổ chức, kết quả đánh giá phản ánh đúng đắn khả năng lao động của người lao động hay không Qua việc đánh giá người lao động hiểu rõ hơn về bản thân của mình, sẽ thấy nhận ra được năng lực của

6 bản thân, qua đó thấy được các thiếu sót mà bản thân mình cần phải khắc phục sao cho phù hợp hơn với công việc để hoàn thành xuất sắc công việc được giao.

Không những ĐGTHCV có vai trò đối với người lao động mà còn có vai trò to lớn đối với doanh nghiệp và nhất là hoạt động quản trị

 Đối với doanh nghiệp, thông qua việc đánh giá thì doanh nghiệp có được một bức tranh hoàn chỉnh hơn về nguồn nhân lực tại doanh nghiệp mình. Hiểu rõ những ưu điểm và hạn chế trong quá trình THCV của người lao động để từ đó đưa ra những chính sách phù hợp hơn để người lao động có thể phát huy hết năng lực của mình, giúp doanh nghiệp có sự phát triển ổn định hơn

 Đối với các hoạt động của quản trị nhân lực, thực chất của quản trị nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ tổ chức, là sự đối xử của tổ chức đối với người lao động Vì vậy, thông qua ĐGTHCV để phục vụ một số hoạt động quả trị như:

- Đối với công tác phân tích công việc, công tác PTCV là quá trình xác định, xem xét, khảo sát những nhiệm vụ và những hành vi liên quan đến công việc cụ thể Vì vậy, PTCV là cơ sở của ĐGTHCV mà cụ thể ĐGTHCV dựa trên các bản mô tả công việc, tiêu chuẩn thực hiện công việc, bản yêu cầu thực hiện công việc với người thực hiện, ngược lại ĐGTHCV giúp cho quá trình PTCV đạt hiệu quả cao hơn.

- Đối với tuyển mộ và tuyển chọn: ĐGTHCV cho thấy được những công việc cần bao nhiêu người để hoàn thành, hay là năng lực của người lao động vẫn chưa đáp ứng yêu cầu công việc, vì vậy công tác ĐGTHCV sẽ định hướng số lượng cũng như chất lượng của người lao động cần tuyển.

- Đối với đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Công tác ĐGTHCV tác động trực tiếp đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trên các mặt: đối tượng được đào tạo, nội dung, chương trình, phương pháp đào tạo đê nâng cao trình độ của người lao động và để sắp xếp vào vị trí cao hơn.

Trần Thị Hạnh Kinh Tế Lao Động47

- Thù lao lao động: Thù lao lao động là toàn bộ số tiền mà người lao động nhận được sau quá trình làm việc của mình, thù lao lao động có tác động rất lớn đối với người lao động, nhưng thù lao lao động được trả thông qua sự ĐGTHCV Vì ĐGTHCV xác định được khối lượng, chất lượng công việc mà người lao động đã hoàn thành không những vậy ĐGTHCV còn cho biết thái độ, tinh thần làm việc để từ đó đề xuất chế độ lương thưởng cho người lao động.

- Bố trí sắp xếp lao động; quá trình ĐGTHCV sẽ cho thấy được sự sắp xếp người lao động trong doanh nghiệp đã hợp lý chưa, chỉ ra được những vị trí công việc cần trình độ lao động ở mức nào thì mới hoàn thành tốt được công việc được giao.

- Với quan hệ lao động: thông qua quá trình ĐGTHCV mà có sự trao đổi thông tin giữa các cấp trong doanh nghiệp, giữa người lãnh đạo trực tiếp và nhân viên, giữa nhân viên với nhân viên.

Nội dung của công tác ĐGTHCV

Hệ thống ĐGTHCV và yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá…7 1 Hệ thống ĐGTHCV

1.3.1.1 Hệ thống ĐGTHCV Để ĐGTHCV cần phải có 1 hệ thống đánh giá với 3 yếu tố cơ bản sau:

 Các tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu, nó thể hiện các yêu cầu của công việc đối với người thực hiện cả về mặt số lượng và chất lượng.Các tiêu chuẩn cần phải được xây dựng một cách hợp lý và khách quan

 Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn đây là yếu tố trung tâm của đánh giá Đó chính là việc ấn định một con số hay một thứ hạng để phản ánh mức độ thực hiện công việc của người lao động theo các đặc trưng hoặc các khía cạnh đã được xác định trước của công việc Trong toàn bộ tổ chức, cần xây dựng được một công cụ đo lường tốt và nhất quán sao cho tất cả mọi người quản lý đều duy trì được những tiêu chí đánh

8 giá có thể so sánh được Như vậy, để đo lường cần phải xác định cái gì cần được đo lường trong công việc của người lao động và đo bằng những tiêu thức nào Đồng thời, cần quyết định hệ thống đo lường nên hướng vào việc sử dụng các kết quả của công việc hay hành vi thực hiện công việc hay các pẩm chất của người lao động khi thực hiện công việc Xác định các khía cạnh cần đánh giá của thực hiện công việc và các tiêu thức đánh giá là vấn đề của việc thiết kế các phiếu đánh giá trong từng phương pháp được lựa chọn, tùy thuộc vào bản chất của công việc và mục đích của đánh giá Phân tích công việc chính là hướng dẫn chủ yếu cho sự lựa chọn và thiết kế đó

 Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực được thực hiện thông qua một cuộc thảo luận chính thức giữa người lãnh đạo bộ phận và người lao động vào cuối chu kỳ đánh giá Đây là khâu xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của người lao động, qua đó cung cấp các thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua và các tiềm năng trong tương lai của họ cũng như biện pháp để hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ.Việc phỏng vấn đánh giá có vai trò quan trọng trong việc cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động về thù lao, vị trí làm việc, kỷ luật hay các nhu cầu đào tạo và phát triển

Trần Thị Hạnh Kinh Tế Lao Động47

Thông tin phản ĐGTHCV hồi Đo lường sự thực hiện công việc

Tiêu chuẩn thực hiện công việc

Hình1.1 Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của ĐGTHCV 2

1.3.1.2 Các yêu cầu đối với 1 hệ thống ĐGTHCV

 Tính tương thích: các tiêu chuẩn đánh giá phải phù hợp với tiêu thức thực hiện công việc Hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý, phục vụ được mục tiêu quản lý Đồng thời phải có sự rõ ràng giữa các yếu tổ chủ yếu của công việc đã được xác định thông qua phân tích công việc với các chỉ tiêu đánh giá được thiết kế trong phiếu đánh giá.

 Tính nhạy: Liên quan đến khả năng phân biệt, phải phân biệt được người hoàn thành tốt công việc và những người không hoàn thành tốt công việc.

 Tính tin cậy: Được thể hiện sự nhất quán của đánh giá Đối với mỗi một người lao động bất kỳ thì kết quả đánh giá độc lập của những người đánh giá khác nhau về họ phải thống nhất với nhau về cơ bản.

 Tính được chấp nhận: Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải được chấp nhận và ủng hộ bởi người lao động

2 ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (chủ biên), Giáo trình quản trị nhân lực, Nxb ĐH KTQD Hà Nội, năm 2007, trang 136

 Tính thực tiễn: hệ thống đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng.

Các phương pháp đánh giá

1.3.2.1 Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa

Nội dung: Người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa trên đối tượng chủ quan của mình theo một thang đo từ thấp đến cao Các tiêu thức đánh giá bao gồm các tiêu thức liên quan trực tiếp đến công việc và cả các tiêu thức có liên quan hoặc không liên quan trực tiếp đến công việc.

Tên nhân viên: Chức danh công việc:

Tên người đánh giá: Bộ phận:

Xuất sắc Khá Đạt yêu cầu

Khả năng và triển vọng hợp tác 5 4 3 2 1

3 ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (chủ biên), Giáo trình quản trị nhân lực, Nxb ĐH KTQD Hà Nội, năm 2007, trang 140

Trần Thị Hạnh Kinh Tế Lao Động47 Ưu điểm: Phương pháp đánh giá này dễ hiểu, được xây dựng đơn giản, sử dụng thuận tiện Có thể cho điểm một cách dễ dàng và lượng hóa được tình hình THCV của người lao động bằng điểm Vì vậy mà chúng cho phép so sánh về điểm số và thuận tiện cho việc ra quyết định quản lý có liên quan đến quyền lợi và năng lực của các nhân viên.

Nhược điểm: Dễ bị ảnh hưởng bởi lỗi chủ quan của người đánh giá như lỗi thiên vị, lỗi thành kiến, lỗi định kiến, xu hướng trung bình Ngoài ra phương pháp đánh giá này còn làm phát sinh các vấn đề nếu các đặc trưng được lựa chọn không phù hợp hoặc không chính xác với số điểm.

1.3.2.2 Phương pháp danh mục kiểm tra

Nội dung: Phương pháp này phải thiết kế một danh mục các câu mô tả về các hành vi và thái độ có thể xảy ra trog thực hiện công việc của người lao động.

Tên nhân viên: Chức danh công việc:

Tên người đánh giá: Bộ phận :

-Hợp tác với bạn vè cùng làm việc

-Giữ gìn nơi làm việc gọn gang sạch sẽ

-Thường hoàn thành công việc đúng thời hạn

-Ghi chép sổ sách cẩn thận

-Có thái độ miễn cưỡng khi phải làm thêm giờ

-Không tiếp thu phê bình v.v…. Ưu điểm: phương pháp này dễ thực hiện,tránh được các lỗi xu hướng trung bình hay sự dễ dãi Kết quả thể hiện bằng điểm thuận tiện cho việc ra các quyết định của người quản lý

4 ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (chủ biên), Giáo trình quản trị nhân lực, Nxb ĐH KTQD Hà Nội, năm 2007, trang 142

Nhược điểm: phải có các câu mô tả phù hợp với từng loại công việc, các danh mục khác nhau cho các loại công việc khác nhau.

1.3.2.3 Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

Nội dung: Người đánh giá phải ghi lại theo cách mô tả những hành vi có hiệu quả và những hành vi không có hiệu quả trong thực hiện công việc của người lao động theo từng yếu tố của công việc

Tên nhân viên: Chức danh công việc:

Tên người đánh giá: Bộ phận: phòng thí nghiệm hóa

1 kiểm soát các yếu tố an toàn

Hành vi tích cực Hành vi tiêu cực

12/10 dập một đám cháy nhỏ kịp thời

3/11 hút thuốc trong kho hóa chất Ưu điểm: Thuận lợi cho việc thảo luận với người lao động về ưu điểm, nhược điểm của họ trong THCV và việc ra quyết định, hạn chế được các lỗi chủ quan

Nhược điểm: tốn nhiều thời gian, nhiều khi công việc ghi chép bị bỏ qua.

Người lao động cũng cảm thấy không được thoải mái khi biết người lãnh đạo ghi lại những hành vi yếu kém của mình

1.3.2.4 Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi

Nội dung: Là sự kết hợp giữa phương pháp thang đo đánh giá đồ họa và phương pháp ghi chép sự kiện quan trọng

5 ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (chủ biên), Giáo trình quản trị nhân lực, Nxb ĐH KTQD Hà Nội, năm 2007, trang 143.

Trần Thị Hạnh Kinh Tế Lao Động47 Ưu điểm: Phương pháp này thì ít thiên vị hơn các thang đo khác, các đặc trưng được lựa chọn cẩn thận hơn, tạo ra sự nhất trí giữa những người đánh giá.

Nhược điểm: Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vị tốn thời gian và chi phí Việc sử dụng các thang đo để cho điểm cũng tốn nhiều thời gian, kết quả đánh giá cũng bị ảnh hưởng bởi các đặc trưng và các hành vi không được lựa chọn mô tả cẩn thận Người đánh giá cũng gặp khó khăn

1.3.2.5.Các Phương pháp so sánh

Nội dung: Phương pháp so sánh là đánh giá thực hiện công việc của từng người lao động so sánh với những người cùng làm việc đó trong bộ phận Sự so sánh này thường dựa trê một tiếu thức tổng thể về tình hình làm việc của từng người lao động. Ưu điểm: đơn giản dễ hiểu, dễ thực hiện, có tác dụng trong việc ra quyết định như lương thưởng, thăng tiến đối với người lao động

Nhược điểm: dễ mắc lỗi như thiên vị, thành kiến, ảnh hưởng cua sự kiện gần nhất.

Phương pháp so sánh có các loại sau:

- Phương pháp phân phối bắt buộc

- Phương pháp so sánh cặp

1.3.2.6 Phương pháp bản tường thuật

Nội dung: Người đánh giá sẽ viết một văn bản về tình hình thực hiện công việc của nhân viên, về các điểm mạnh điểm yếu, các tiềm năng của họ cũng như các gợi ý về các biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc của nhân viên. Ưu điểm: Cung cấp các thông tin phản hồi rất chi tiết cụ thể và hữu ích cho người lao động

Nhược điểm: Các thông tin phản hổi phụ thuộc phần lớn vào cách viết của người đánh giá.

1.3.2.7 Phương pháp quản lý bằng mục tiêu

Nội dung: Người lãnh đạo cùng nhân viên xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc, sau đó sử dụng các mục tiêu để đánh giá sự lỗ lực của nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ.Phương pháp này nhấn mạnh nhiều vào kết quả mà các nhân viên cần đạt được chứ không nhấn mạnh nhiều vào hoạt động thực hiện công việc Để thực hiện phương pháp này, người lãnh đạo phải cùng nhân viên thảo luận và thống nhất vơi nhau về:

- Các yếu tố chính trong công việc của nhân viên

- Các mục tiêu cụ thể cần đạt được cho từng yếu tố của công việc trong chu kỳ đánh giá đã định trước

- Xây dựng một kế hoạch hành động để thực hiện các mục tiêu đó

Cuối chu kỳ, người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh gia thực hiện công việc của nhân viên đó Ưu điểm: Góp phần tạo động lực cho mọi người lao động ở mọi cấp quản lý Giúp người lãnh đạo trực tiếp và nhân viên thấy rõ nhu câu đào tạo và phát triển nghề nghiệp của từng người

Nhược điểm: Vấn đề xác định mục tiêu là rất khó.

Tiến trình ĐGTHCV

Xác định mục tiêu của ĐGTHCV

Công việc xác định mục tiêu của ĐGTHCV rất quan trọng, nó định hướng xem việc ĐGTHCV cho đối tượng nào, nội dung đánh giá như thế nào, ai là người đánh giá Đối với mục tiêu khác nhau quá trình đánh giá thực hiện công việc cũng khác nhau Vì vậy cần phải xác định mục tiêu rõ ràng, cụ thể để có phương pháp cũng như nội dung đánh giá phù hợp nhất Mục tiêu cụ thể của ĐGTHCV:

Trần Thị Hạnh Kinh Tế Lao Động47

- Xác định và xây dựng những nội dung công việc cụ thể mà từng cá nhân phải thực hiện nhằm đạt mục tiêu chung của từng bộ phận nơi mà nhân viên đó làm việc.

- Thiết lập những kết quả chính hoặc quan trọng mà doanh nghiệp mong đợi cá nhân đó sẽ đạt được trong công việc trong môt khoảng thời gian

- So sánh mức độ kết quả thành tích công việc của từng cá nhân với mức chuẩn, làm cơ sở để có chế độ khen thưởng thích đáng

- Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển cho từng cá nhân thông qua kết quả thực hiện công việc thực tế

- Xác định cá nhân nào có khả năng đề bạt vào vị trí thích hợp ở vị trí cao hơn trong bộ máy quản lý

- Xác định những khâu yếu kém, những tồn tại cần phải cải thiện hay thay đổi

- Xác định, đánh giá năng lực nhân sự hiện có và tiềm ẩn phục vụ cho công tác lập kế hoạch nhân lực cho tương lai

- Cải thiện sự trao đổi thông tin trong công việc giữa các cấp, các ngành khác nhau

Xác định các tiêu chuẩn ĐGTHCV

Tiêu chuẩn ĐGTHCV thường lấy kết quả công việc đạt được ở mức độ có thể chấp nhận được làm tiêu chuẩn, không nên đặt ra tiêu chuẩn quá cao hoặc quá thấp Vì vậy, tiêu chuẩn đánh giá dựa theo nội dung sau:

- Tiêu chuẩn phải dựa vào công việc chứ không phả người thực hiện công việc, nó cho biết mức hoàn thành công việc của một nhân viên mà có thể làm người khác hài lòng và chấp nhận được Vì vậy thông thường có thể thông qua phân tích công việc để chuyển đổi từ yêu cầu công việc thành tiêu chuẩn đánh giá công việc.

- Tiêu chuẩn đánh giá có thể thực hiện bằng sự cố gắng Tiêu chuẩn đánh giá nên thuộc phạm vi năng lực của nhân viên, nhưng lại phải cao hơn một chút so với mức độ bình thường như vậy tiêu chuẩn mang tính thi đua.

- Tiêu chuẩn đánh giá phải được công bố cho toàn thể nhân viên Nghĩa là tiểu chuẩn phải được xác định qua sự bàn bạc và thống nhất của cán bộ chủ quan và nhân viên, đảm bảo được tính công bằng, hợp lý

- Tiêu chuẩn phải cụ thể và có thể so sánh, kết quả so sánh phải có tính ổn định và thống nhất cao.

- Tiêu chuẩn phải được hạn chế về mặt thời gian, quy định thời gian rõ ràng để áp dụng tiêu chuẩn này

Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá

Việc lựa chọn phương pháp và thiết kế nội dung của phương pháp đánh giá phụ thuộc vào mục đích của đánh giá Đồng thời, tùy thuộc vào mục tiêu của quản lý mà lựa chọn phương pháp và thiết kế nội dung của phương pháp cho phù hợp

Xác định chu kỳ đánh giá

Chu kỳ đánh giá là khoảng thời gian mà đánh giá được lặp lại Chu kỳ đánh giá thường được các tổ chức quy định là 6 tháng hoặc 1 năm tùy thuộc vào từng đợt hoàn thành công việc Lý thuyết và thực tiễn quản lý cho thấy không nên quy định chu kỳ dài hơn 1 năm cũng như không nên quy định quá ngắn Bên cạnh đó chu kỳ đánh giá còn tùy thuộc vào loại hình sản xuất kinh doanh của mình mà các doanh nghiệp chọn chu kỳ nào là thích hợp để đánh giá.

Lựa chọn và đào tạo người đánh giá

Lựa chọn người đánh giá:

Trần Thị Hạnh Kinh Tế Lao Động47

Thông thường người lãnh đạo trực tiếp và người đánh giá chủ yếu, cần thiết và có hiệu quả nhất Tuy nhiên, một số cán bộ, nhân viên, cá nhân khác cũng thường được lựa chọn làm người đánh giá với nhiều phương án kết hợp khác nhau như bạn cùng làm việc, người dưới quyền của người được đánh giá, bản thân người lao động hoặc cũng có thể là khách hàng, bạn hàng của người lao động Trong sự kết hợp cho ý kiến đánh giá, ý kiến của người lãnh đạo trực tiếp thường là chủ đạo và có tính quyết định, các ý kiến khác là để tham khảo. Đào tạo người đánh giá Đây là khâu quan trọng để đảm bảo hiệu quả của đánh giá Người đánh giá cần được đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giá, mục đích của đánh giá, hiểu rõ phương pháp cũng như cách thức đánh giá và nhất quán trong đánh giá Có thể sử dụng hai hình thức đào tạo người đánh giá.

- Cung cấp các văn bản hướng dẫn: với cách này thì thông qua hệ thống văn bản về đánh giá, thông tin nhanh chóng tới các bộ phận và người lao động nhưng cách này khó hiểu thậm trí hiểu sai lầm vấn đề đánh giá

- Tổ chức các lớp đào tạo ( huấn luyện): theo cách này có thể khắc phục được nhược điểm của cách trên nhưng lại rất tốn kém về thời gian và tiền bạc.

Phỏng vấn đánh giá

Phỏng vấn đánh giá là một cuộc nói chuyện chính thức giữa người lãnh đạo trực tiếp và nhân viên nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của nhân viên, cung cấp thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua trong mối quan hệ với các quyết định nhân sự, các tiềm năng trong tương lai của họ và các biện pháp để hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ.

Phỏng vấn đánh giá là khâu cuối cùng nhưng rất quan trọng đối với hiệu quả của công tác đánh giá

Mục đích của phỏng vấn đánh giá

- Tìm hiểu cái được và cái chưa được của nhân viên cấp dưới trong lần đánh giá năm trước để làm cơ sở cho việc sửa đổi công việc sau này

- Tạo cơ hội giao lưu tốt cho nhân viên cấp dưới để tìm hiểu tình hình thực tế và những khó khăn trong công việc của cấp dưới, đồng thời xác định những việc mà doanh nghiệp có thể giúp đỡ cho cấp dưới.

- Cùng nghiên cứu thảo luận quy hoạch và mục tiêu phát triển của cấp dưới trong tương lai, xác định kế hoạch hành động của doanh nghiệp, của cán bộ chủ quản và nhân viên.

- Thu thập thông tin và những tài liệu có liên quan Trọng điểm là nghiên cứu chức trách và mục tiêu công việc sẽ phải trò chuyện cùng đối tượng, đối chiếu kết quả THCV với tiêu chuẩn yêu cầu tới của công việc để tìm ra điểm khác biệt.

- Thông báo cho nhân viên để họ có sự chuẩn bị Nên thời gian ít nhất khoảng 1 tuần để nhân viên tổng kết công việc của họ trong giai đoạn này, xem lại mục tiêu, chức trách công việc của chính bản thân họ, phân tích thành tích và những vấn đề còn tồn tại trong công tác của họ.

- Lựa chọn thời gian và địa điểm thích hợp để tiến hành cuộc trò chuyện. Lựa chọn thời gian tương đối phù hợp cho hai bên, đảm bảo cho hai bên có thể trao đổi được đầy đủ nội dung công việc.

- Tạo ra bầu không khí tốt cho cuộc phỏng vấn Để cuộc trò chuyện đạt được hiệu quả mong muốn, khi bắt đầu trao đổi trước tiên nên khẳng định sự chăm chỉ trong công việc của nhân viên cấp dưới để họ có cảm giác thoải mái, xây dựng quan hệ tin tưởng lẫn nhau giữa hai bên.

- Nói rõ mục đích của cuộc trò chuyện Nói rõ mục đích trò chuyện cho nhân viên là để cho hai bên có quan điểm thống nhất về kết quả đánh giá để giúp cho họ sửa đổi hiệu quả thành tích trong công việc.

Trần Thị Hạnh Kinh Tế Lao Động47

- Thông báo kết quả đánh giá Trước tiên khẳng định ưu điểm của nhân viên, hy vọng họ tiếp tục duy trì và phát huy, tiếp đó chỉ ra những khuyết điểm và thiếu sót của họ cùng kết quả và nguyên nhân của cuộc đánh giá lần này, cuối cùng tỏ ra hết sức tin tưởng vào biểu hiện của các nhân viên trong thời gian tới Chú ý không được nói cách chung chung mà phải lấy ra được những cơ sở cụ thể chứng minh cho kết luận của mình.

- Đề nghị cấp dưới tự nói ra nguyên nhân, cán bộ quản lý nắng nghe ý kiến Phải để cho nhân viên có đủ thời gian để nói rõ quan điểm của mình, khuyến khích nhân viên cấp dưới tự phân tích nguyên nhân dẫn đến vấn đề.

- Xác định rõ mục tiêu công tác của giai đoạn sau Hai bên thảo luận đi tới thống nhất về mục tiêu phấn đấu trong giai đoạn tới.

- Cùng vạch ra kế hoạch sửa đổi thành tích một cách tỷ mỉ và đi tới thống nhất cán bộ quản lý cùng cấp dưới vạch ra kế hoạch tường tận mang tính thao tác cao về sửa đổi thành tích công việc sau đó đưa ra yêu cầu cụ thể về thời gian cho mỗi kế hoạch có áp lực nhất định đối với cấp dưới.

Khi cuộc trò chuyện kết thúc, nên thể hiện lòng tin và sự tín nhiệm của bạn đối với cấp dưới, tránh sự đối lập xung đột, kết thúc buổi nói chuyện với xu hướng tích cực Nên thông qua việc trò chuyện giúp nhân viên cấp dưới tràn đầy niềm tin trong việc sửa đổi hiệu quả THCV cũng như sự phát triển của bản thân.

Các lỗi thường mắc trong ĐGTHCV

Quá trình đánh giá năng lực thực hiện công việc phải tuân thủ theo các nguyên tắc cơ bản sau:

 Tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, cụ thể hợp lý và có thể đo lường được

 Phương thức, quy trình đánh giá phải đơn ianr được phổ biến công khai, cụ thể

 Người thực hiện đánh giá phải công bằng, khách quan, trung thực

Tuy nhiên, các sai lầm thường mắc phải trong ĐGTHCV của nhân viên trong thực tế gồm:

 Tiêu chuẩn không rõ ràng: Hội đồng đánh giá cần phân định rõ yêu cầu, sự khác biệt ở các mực độ xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém Trong thực tế, nhiều khi nhân viên không cần có những kỹ năng nào và làm được những gì để được xếp vào loại xuất sắc hoặc khá… Đôi khi người đánh giá và nhân viên đều không có khái niệm chính xác về cách thức phân loại, do đó nhân viên không cố gắng phấn đấu để đạt loại xuất sắc Khi tiêu chuẩn không rõ ràng rất dễ dẫn đến việc đánh giá sai lầm, như vậy việc đánh giá sẽ không thể hiện đúng vai trò của nó.

 Lỗi thiên kiến: Lỗi thiên kiến là do người lãnh đạo có xu hướng đánh giá nhân viên chỉ dựa vào một số yếu tố, một số đặc điểm nào đó nổi trội của nhân viên.

 Xu hướng thái quá: lỗi này do người lãnh đạo có xu hướng đánh giá tất cả nhân viên đều theo một xu hướng quá cao hay quá thấp Tất cả đều không đạt yêu cầu hoặc tất cả đêu rất tốt Cách đánh giá này khiến nhân viên bi quan hoặc tự thỏa mãn với mình, không tạo động lực trong công việc.

 Xu hướng trung bình chủ nghĩa: Đây là cách đánh giá tất cả các nhân viên đều trung bình không ai tốt hắn, không ai yếu hẳn, mọi người đều như nhau Điều này đã gây trở ngại cho việc đánh giá và bồi dưỡng khả năng thăng tiến cho nhân viên, không động viên được những cá nhân có năng lực giỏi.

 Lỗi định kiến Lỗi này thường xảy ra khi lãnh đạo có định kiến về những sự khác biệt giữa các cá nhân như tuổi tác, quê quán, giới tính…

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN PHỐI THỜI GIAN…21 2.1 Đặc điểm của công ty cổ phần( CTCP) phân phối Thời Gian ảnh hưởng đến công tác ĐGTHCV

Quá trình hình thành và phát triển

Công ty cổ phần phân phối Thời Gian là công ty con của tập đoàn đa ngành TIME SUCCESS GROUP chuyên phân phối các sản phẩm của tập đoàn mà chủ yếu là phân phối các sản phẩm nhựa Việt Úc với các loại : ống PP- R/PP-RCT, phụ kiện PP-R& PP - RCT, ống HDPT, phụ kiện thiết bị vệ sinh cao cấp, các sản phẩm Pin: Pin kiềm, pin kẽm, Pin than.

Công ty cố phần phân phối Thời Gian được thành lập ngày 07/ 04/

2008, được chuyển đổi từ công ty trách nhiệm hữu hạn thép Thăng Long, GCNĐKKD số :0102001606 do phòng đăng ký kinh doanh, sở kế hoạch đầu tư Hà Nội cấp ngày 12/12/2000.

- Tên công ty: công ty cổ phần phân phối Thời Gian

- Tên giao dịch: TIME DISTRIBUTOR JOINT STOCK COMPANY

- Tên viết tắt: TIME DIST, JSC

- Địa chỉ trụ sở chính: số 1194/12A1-12A4, đường Láng, phường Láng Thượng, Quận Đống Đa, Thành Phố Hà Nội

Với vốn điều lệ 6,6 tỷ đồng, hiện nay số vốn của công ty lên đến hơn 10 tỷ đồng Mỗi năm phân phối các mặt hàng Pin với giá trị hơn 30 tỷ, và các mặt hàng Nhựa Việt Úc với giá trị hơn 48 tỷ, tốc độ tăng trưởng hàng năm khoảng 15% , công ty đang ngày càng mở rộng thị phần của mình Trong quá trình hoạt động công ty đã tham gia nhiều cuộc thi như: sao vàng đất việt, trí tuệ Việt Nam,hàng Việt Nam chất lượng cao… đã đạt nhiều giải thưởng và đặc biệt năm 2008 công ty đã đạt giải thưởng hạng vàng Luân Đôn – dành cho top 100 DN sản xuất các sản phẩm thân thiện với môi trườngcho sản phảm

2 2 nhựa Việt Úc, giải thưởng này đã nâng cao vị thế của công ty trong tập đoàn và trong nền kinh tế.

Nhiệm vụ và các ngành nghề kinh doanh

Với chức năng là nhà phân phối sản phẩm của tập đoàn thời gian

( Timesuccess) thì nhiệm vụ của nhà phân phối:

- Đảm bảo đủ các mặt hàng Pin và Nhựa hiện có và lưu hành

- Tồn kho về mặt giá trị phải tương ứng với 12 ngày bán hàng

- Mặt bằng nhà kho phải đảm bảo chất lượng lưu giữ

- Đảm bảo nhận hàng từ công ty tối thiểu 2 lần/ tháng

- Đơn hàng tối thiểu trị giá 10 triệu đồng đối với Pin và 20 triệu đồng đối với Nhựa

- Đảm bảo về mặt quản lý: tư cách pháp nhân và quản lý số liệu

2.1.2.2 Các ngành nghề kinh doanh

Công ty cổ phần phân phối Thời Gian là công ty kinh doanh dịch vụ với các ngành kinh doanh sau:

- Đại lý mua, đại lý bán, ký gửi hàng hóa

- Sản xuất thép công nghiệp và dân dụng

- Kinh doanh máy móc, thiết bị công nghiệp, các mặt hàng cơ khí, kim khí, sắt thép phục vụ xây dựng và dân dụng

- Sản xuất mua và bán vòi nước hoa sen các loại, trang thiết bị nhà vệ sinh và nhà bếp

- Sản xuất và mua bán thiết bị sứ vệ sinh

- Mua bán hóa chất ( trừ những hóa chất nhà nước cấm), nguyên liệu sản xuất pin ác quy

- Kinh doanh ô tô, xe máy nguyên chiếc và các máy móc, thiết bị phụ tùng thay thế

Trần Thị Hạnh Kinh Tế Lao Động47

- Kinh doanh các máy móc thiết bị phục vụ ngành xây dựng, ngành nước

- Xây lắp các công trình dân dụng, công nghiệp

- Kinh doanh dịch vụ lữ hành nội địa, đại lý kinh doanh dịch vụ điện thoại, internet, kinh doanh các dịch vụ vui chơi giải trí ( không bao gồm kinh doanh quán bar, phòng hát Karaoke, vũ trường)

- Vận tải hàng hóa đa phương thức ( đường bộ, đường sắt, đường biển), vận chuyển hàng hóa bằng đường bộ bằng ô tô theo hợp đồng

- Kinh doanh ống nhựa, phụ kiện nhựa, trang thiết bị nội thất, giấy, nguyên liệu giấy

- Mua bán điện thoại thiết bị điện tử viễn thông, thiết bị điện tử điều khiển, linh kiện điện thoại , đại lý bán sim, thẻ điện thoại

- Xuất nhập khẩu các mặt hàng công ty kinh doanh

Hệ thống tổ chức bộ máy công ty

2.1.3.1.Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức của công ty là cơ cấu trực tuyến chức năng Sự chỉ đạo từ người lãnh đạo xuống cấp dưới, còn những bộ phận chức năng giữ vai trò kiểm tra sự hoạt động giữa các các bộ phận trực tuyến.

Tổng giám đốc Hoàng Thái Học

TP tổ chức hành chính nhân sự L.V.Cường

Kho TamTrinh NVBV-TK-GN

Nhân viên kiểm soát nội bộ

Khối văn phòng tổng hợp

Nguồn: phòng hành chính nhân sự

Trần Thị Hạnh Kinh Tế Lao Động47

Hình 2.1.Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty

2.1.3.2 Chức năng nhiệm vụ từng cấp

- Thay mặt hội đồng quản trị quản lý, điều hành các hoạt động của công ty theo định hướng chiến lược

- Xây dựng hình ảnh, uy tín thương hiệu của công ty và của tập đoàn phát triển bền vững

 Trưởng văn phòng Hà Nội – OM

- Thay mặt tổ chức, quản lý và điều hành khối văn phòng

- Quản lý tổ chức tài chính, hành chính, hàng hóa, thuộc tài sản của công ty

- Tổ chức công tác hoạch toán kế toán, và thực hiện các nghĩa vụ đối với nhà nước

- Báo cáo và chịu sự điều hành của Giám đốc

 Giám đốc kinh doanh miền Bắc – RSM

- Tổ chức xây dựng và quản lý hệ thống kinh doanh Miền Bắc tính từ Huế trở ra

- Lập kế hoạch theo tháng và hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch đã được giám đốc phê duyệt

- Mở các nhà phân phối, quản lý và phát triển các nhà phân phối hiệu quả

- Tuyển dụng đào tạo và quản lý giám đốc vùng miền, giám sát thị trường, thị trường và nhân viên khối văn phòng dịch vụ khách hàng

- Điều hành phòng dịch vụ giao nhận hàng hóa kịp thời, thanh quyết toán nhanh, chính xác

- Kết hợp bộ phận truyền thông xây dựng các chương trình khuyến mại cho sản phẩm

- Xây dựng hình ảnh và uy tín thương hiệu của sản phẩm và của tập đoàn Thời Gian

- Định kỳ báo cáo cho ban giám đốc công ty theo tuần / tháng

 Giám đốc vùng miền – ASM

- Tổ chức xây dựng hệ thống và quản lý hệ thống kinh doanh của sản phẩm tại khu vực được phân công

- Hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch bán hàng theo tháng do giám đốc kinh doanh miền bắc giao

- Mở các nhà phân phối, quản lý và phát triển các nhà phân phối hiệu quả

- Tuyển dụng, đào tạo, và quản lý giám sát bán hàng và nhân viên bán hàng tại khu vực giao quản lý

- Xây dựng hình ảnh và uy tín thương hiệu của sản phẩm và của Tập đoàn Thời Gian.

- Thường xuyên báo cáo cho giám đốc kinh doanh miền bắc và ban giám đốc

- Có trách nhiệm tổ chức, quản lý điều hành bộ phận kế toán hoàn thành nhiệm vụ.

- Tổ chức hạch toán, kế toán theo các quy định của pháp luật hiện hành, báo cáo cơ quan chức năng theo quy định của nhà nước

- Có trách nhiệm kiểm tra giám sát việc thực hiện quy trình, quy định và sổ tay quản lý công ty

- Hỗ trợ các bộ phận kinh doanh và các bộ phận khác thực hiện theo các quy định và quy trình.

- Báo cáo và chịu trách nhiệm trước ban giám đốc và trước pháp luật về tính trung thực của số liệu kế toán

 Trưởng phòng tổ chức hành chính nhân sự

- Có trách nhiệm tổ chức, quản lý và điều hành phòng hành chính nhân sự hoàn thành nhiệm vụ

- Có nhiệm vụ tuyển dụng, ký hợp đồng lao động và đào tạo nhân sự theo yêu cấu của các bộ phận trong công ty và theo luật lao động hiện hành

SVTH: Trần Thị Hạnh Kinh tế lao động 47

- Quản lý hồ sơ, kết hợp các bộ phận tìm kiếm, kiểm tra, đánh giá đề cử các cá nhân xuất sắc để bồi dưỡng nâng cao thành cán bộ quản lý chủ chốt của công ty

- Thực hiện công tác tổ chức, quan tâm chăm sóc, hiếu, hỷ, vui, chơi, giải trí, nghỉ dưỡng và bảo vệ quyền lợi cho người lao động theo luật lao động. Xây dựng môi trường làm việc có văn hóa thu hút và tạo lòng tin cho người lao động yên tâm và gắn bố với công ty.

- Xây dựng các tổ chức Đảng đoàn thanh niên, hội phụ nữ, công đoàn trong công ty

- Định kỳ các khóa huấn luyện và đào tạo nâng cao trình độ cho CBCNV của công ty

- Quản lý ngày công, ngày phép, chế độ chính sách, BHXH,BHYT và thực hiện các công việc khác có liên quan tới các cơ quan chức năng

- Định kỳ báo cáo sử dụng nhân sự và chịu sự điều hành của ban giám đốc

 Trưởng phòng thép cuộn- SBM

- Có trách nhiệm tổ chức, quản lý điều hành phòng thép cuộn hoàn thành nhiệm vụ

- Các chức năng nhiệm vụ khác giồng như giám đốc vùng miền

- Định kỳ báo cáo và chịu sự điều hành của giám đốc Báo cáo hàng tháng.

 Bộ phận truyền thông – PR

- Có trách nhiệm tổ chức quản lý điều hành các hoạt động bộ phận truyền thông của công ty

- Xây dựng kế hoạch tổ chức, quản lý, thực hiện các hoạt động có liên quan tới truyền thông, sự kiện, quảng cáo, quảng bá, giới thiệu hình ảnh và của tập đoàn

- Tìm kiếm các nhà cung cấp công cụ, dịch vụ nhằm phục vụ công tác truyền thông hiệu quả

- Thường xuyên báo cáo tình hình hoạt động và chịu sự điều hành của ban giám đốc Báo cáo tuần tháng

 Bộ phận nghiên cứu và phát triển – RD

- Có trách nhiệm tổ chức, quản lý và điều hành các hoạt động của bộ phận nghiên cứu và phát triển của công ty

- Nghiên cứu, phát triển các ý tưởng, thiết kế các sản phẩm mới phù hợp với mô hình kinh doanh của công ty

- Tìm kiếm các nhà cung cấp dịch vụ , vật tư trong và ngoài nước đảm bảo đầu vào cạnh tranh

- Thường xuyên báo cáo tình hình hoạt động và chịu sự điều hành của ban giám đốc theo tháng

 Trưởng phòng dịch vụ khách hàng – CSM

- Có trách nhiệm tổ chức, quản lý và điều hành phòng dịch vụ khách hàng hoàn thành nhiệm vụ

- Thực hiện các giao dịch mua bán, hậu mãi va phục vụ khách hàng và nhà phân phối

- Quản lý kho, điều hành việc vận chuyển giao nhận hàng kịp thời, đầy đủ và chính xác Đôn đốc và theo dõi việc thanh quyết toán công nợ của khách hàng và nhà phân phối

- Thực hiện, báo cáo, lương, thưởng, chính sách, và hỗ trợ hệ thống kinh doanh hoạt động hiệu quả,

- Trợ lý cho Ban giám đốc, trưởng phòng thép cuộn tổ chức quản lý, điều hành các hoạt động tổ chức nhân sự, tổ chức hành chính, công cụ dụng cụ phục vụ công tác bán hàng có liên quan tới bộ phận kinh doanh

- Định kỳ báo cáo tình hình hoạt động kinh doanh của hệ thống và chịu sự điều hành của giám đốc và giám đốc miền

 Nhân viên giám sát / Trưởng phòng kinh doanh khu vực – SS

- Hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch bán hàng theo tháng do ban giám đốc giao

SVTH: Trần Thị Hạnh Kinh tế lao động 47

- Xây dựng các nhà phân phối, đại lý có uy tín và hiệu quả, quản lý, hỗ trợ các nhà phân phối, đại lý bán hàng theo kế hoạch

- Tuyển dụng, huấn luyện và quản lý nhân viên thị bán hàng tại khu vực được phân công

- Xây dựng hình ảnh uy tín thương hiệu của sản phẩm và của Tập đoàn Thời Gian

- Hỗ trợ xúc tiến và xây dựng thị trường mới mở

- Lập báo cáo cho ban giám đốc diễn biến thị trường và kết quả hoạt động.

 Nhân viên bán hàng - DSP

- Thực hiện việc bán hàng, chăm sóc khách hàng theo khu vực được phân công

- Hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch và các nhiệm vụ do nhân viên giám sát giao cho

- Xây dựng hình ảnh và uy tín thương hiệu của sản phẩm và của Tập đoàn Thời Gian

- Lập báo cáo bán hàng ngày cho nhân viên thị trường hoặc nhân viên phòng dịch vụ khách hàng

 Nhân viên khối văn phòng

- Báo cáo và chịu sự quản lý và điều hành của trưởng phòng

- Thực hiện các công việc theo sự phân công của cấp trên và theo các quy định của công ty

- Quyết định và phê duyết tất cả các vấn đề liên quan tới hoạt động kinh doanh của công ty

- Phê duyệt và ủy quyền cho các cấp

- Trưởng văn phòng đại diện Hà Nội

- Kiểm tra, phê duyệt các đề nghị thanh toán, đề nghị tạm ứng thuộc khối văn phòng hoặc ký thay khi trưởng phòng pin và nhựa đi vắng có giá trị dưới

- Ký các văn bản pháp lý với các bên có liên quan khác theo ủy quyền

- Ký phiếu thu, lênh giao hàng, phiếu xuất kho và hóa đơn bán hàng theo quy định

- Ký phiếu chi tạm ứng dưới 10 triệu và ký các phiếu chi không thuộc hệ thống bán hàng mà đã có phê duyệt của giám đốc dưới 20 triệu đồng

- Phê duyệt các phiếu xuất kho hàng hóa theo các quy định hoặc theo lệnh đã được ban giám đốc phê duyệt Các công cụ dụng cụ hoặc nguyên vật liệu khác sẽ phải lấy ý kiến ban giám đốc mới được phê duyệt

- Ký xác nhận đã kiểm tra vào các chứng từ đề nghị thanh toán và phiếu thu và chi trước khi chuyển ban giám đốc phê duyệt theo quy trình thanh quyết toán

- Ký các đề nghị tạm ứng có giá trị dưới 1 triệu đồng

- Phê duyệt các báo cáo tài chính hàng tháng nộp cho hội đồng quản trị

 Giám đốc kinh doanh miền bắc

- Phê duyệt các chứng từ đề nghị thanh toán trong phạm vị hệ thống quản lý trước khi chuyển qua phòng kế toán thực hiện theo QT - 02 có giá trị dưới 20 triệu đồng

- Ký lệnh giao hàng hoặc phiếu xuất kho và hóa đơn bán hàng theo quy định

- Ký thư mời làm việc và hợp đồng lao động thử việc cho giám sát, nhân viên bán hàng

- Ký các văn bản giấy tờ có liên quan tới nhà phân phối và khách hàng trong phạm vị được ủy quyền bởi giám đốc

SVTH: Trần Thị Hạnh Kinh tế lao động 47

- Ký các đề nghị khi nhận được yêu cầu của bộ phận trực tiếp quản lý

- Ký phiếu chi tạm ứng dưới 2 triệu và ký các phiếu chi không thuộc hệ thống quản lý và hợp đồng thỏa thuận giữa nhà phân phối với công ty

- Tất cả các quy định hạn mức chính sách sẽ do giám đốc phê duyệt

- Tất cả các văn bản, giấy tờ không có quy định hoặc không thuộc thẩm quyền nêu trên sẽ phải lấy ý kiến ủy quyền hoặc phê duyệt của giám đốc

- Các phê duyệt có thể bằng Email hoặc qua điện thoại Tuy nhiên trong vòng 7 ngày phòng tài chính kế toán vẫn phải có trách nhiệm lấy lại chữ ký của giám đốc để lưu giữ mới được coi là hợp lệ

Kết quả sản xuất kinh doanh

Bảng 2.1:Bảng kết quả sản xuất kinh doanh Đơn vị: triệu đồng

Tăng (giảm) năm 2007 so với năm 2006

1 Doanh thu thuần về BH& c/c

3 Lợi nhuận gộp về BH & c/c

4.Doanh thu hoạt động tài chính 901 1.123 222 24,63 5.Chi phí tài chính 19 21 3 15,78

7 Chi phí quản lý DN 891 902 11 1,2

9 Tổng số lao động ( người) 325 329 4 1,23

( nguồn: phòng tài chính kế toán) Dựa vào số liệu bảng trên, ta thấy doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2006 là 49933 triệu đồng, năm 2007 là 52687 triệu đồng tăng

2754 triệu đồng tương ứng với giảm 18,31 % , giá vốn hàng bán năm 2006 là

47980 triệu đồng , năm 2007 là 49349 triệu đồng tăng 1369 triệu đồng tương ứng tăng 2,85 % Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ = Doanh thu thuần về BH & c/c DV- giá vốn hàng bán, nên lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2007 là 1953 triệu đồng, năm 2007 là 3338 triệu đồng , tăng 1385 triệu đồng tương ứng với 70,92 %.Tương tự như trên ta thấy doanh thu về hoạt động tài chính năm 2007 tăng 222 triệu đồng tương ứng tăng 24,63

%, chi phí bán hàng tăng 91 triệu đồng tương ứng tăng 21,5%, chi phí quản lý tăng 11 triệu đồng tương ứng tăng 1,2 %.

Lợi nhuận thuần = Lợi nhuận gộp về BH & cc DV+ doanh thu từ hoạt động tài – chi phí tài chính – chi phí bán hàng – chi phí quản lý doanh nghiệp, theo bản số liệu trên ta thấy lợi nhuận thuần năm 2007 tăng 1503 triệu đông tương ứng tăng 98,98% so với năm 2006 Ở đây lợi nhuận thuần tăng do các lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ, doanh thu tài chính tăng, với tốc độ tăng lớn hơn tốc độ tăng của chi phí tài chính, chi phí bán hàng Nguyên nhân sâu xa năm 2007 công ty có nhiều chiến lược kinh doanh giới thiệu các sản phẩm trên thị trường, bên cạnh đó thì quản lý doanh nghiệp cũng đạt hiệu quả hơn, trên lý thuyết cũng như thực tế thì doanh thu của công ty có khả năng tăng hơn nếu quản lý doanh nghiệp đạt hiệu quả hơn nữa

Số lượng lao động năm 2007 tăng 4người tương ứng tăng 1,23% so với năm 2006, nên tiền lương bình quân năm 2006 là 2.78 triệu đồng/người/tháng , năm 2007 tiền lương bình quân 3,12 triệu đồng/ tháng/ người, tiền lương bình quân đã tăng 0,34 triệu đồng/ tháng/người tương ứng tăng 12,23 %đây là điều đáng mừng vì tiền lương là phần thu nhập chủ yếu của người lao động, còn đối

SVTH: Trần Thị Hạnh Kinh tế lao động 47 với công ty tiền lương là khoản chi phí hoạt động của công ty, tiền lương tăng lên làm chi phí tăng vì vậy doanh nghiệp nên có chính sách tiền lương tăng lên một cách hợp lý

2.1.5 Đặc điểm cơ cấu lao động trong công ty

2.1.5.1.Cơ cấu lao động theo tuổi và giới

Theo số liệu ở bảng 2.2 ta thấy cơ cấu lao động trong công ty là lao động trẻ Trong đó độ tuổi từ 20 – 30 chiếm 88,62%, trong đó độ tuổi lao đông lớn hơn 50 tuổi chỉ chiếm 0,305% Đây là cơ cấu mà số lượng lao động trẻ so với lao động có thâm niên có khoảng cách quá xa.Vì hầu hết là lao động trẻ, với tuổi đời lao động ít nên công ty có mặt lợi thế hơn hẳn các công ty khác đó là sự năng động, nhiệt tình trong công việc, khả năng tiếp nhận công việc cũng nhanh chóng, nhưng bên cạnh đó công ty thiếu đi một đội ngũ có kinh nghiệm lâu lăm trong ngành, đây cũng là một khó khăn đối với công ty hiện nay

Cơ cấu theo giới thì nam giới chiếm tỷ lệ 79% còn nữ giới chiếm 41%, cho thấy nam giới chiếm đa số trong công ty Vì đây công việc của ngành đòi hỏi phải thường xuyên đi xa, với 54 tỉnh thành phố, đến với các đại lý, nhà phân phối để kiểm tra cũng như giám sát xem các mặt hàng của công ty có đầy đủ trong các gian hàng đó không Chính vì vậy mà tỷ lệ nam nhiều hơn nữ trong công ty.

Bảng 2.2: Cơ cấu tuổi và giới

( Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)

2.1.5.2 Cơ cấu lao động theo trình độ

Bảng2 3: Cơ cấu lao động theo trình độ stt Chỉ tiêu Năm 2008

2 Đại học và cao đẳng 107 32,92

( Nguồn: Phòng hành chính nhân sự) Bảng trên cho thấy công ty có trình độ khá cao, với tỷ lệ đại học chiếm 32,92%, tỷ lệ phổ thông trung học là 64% Điều này xảy ra do các nguyên nhân chủ yếu: đây là công ty mà nhiệm vụ chính là phân phối các mặt hàng của các công ty khác trong tập đoàn nên trình độ đại học và cao đẳng là khá cao,đây là lượng lao động quản lý của công ty, còn 62% lao động phổ thông trung học đó là trình độ của nhân viên bán hàng, vì chỉ bản hàng nên không cần trình độ cao

2.1.5.3 Cơ cấu lao động theo chức năng phòng ban

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo chức năng phòng ban

Phòng ban chức chức Số lượng Chuyên môn

SVTH: Trần Thị Hạnh Kinh tế lao động 47 năng (Người) Số lượng

500( Nguồn: phòng hành chính nhân sự)Bảng số liệu trên phân chia thành các phòng ban trong đó chia ra là lao động quản lý và lao động trực tiếp Vì là công ty kinh doanh dịch vụ nên lao động trực tiếp là nhân viên bán hàng, lái xe, thủ kho Trình độ chuyên môn của lao động quản lý ở công ty còn thấp, họ có trình độ chuyên môn này nhưng ra lại làm lĩnh vực khác, trình độ chuyên môn thấp nhất ở phòng Marketing thì số lao động có chuyên môn chỉ chiếm 16 % tổng số lao động của phòng Còn lao động quản lý có trình độ chuyên môn chiếm tỷ lệ cao nhất là phòng kế toán, tỷ

3 6 lệ lao động quản lý chuyên môn chiếm tới 66%, bởi ngành kế toán yêu cầu thì công việc phải có chuyên môn thì mới làm được công việc kế toán Còn lao động trực tiếp là nhân viên bán hàng thì tỷ lệ có chuyên môn bán hàng thì chiếm rất thấp, hay kỹ năng bán hàng cũng chưa cao, nên trình độ chuyên môn của lao động trực tiếp là rất thấp , thấp nhất ở phòng kinh doah miền bắc (KDMB) lao động trực tiếp có 131 người trong đó chỉ có 24 lao động có chuyên môn chiếm 18%.Vì đây là công ty dịch vụ với chức năng là nhà phân phối nên trình độ, kỹ năng của nhân viên bán hàng cần phải được nâng cao hơn nữa Phòng nhân sự cũng có chương trình sắp xếp lại cán bộ nhân viên đúng ngành nghề thì sẽ phát huy được tối đa hiệu quả khả năng kinh doanh của công ty.

Phân tích thực trạng ĐGTHCV của CTCP phân phối Thời gian

Phương pháp thu thập thông tin: Nhằm tìm hiểu về công tác ĐGTHCV tại CTCP phân phối Thời gian, em đã thiết lập 1 bảng hỏi với 15 câu hỏi xoay quanh vấn đề ĐGTHCV dành cho cán bộ công nhân viên của công ty ở mọi lứa tuổi, trình độ học vấn, giới tính Do sự hạn chế về mặt thời gian và không gian nên mẫu phiếu điều tra là 40 phiếu Kết quả tổng hợp phiếu điều tra để dưới dạng số lượng và tỷ lệ phần trăm ( ở cuối bản chuyên đề).Và thông qua kết quả đó cho thấy được công tác ĐGTHCV mà công ty đã làm được những gì, những hạn chế trong quá trình ĐGTHCV, những phần còn thiếu sót trong quá trình ĐGTHCV Để từ đó đưa ra những biện pháp nhằm hoàn thiện hơn về công tác ĐGTHCV tại công ty.

2.2.1 Cơ sở của ĐGTHCV tại CTCP phân phối thời gian.

Phân tích công việc là cơ sở để đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động Nhưng công tác PTCV việc tại CTCP phân phối Thơi Gian chưa cómột hệ thống phân tích cụ thể rõ ràng

SVTH: Trần Thị Hạnh Kinh tế lao động 47

Biểu đồ2 1: Theo anh /chị thì công tác phân tích công việc tại công ty thực hiện ở mức nào?

Như vậy qua điều tra bằng bảng hỏi có đến 58% tổng số cho biết là hệ thống đánh giá còn sơ sài,23% chưa hề thực hiện PTCV Điều này đúng với thực trạng hiện nay của công ty Vì công việc PTCV chỉ có ở phòng hành chính nhân sự, còn các phòng ban khác có tiến hành PTCV nhưng không cụ thể rõ ràng Điều này còn được thể hiện qua kết quả của phân tích công việc. Bản mô tả công việc, bản yêu cầu thực hiện công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc thì mới có phòng hành chính nhân sự có một cách chi tiết cụ thể rõ ràng, còn phòng kinh doanh, marketing thì chưa có bản mô tả công việc rất sơ sài và chỉ có một số bộ phận nhỏ của phòng, Một số phòng như phòng kế toán thì không có bản mô tả công việc cho từng chức danh mà chỉ là các nhiệm vụ hàng tháng.Công việc chỉ được phân công trong tháng sẽ phổ biến ở cuộc họp đầu tháng, nhiệm vụ của từng người sẽ được trưởng phòng phân công bằng miệng, nên không quy định rõ trách nhiệm quyền hạn cụ thể cho từng nhân viên Vì vậy bản mô tả công việc, bản yêu cầu thực hiện , bản tiêu

23% A Thực hiện một cách có hệ thống

B Thực hiện một cách sơ sài

C Chưa hề thực hiệnPTCV

3 8 chuẩn thực hiện công việc thì chưa có cụ thể rõ ràng cho từng chức danh trong toàn bộ công ty.

2.2.2.Mục tiêu của công tác ĐGTHCV

Hiện nay, CTCP phân phối Thời Gian chưa có một hệ thống ĐGTHCV chính thức nào Cuối năm để thực hiện ĐGTHCV thì tổng giám đốc công ty sẽ giao cho các lãnh đạo bộ phận kết hợp với cán bộ nhân sự để thực hiện ĐGTHCV với các mục đích chung là: cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động, là cơ sở xét lương thưởng, giúp cho người quản lý đưa ra quyết định nhân sự.

Trong đó mục tiêu cụ thể như sau.

- Đánh giá kết quả thực hiện công việc của mỗi nhân viên: về số lượng hàng hóa mua vào và bán ra trong1 tháng, 3 tháng,6 tháng hay 1 năm của các nhân viên là bao nhiêu để từ đó hoạch định chiến lược theo kinh doanh trong thời gian tới Về chủng loại xem lạo hàng hóa nào bán được nhiều nhất, ít nhất để từ đó định hướng trong thời gian tiếp theo sẽ tập trung phát triển vào mặt hàng nào

- Thông qua ĐGTHCV để đánh giá xem nhân viên có khả năng cũng như năng lực để làm công việc đó không Với mỗi nhân viên có những nhiệm vụ và chức năng riêng nhưng có mỗi quan hệ mật thiết với nhau Nếu người này không hoàn thành nhiệm vụ chức năng của mình thì ảnh hưởng tới kết quả của người khác và của toàn công ty Vì vậy mỗi một vị trí yêu cầu nhân viên phải có đủ năng lực và phẩm chất để hoàn thành tốt công việc của mình.

- Thông qua ĐGTHCV để có chế độ lương thưởng cho các đối tượng có thành tích tốt, nhắc nhở, động viên các đối tượng có thành tích chưa tốt Đỗi với mỗi nhân viên thì tiền lương là khoản thu nhập chính của họ, vì vậy ĐGTHCV có tác động rất lớn đến việc hoàn thành công việc của nhân viên.Ví dụ doanh số bán ra trong 1của nhân viên bán hàng tháng đạt 70% chỉ tiêu thì

SVTH: Trần Thị Hạnh Kinh tế lao động 47 lương cơ bản là 1.500.000 việt nam đồng, còn doanh số bán ra trong 1 tháng chỉ trong khoảng từ 50%- 60% thì lương cớ bản là 1.300.000 việt nam đồng

- Thông qua ĐGTHCV để xác định nhu cầu tuyển dụng Vì hình thức kinh doanh của công ty là phân phối các mặt hàng, nên vấn đề nhân lực thường không được ổn định, thường xuyên tuyển các vị trí như: nhân viên kinh doanh, nhân viên bán hàng Vì vậy mà thông qua ĐGTHCV mà biết được các vị trí cần tuyển là ai.

Những mục tiêu của công tác ĐGTHCV của ban lãnh đạo công ty đề ra rất cụ thể rõ ràng chi tiếtnhưng không mấy người cán bộ công nhân viên nào hiểu hết được mục tiêu của ĐGTHCV Thông qua biểu đồ sau sẽ thấy rõ hơn:

Biểu đồ 2.2:Theo anh/chị mục tiêu của công tác ĐGTHCV là gì?

Biểu đồ trên cho thấy một số nhân viên trong công ty không lắm rõ hết mục tiêu của công tác ĐGTHCV Theo kết quả trên cho thấy 53% nhân viên cho rằng mục tiêu của công tác ĐGTHCV là cải tiến sự thực hiện công việc, 23% cho rằng mục tiêu của công tác ĐGTHCV là cơ sở xét lương thưởng, 23% cho rằng xác định nhu cầu về đào tạo Và chỉ có 3% biết là mục tiêu của công tác ĐGTHCV đầy đủ như những gì ban lãnh đạo công ty từng đề ra Và có một điều khác biệt khi tổng hợp phiếu điều tra thì nhân viên phòng hành

A Cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động.

B Là cơ sở xét lương, thưởng

C Xác định cầu về đào tạo

D Tất cả các đáp án trên

4 0 chính nhân sự biết rất rõ mục tiêu của công ty, còn các nhân viên thuộc phòng ban khác thì chưa hiểu rõ hết được mục tiêu của ĐGTHCV Sau đây là biểu đồ cho thấy sự khác biệt đó.

Biểu đồ2 3: so sánh tỷ lệ chọn đáp án của phòng hành chính nhân sự và các phòng ban khác

Nhìn vào biểu đồ trên ta thấy các phòng ban khác chọn đáp án mục tiêu của công tác ĐGTHC là A cải tiến sự THCV chiếm 61,80%, trong khi phòng hành chính nhân sự cho rằng mục tiêu của công tác ĐGTHCVlà D Tất cả các đáp án có nghĩa: mục tiêu của ĐGTHCV là cải tiến sự thực hiện công việc, là cơ sở xét lương thưởng, xác định nhu càu về đào tạo chiếm đến 83.3% Số liệu này cho thấy mục tiêu ĐGTHCV không phải cán bộ nhân viên nào trong công ty đều hiểu hết được Các nhân viên thuộc phòng ban khác chưa hiểu rõ hết mục tiêu của công tác ĐGTHCV Có lẽ do chưa có văn bản cụ thể nói về mục tiêu của ĐGTHCV và do thông tin đến các nhân viên trong quá trình đánh giá chưa đầy đủ Vì vậy trong quá trình ĐGTHCV thì công ty cần chú ý hơn ở điểm này.

SVTH: Trần Thị Hạnh Kinh tế lao động 47

A.cải tiến sựTHCV B.Là cơ sở xét lương thưởng

C Xác định nhu cầu về đào tạo

D.Tất cả các đáp án trên

Phòng hành chính nhân sự phòng ban khác

2.2.3.Xác định và xây dựng các tiêu chí đánh giá

Thiết lập các tiêu chí chung cho toàn bộ cán bộ công nhân viên trong công ty gồm các tiêu chí sau:

- Mức độ hoàn thành công việc

- Tính sáng tạo trong công việc

Trong đó mức độ hoàn thành công việc: là khối lượng và chất lượng các công việc làm được trong 1 tháng, 3 tháng, 1 năm Khối lượng được tính tùy thuộc vào từng bộ phận riêng Ví dụ như phòng kinh doanh thì khối lượng công việc sẽ là số lượng doanh số bán ra và mua vào các mặt hàng Pin và Nhựa.

 Nội quy: đó là các quy định của công ty về giờ bắt đầu làm việc và nghỉ viêc, thông qua các phiếu chấm công của công ty.nếu nhân viên nào đến công ty làm việc thì phải đi dập thẻ để xác định giờ đến làm việc và tương tự như vậy lúc ra về cũng phải đi dập thẻ để các định giờ về Nội quy không chỉ là giờ làm việc mà còn một số các nội quy khác như; nộp nhật ký công việc, quy định việc dùng thiết bị đúng cách và sắp xếp nơi làm việc…

 Tinh thần hợp tác: đó là sự hỗ trợ giúp đỡ lấn nhau giữa các nhân viên trong cùng phòng làm việc và giữa các phòng khác với nhau.

Những hạn chế và nguyên nhân của công tác ĐGTHCV tại CTCP phân phối thời gian

Công tác ĐGTHCV tại CTCP phân phối Thời Gian đã có những ưu điểm nhất định Công ty đã có biểu mẫu đánh giá cho nhân viên thị trường, đây là

5 0 một đội ngũ phải được đánh giá thường xuyên vì tính chất công viêc, đã có các tiêu chí cơ bản để đánh giá cho cán bộ nhân viên van phòng, đã tiến hành phân tích công việc x ở một số phòng ban Nó đã giúp cho ban lãnh đạo ra các quyết định lương, thưởng quyết định nhân sự Tuy nhiên công tác ĐGTHCV tại công ty còn một số hạn chế cần phải được khắc phục trong thời gian tới

- Cơ sở ĐGTHCV: Công ty cần phải xây đựng đầy đủ bản mô tả công việc cho các phòng ban với các chức danh Để từ đó quy định quyền hạn và trách nhiệm THCV đối với từng cá nhân

- Việc xây dựng các tiêu chuẩn ĐGTHCV vẫn còn nhiều hạn chế và sơ sài, các tiêu chuẩn đánh giá chưa chi tiết cụ thể nên không thu hút người lao động tham giá đánh giá.

- Về phương pháp đánh giá, hệ thống tiêu chí của phiếu đánh giá thực hiện công việc là khá đầy đủ song chưa xây dựng chuẩn mực cho điểm cho từng tiêu chí nên việc cho điểm vẫn dựa nhiều vào ý kiến chủ quan của người đánh giá Hơn nữa phương pháp đánh giá thực hiện công ty sử dụng là phương pháp cho điểm và phương pháp mục tiêu song vẫn chưa khai thác hết các ưu điểm của 2 phương pháp này Trong trường hợp này công ty nên có những nôi dung cách tiến hành đánh giá một cách cụ thể đối với từng phương pháp

- Hiện tại Tổng công ty đang sử dụng hệ thống đánh giá một chiều với trưởng phòng là người đánh giá trực tiếp Việc sử dụng hệ thống đánh giá một chiều sẽ làm cho công tác đánh giá gặp nhiều khó khăn và khó có thể mang lại hiểu qua cao do người đánh giá dễ mắc phải những lỗi như thiên vị, chủ quan trong quá trình thực hiện Người đánh giá có thể sẽ không có đủ trình độ chuyên môn, kiến thức để thực hiện nhiệm vụ của mình một cách tốt nhất. Người lao động có thể hoài nghi về kết quả đánh giá

- Đào tạo người đánh giá: Công ty chưa có hệ thống văn bản cũng như chưa mở các lớp đào tạo người đánh giá Hình thức chỉ là bằng miệng, đánh giá ra sao chỉ thống nhất với nhau cho điểm thế nào, rồi mức đạt được sẽ làm gì

SVTH: Trần Thị Hạnh Kinh tế lao động 47

- Phỏng vấn đánh giá: phạm vi phỏng vấn đánh giá còn nhỏ chưa đồng bộ cũng như chưa có chương trình phỏng vấn đánh giá một cách có hệ thống. Chỉ khi cuối năm thì lãnh đạo công ty mới đi phỏng vấn một số đối tượng nhất định.

 Nguyên nhân từ phía lãnh đạo công ty :

Lãnh đạo công ty là người đứng đầu, điều hành và quyết định các vấn đề liên quan đến công việc h của công ty nhưng hiện tại thì lãnh đạo công ty chưa thực sự quan tâm tới công tác ĐGTHCV Chưa có các quyết định chính thức cho việc tiến hành xây dựng hệ thống ĐGTHCV Cũng như chưa có đầu tư nguồn vốn cho vấn đề ĐGTHCV.

 Nguyên nhân từ phía phòng Tổ chức hành chính nhân sự: Để xây dựng được chương trình ĐGTHCV có hệ thống và bài bản thì phòng hành chính nhân sự có vai trò rất quan trọng như: phân tích công việc xác định người đánh giá và lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp, đưa ra các tiêu chuẩn và mức điểm đánh giá phù hợp,kiểm soát các hoạt động đánh giá ở các phòng ban , bộ phận tổ chức, tổng hợp kết quả đánh giá và đề ra các biện pháp khắc phục các lỗi trong quá trình đánh giá thực hiện công việc.Nhưng hiện tại phòng hành chính nhân sự chưa làm hết và làm một cách có hiệu quả công tác này.Mới chỉ dừng lại ở công việc đánh giá cho các nhân viên thị trường, xây dựng các tiêu chí đánh giá cơ bản, chỉ có ý định xây dựng chươn trình đánh giá để đánh giá có hiệu quả hơn Nguyên nhân cũng do phòng hành chính nhân sự thiếu nguồn lực con người, không có đủ người để làm được tất cả các công việc trên Trên lý thuyết là 6 người thuộc phòng nhân sự nhưng chỉ có duy nhất 1 người là làm chính thức về các hoạt động quản trị Vì vậy phòng hành chính nhân sự phải có kiên nghị với tổng giám đốc về vấn đề thiếu nhân viên nhân sự Để có đầy đủ khả năng hoàn thành đúng trách nhiệm nhân sự mà phòng hành chính nhân sự cần phải làm.

Từ phía người lao động:

Người lao động chưa có nhận thức đúng đắn về tầm quan trọng của ĐGTHCV họ vẫn có cảm giác lo sợ khi bị đánh giá mà quên mất rằng mục đích của ĐGTHCV là nhằm cải tiến sự thực hiện công việc của chính mình. Chưa có những ý kiến hay đề xuất cụ thể với người lãnh đạo trực tiếp để hoàn thiện hệ thống ĐGTHCV của công ty mình.

SVTH: Trần Thị Hạnh Kinh tế lao động 47

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN PHỐI THỜI GIAN

Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới

Những kết quả mà công ty đạt được trong những năm vừa qua là nhờ công ty có rất nhiều thuận lợi để hoạt động kinh doanh diễn ra đạt kết quả cao.

- Về thương hiệu : hiện nay công ty đã có có thương hiệu mạnh trên thị trường, cao, mạnh dạn thương thảo các dự án lớn với đối tác.Vì vậy khi công ty có một thương hiệu riêng cho mình thì đã khẳng định được vị thế của công ty trong thị trường

- Về sản phẩm: tất cả các sản phẩm của công ty đêu là sản phẩm chất lượng cao có mang thương hiệu Đặc biệt là sẩn phẩm Pin được phân phối rộng khắp trên 64 tỉnh thành Nên việc bán các sản phẩm có rất nhiêu thuận lợi

- Về hệ thống quản lý: hiện nay công ty có cấp lãnh đạo cấp cao có trình độ quản lý chuyên môn cao, đề xuất các chiến lược mang tính thực thi và có hiệu quả

- Về nguồn nhân lực: nguồn nhân lực trong công ty là lao động trẻ có khả năng sáng tạo cũng như sự nhanh nhẹn.

Bên cạnh những mặt thuận lợi thì hiện nay công ty đang gặp một số vấn đề khó khăn: -

- Về vốn: thiếu vốn kinh doanh nên đã kìm hãm phần nào sự phát triển của công ty Nhiều hợp đồng công ty không chủ động được về vốn cho kinh doanh nên ảnh hưởng đến tiến độ công việc và kết quả kinh doanh sau này -

- Về nhân lực: do đây là loại hình kinh doanh dịch vụ với chức năng phân

5 4 phối sản phẩm trên thị trường nên nguồn nhân lực luôn luôn ở trạng thái không ổn định, các nhân viên bán hàng thường xuyên thay đổi về số lượng.

3 1.3 Phương hướng phát triển công ty trong thời gian tới

- Ổn định cơ cấu tổ chức và nâng cao khả năng quản lý của các phòng ban

- Mở rộng thị trường đối với các sản phẩm mới

- Phân phối các sản phẩm bao phủ toàn bộ thị trường nhưng vẫn ổn định về số lượng và chất lượng

- Giá trị sản lượng phân phối đạt trên 95 % sản lượng thiết kế của nhà máy

- Kết hợp với các thành viên trong tập đoàn xây dựng thương hiệu TIME SUCCESS thành thương hiệu mạnh hơn nữa.

Mục tiêu cụ thể trong năm 2009

- Doanh thu đạt 92 tỷ đồng và lợi nhuận thuần đạt trên 5 tỷ đồng

- Tiền lương bình quân tăng 15%, với số lao động tăng lên 359 người trong đó chủ yếu là nhân viên bán hàng.

- Phát triển các ngành hàng mới là thiết bị vệ sinh đi theo cách phân phối sản phẩm Pin

- Mặc dù sản phẩm Pin đã được phân phối tới các tỉnh trong cả nước thì năm nay sẽ phân phối với số lượng tăng gấp 3 lần năm ngoái, với tốc độ tăng trưởng 30%.

- Sản phẩm Nhựa phải tiếp tục xậy dựng và thực hiện các chiến lược nhằm phân phối tới các thị trường trong cả nước với tốc độ tăng trưởng khoảng 20%.

- Đối với phòng tổ chức nhân sự :

+ Xây dựng được một hệ thống phân tích công việc cho những vị trí công việc cần thiết vì đây là công cụ cơ bản của quản trị nhân sự.

+ Hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc của người lao động nhằm phát triển năng lực người lao động

SVTH: Trần Thị Hạnh Kinh tế lao động 47

+ Hoàn thiện và nâng cao các hoạt động nhân sự bằng việc ứng dụng hai chương trình phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc.

+ Mở các lớp đào tạo ngắn hạn cho nhân viên nâng cao trình độ cũng như khả năng quản lý.

Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác ĐGTHCV tại CTCP phân phối thời gian

Công ty cổ phần phân phối Thời Gian cần phải có một hệ thống văn bản quy định rõ mục tiêu ĐGTHCV đối với cán bộ công nhân viên trong công ty Các mục tiêu ĐGTHCV cần phỉa công bố cho toàn bộ cán bộ công nhân viên trong công ty được biết và hiểu hơn về công tác ĐGTHCV Các mục tiêu đánh giá phải đảm bảo: Đ ối với người lao động: công tác ĐGTHCV phải cung cấp cung cấp thông tin cơ bản về tình hình thực hiện công việc của người lao động, nhằm giúp họ biết được kết quả THCV của mình, những thiếu sót trong quá trình làm việc để rút kinh nghiệm và cải thiện sự thực hiện công việc. Đối với người quản lý: Đánh giá thực hiện công việc giúp họ nắm được tình hình thực hiện công việc của nhân viên, biết được những thuận lợi cũng như khó khăn của nhân từ đó có thể đưa ra những điều chỉnh cho phù hợp hơn nhằm giúp cho quá trình đào tạo và tuyển dụng được thuận lợi hơn.

3.2.2 Hoàn thiện tiêu chí đánh giá

3.2.2.1 Hoàn thiện công tác phân tích công việc

Cơ sở của ĐGTHCV là phân tích công việc Nếu việc phân tích công việc không có một hệ thống rõ ràng cụ thể thì dẫn đến việc phân chia trách nhiệm và quền hạn cũng sẽ không rõ ràng dẫn đến việc ĐGTHCV cũng không thể chính xác được Vì Vậy trước tiên muốn đánh giá chính xác công ty phải tiến hành phân tích công việc, mà phân tích công việc hiện nay công ty chưa có

5 6 một hệ thống phân tích công việc rõ ràng cụ thể Việc phân tích công việc được thể hiện qua nội dung của bản mô tả công việc, bản yêu cầu thực hiện công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc, trong đó bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là cơ sở để có các tiêu chuẩn đánh giá một cách hợp lý Để phân tích công việc chúng ta cần phải xác định rõ nội dung của bản mô tả công việc, bản yêu cầu thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

- Bản mô tả công việc: là một văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể 6

- Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện :là bản liệt kê các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có, trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết, cá đặt trưnng về tinh thần và thể lực và các yêu cầu cụ thể khác 7

- Bản Tiêu chuẩn thực hiện công việc: là một hệ thống các chỉ tiêu/ tiêu chí phả ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trong bản mô tả công việc 8 Để tiến hành phân tích công việc tại công ty cổ phần phân phối Thời Gian thì công ty cần làm các bước sau:

- Xác định người phân tích công việc: người phân tích công viêc phải là người chuyên làm về nhân sự, có các kiến thức kỹ năng trong quản trị nhân sự người này phải am hiểu các công việc phải làm trong công ty, có thể là cán bộ nhân sự của công ty.

- Thu thập thông tin phân tích công việc: phải làm rõ những gì người lao động phải thực hiện thông qua nhiều hình thức thu thập thông tin khác nhau.

6 ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (chủ biên), Giáo trình quản trị nhân lực, Nxb ĐH KTQD Hà Nội, năm 2007, trang 49

SVTH: Trần Thị Hạnh Kinh tế lao động 47

- Ví dụ bản phân tích công việc và yêu cầu thực hiện công việc đối với người thực hiện của giám đốc kinh doanh

Bảng3.1:Phân tích công việc

1/BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC

Chức danh công việc: Giám đốc kinh doanh

Báo cáo cho: Tổng giám đốc

Nhiệm vụ : - Lập và tổ chức triển khai giám sát việc thực hiện kế hoạch kinh doanh của Công ty

- Tổ chức thu thập, phân tích, đánh giá thông tin thị trường và đưa ra đề xuất, kiến nghị

- Thực hiện chính sách kinh doanh của Công ty

- Ký và kiểm soát các việc thực hiện điều khoản theo đúng chiến lược kinh doanh của ban giám đốc.

- Triển khai các hoạt động hỗ trợ khách hàng

- Chịu trách nhiệm trong hoạt động kinh doanh trước Ban Tổng Giám đốc và các cơ quan quản lý Nhà Nước khác

- Phê duyệt phương án kinh doanh của các khu vực

- Xây dựng, phát triển và quản lý chuỗi đại lý bán lẻ

- Xây dựng và phát triển dịch vụ khách hàng

- Xây dựng hình ảnh và tác phong chuyên nghiệp cho đại lý bán lẻ; Lên kế hoạch bán hàng định kỳ năm/quý/tháng cho Công ty

- Tổ chức xử lý khiếu nại khách hàng cấp Công ty

- Tổ chức tuyển dụng và đào tạo các vị trí, các cán bộ nhân viên của Công ty.

- Đánh giá nhân viên dưới quyền

- Thu thập, phê duyệt các chỉ tiêu chất lượng liên quan

- Báo cáo về hoạt động kinh doanh của Công ty cho tổng giám đốc

BẢN YÊU CẦU CỦA CÔNG VIỆC ĐỐI VỚI NGƯỜI THỰC HIỆN

Trình độ học vấn: Đại học

Trình độ chuyên môn:Được đào tạo tại các trường Bách khoa, kinh tế, ngoại thương, luật về quản lý

Trình độ ngoại ngữ:Sử dụng được tiếng Anh

Kinh nghiệm thực tế: Có kinh nghiệm làm việc 2 năm tại vị trí tương đương Hiểu biết sản phẩm Có kỹ năng quản lý

Yêu cầu khác:Nhiệt tình, chăm chỉ, cẩn thận, nhanh nhẹn

BẢN TIÊU CHUẨN THỰC HIỆN CÔNG VIỆC:

Hoàn thành tốt tất cả các công việc mà Tổng Giám đốc giao cho, làm tốt các nhiệm vụ ở trên Đề xuất các chiến lược kinh doanh có tính khả thi.

3.2.2.2 Hoàn thiện tiêu chí ĐGTHCV

Với tiêu chí đánh giá mà công ty đang thực hiện cần phải bổ sung để các tiêu chí được chi tiết cụ thể rõ ràng Các tiêu chí cụ thể rõ ràng sẽ làm tăng khả năng chính xác của công tác ĐGTHCV Tất cả cán bộ nhân viên trong công ty đều cho rằng các tiêu chí ĐGTHCV phải chi tiết cụ thể Mà tiêu chí đánh giá dựa trên các tiêu chuẩn thực hiện công việc, vì vậy cần phải xác định các tiêu chuẩn THCV

- Cán bộ nhân sự cùng chuyên gia sẽ xây dựng tiêu chuẩn ĐGTHCV cho từng công việc khác nha dựa trên việc phân tích công việc

- Sau khi đưa ra các tiêu chuẩn cụ thể cho nhân viên cùng một phòng ban thì sẽ đưa cho cấp trên trực tiếp xem xét đánh giá về hệ thống tiêu chuẩn Cấp trên có thể bổ sung thêm một số tiêu chuẩn còn thiếu và loại bớp các tiêu chuẩn thừa không phù hợp với công việc hiện nay.

SVTH: Trần Thị Hạnh Kinh tế lao động 47

- Sau khi trưởng phòng xem xét và thì các tiêu chuẩn đó sẽ được công khai tới các nhân viên thuộc phòng đó Nếu các nhân viên chưa ủng hộ về tiêu chuẩn đó hay còn thắc mắc thì trưởng phòng lại giải thích cụ thể cho mọi người biết rõ hơn Nếu có tiêu chuẩn nào mà sau khi giải thích mà toàn bộ nhân viên không đồng tình thì cấp trên trực tiếp phải cùng thảo luận với cán bộ nhân sự và chuyên gia để đưa ra tiêu chuẩn đánh giá cuối cùng.

 Các tiêu chuẩn đánh giá đối với quản lý

 Tiêu chuẩn về kết quả THCV:

+ Số lượng công việc hoàn thành

 Ý thức tổ chức, tinh thần thái độ làm việc

+ Sự trung thực, ,mức độ tín nhiệm

+ Sự trao quyền, ủy quyền

+ Tạo dựng môi trường làm việc

+ Khuyến khích học tập nâng cao

+ Sáng tạo, đề xuất ý kiến

 Các tiêu chí đánh giá đối với toàn bộ cán bộ công nhân viên

 Kết quả thực hiện công việc:

+ Số lượng công việc hoàn thành

 Ý thức tổ chức, tinh thần, thái độ làm việc

+ Sự trung thực và mức độ tin cậy

+ Thái độ phục vụ khách hàng

+ Sáng tạo, đề xuất sáng kiến

 Các tiêu chí đánh giá đối với nhân viên thị trường

Kết quả thực hiện công việc:

+ Số lượng mua vào: điểm tối đa * tỷ lệ khối lượng công việc hoàn thành

 Số lượng bán ra: điểm tối đa * tỷ lệ khối lượng công việc hoàn thành + Chất lượng thực hiện công việc: được thể hiện là số lượng hàng hóa bán ra và mua vào luôn được thực hiện trong thời gian quy định, và hoàn thành trước thời gian quy định

Ý thức tổ chức, tinh thần, thái độ làm việc

+ Sự trung thực và mức độ tin cậy

+ Thái độ phục vụ khách hàng

+ Sáng tạo, đề xuất sáng kiến

3.2.3 Hoàn thiện phương pháp ĐGTHCV

Ngày nay rất nhiều các doanh nghiệp khác đã sử dụng phương pháp cho điểm với nhiều ưu điểm nhất là tiết kiệm được một khoản chi phí dành cho đánh giá nhưng bên cạnh đó còn có một số các nhược điểm cần được khắc phục vi vayaj mà nên kết hợp với một số phương pháp khác nhằm khắc phục phần nào hạn chế của phương pháp cho điểmn Với loại hình kinh doanh của CTCP phân phối Thời Gian nên kết hợp 2 phương pháp là phương pháp cho điểm và phương pháp quản lý bằng mục tiêu Việc sử dụng nhiều phương pháp sẽ là cho kết quả đánh giá phản ánh đúng năng lực của người lao động hơn, và cũng được đa số nhân viên trong công ty ủng hộ Biểu đồ dưới đây thể hiện tỷ lệ nhân viên cho rằng nên kết hợp phương pháp cho điểm và phương pháp mục tiêu.Có 62% nhân viêncho rằng nên áp dụng 2 phương pháp trên, còn lại chỉ có 38% chỉ nên áp dụng 1 phương pháp đánh giá Tuy

SVTH: Trần Thị Hạnh Kinh tế lao động 47 nhiên tùy đối tượng mà ta nên áp dụng 2 phương pháp này Trong thời gian nào đó mà doanh nghiệp muốn đẩy mạnh kết quả kinh doanh để ra các mục tiêu phấn đấu thì dùng phương pháp mục tiêu đối với mọi nhân viên còn nếu không chỉ nên áp dụng phương pháp mục tiêu và cho điểm cho đối tượng là nhân viên kinh doanh còn phương pháp cho điểm sẽ dùng cho đối tượng là toàn bộ nhân viên trong công ty

Biểu đồ 3.1:Theo anh/chị công ty có nên kết hợp nhiều phương pháp ĐGTHCV không?( phương pháp cho điểm và mục tiêu)

 Phương pháp thang đo đồ họa

- Cách thức tiến hành: Người đánh giá sẽ tiến hành cho điểm theo từng tiêu chí, mỗi tiêu chí có mức độ cụ thể