Lý luận về đánh giá thực hiện công việc………………………….… 6 I Bản chất của đánh giá thực hiện công việc……………………………… 6 1 Khái niệm…………………………………………………………………………… 6 2 Những nội dung cơ bản
Bộ phận chuyên trách với hoạt động ĐGTHCV
1 Sự cần thiết ĐGTHCV trong doanh nghiệp ĐGTHCV có vai trò không thể thiếu đối với một doanh nghiệp, một tổ chức; bất kì doanh nghiệp nào cũng đều phải thực hiện hoạt động này dù dưới hình thức này hay hình thức khác, phương pháp này hay phương pháp khác Trong tổ chức, ĐGTHCV phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý tác động trực tiếp tới cả người lao động và tổ chức, nhìn chung có 2 mục tiêu chủ yếu Thứ nhất, ĐGTHCV giúp cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động Thứ hai, ĐGTHCV giúp cho người quản lý có thể đưa ra những quyết định nhân sự đúng đắn.
Từ đó có thể nhận thấy rằng việc cải tiến ĐGTHCV là tất yếu để nó có thể thích ứng kịp thời với những thay đổi các yếu tố khác của tổ chức; để ĐGTHCV luôn thể hiện được vai trò, lợi ích to lớn của nó trong mục tiêu quản lý nguồn nhân lực Khi mà công việc ngày càng phức tạp hơn, hàm lượng sáng tạo ngày càng đòi hỏi cao hơn do cạnh tranh, trình độ của người lao động cũng càng được nâng cao, khả năng thực hiện công việc vì thế cũng cao hơn; hàm lượng khoa học, chất xám trong thực hiện công việc chiếm vai trò lớn thì ĐGTHCV cần phải luôn cải tiến để thích ứng với những thay đổi đang diễn ra từng ngày đó.
2 Vai trò của bộ phận chuyên trách
Phòng quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò chính trong việc tổ chức và thiết kế chương trình ĐGTHCV đồng thời phải kiểm soát được việc thực thi quá trình đánh giá này trong thực tế các đơn vị
Muốn làm tốt những nhiệm vụ quan trọng ấy, phòng quản trị nhân lực phải phối hợp chặt chẽ với các phòng ban khác để xây dựng một hệ thống đánh giá hợp lý, và thu thập thông tin phản hồi từ tất cả các nguồn để hoàn thiện hệ thống, khắc phục các lỗi sai sót, từng bước hoàn thiện hơn nữa hệ thống đánh giá đã có và tiến tới ngày càng cải tiến cho phù hợp với tình hình.
Với những lý luận cơ bản ở trên đây, có thể thấy tại Công ty Cổ phần Thiết bịBưu điện đã có những cố gắng để hoàn thiện hệ thống ĐGTHCV của mình bên cạnh những vấn đề không dễ khắc phục
Chương II: Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty cổ phần thiết bị Bưu điện.
Vài nét chung
Công ty Cổ phần Thiết bị Bưu điện có tên giao dịch quốc tế là “Post and Telecommunication equipment factory”, hay thường viết tắt là POSTEF
Trụ sở chính của Công ty đặt tại số 61 Trần Phú, Ba Đình, Hà Nội. SĐT: 8455946; 8455980 Fax: 8592720 Công ty có rất nhiều nhà máy, chi nhánh và các trung tâm ở nhiều nơi trên cả nước cũng như ở nước ngoài.
Tiền thân của Công ty Cổ phần Thiết bị Bưu Điện (POSTEF) là Cơ xưởng Bưu điện Trung ương thành lập năm 1954, trực thuộc Tổng cục Bưu điện. Sau đó, trải qua nhiều bước phát triển Nhà máy thiết bị bưu điện được thành lập lại vào năm 1996 và kể từ đó đến nay trực thuộc Tổng công ty Bưu chính viễn thông Việt Nam (VNPT). Đến ngày 01/07/2005, Nhà máy thiết bị bưu điện chính thức chuyển đổi thành Công ty cổ phần đánh dấu một bước chuyển mình mới trong lịch sử phát triển hơn 50 năm của mình Đến năm 2006, cổ phiếu của POSTEF đã được niêm yết trên thị trường chứng khoán và ước tính tổng tài sản của POSTEF hiện nay lên đến 500.746.886.640 đồng
Công ty Cổ phần Thiết bị Bưu điện có chức năng chính là sản xuất, xuất nhập khẩu và cung cấp các thiết bị chuyên ngành bưu chính viễn thông cho mạng Bưu chính Viễn thông Việt Nam
Cho đến nay, POSTEF chiếm thị phần rất lớn tại Việt Nam và được đánh giá là nhà cung cấp hàng đầu bởi những sản phẩm của Công ty được thiết kế và sản xuất bởi đội ngũ cán bộ kỹ thuật trình độ cao, giàu kinh nghiệm, trên cơ sở hệ thống công nghệ hiện đại, dây chuyền lắp ráp điện tử theo công nghệ SMT, hệ thống gia công cơ khí điều khiển tự động NC và CNC, hệ thống máy ép nhựa tự động Theo định hướng phát triển trong tương lai, POSTEF đang hướng đến việc duy trì vị trí đã có ở thị trường trong nước, tiếp tục đổi mới công nghệ sản xuất, phát triển các dịch vụ và đưa sản phẩm đến với những thị trường tiềm năng khác như Campuchia, Lào, Myanma.
1.2 Quy mô, cơ cấu tổ chức
Trong nhiều năm qua, Công ty đã luôn tích cực hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý với mục tiêu ngày càng gọn nhẹ, đa dạng hóa, phù hợp với quy mô và trình độ kĩ thuật của doanh nghiệp để phục vụ mục đích cao nhất là nâng cao năng suất lao động, đẩy mạnh hơn nữa hoạt động sản xuất kinh doanh Để đáp ứng những yêu cầu đó, POSTEF đã đưa ra mô hình tổ chức của Công ty như sau:
Khối lãnh đạo và các phòng ban chức năng
Bắt đầu từ tháng 7 năm 2005, POSTEF chính thức được cổ phần hóa theo chủ trương của nhà nước, theo đó doanh nghiệp bắt đầu bầu ra Hội đồng quản trị và tiến hành áp dụng mô hình trên đây cho đến thời điểm hiện nay Đại hội cổ đông hàng năm sẽ họp và bầu ra Hội đồng quản trị với nhiệm kì 4 năm, bầu ra Ban kiểm soát và lựa chọn Tổng giám đốc phụ trách toàn bộ các hoạt động của công ty đồng thời chịu trách nhiệm trước các cổ đông.
Từ sơ đồ trên, có thể thấy Tổng giám đốc và các phòng ban chức năng sẽ có trách nhiệm quản lý về tình hình sản xuất kinh doanh của công ty Các phòng ban chức năng sẽ trợ giúp cho Tổng giám đốc bằng cách quản lý và thực hiện những nhiệm vụ do cấp trên giao, tùy theo chức năng và nhiệm vụ của mỗi phòng ban.
- Đại diện của POSTEF ở nước ngoài: đây là trụ sở của Công ty tại những thị trường tiềm năng, có trách nhiệm vừa thiết lập mối quan hệ, vừa là đầu mối tiêu thụ sản phẩm và nhập các nguyên vật liệu từ nước ngoài để phục vụ sản xuất
- Văn phòng: trực thuộc Tổng giám đốc, tư vấn và thực hiện những nhiệm vụ cụ thể của lãnh đạo đưa ra.
- Phòng Tổ chức - lao động tiền lương: tổ chức lao động sản xuất, quản lý tất cả những vấn đề về nhân sự, tuyển dụng và bố trí lao động cũng như các nghiệp vụ về bảo hộ lao động, điều hòa kế hoạch sản xuất, đồng thời tư vấn trực tiếp cho lãnh đạo về các kế hoạch nhân sự.
- Phòng tài chính - kế toán: theo dõi các hoạt động sản xuất kinh doanh, hạch toán đầy đủ và chính xác những nghiệp vụ kinh tế phát sinh hàng ngày, hàng kỳ, theo dõi tình hình tài chính chung của Công ty.
- Trung tâm R&D: nghiên cứu và phát triển những sản phẩm mới, các quy trình công nghệ mới cũng như đánh giá quy trình sản xuất của Công ty Hỗ trợ về mặt kĩ thuật cho các nhà máy sản xuất, đồng thời kiểm tra sát sao,theo dõi chất lượng sản phẩm sản xuất.
Phòng kế hoạch - đầu tư có vai trò theo dõi tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Từ đó, phòng này sẽ tham mưu và lập kế hoạch chiến lược kinh doanh chi tiết cho từng giai đoạn cụ thể Ngoài ra, phòng còn đề ra kế hoạch nâng cao sức cạnh tranh của công ty cũng như quảng bá thương hiệu của công ty trên thị trường.
- Phòng xuất nhập khẩu: quản lý và chỉ đạo sản xuất các phân xưởng, theo dõi, đôn đốc tiến độ cung ứng vật tư, nguyên vật liệu, bán thành phẩm, thành phẩm, phân phối cho các đơn vị đáp ứng đúng yêu cầu kề hoạch
- Trung tâm bảo hành: tổ chức bán lẻ sản phẩm, bảo hành sản phẩm và giải quyết những thắc mắc của khách hàng Đồng thời thống kê tình hình sản phẩm hỏng trên thị trường, tìm hiểu nguyên nhân và báo cáo lên lãnh đạo.
Khối sản xuất kinh doanh
Hiện nay Công ty có 3 chi nhánh làm nhiệm vụ tiêu thụ sản phẩm trên cả ba miền của đất nước Các chi nhánh này có thể tiêu thụ sản phẩm do chính Công ty sản xuất, cũng như có thể nhập sản phẩm từ các Công ty khác để tiêu thụ tùy theo nhu cầu của khu vực thị trường mà mình phụ trách Các chi nhánh đều hoạt động độc lập nhưng vẫn có mối liên hệ chặt chẽ dưới sự chỉ đạo của Công ty, có quyền tự quyết các vấn đề của mỗi chi nhánh và được phép hạch toán hoàn toàn độc lập
- Chi nhánh miền Bắc phụ trách thị trường tình từ tỉnh Quảng Bình trở ra
- Chi nhánh miền Trung phụ trách thị trường từ Quảng Trị cho đến vùng Tây
- Chi nhánh miền Nam phụ trách thị trường từ Khánh Hòa trở vào.
Các biện pháp và kiến nghị
Các biện pháp và kiến nghị
Trên cơ sở phân tích các ưu, nhược điểm còn tồn tại trong hệ thống đánh giá thực hiện công việc của Công ty, em xin đề ra một số các biện pháp và kiến nghị để hoàn thiện công tác đánh giá.
1 Các biện pháp cụ thể nhằm hoàn thiện quá trình ĐGTHCV
1.1 Về tiêu chuẩn thực hiện công việc
Hiện nay trong công ty chưa xây dựng một bản tiêu chuẩn nào mang tính hình mẫu để áp dụng cho toàn bộ các đơn vị, nếu không quy chuẩn hóa các tiêu chuẩn này thì sẽ rất khó thực hiện các bước tiếp theo trong đánh giá Tùy thuộc vào đặc điểm của mỗi đơn vị mà tiêu chuẩn cho thực hiện công việc lại có những yêu cầu khác nhau Theo ý kiến của em, cách đề ra tiêu chuẩn hợp lý nhất đó là mỗi trưởng phòng sẽ họp với nhân viên của mình, cùng nhau bàn bạc và đưa ra một bản tiêu chuẩn hợp lý nhất cho phòng Sau đó sẽ đối chiếu những tiêu chuẩn này với nhiệm vụ được giao để thấy rõ mức độ hoàn thành công việc của người lao động đến đâu.
Vì vậy, nhằm xác định rõ hơn mức độ hoàn thành công việc Công ty nên xây dựng Bản giao việc cho mỗi cá nhân người lao động Trong đó, người lao động sẽ được giao một khối lượng công việc nhất định nào đó, và phải hoàn thành công việc ấy thì mới được xét tính điểm trong phiếu cho điểm sau này Tất nhiên tùy vào tính chất của công việc, người quản lý trực tiếp có thể giao nhiệm vụ và yêu cầu nhân viên ghi vào văn bản một cách cụ thể, tỉ mỉ, chi tiết hay chỉ ghi tóm lược và sơ sài Nhưng nhìn chung để đảm bảo sự thống nhất thì vẫn cần một mẫu chuẩn cho toàn bộ công ty Sau đây là mẫu phiếu giao việc cho nhân viên của Công ty:
STT Nội dung công việc
Thời gian thực hiện Ghi chú
Ngày bắt đầu Ngày kết thúc 1
1.2 Về phương pháp đánh giá
Trước hết, Chi nhánh cần phải xây dựng một thang đánh giá mới với các tiêu chuẩn cụ thể và chi tiết hơn nữa Cụ thể là phải:
Thứ nhất, xác định lại các tiêu chí đánh giá được đưa vào trong thang đánh giá, bớt đi những yếu tố định tính và thêm vào những yếu tố liên quan trực tiếp đến việc thực hiện công việc.
Thứ hai, chia mỗi tiêu chí ra thành nhiều tiêu chí nhỏ khác nhau để đánh giá cho chính xác và cụ thể, có phần mô tả chi tiết những tiêu chí ấy Nhờ đó người đánh giá sẽ dễ dàng hơn trong việc so sánh đối chiếu giữa hành vi thực hiện công việc của đối tượng trên thực tế
Ví dụ như tiêu chí về Hoàn thành công việc, không thể chỉ đánh giá chung chung là đạt yêu cầu hay hoàn thành công việc, mà phải xét trên góc độ về khối lượng công việc, chất lượng công việc, tiến độ công việc hay sự sáng tạo, sáng kiến trong công việc
Dựa trên thang đánh giá cũ của Công ty và tiếp tục chỉnh sửa bổ sung, rút ra những điểm tốt, chưa tốt, em đã thiết kế một thang đo mới cho công tác đánh giá thực hiện công việc của Công ty Mẫu phiếu đánh giá này có nhiều sự khác biệt so với mẫu phiếu hiện hành
Mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc:
Tiêu chí đánh giá Số điểm
A Hoàn thành công việc 50 điểm a Hoàn thành xuất sắc 100% khối lượng công việc được giao, không ngừng nâng cao năng suất cá nhân và hiệu quả làm việc.
0-10 điểm b Đảm bảo chất lượng công việc, đáp ứng được yêu cầu về tính chính xác trong công việc Không để xảy ra sai sót, sai hỏng hoặc bị khách hàng than phiền.
0-10 điểm c Hoàn thành đúng tiến độ công việc 0-10 điểm d Đảm bảo an toàn lao động cho người và cho máy móc thiết bị 0-10 điểm e Có sáng kiến hoặc thành tích đặc biệt trong công tác, được lãnh đạo Công ty từ cấp Giám đốc trở lên khen thưởng và ghi nhận bằng văn bản.
B Thực hiện ngày công lao động 20 điểm a Đảm bảo 100% ngày công lao động trong tháng theo quy định của Công ty và của Nhà nước, không làm việc riêng hoặc các việc không liên quan đến chức danh nhiệm vụ được quy định 0-20 điểm b Chỉ xin nghỉ khi có lý do chính đáng Không nghỉ phép quá 3 ngày/tháng, mỗi ngày nghỉ không có phép hoặc vượt quá số phép quy định trong tháng bị trừ 5 điểm.
C Thái độ làm việc 10 điểm a Chấp hành nghiêm túc nội quy lao động, thỏa ước lao động tập thể, giúp đỡ đồng nghiệp khi được phân công và luôn tích cực hợp tác với đồng nghiệp trong quá trình làm việc. b Thái độ cởi mở, niềm nở và thân thiện với đối tác, khách hàng.
D Kỹ năng chuyên môn 10 điểm a Trình độ chuyên môn cao, có thâm niên công tác nhiều năm và có kinh nghiệm cao trong nghề nghiệp.
Có thể độc lập làm việc và chỉ đạo nhóm làm việc. b Tích cực tham gia các khoá học và tập huấn nâng cao tay nghề, rèn luyện kĩ năng.
E Tư chất cá nhân 10 điểm a Linh hoạt, tự tin, chủ động, sáng tạo và có khả năng tự phát triển, tự hoàn thiện trong quá trình công tác 0-10 điểm b Khả năng tổ chức và lập kế hoạch, định hướng phát triển cho công việc cũng như cho các nhân viên khác.
Bảng xếp loại lao động và cho điểm Ki:
TT Số điểm Loại Ki
1 90-100 Xuất sắc 100% + Thưởng đặc biệt
Hiện tại, quy trình đánh giá cũ của Công ty tương đối phù hợp với tình hình thực tế và vẫn nên duy trì Bởi theo đó, người lao động, người quản lý trực tiếp và lãnh đạo Công ty đều có tham gia vào quá trình đánh giá Người đánh giá trực tiếp là trưởng phòng là rất hợp lý, trưởng phòng có sự hiểu biết và bao quát được công việc của nhân viên, mặt khác lại có đủ uy tín để sự đánh giá được người lao động chấp thuận.
Nên tiếp tục tiếp tục duy trì chu kì đánh giá 1 tháng một lần như hiện nay để đảm bảo chu kì không quá dài và phục vụ việc trả lương hàng tháng cho người lao động Nhưng bên cạnh đó, cần phải tổ chức đánh giá theo định kì dài hơi hơn như
