Cải tiến quy trình cung cấp và thu hồi vật liệu sản xuất tại công ty Jabill Việt Nam

Cải tiến quy trình cung cấp và thu hồi vật liệu sản xuất tại công ty Jabill Việt Nam

1

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HỒ CHÍ MINH

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

-0O0 - MÔN HỌC: THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC (OD)

ĐỀ TÀI

CẢI TIẾN QUY TRÌNH CUNG CẤP

VÀ THU HỒI VẬT LIỆU SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY JABILL VIỆT NAM

GVHD: TS TRƯƠNG THỊ LAN ANH LỚP: QUẢN TRỊ K22 – NGÀY 2 Nhóm thực hiện: Ngôi Sao

Học viên: Võ Thị Hoàng Dung

Tp Hồ Chí Minh, tháng 3 năm 2014

2

MỤC LỤC

Chương 1 PHẦN MỞ ĐẦU 3

1.1 Giới thiệu về công ty JABIL 3

1.2 Lý do và mục tiêu lựa chọn đề tài 3

1.2.1 Lý do chọn đề tài: 3

1.2.2 Mục tiêu: 3

1.2.3 Phạm vi thực hiện dự án: 3

1.3 Đối tượng nghiên cứu: 4

Chương 2 CƠ SỞ NỀN TẢNG VÀ MÔ TẢ TÌNH HUỐNG 5

2.1 Cơ sở nền tảng: 5

2.1.1 Cách tiếp cận chẩn đoán của Dự án là cách tiếp cận giải quyết vấn đề: 5

2.1.2 Phương pháp thu thập thông tin là phối hợp của 3 phương pháp: 5

2.1.3 Áp dụng mô hình Lean 6 Sigma trong việc thu thập thông tin và chẩn đoán vấn đề: .5

2.2 Mô tả tình huống 6

2.2.1 Tình trạng hiện tại của Jabil Việt nam: 6

2.2.2 Quy trình cung cấp và thu hồi nguyên vật liệu tại Jabil Việt nam: 6

Chương 3 THU THẬP THÔNG TIN, P HÂN TÍCH VÀ GIẢI THÍCH KẾT QUẢ 8

3.1 Bước xác định (DEFINE): 8

3.2 Đo lường và phân tích: (MEASURE & ANALYZE) .8

3.2.1 Thông tin thứ cấp: 8

3.2.2 Thông tin sơ cấp: 8

Chương 4 GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ 12

Chương 5 PHÂN TÍCH ĐỘNG LỰC VÀ KHÁNG CỰ SỰ THAY ĐỔI 15

5.1 Các kháng cự sự thay đổi 15

5.1.1 Các kháng cự từ cá nhân: 15

5.1.2 Các kháng cự từ phía các bộ phận tham gia: 16

5.2 Các áp lực ủng hộ sự thay đổi: Các áp lực cạnh tranh: 16

5.3 Cách xử lý các kháng cự: 16

PHỤ LỤC i

3

Chươ ng 1: PHẦN MỞ ĐẦU

1.1 Giới thiệu về công ty JABIL Việt Nam

Công ty Jabil Việt Nam là công ty con thuộc tập đoàn Jabil Circuit, chuyên về sản xuất thiết bị điện tử cho các công ty OEM (Original Equipment Manufacturer, còn gọi là nhà sản xuất thiết bị nguyên thủy) trong ngành công nghiệp bao gồm cả y tế, khoa học đời sống, công nghệ sạch, thiết bị, quốc phòng, hàng không vũ trụ, ô tô, máy tính, lưu trữ, sản phẩm tiêu dùng, mạng và viễn thông

1.2 Lý do và mục tiêu lựa chọn đề tài

1.2.1 Lý do chọn đề tài:

Tại công ty Jabil Việt Nam, vật liệu sản xuất chiếm đến 70% tổng chi phí Do đó việc

kiểm soát chặt chẽ quy trình cung ứng vật liệu, đặc biệt là quy trình cung ứng và thu hồi vật liệu sản xuất giữa kho và chuyền sản xuất giữ vai trò rất quan trọng trong mục tiêu

giảm thiểu chi phí của doanh nghiệp

Tuy nhiên, hiện nay hoạt động này vẫn chưa được kiểm soát chặt chẽ, làm giảm hiệu quả của hoạt động sản xuất và kiểm soát tồn kho, gây tốn kém về mặt chi phí cho công ty và ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng

Trước thực trạng không như mong muốn này, tôi quyết định chọn đề tài “Cải tiến quy

trình cung cấp và thu hồi vật liệu sản xuất tại công ty Jabil Việt Nam” để làm dự án can

thiệp OD tại công ty Jabil Việt Nam

- Phòng phân tích tồn kho (IA)

- Phòng chuẩn bị vật liệu (Kitting)

- Phòng sản xuất (Production)

- Kho

4

1.3 Đối tượng nghiên cứu:

Quy trình cung cấp và thu hồi vật liệu s ản xuất tại công ty Jabil Việt Nam

5

Chươ ng 2: CƠ SỞ NỀN TẢNG VÀ MÔ TẢ TÌNH HUỐNG

2.1 Cơ sở nền tảng:

2.1.1 Cách tiếp cận chẩn đoán của Dự án là cách tiếp cận giải quyết vấn đề:

Quy trình cung cấp và thu hồi vật liệu sản xuất tại công ty Jabil Việt Nam hiện đang được đánh giá là hoạt động không hiệu quả và cần cải tiến

 Dự án sẽ bắt đầu từ thực trạng không mong muốn này để chẩn đoán vấn đề đang làm cho quy trình này hoạt động kém hiệu quả

2.1.2 Phương pháp thu thập thông tin của dự án là phối hợp của 3 phương pháp:

- Dùng công cụ SIPOC để mô tả về quy trình cung ứng và thu hồi vật liệu

 Bước 2: Đo lường (measure):

- Dùng công cụ Sơ đồ xương cá để xác định các nguyên nhân tiềm năng có thể gây ra vấn đề bất ổn trong quy trình

- Từ các nguyên nhân tiềm năng đã phân tích được trong mô hình xương cá

 tiến hành thu thập thông tin liên quan đến các nguyên nhân này thông qua 3 phương pháp: quan sát, bảng câu hỏi, tài liệu thứ cấp

 Bước 3: Phân tích (analysis )

- Biểu diễn số liệu thu thập được dưới dạng bảng biểu, đồ thị để thực hiện việc tính toán và phân tích  đưa ra kết luận về nguyên nhân gây ra vấn đề bất ổn

6

- Từ nguyên nhân đã được xác định  sử dụng công cụ 5 why (5 Why's Root

Cause Analys is Technique) để tìm ra gốc rễ của vấn đề này

2.2 Mô tả tình huống

2.2.1 Tình trạng hiện tại của Jabil Việt nam:

- Dừng chuyền sản xuất rất thường xuyên Dừng chuyền do nhiều nguyên nhân gây

ra, theo các số liệu thống kê thì dừng chuyền do yếu tố nguyên vật liệu chiếm 1,55% tổng thời gian chạy

- Thời gian linh kiện tồn tại trên line trên 7 ngày chiếm khoảng 6,32%

- Tốn rất nhiều thời gian và công sức cho việc kiểm tra và điều chỉnh tồn kho trên hệ thống cho phù hợp với thực tế

2.2.2 Quy trình cung cấp và thu hồi nguyên vật liệu tại Jabil Việt nam:

Bước 1: Mỗi ngày, bộ phận kế hoạch sẽ lên kế hoạch chạy cho ngày hôm sau bao gồm:

mã hàng, số lượng, giờ chạy và những thông tin cần thiết khác Sau đó cập nhật những nội dung này lên công cụ web toàn cầu Production Planning Tool (PPT) trong vòng 24 giờ trước giờ chạy (PPT: Bộ phận có liên quan đều có thể truy cập được tất cả các kế hoạch của Jabil trên toàn cầu)

Bước 2: Bộ phận phân tích tồn kho (IA) sẽ dựa trên kế hoạch (được cập nhật trên PPT)

tạo danh sách xuất hàng trên phần mềm quản lý doanh nghiệp (SAP) Tên linh kiện, số lượng mỗi linh kiện cần chạy cho kế hoạch đó sẽ được tự động truy xuất (BOM) Hệ thống sẽ xuất linh kiện từ kho (ký hiệu 0100) chuyển lên line (ký hiệu 0104), linh kiện sẽ được chuyển từ vị trí 0100 qua 0104 trên SAP

7

Bước 3: Bộ phận chuẩn bị vật liệu (Kitting): Dựa vào danh sách xuất hàng của Bộ phận

phân tích tồn kho và tiến hành xuất hàng Sau khi xuất hàng xong sẽ in ra giấy xuất hàng Công nhân sẽ kiểm tra thông tin từng con linh kiện ứng với số lượng được xuất ra trên hệ thống khớp đúng với số lượng thực tế, rồi bỏ tất cả vào 1 xe đẩy Mỗi xe đẩy đều được dán tên model, số lượng, mã số danh sách xuất hàng, giờ chạy, ngày chạy

Bước 4: Sản xuất kiểm tra, ký tên xác nhận đã nhận đầy đủ linh kiện và số lượng rồi kéo

hàng lên chuyền chạy

Bước 5: Sau khi chạy hoàn tất 1 model, sản xuất sẽ kéo xe đẩy trả về kho

Bước 6: Kho sẽ đếm lại số lượng tất cả các linh kiện, in tem và cho vào Bin (dùng để

chứa linh kiện) Kho có rất nhiều Bin, mỗi Bin được ký hiệu 1 tên riêng được kết nối với SAP để dễ dàng cất giữ và truy xuất linh kiện

3.1 Bước xác định (DEFINE):

Dừng chuyền sản xuất rất thường xuyên Dừng chuyền do nhiều nguyên nhân gây ra, theo các số liệu thống kê thì dừng chuyền do yếu tố nguyên vật liệu chiếm 1,55% tổng thời gian chạy Thời gian linh kiện tồn tại trên line trên 7 ngày chiếm khoảng 6,32% Tốn rất nhiều thời gian và công sức cho việc kiểm tra và điều chỉnh tồn kho trên hệ thống cho phù hợp với thực tế

3.2 Đo lường và phân tích: (MEASURE & ANALYZE)

3.2.1 Thông tin thứ cấp:

3.2.2 Thông tin sơ cấp:

Sơ đồ xương cá: Phân tích nguyên nhân vấn đề bằng cách thảo luận nhóm => hình thành

sơ đồ xương cá tìm nguyên nhân vấn đề

9

Sơ đồ xương cá tại Jabil Việt Nam

I Sản xuất không trả

hàng về

- 1 trong 3 nguyên nhân chính, trực tiếp ảnh hưởng đến vấn đề không kiểm soát nguyên vật liệu trả về kho

1 Giám sát chưa chặt chẽ Việc giám sát chưa chặt chẽ khiến nhân viên chưa

tuân thủ trả hàng về ngay khi sản xuất xong

k hông k iểm soát quá

trình

Do công ty chỉ quan tâm đến số lượng thành phẩm, vấn đề k iểm soát quá trình chưa được chặt chẽ

2 Công nhân thiếu ý thức Ý thức công nhân chưa tự giác và chưa nắm bắt được

tầm quan trọng của việc trả hàng về, công nhân có suy nghĩ: trước sau gì cũng dùng nguyên liệu còn dư để sản xuất tiếp và quá trình tháo lắp mất thời gian nên không trả hàng về ngay

10

ty chưa chú trọng đào tạo, nhắc nhở, tuyên truyền thường xuyên

chế tài

Các giám sát sản xuất chủ yếu chỉ nhắc nhở nhân viên

và chưa có biện pháp chế tài cho tình trạng này

3 Tốn thời gian tháo lắp

nguyên vật liệu

Thời gian tháo lắp nguyên vật liệu từ máng FSS mất nhiều thời gian (2 tiếng)

nhỏ, việc tháo lắp tỉ mỉ, mất thời gian

tháo lắp

Nguồn nhân lực k hông đủ cũng ảnh hưởng đến việc công nhân k hông ưu tiên cho việc tháo nguyên liệu ra

k hỏi FSS ngay sau khi sản xuất

II Ùn tắc khu vực đếm Việc đếm và trả nguyên liệu về kho chậm, tắc

nghẽn, ảnh hưởng đến việc quản lý nguyên vật liệu sau sản xuất

1 Thiếu máy Việc chỉ có 6 máy đếm là không đủ để đếm reel, và

đảm bảo theo đúng quy trình

2 Máy không đủ công

suất

Thời gian đếm 1 cuộn reel là 10 phút, trong khi nếu như tất cả nguyên liệu trả về ngay sau sản xuất thì không thể nào đếm vì có cả trăm, thậm chí 1000 cuộn

III Sai sót nhập liệu khi

trả hàng về kho

Vấn đề nhập liệu cũng ảnh hưởng đến số liệu trên

hệ thống, việc kiểm soát k hông đạt hiệu quả

1 Công nhân nhập sai Nguyên nhân là từ công nhân nhập s ai

1.1.1 Phần mềm yêu cầu

nhập tay

- Thực hiện thủ công vì phần mềm yêu cầu nhập tay

Bảng câu hỏi khảo s át:

- Hình thức: bảng câu hỏi với thang đo Likert 4 mức độ: (1- hoàn toàn không đồng

ý; 2 - không đồng ý; 3 - đồng ý; 4 - hoàn toàn đồng ý)

- Kích thước mẫu: 55

11

- Đối tượng khảo sát: nhân viên và quản lý của 5 phòng ban có liên quan Bao gồm:

phòng kế hoạch (Planning), phòng phân tích tồn kho (IA), phòng chuẩn bị vật liệu (Kitting), phòng sản xuất (Production), kho

- Hình thức chọn mẫu: chọn mẫu phân tầng: Planner – 10 người, IA – 15 người,

Kitting – 5 người, giám sát sản xuất – 15 người, giám đốc chuyền – 5 người, giám sát kho – 5 người

- Kết quả khảo sát: Kết quả chạy dữ liệu trên phần mềm SPSS như sau:

Bảng tổng hợp kết quả k hảo sát (Nội dung bảng câu hỏi: xem phần phụ lục)

Nhận xét: kết quả khảo sát tương đồng với các nguyên nhân được xác định trong sơ đồ

- Về quy trình: khu vực đếm thường xuyên ùn tắc, sản xuất không trả hàng về ngay sau khi chạy xong 1 mã hàng, tháo lắp mất nhiều thời gian

Trong đó, 3 nguyên nhân được cho là có ảnh hưởng lớn nhất là: ùn tắc khu vực đếm, sản xuất không trả hàng về và sai sót nhập liệu khi trả hàng về kho

12

Chươ ng 4 : GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ

Tiến hành cải tiến quy trình:

Bước 1 Planner Planner lên kế hoạch SX

cho ngày mai: update model & số lượng sản phẩm lên phần mềm PPT

Planner Planner lên kế hoạch SX

cho ngày mai: update model & số lượng sản phẩm lên phần mềm PPT Bước 2 IA Tạo danh sách vật liệu SX

(pullist) trên hệ thống SAP dựa trên plan đã cập nhật trên PPT

IA Tạo danh sách vật liệu SX

(pullist) trên hệ thống SAP dựa trên plan đã cập nhật trên PPT

Bước 3 Kitting Xuất vật liệu SX dựa trên

Pullist

Kitting Xuất vật liệu SX dựa trên

Pullist Bước 4 Kitting In giấy xuất vật liệu SX Kitting Scan mã vạch các vật liệu

SX (linh kiện) cần cho mã hàng sản xuất theo kế hoạch

Bước 5 Kitting Kiểm tra chính xác vật liệu

(tên linh kiện & số lượng đầy đủ) dựa trên giấy xuất hàng

Kitting In giấy xuất hàng Kiểm tra

chính xác tên vật liệu SX (linh kiện) & số lượng đầy

đủ dựa trên giấy xuất hàng Bước 6 Production Sản xuất sử dụng vật liệu

được cung cấp để sản xuất

Bước 7 Production Hoàn thành sản xuất mã

hàng và kéo vật liệu dư trả

về kho

Production Hoàn thành sản xuất mã

hàng và kéo vật liệu dư về kho

Bước 8 Kho Đếm số lượng vật liệu dư Kho Scan mã vạch vật liệu trả

13

Bước 9 Kho In lại tem cho vật liệu trả về Kho In lại tem cho vật liệu trả

về (mã vạch mới) Bước

Giải quyết vấn đề 1: Sản xuất phải trả linh kiện về ngay khi chạy hoàn tất 1 mã hàng

- Sử dụng máy scan mã vạch thay thế cho máy đếm reel trước đây Do máy đếm reel thông thường không kiểm soát được những cuộn reel đang ở trạng thái nào (bao gồm những cuộn reel chưa được trả về kho s au khi sản xuất xong 1 mã hàng, hay những cuộn reel vừa mới xuất kho để chuẩn bị sản xuất)

- Lập thêm một trạm kiểm soát FSS để kiểm soát quá trình tháo lắp cuộn reel Do trước đây quá trình này không được quản lý nên bộ phận sản xuất không tự giác tháo reel sau khi sản xuất xong

Sau khi sản xuất xong, trạm FSS tiến hành tháo reel trả về kho Kho s ẽ kiểm soát được số lượng linh kiện còn lại nhờ vào việc scan lại mã vạch và hệ thống tự cập nhật

 Tránh được tình trạng bộ phận sản xuất sẽ lấy con linh kiện X đang có trên line mà chưa trả về để scan Do đó, trước khi bộ phận phân tích tồn kho tạo danh sách xuất hàng, bắt buộc bộ phận s ản xuất phải trả hết linh kiện về kho để có thể xuất xe hàng với đầy đủ linh kiện

Mô tả các bước thực hiện:

Bước 1: Phòng chuẩn bị vật liệu xuất 1 xe linh kiện X để sản xuất cho mã hàng A

Bước 2: Tiến hành scan mã vạch của từng cuộn reel vào hệ thống

14

Bước 3: Giao xe hàng cho trạm FSS

Bước 4: Công nhân tiến hành lắp reel vào FSS

Bước 5: Chuyển lên bộ phận s ản xuất

Bước 6: Sản xuất scan lại mã vạch từng cuộn reel 1 lần nữa trước khi chạy

Bước 7: Sau khi s ản xuất xong một mã hàng, trạm FSS tháo reel trả về kho

Giải quyết vấn đề 2 và 3: Giảm tình trạng ùn tắt ở khu vực chờ đếm linh kiện trả về kho, sai sót trong quá trình nhập liệu khi trả hàng về

Sau khi trạm FSS tháo hết reel trả về, kho thực hiện scan lại mã vạch của từng cuộn reel một lần nữa sau khi sản xuất xong, hệ thống sẽ tự động cập nhật số lượng linh kiện còn lại

Sau đó công nhân in lại tem số lượng còn lại chính xác rồi trả vô Bin Không sử dụng máy đếm nữa

Số lượng scan chính xác như đếm bằng máy nhưng tiết kiệm được nhiều thời gian, giảm sai sót do nhập s ố lượng đếm bằng thủ công, không còn ùn tắc ở khu vực đếm

 Linh kiện được trả về kho kịp thời, đảm bảo chuẩn bị kế hoạch chạy ngày tiếp theo không bị thiếu linh kiện, không dừng chuyền

15

Chươ ng 5: PHÂN TÍCH ĐỘNG LỰC VÀ KHÁNG CỰ SỰ THAY ĐỔI

Các bộ phận trực tiếp giam gia vào việc thực hiện cải tiến quy trình gồm có:

- Ban lãnh đạo cấp cao nơi ban hành quyết định thực hiện cải tiến

- Giám đốc và công nhân của bộ phận sản xuất

- Các cá nhân có thể chưa nắm thông tin, hiểu biết rõ ràng về quy trình cải tiến, làm cho

họ hoang mang, hoài nghi về tính hiệu quả của quy trình cải tiến đo đó có thể có phản ứng chống lại sự thay đổi

- Họ có thể ngại phải học tập, tiếp thu điều mới trong khi đã quá quen thuộc với quy trình cũ, hoặc do thói quen và tính ỳ của công nhân cũng có thể làm họ kháng cự lại sự thay đổi

- Các công nhân cấp thấp kháng cự sự thay đổi do họ không nhận thức được sự cần thiết của việc thay đổi

- Công nhân có thể cho rằng họ phải làm nhiều việc hơn trong khi mức lương không thay đổi

- Các cá nhân có thể không tin tưởng vào đội ngũ quản trị: Các nhà quản trị có thể gặp khó khăn trong việc thuyết phục, động viên người lao động ủng hộ những thay đổi bởi

vì tất cả còn ở phía trước, những kinh nghiệm của nhà quản trị chưa có đủ để có thể lôi cuốn, thuyết phục được họ

- Việc kháng cự của các cá nhân tham gia có thể xuất phát từ những trải nghiệm của bản thân về sự thay đổi trong quá khứ Một vài người có những ấn tượng xấu với sự thay đổi Số người trưởng thành trong các môi trường mà sự thay đổi để lại ấn tượng xấu, thì rõ ràng sẽ kháng cự lại nhiều hơn so với những người hưởng lợi hoặc sớm được học về việc ứng phó với thay đổi