Tim hieu va de xuat chien luoc kinh doanh cho chi nhanh vien thong 5 ha noi tong 9nslq 20130320092208 15188 d0ur

TÌM HIỂU VÀ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CHI NHÁNH VIỄN THÔNG HÀ NỘI -TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL LỜI MỞ ĐẦU Trong giới kinh doanh mang tính cạnh tranh, đơi người ta tự hỏi số công ty thành cơng cịn số khác lại thất bại? Thực vậy, doanh nghiệp có cách thức để tồn phát triển riêng, điều quan trọng công ty biết cách giành lợi cạnh tranh từ việc thực tốt chiến lược mà đề Cơng tác quản trị chiến lược nói chung hoạch định chiến lược nói riêng đóng phần khơng thể thiếu q trình họat động kinh doanh doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp chủ động thay bị động việc vạch rõ tương lai Suốt từ bắt đầu hoạt động đến nay, Chi nhánh viễn thông Hà Nội, thuộc Tổng công ty viễn thông quân đội Viettel đạt vượt tiêu kế hoạch Cụ thể năm 2007, mảng dịch vụ di động ước đạt 262.817 thuê bao 121% kế hoạch, bán máy di động ước đạt 4252 máy hoàn thành 13% kế hoạch, Homephone đạt 126.183 thuê bao, ADSL đạt 132.571 thuê bao … Trong thời gian thực tập Chi nhánh viễn thông Hà Nội, tiếp cận với hoạt động kinh doanh đây, em hiểu nguyên nhân dẫn đến thành cơng nhờ có định hướng chiến lược kinh doanh đắn Em thực thấy ấn tượng với công tác hoạt chiến lược hiệu chi nhánh Chính em chọn đề tài: ”Tìm hiều đề xuất chiến lược kinh doanh cho chi nhánh viễn thông Hà Nội” để tìm hiểu, nghiên cứu viết báo cáo thực tập Page |2 CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC I Khái niệm chiến lược kinh doanh, hoạch định chiến lược quản trị chiến lược 1.Chiến lược kinh doanh Có nhiều định nghĩa chiến lược gì, định nghĩa có nhiều điểm khác tuỳ thuộc vào quan niệm tác giả Nhóm BCG( Boston Consulting Group) lại định nghĩa: Chiến lược xác định việc phân bổ nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi cân cạnh tranh chuyển lợi cạnh tranh phía Michel Porter định nghĩa: Chiến lược để đương đầu với cạnh tranh kết hợp mục tiêu cần đạt tới với phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để đạt mục tiêu đó, thực mục tiêu Dù định nghĩa nào, Chiến lược kinh doanh hiểu đơn giản kế hoạch, hoạt động cần thực để thực mục tiêu doanh nghiệp 2.Hoạch định chiến lược quản trị chiến lược Người ta thường xem chiến lược sản phẩm trình hoạch định hợp lí dẫn dắt quản trị cấp cao, song tất Trong nhiều trường hợp, chiến lược có giá trị lại phát sinh từ bên tổ chức mà khơng có hoạch định trước “Quản trị chiến lược quy trình dựa phân tích mơi trường tương lai doanh nghiệp, hoạch định mục tiêu, đề việc thực kiểm tra việc thực nhằm đạt mục tiêu đó” Quản trị chiến lược gồm hoạch định chiến lược, triển khai thực chiến lược đánh giá, điều chỉnh chiến lược II Sự cần thiết chiến lược kinh doanh Trong điều kiện biến động môi trường kinh doanh nay, hết, có điều mà cơng ty biết chắn, thay đổi Quá Page |3 trình quản trị chiến lược hướng giúp tổ chức vượt qua sóng gió thương trường, vươn tới tương lai, nỗ lực khả Hiện xu tồn cầu hóa, cơng ty nhanh chóng đa dạng hóa hoạt động vượt khỏi biên giới quốc gia, từ chiến lược tòan cầu lựa chọn đương đầu với vấn đề kinh doanh mang tính quốc tế III Quy trình hoạch định quản trị chiến lược Hoạch định chiến lược công việc nằm quy trình quản trị chiến lược Các bước hoạch định chiến lược gồm: Xác định sứ mạng mục tiêu chiến lược; Phân tích mơi trường; Xác định lựa chọn phương án chiến lược Quản trị chiến lược không dừng lại bước hoạch định chiến lược, mà sau hoạch định chiến lược, doanh nghiệp phải có bước triển khai thực chiến lược kiểm tra, điều chỉnh chiến lược 1.Xác định sứ mạng mục tiêu chiến lược Sứ mạng công ty khái niệm dùng để mục đích, lý ý nghĩa đời tồn Sứ mạng sở cho việc lựa chọn đắn mục tiêu chiến lược doanh nghiệp Mục tiêu chiến lược cụ thể hoá sứ mạng, kết cụ thể mà công ty mong muốn đạt tới khoảng thời gian định hướng, quy mô, cấu tiến trình triển khai theo thời gian 2.Phân tích mơi trường Kinh nghiệm công ty nghiên cứu tác động môi trường gây ảnh hưởng đến tăng trưởng khả sinh lợi cơng ty Phân tích mơi trường kinh doanh trình mà nhà chiến lược tiến hành kiểm tra, xem xét nhân tố môi trường khác xác định hội đe doạ doanh nghiệp họ Môi trường kinh doanh tác động đến doanh nghiệp bao gồm mơi trường bên ngồi mơi trường bên 1.1 Mơi trường bên ngồi: Mơi trường bên ngồi bao gồm môi trường vĩ mô môi trường ngành 1.1.1 Môi trường vĩ mô Page |4 Môi trường vĩ mô khung cảnh bao trùm lên toàn hoạt động kinh doanh doanh nghiệp tất lĩnh vực Những thay đổi mơi trường vĩ mơ có tác động trực tiếp đến lực lượng ngành, làm biến đổi sức mạnh tương đối đến lực khác với nó, cuối làm thay đổi tính hấp dẫn ngành a.Môi trường kinh tế Môi trường kinh tế chất định hướng kinh tế doanh nghiệp hoạt động Các ảnh hưởng kinh tế đến cơng ty làm thay đổi khả tạo giá trị thu nhập Bốn nhân tố quan trọng môi trường kinh tế vĩ mô Tỷ lệ tăng trưởng kinh tế; Lãi suất; Tỷ giá hối đoái Tỷ lệ lạm phát Tốc độ tăng trưởng khác kinh tế giai đoạn thịnh vượng, suy thoái, phục hồi ảnh hưởng đến chi tiêu dùng Khi kinh tế giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao tạo nhiều hội cho đầu tư mở rộng hoạt động doanh nghiệp Ngược lại, kinh tế sa sút, suy thối dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng lực lượng cạnh tranh b.Môi trường công nghệ Sự thay đổi công nghệ mang lại hội thách thức cho doanh nghiệp - Thách thức từ thay đổi công nghệ tác động đến doanh nghiệp:  Sự đời công nghệ làm xuất tăng cường yếu tố cạnh tranh sản phẩm thay  Đe doạ tới sản phẩm truyền thống ngành hữu  Sự bùng nổ công nghệ làm cho công nghiệp hữu trở nên lối thời  Tạo áp lực buộc doanh nghiệp phải đổi công nghệ, nhằm tăng cường khả cạnh tranh  Công nghệ tạo điều kiện cho đối thủ cạnh tranh gia nhập ngành  tạo áp lực đe doạ doanh nghiệp hữu ngành  Công nghệ đời làm rút ngắn vịng đời sản phẩm  Đổi cơng nghệ không ngừng, áp lực rút ngắn thời gian khấu hao so với trước Page |5 - Cơ hội từ thay đổi cơng nghệ có ảnh hưởng tích cực doanh nghiệp:  Cơng nghệ khiến doanh nghiệp sản xuất sản phẩm giá rẻ hơn, chất lượng tốt hơn, tăng khả cạnh tranh sản phẩm  Cơng nghệ xuất tạo ngành, lĩnh vực kinh doanh cho cơng ty c.Mơi trường văn hố , xã hội Trong thời gian chiến lược trung dài hạn loại nhân tố thay đổi lớn Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập lối sống hội cho nhiều nhà sản xuất Doanh nghiệp phải tính đến thái độ tiêu dùng, thay đổi tháp tuổi, tỉ lệ kết sinh đẻ, vị trí vai trò người phụ nữ nơi làm việc gia đình d.Mơi trường tự nhiên Các chiến lược khơn ngoan thường có quan tâm đến mơi trường khí hậu sinh thái Đe doạ thay đổi không dự báo trước được doanh nghiệp mà sản xuất, dịch vụ họ có tính mùa vụ xem xét cách cẩn thận Phân bố dân cư mặt địa lý gây lợi cho công nghệ viễn thông Bằng máy tính, người nhà thực trao đổi với người khác qua mạng viễn thông Cấu trúc tuổi già nước phát triển tỷ lệ sinh thấp tuổi thọ có khuynh hướng tăng cho thấy hội dịch vụ chăm sóc người già, dịch vụ bảo hiểm, tiềm ẩn đe doạ với doanh nghiệp vấn đề nguồn lao động… e.Môi trường trị, luật pháp Điểm ý cách thức mà doanh nghiệp ảnh hưởng đến phủ cách thức phủ ảnh hưởng đến họ Các doanh nghiệp phải phân tích cẩn thận triết lý, sách có liên quan quản lý nhà nước Luật chống độc quyền, luật thuế, ngành lựa chọn để điều chỉnh hay ưu tiên, luật lao động, lĩnh vực sách quản lí nhà nước tác động đến hoạt động khả sinh lợi ngành hay doanh nghiệp Page |6 Trên phạm vi tồn cầu cơng ty phải đối mặt với hàng loạt vấn đề đáng quan tâm trị, pháp luật Ví dụ sách thương mại, rào cản bảo hộ có tính quốc gia Ngoài ra, ngành đặc biệt dược phẩm, viễn thông, thực phẩm quốc gia ý nhằm bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng an ninh Vì quy định chặt chẽ đặt tác động đáng kể đến hoạt động kinh doanh ngành doanh nghiệp f Môi trường toàn cầu Bao gồm thị trường toàn cầu có liên quan, thị trường thay đổi, kiện trị quốc tế quan trọng, đặc tính thể chế văn hố thị trường tồn cầu Tồn cầu hố thị trường kinh doanh tạo hội lẫn đe doạ Ví dụ, Việt Nam với nhiều hội khơng đe doạ với cơng ty quốc tế Điều tạo nhiều hội Việt Nam tham gia vào tổ chức thương mại giới, giúp Việt Nam tham gia mạnh vào kinh tế giới Để vào tổ chức này, Việt Nam phải chấp nhận giảm rào cản thương mại nhiều ngành, bao gồm viễn thông, ngân hàng, chế tạo ô tô, điện ảnh, dịch vụ nghề nghiệp( tư vấn luật, kế toán…) Sự giảm rào cản làm cho nhiều cơng ty có hội thâm nhập thị trường rộng lớn, đầy tiềm này, đưa đến nhiều đe doạ tiềm ẩn cho cơng ty khác, Việt Nam có thị trường lao động rẻ Dịch chuyển vào thị trường quốc tế, doanh nghiệp tăng hội để bán cải tiến họ, khuếch tán kiến thức mà họ sáng tạo học hỏi nhiều từ thị trường Tóm lại, mục tiêu phân tích mơi trường vĩ mơ nhận diện thay đổi, khuynh hướng dự kiến từ yếu tố mơi trường bên ngồi Với tập trung vào tương lai, việc phân tích mơi trường bên cho phép doanh nghiệp nhận hội đe doạ 1.1.2 Môi trường ngành Ngành kinh doanh tập hợp doanh nghiệp sản xuất, cung cấp sản phẩm hàng hoá, dịch vụ thay cho nhằm thỏa mãn nhu cầu người tiêu dùng Page |7 Môi trường ngành bao gồm yếu tố tác động trực tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp ngành, định tính chất cường độ cạnh tranh ngành Michael E Porter giáo sư trường quản trị kinh doanh Harvard đề khuôn khổ giúp nhà quản trị nhận hội nguy mà doanh nghiệp phải đương đầu ngành Khuôn khổ Porter gọi mơ hình lực lượng cạnh tranh Các đối thủ tiềm ẩn Áp lực đe dọa gia nhập ngành Nhà cung cấp DN cạnh tranh ngành Áp lực đàm phán Sức ép cạnh tranh nội ngành- Áp lực Khách hàng Đàm phán Áp lực đe dọa thay sản phẩm Các sản phẩm thay Mơ hình lực lượng cạnh tranh Hiển nhiên là, lực lượng số lực lượng mạnh hạn chế khả cho doanh nghiệp tăng giá tiềm kiếm lợi nhuận; Ngược lại, lực lượng đó, chẳng hạn nhà cung cấp đầu vào mà yếu hội để doanh nghiệp có lợi nhuận khả thi Chúng ta nghiên cứu lực lượng a Các đối thủ cạnh tranh ngành Các yếu tố ảnh hưởng tới mức độ cạnh tranh ngành:  Cơ cấu ngành Page |8 Là phân bổ số lượng doanh ngiệp có qui mơ khác vào ngành sản xuất kinh doanh Căn vào số lượng cấu ngành phân thành Ngành phân tán Ngành tập trung Ngành phân tán: ngành mà có nhiều doanh nghiệp có quy mơ vừa nhỏ hoạt động tương đối độc lập với khơng có doanh nghiệp giữ vai trị chi phối tồn ngành Ngành phân tán thường có rào cản nhập thấp hàng hố thuộc loại hàng sơ cấp khác biệt Ngành tập trung: ngành có số lượng doanh nghiệp Các doanh nghiệp phần lớn có quy mơ lớn, chí vài trường hợp có doanh nghiệp chi phối toàn ngành Ngành tập trung gồm hàng không vũ trụ, sản xuất ô tô dược phẩm.Trong ngành tập trung, công ty phụ thuộc lẫn Sụ ganh đua công ty khả tạo chiến tranh giá tạo đe doạ chủ yếu  Yếu tố cầu Sự tăng trưởng nhu cầu từ khách hàng hay gia tăng mua sắm khách hàng có khuynh hướng làm dịu cạnh tranh, mở không gian cho phát triển Ngược lại, giảm nhu cầu đẩy ganh đua mạnh hơn, cơng ty phải cố đấu tranh để trì thu nhập thị phần Đe doạ thị trường điều khó tránh khỏi doanh nghiệp khơng có khả cạnh tranh  Rào cản rút lui khỏi ngành Là cản trở ngăn chặn việc rút lui khỏi ngành hoạt động doanh nghiệp Hay, tất chi phí mà doanh nghiệp phải bỏ để từ bỏ hoạt động kinh doanh ngành Các yếu tố rào cản bao gồm: - Đầu tư nhà xưởng thiết bị số ngành khai thác khống sản, hố chất khơng có phương án sử dụng khác bán Nếu muốn bỏ ngành, buộc doanh nghiệp phải bỏ phí giá trị lại tài sản - Chi phí cố định cho việc rời bỏ ngành cao ( tiền trả cho công nhân dư thừa, chi phí định vị lại, thủ tục hành chính…) - Sự ràng buộc, mối quan hệ lĩnh vực hoạt động kinh doanh doanh nghiệp Quan hệ chiến lược đơn vị chiến lược kinh doanh Page |9 vật cản rời bỏ ngành kinh doanh Một sản phẩm dịch vụ có kênh phân phối phương tiện sản xuất với sản phẩm dịch vụ khác - Giá trị nhà lãnh đạo, quan hệ tình cảm, lịch sử với ngành cộng đồng địa phương dẫn doanh nghiệp đến chỗ không muốn rời bỏ ngành gốc họ - Chi phí xã hội thay đổi, khó khăn sa thải nhân công, rủi ro xung đột xã hội, chi phí đào tạo lại… b Đối thủ tiềm ẩn Là doanh nghiệp chưa hoạt động kinh doanh có khả cạnh tranh ngành họ định tham gia ngành Ví dụ ngành điện đối thủ cạnh tranh tiềm tang công ty viễn thông dịch vụ điện thoại truy cập Internet Nhận diện đối thủ nhập ngành điều quan trọng, họ đe doạ đến thị phần cơng ty có ngành Một nguyên nhân để coi đối thủ muốn nhập ngành đe doạ, họ đem vào cho ngành lực sản xuất Thông thường, đối thủ thâm nhập ngành có mối quan tâm mãnh liệt đến việc giành thị phần lớn Kết là, đối thủ cạnh tranh thúc ép cơng ty có trở nên hữu hiệu hơn, hiệu phải biết cách cạnh tranh với thuộc tính Mức độ thuận lợi khó khăn cho nhập ngành đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào hàng rào lối vào ngành, bao gồn nguồn rào cản:  Lợi kinh tế theo quy mô Là giảm chi phí đơn vị sản phẩm số lượng sản phẩm sản xuất tăng lên tuyệt đối thời kì định Nguồn tạo lợi kinh tế theo quy mô bao gồm: Sự giảm thấp chi phí nhờ sản xuất hàng loạt hay khối lượng lớn sản phẩm tiêu chuẩn hoá; Chiết khấu mua sắm khối lượng lớn nguyên vật liệu chi tiết; Lợi có phân bổ chi phí cố định cho khối lượng sản xuất lớn, tính kinh tế quy mơ quảng cáo P a g e | 10 Rủi ro đến với người nhập quy mơ lớn, nguồn cung sản phẩm tăng lên làm giảm giá, điều gây nên trả đũa mãnh liệt công ty Như vậy, cơng ty có tính kinh tế quy mơ đe doạ nhập giảm  Sự khác biệt hoá sản phẩm Khách hàng quen với hình ảnh, nhãn hiệu doanh nghiệp Chi phí cho chiến lược khác biệt hoá cao mạo hiểm  Chi phí chuyển đổi Là chi phí khách hàng phải bỏ chuyển đổi nhà cung cấp hay chuyển từ mua sản phẩm doanh nghiệp sang doanh nghiệp khác Các chi phí chuyển đổi liên quan đến chi phí mua sắm thiết bị phụ, chi phí huấn luyện nhân viên, chí hao phí tinh thần phải chấm dứt mối liên hệ, đặc biệt với ngành viễn thơng, chi phí đầu tư thiết bị, máy móc lớn , địi hỏi cao vốn  Khả tiếp cận với kênh phân phối Kênh phân phối chủ yếu doanh nghiệp vật cản doanh nghiệp muốn nhày vào chia sẻ thị trường  Các rào cản khác - Các quy định phủ: Thơng qua cấp phép hay u cầu đặc biệt, Chính phủ kiểm sốt thâm nhập ngành Ví dụ quy định kinh doanh dược phẩm, ngân hàng… - Sự trả đũa: Phản ứng lại doanh ngiệp lĩnh vực kinh doanh Hướng vào khe hở thị trường mà đối thủ có ngành khơng phục vụ cách để đối thủ vượt qua rào cản nhập cuộc, len lỏi vào ngành c Nhà cung cấp Là doanh nghiệp cung ứng yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp Những nhà cung ứng coi áp lực đe doạ họ có khả tăng giá bán đầu vào giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp, qua làm giảm khả kiếm lợi nhuận doanh nghiệp Trên phương diện đó, đe doạ tạo phụ thuộc nhiều doanh nghiệp Áp lực tương đối nhà cung ứng thường thể tình sau: