Nâng cao năng lực cạnh tranh của tổng công ty Viễn Thông Viettel trên thị trường thông tin di động VN

2018 | PDF | 75 Pages

buihuuhanh@gmail.com

TRUONG DAI HQC KINH TE QUOC DAN

CHƯƠNG TRÌNH THẠC SĨ ĐIỀU HANH CAO CAP - EXECUTIVE MBA

TRUONG ĐHKTQ0

TT THONG TIN 1 U VIỆN|

NGUYEN VAN BAC

NANG CAO NANG LUC CANH TRANH CUA TONG

CONG TY VIEN THONG VIETTEL TREN THI

TRUONG THONG TIN DI DONG VIET NAM

LUAN VAN THAC Si KINH DOANH VA QUAN LY

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS TS NGÔ KIM THANH

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

hoàn toàn về tính chính xác và sự trung thực của các thông tin trong trong bản luận văn

này Các số liệu và kết quả nghiên cứu của luận văn chưa từng được ai công bó

Tôi xin chịu trách nhiệm

Hà Nội, ngày j tháng ÿ- năm 2016 Tác gi

Keo

luận văn

LOLCAM ON

Để hoàn thành được luận văn này, ngoài sự nỗ lực của bản thân, tác giả còn

nhận được sự giúp đỡ rất lớn từ PGS.TS Ngô Kim Thanh, người đã luôn quan tâm, trách nhiệm và nhiệt tình hướng dẫn, giúp đỡ, động viên tác giả trong quá trình thực hiện nghiên cứu của mình Tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành tới PGS.TS Ngô Kim Thanh

Tác giả xin trân trọng cảm ơn toàn thể các thầy cô giáo, cán bộ quản lý của trường Đại học Kinh tế Quốc dân mà trực tiếp là Viện đào tạo sau Đại học, Ban chủ nhiệm và Điều hành chương trình Thạc sỹ điều hành cao cấp đã giúp đỡ tác gi

quá trình học tập, đặc biệt là quá trình thực hiện luận văn từ khâu chọn đề tài, xây

dựng đề cương, báo cáo kết quả nghiên cứu đến khi bảo vệ luận văn

trong

Hà Nội, ngày 2 thing nam 2016

“Tác giả luận văn

G

NGUYEN VAN BAC

1.1.1 Khái niệm cạnh tranh

1.1.2 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và các đánh gi

1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp viễn

1.2.1 Các nhân tố bên ngoài doanh nghỉ Ti

1.2.2 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp l3

1.2.3 Các yếu tố đặc thù riêng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh về thong tin di

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỎNG CÔNG TY

VIỄN THÔNG VIETTEL

2.1 Quá trình hình thành, phát triển về tổ chức của Tổng Công ty

2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng Công ty viễn thông Viettel

2.3 Đánh giá năng lực cạnh tranh dịch vụ thông tin di động của Tổng Công ty

viễn thông Viettel aa

2.3.1 Thị phần về thuê bao

2.3.2 Phát triển mạng lưới mở rộng vùng phủ 2.3.3 Hệ thống kênh phân phối

2.3.4 Nhân tố khách hàng - Thương hiệu

2.4 Đánh giá năng lực cạnh tranh của một số doanh nghiệp viễn thông tại

năng lực cạnh tranh của 3

2.5 Các yếu tố ảnh hưởng hưởng tới năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty

35

37 38

2.5.1 Chất lượng nguồn nhân lực 2.5.2 Tiềm lực tài chính

2.5.3 Trình độ khoa học công nghệ

2.6 Đánh giá năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty viễn thông Viettel 38

2.6.1 Những kết quả đạt được .cccccsssessessesseeseessessessessessvcssssnesueessesncencenceneenecens 38

2.6.2 Những hạn ChẾ - sư E9 E94 4 3 9g gExgvxe 39 2.6.3 Nguyên nhân của hạn chế: - - xxx cS Sư g3 2z) 40

CHƯƠNG 3: KIÊN NGHỊ, ĐÈ XUÁT NHĂM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CUA TONG CONG TY VIEN THONG VIETTEL 41

3.1 Phương hướng phát triển kinh doanh của Tổng Công ty viễn thông Viettel 42

3.2.1 Giải pháp về chất Tư LHLLVY >scr- -sai Sa + HRỲ-HHldldee 43

3.2.2 Nhóm giải pháp giảm giá thành sản phẩm .- 5-56 5S sxSee: 44

3.2.4 Nhóm giải pháp đây mạnh hoạt động Marketing - 2 s2 45

3.2.5 Bồi dưỡng và đào tạo nguồn nhân lực - - 555555 555 46

3.2.6 Hoàn thiện mô hình tổ chức, tối ưu quy trình đưa ra các chính sách kinh

THÊ kKkyƑkừ Ƒ_ÇẰẰẰẰỶsrnneeeeeonseeseeveeensveeeneeennrneseeeseenseseoneernsnoanesasiSisassnranensessassssesen 47

DANH MUC BANG BIEU, SO DO

Bang 1.1: M6 tả ma trận năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 10

Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh của VTT qua các năm .- 2- 5° s52 5z 21 Bảng 2.2 Tình hình phát triển thuê bao Viettel .- - 2 5° 5° s2 sz+s££szcxz+se£ 22 Bang 2.3 Tình hình phát triển mạng lưới .- 2 2 2 2 5 SE #2 3£ zczsezxez 27

Bang 2.4 Ma tran năng lực cạnh tranh của VTTT với Vinaphone và Mobifone 34

Biểu đồ 2.1 Kết quả kinh doanh của VTT qua các năm 2-52 252 20 Biểu đồ 2.2 Tốc độ phát triển thuê bao của Viettel s- s- s s s£z£s££ xe 22 Biểu đồ 2.3 Thị phần thuê bao di động qua các năm . 2-5252 ©5s5sz 552 25

TRUONG DAI HQC KINH TE QUOC DAN

CHUONG TRINH THAC Si DIEU HANH CAO CAP - EXECUTIVE MBA

NGUYEN VAN BAC

NANG CAO NANG LUC CANH TRANH CUA TONG CONG TY VIEN THONG VIETTEL TREN THI

TRUONG THONG TIN DI DONG VIET NAM

LUAN VAN THAC SI KINH DOANH VA QUAN LY

TOM TAT LUAN VAN

HÀ NỘI - 2016

Chương I: Lý luận cơ bản về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Cạnh tranh là hành động ganh đua, đấu tranh chống lại các cá nhân hay các

nhóm, các loài vì mục đích giành được sự ton tai, song còn, giành được lợi nhuận địa

vị, sự kiêu hãnh, các phần thưởng hay những thứ khác

Người ta xem xét năng lực cạnh tranh trên các cấp độ gồm: năng lực cạnh tranh

cấp độ quốc gia; năng lực cạnh tranh cấp độ ngành; năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp và năng lực cạnh tranh của sản phẩm

Năng lực cạnh tranh quốc gia: là năng lực cạnh tranh của một nền kinh tế, là thực

lực và lợi thế mà nền kinh tế hay quốc gia có thể huy động được, để duy trì và cải

thiện vị trí của mình trong các quan hệ kinh tế quốc tế nhằm thu được lợi ích kinh tế

ngày càng cao

Năng lực cạnh tranh cấp độ ngành: năng lực cạnh tranh của ngành nhằm so sánh

năng lực cạnh tranh của các ngành trong nền kinh tế này với năng lực cạnh tranh của

chính ngành đó trong một nền kinh tế khác

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được hiểu là khả năng duy trì và mở rộng thi phan, thu lợi nhuận của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh (trong nước và

ngoài nước) Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện qua hiệu quả kinh doanh

của doanh nghiệp, lợi nhuận và thị phần của doanh nghiệp có được

Ngày nay, trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt và quyết liệt, một doanh

nghiệp muốn có vị trí vững chắc trên thị trường thì phải có một tiềm lực đủ mạnh và

sử dụng các nguồn lực đang có một cách hiệu quả để có thể cạnh tranh được trên thị

trường, đó chính là sức cạnh tranh của doanh nghiệp (hay còn được gọi là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh là tập hợp những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp; thông qua hệ thống đánh giá, biểu điểm, ma trận cạnh tranh

đưa ra bức tranh về điểm mạnh và điểm yếu trong chiến lược xây dựng năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp Quá trình xây dựng công cụ ma trận này không phức tạp đối với các doanh nghiệp, tuy nhiên vấn đề đặt ra là xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố ảnh hưởng, lựa chọn các yếu tố và xây dựng thang điểm và thang đo hợp lý Các bước cụ thể để xây dựng công cụ ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp gồm:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh

của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thông thường là khoảng từ 10 đến 20

yếu tô)

Bước 2: lựa chọn và xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố thông qua việc

phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố.

Bước 3: Phân loai tir 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định khoảng điểm rộng hơn) Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 3 và điểm mạnh lớn nhất khi

phân loại bằng 4

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng

Bước 5: Tính tông điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng

cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứug của mỗi doanh nghiệp Tổng số

điểm này cho thấy, đây là năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp

Bảng 1.1: Mô tả ma trận năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Các nhân tô ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp viễn thông

e_ Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

- Người sử dụng dịch vụ

- Quản lý Nhà nước đối với viễn thông

- Phát triển khoa học công nghệ

Các yếu tố đặc thù riêng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh về thông tin di động > Vùng phủ sóng

> Sản phẩm

» Giá cước

> Văn hoá doanh nghiệp

Chương II: Đánh giá năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Viễn thông Viettel Tổng công ty Viễn thông Viettel (Viettel Teleeom) là Tổng công ty trực thuộc Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel), được thành lập ngày 18/06/2007 từ việc sát nhập ba Công ty: Công ty Internet, Công ty Điện thoại đường dài Viettel và Công ty Điện thoại di động Viettel Đây là đơn vị chuyên doanh của Tập đoàn Viễn thông

Quân đội về lĩnh vực viễn thông, công nghệ thông tin tại Việt Nam

— Oanh th —S— Chi paw owt Lol nhudn

thu Tuy nhiên, từ năm 2013 đến năm 2015, mặc dù doanh thu tăng nhanh (15%)

nhưng tốc độ tăng lợi nhuận lại chậm đi (10.2%) điều này đặt ra bài toán tối ưu quá

trình sử dung chi phi cua VTT

Thị phần về thuê bao

2010 2011 2012 2013 2014 2015 Viettel 33.2 41.0 51,6 52.6 54.0 56.4

Mobifone 26,7 32,0 383 28.2 393 453 Vinaphone 26.7 32,5 228 26.2 21,6 24.9 Khác 11,6 6,1 14,7 24.6 9.0 8.0

2010 2011 2012 2013 2014 2015 Số 16.305 25.881 30.087 33.143 40.425 55.000

2G 5.455 9.334 10.984 13.040 15.777 20.500 3G 10.850 16.547 19.103 20.103 24.648 34.500

Từ năm 2010- 2011, tổng số lượng trạm của Viettel tăng nhanh với 59%; đến năm 2012 tốc độ tăng trạm là 16%; năm 2013 là 10% %, năm 2014 tốc độ tăng trạm

là 22% và năm 201 Š tăng 36%

Theo phân tích của phòng Kế hoạch Tổng Công ty Viễn thông Viettel, tương

quan số lượng trạm giữa các nhà mạng tính đến cuối năm 2015 như sau:

2G 3G Tổng Vinaphone 19.628 13.241 32.869 Mobifone 19.521 13.709 33.230 Viettel 26.834 31.913 58.747

Tổng số trạm của Viettel chiêm 47,1% tông số trạm của thị trường Viễn thông Việt Nam; trong đó số trạm 3G chiếm 54,2%; số trạm 2G chiếm 40,7% Số lượng trạm

2G và 3G của Viettel có khoảng cách lớn với Vinaphone và Mobifone

Hệ thống kênh phân phối

Hiện tại, hệ thống kênh của Viettel được tổ chức thành nhiều lớp với chức năng,

nhiệm vụ riêng rẽ nhăm mục đích cung cấp dịch vụ đến tận tay khách hàng: Siêu thị, cửa hàng: 610

Đại lý: 1.350 Điểm bán: 13.000

Cộng tác viên bán hàng: 8.500

Khách hàng muốn sử dụng bất kỳ một địch vụ nào của Viettel, họ chỉ cần đến

cửa hàng, siêu thị của Viettel là được đáp ứng nhu cầu Hệ thống kênh rộng khắp cũng góp phần quảng bá và nâng cao hình ảnh, thương hiệu Viettel và là kênh tiếp nhận

thông tin, phản hồi thông tin từ khách hàng, từ thị trường chính xác, nhanh chóng

Nhân tố khách hàng - Thương hiệu

Viettel xác định mỗi khách hàng đều có những nhu câu, tâm tư, nguyện vọng

khác nhau và chiến lược kinh doanh của Viettel lắng nghe toàn bộ các nhu cầu, tâm tư, nguyện vọng đó Thể hiện qua slogan: “Hãy nói theo cách của bạn”, Viettel khẳng định mỗi khách hàng là một cá thẻ riêng biệt; Viettel sẽ làm hết sức để thỏa mãn nhu

cầu mỗi khách hàng

So sánh năng lực cạnh tranh của Viettel với Vinaphone và Mobifone

Theo đánh giá của phòng kê hoạch kinh doanh VTT, thị phân khách hàng, vùng

phủ mạng lưới, chất lượng dịch vụ là những yếu tố phản ánh trực tiếp và sinh động

năng lực cạnh tranh của các nhà mạng Thêm vào đó, các yếu tố giá bán, tiềm lực tài

chính, sự đa dạng của sản phẩm dịch vụ và công tác chăm sóc khách hàng sau bán

cũng ảnh hưởng sâu sắc đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp viễn thông

Các yếu tố ảnh hưởng hưởng tới năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Viễn thông Viettel

Chất lượng nguồn nhân lực Tiềm lực tài chính

Trình độ khoa học công nghệ

Hạn chế trong năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty viễn thông Viettel

Lượng khách hàng có thu nhập cao của Viettel chưa thật đông đảo và bền vững

Chất lượng sản phẩm dịch vụ chưa được đánh giá cao thể hiện ở: chất lượng

đường truyền, kết nối dịch vụ, thời gian bảo hành sửa chữa, chăm sóc khách hàng còn bắt cập

Cơ chế chính sách còn nhiều lỗ hồng, chưa chặt chẽ khiến xảy ra nhiều trường

hợp khách hàng khiếu nại

Mô hình tổ chức thường xuyên thay đổi, thiếu sự ổn định, các chính sách kinh

doanh triển khai chưa hiệu quả

Xuất hiện các hình thức kinh doanh không lành mạnh để chạy chỉ tiêu làm ảnh hưởng đến uy tín của Viettel

Công tác quản lý chưa theo kịp tốc độ phát triển Nguyên nhân của hạn chế:

Chưa có các chính sách kinh doanh đột phá, thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng của từng phân khúc khách hàng.

©_ Việc quy hoạch, tối ưu chất lượng mạng lưới chưa được nghiên cứu, đánh giá

chỉ tiết Quy trình xây dựng, thực hiện các chính sách kinh doanh còn vội vàng, chưa lắng nghe phản hỏi từ các đơn vị kinh doanh trực tiếp

e Chi tiéu kinh doanh cao trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt cùng với việc thanh tra, kiểm tra chưa được thực hiện thường xuyên khiến một số

lãnh đạo đơn vị có những suy nghĩ, quyết định kinh doanh không lành mạnh Chương 3: Kiến nghị, đề xuất nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của

Tổng Công ty Viễn thông Viettel Giải pháp về chất lượng dịch vụ

Chất lượng dịch vụ viễn thông bao gom chat lượng kỹ thuật ( chất lượng đường

truyền, thời gian, kết nối dịch vụ, mức độ bảo mật ) và chất lượng dịch vụ ( thời gian

bảo hành, bảo dưỡng, sửa chữa ) do vậy nâng cao chất lượng dịch vụ là đồng thời nâng cao cả chất lượng kỹ thuật và chất lượng dịch vụ

Đổi mới công nghệ: lựa chọn những công nghệ mới, tiên tiến để áp dụng vào

việc khai thác và cung cấp dịch vụ viễn thông Bên cạnh việc học hỏi công nghệ nước

ngoài, cần đây mạnh công tác nghiên cứu những công nghệ mới phù hợp với điều kiện

tài chính, trình độ kỹ thuật theo kịp được xu thế phát triển của thế giới

Mở rộng, phát triển mạng lưới: Tiếp tục hiện đại hóa và mở rộng mạng lưới

rộng khắp Kết hợp đồng bộ giữa việc mở rộng mạng lưới với áp dụng công nghệ tiên

tiến, điều chỉnh kết cấu mạng, tập trung thiết bị vào các dịch vụ lõi (3G-4G- internet

cáp quang ) làm cơ sở cho chiến lược đa dạng hóa các loại hình dịch vụ với dung

lượng lớn, tốc độ cao, công nghệ tiên tiến đi tắt đón đầu thị trường

Hoàn thiện quy trình bán hàng, bảo hành, làm dịch vụ sau bán và công tác chăm sóc khách hàng; nhân viên kinh doanh, chăm sóc khách hàng cần được thường xuyên tập huấn nghiệp vụ nâng cao trình độ và văn hóa ứng xử với khách hàng

Giải pháp giảm giá thành sản phẩm

Áp dụng khoa học kỹ thuật trong quá trình quản lý, nâng cao năng suất lao động giảm chỉ phí quản lý

Xây dựng hệ thống quản trị, giám sát chỉ phí phát sinh, thường xuyên kiểm tra, giảm các chỉ phí không hiệu quả, lãng phí trong cả chuỗi sản xuất trước và sau khi bán hàng.

Giai phap da dang héa dich vu

Đây mạnh ứng dụng khoa hoc công nghệ hiện đại vào việc khai thác và cung

cấp dịch vụ viễn thông, từng bước khai thác những dịch vụ sẵn có, phát triển thêm

dịch vụ mới, nâng cao số lượng dịch vụ của Viettel giúp khách hàng có nhiều sự

lựa chọn

Phát triển các địch vụ gia tăng: Viettel cần chú trọng phát triển đội nghiên cứu,

phát triển dịch vụ nhằm đưa ra những ý tưởng mới, làm hài lòng khách hàng trên cơ sở

kết hợp với các chính sách ưu đãi, các hoạt động quảng cáo, khuyến mại nhằm thu hút khách hàng sử dụng

Giải pháp đẩy mạnh hoạt động Marketing

Xây dựng chiến lược marketing có định hướng quy mô và mục đích rõ ràng:

làm hài lòng khách hàng vốn có và tạo được dấu ấn ban đầu đối với khách hàng mới

Phải lựa chọn thị trường mục tiêu đẻ tiến hành hoạt động Marketing với những

chính sách phù hợp

Đa dạng hóa phương pháp marketing, bên cạnh việc sử dụng báo chí, truyền

hình, tờ rơi, quảng cáo, cần đẩy mạnh hình thức marketing online trên các trang mạng

xã hội, các ứng dụng OTT phô biến

Bồi dưỡng và đào tạo nguồn nhân lực

Tổ chức các lớp học tự đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ xây dựng văn hóa doc,

ý thức tự học

Duy trì và mở rộng các lớp nguồn đào tạo về cán bộ quản lý

Thực hiện quán triệt tỉnh thần, văn hóa Viettel tới từng cán bộ công nhân viên,

trở thành kim chỉ nam cho mọi hành động

Xây dựng chính sách đãi ngộ, tạo môi trường làm việc cạnh tranh, năng động để thu hút và gìn giữ lực lượng lao động có trình độ

Xây dựng tốt mối quan hệ giữa người quản lý và người lao động, áp dụng nguyên tắc tập trung dân chủ trong hoạt động sản xuất kinh doanh

Tạo ra môi trường làm việc cạnh tranh, xây dựng cơ chế thu nhập theo chuyên

môn

Quan tâm đến đời sống tỉnh thần của người lao động

Hoàn thiện mô hình tổ chức, tối ưu quy trình đưa ra các chính sách kinh doanh:

Hoàn thiện mô hình tô chức: nghiên cứu, xây dựng mô hình tổ chức theo hướng

chuyên môn hóa theo cả chiều rộng và chiều sâu Tổ chức bộ máy ngành dọc chuyên

vi

trach dén timg tinh/ thanh phé, tô chức bộ máy kinh doanh theo từng nhóm khách

hàng, từng nhóm sản phẩm Duy trì tính ổn định cần thiết của mô hình tổ chức

Tối ưu quy trình đưa ra các chính sách kinh doanh:

+ Thực hiện theo chủ trương: đơn vị quản lý ra quyết định, đơn vị thực hiện thử

nghiệm, phản hôi

+ Tăng cường sự phối hợp giữa các đơn vị trong quá trình đưa ra các chính sách

kinh doanh

+ Trước khi đưa chính sách vào thực hiện, cần phân tích, đánh giá hiệu quả,

mức độ ảnh hưởng của chính sách và có thời gian thử nghiệm thích hợp

Vili

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

CHƯƠNG TRÌNH THAC SI DIEU HANH CAO CAP - EXECUTIVE MBA

NGUYEN VAN BAC

NANG CAO NANG LUC CANH TRANH CUA TONG CONG TY VIEN THONG VIETTEL TREN THI

TRUONG THONG TIN DI DONG VIET NAM

LUAN VAN THAC Si KINH DOANH VA QUAN LY

NGUOI HUONG DAN KHOA HOC: PGS TS NGO KIM THANH

HÀ NỘI - 2016

MO DAU

1 Lý đo chọn đề tài

Nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập ngày càng sâu rộng với nền kinh tế thế

giới Giờ đây các doanh nghiệp trong nước không những phải cạnh tranh với nhau mà còn phải đương đầu với những đối thủ sừng sỏ, vượt trội về vốn, quy mô, công

nghệ và kinh nghiệm trên toàn thế giới Thế giới đã phẳng hóa, các hiệp ước kinh tế, thương mại đã tối thiểu hóa những rào cản, tối thiểu hóa những chính sách bảo hộ

và các doanh nghiệp đang có một sân chơi công bằng, rộng khắp trên toàn thế giới

Bối cảnh đó đặt ra cho các doanh nghiệp Việt Nam phải chủ động tìm các giải pháp vượt qua những khó khăn thách thức để tồn tại và phát triển Vì vậy, nâng cao sức

cạnh tranh là vấn đề cấp thiết của các doanh nghiệp nước ta hiện nay

Trong bối cảnh đó, ngành bưu chính viễn thông sau một thời gian đài nằm

trong cơ chế độc quyền doanh nghiệp cũng đã dịch chuyển sang xu thế mở cửa cạnh

tranh Sau gần 20 năm tham gia chính thức thị trường viễn thông, Tổng Công ty

viễn thông Viettel là một đơn vị trực thuộc Tập đoàn Viễn thông Quân đội - Bộ

Quốc phòng, đã thu được nhiều kết quả quan trọng, ngoài đóng góp doanh thu lớn cho sự phát triển của ngành và cho Bộ Quốc phòng Tổng công ty còn là đơn vị đầu

tiên góp phần xoá bỏ độc quyền trong ngành bưu chính, viễn thông Việt Nam, đảm bảo duy trì thông tin liên lạc thông suốt vu hồi cho mạng quân sự, mạng thông tin

quốc gia, đảm bảo an ninh quốc phòng, quốc gia Hiện nay, với tư cách là đơn vị đại

diện cho Tập đoàn khai thác, kinh doanh dịch vụ viễn thông, Tổng Công ty viễn

thông Viettel từng bước trưởng thành và tích cực tìm ra các giải pháp để có thể phát

triển vững chắc trên thị trường viễn thông

Từ thực tiễn thị trường, nghiên cứu sẽ cung cấp những thông tin và những kiến

nghị hữu ích cho các nhà quản trị của Tổng Công ty viễn thông Viettel trong quá trình

hoạch định và thực hiện chiến lược phát triển của Tổng Công ty, nhằm tiếp tục củng cố

và phát triển vị trí của mình trên thị trường viễn thông Việt Nam trong điều kiện hội nhập quốc tế

2 Vấn đề và các câu hỏi nghiên cứu

Luận giải cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh, phân tích năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty viễn thông Viettel trên thị trường thông tin di động trước các đối thủ hiện tại và tương lai Trả lời các câu hỏi: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là gì, những yếu tố nào ảnh hướng đến năng lực cạnh tranh từ đó, đưa ra đề xuất về

phương hướng phát triển và giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp trong môi trường hội nhập kinh tế quốc tế.

3 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng để thu thập và phân tích dữ liệu dé giải

quyết vấn đề nghiên cứu và trả lời các câu hỏi nghiên cứu đặt ra là: thống kê, phân tích

kinh doanh và dự báo Trên cơ sở xử lý dữ liệu thu thập, thực hiện phương pháp phỏng vấn chuyên gia về năng lực cạnh tranh dịch vụ

« Thu thập đữ liệu

Công tác thu thập dữ liệu cho nghiên cứu được thực hiện chủ yếu tại Trụ sở

chính của Công ty viễn thông Viettel dựa trên các báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty hàng năm Ngoài ra, các dữ liệu liên quan đến nghiên cứu còn được thu thập từ các thông tin thị trường từ báo tạp chí và các báo điện tử khác Đây là những dữ liệu đã được xử lý, phân tích, ứng dụng trong đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty Viễn thông Viettel trong thời gian qua

e© Phỏng vấn chuyên gia

Thực hiện phỏng van các cán bộ quản lý của một số doanh nghiệp viễn thông hiện nay và tham khảo ý kiến của các cán bộ quản lý của Bộ Thông tin truyền thông,

làm sở cứ đưa ra nhận định về vấn đề nghiên cứu

4 Ý nghĩa của nghiên cứu

Kết quả nghiên cứu sẽ hỗ trợ các nhà quản trị Tổng Công ty viễn thông Viettel

hiểu được sự tác động của các chính sách và kết quả kinh doanh đến năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp như thế nào và từ đó hỗ trợ họ đưa ra những quyết định về chính sách kinh doanh nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp mình

Việc chưa có những nghiên cứu mang tính tổng quát, đầy đủ về mối quan hệ giữa

các chính sách và kết quả kinh doanh với năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty viễn

thông Viettel, cùng với những thay đổi lớn trong môi trường cạnh tranh của dịch vụ

thông tin di động Việt Nam và dự kiến chuyển đổi về tổ chức của Tổng Công ty viễn

thông Viettel là những lập luận cơ bản cho ý nghĩa của nghiên cứu này 5 Kết cấu của nghiên cứu

Chương 1 Lý luận cơ bản về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Chương 2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Viễn thông Viettel Chương 3 Kiến nghị, đề xuất

I.1.L Khái niệm cạnh tranh

Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về cạnh tranh Cạnh tranh nói chung và cạnh

tranh trong nền kinh tế nói riêng là một khái niệm có nhiều cách hiểu khác nhau Ở

mỗi thời kỳ mỗi giai đoạn phát triển của xã hội người ta lại có những nhìn nhận và đánh giá khác nhau về sự cạnh tranh

Theo Marx "Cạnh tranh tư bản chủ nghĩa là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt

giữa các nhà tư bản nhằm giành giật điều kiện thuận lợi trong sản xuất và mua bán

hàng hoá để thu được lợi nhuận siêu ngạch”

Trong cuốn kinh tế học (xuất bản lần thứ 12) của P.A Samuelson và W.D

Nordhaus lại cho rằng: “Cạnh tranh ( Competition) là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng hoặc thị trường” Hai tác giả này cho

cạnh tranh đồng nghĩa với cạnh tranh hoàn hảo (Perfect Competition)

Theo từ điển kinh doanh ( xuất bản ở Anh năm 1992), cạnh tranh trong cơ chế thị

trường được định nghĩa là: “ Sự ganh đua, sự kinh địch giữa các nhà kinh doanh nhằm

giành tài nguyên sản xuất cùng một loại hàng hóa về phía mình”

Theo từ điển Bách khoa Việt Nam (tập 1) : “ Sự cạnh tranh (trong kinh doanh) là

hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chỉ phối mối quan hệ cung cầu, nhằm

tranh giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất"

Trong “Các vấn đề pháp lý về thể chế và chính sách cạnh tranh kiểm soát độc quyền kinh doanh” thì cho rằng: “Cạnh tranh có thể được hiểu là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp trong việc giành một số nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng

cao vị thế của mình trên thị trường, để đạt được một mục tiêu kinh doanh cụ thể, ví dụ

như lợi nhuận, doanh số hoặc thị phần"

Như vậy, có thể tựu chung lại cạnh tranh là hành động ganh đua, đấu tranh chống

lại các cá nhân hay các nhóm, các loài vì mục đích giành được sự ton tại, sống còn, giành được lợi nhuận địa vị sự kiêu hãnh, các phần thưởng hay những thứ khác

Thuật ngữ cạnh tranh được sử dụng cho nhiều lĩnh vực khác nhau như lĩnh vực

kinh tế, thương mại, luật, chính trị, sinh thái, thể thao Cạnh tranh có thể là giữa hai

hay nhiều lực lượng, hệ thống, cá nhân, nhóm, loài, tùy theo nội dung mà thuật ngữ

này được sử dụng Cạnh tranh có thể dẫn đến các kết quả khác nhau Một vài kết quả,

3

ví dụ như trong cạnh tranh về tài nguyên, nguồn sống hay lãnh thổ, có thể thúc đây sự

phát triển về mặt sinh học, tiến hoá, vì chúng có cơ hội, được cung cấp lợi thế cho sự

sống sót, tồn tại Nhưng xét trong phạm vi một doanh nghiệp, thì cạnh tranh cuối cùng

cũng nhằm mục tiêu lợi nhuận, vị thế, an toàn, trong khuôn khổ luật pháp và định

hướng quốc gia

Cạnh tranh xuất hiện đồng thời với sự ra đời và phát triển của sản xuất hàng hoá

Tuy nhiên, trong một thời gian đài, người ta không coi là một quá trình cũng như không quan sát và phân tích những tác động của chúng trong nền kinh tế Chỉ đến khi các khái niệm giá trị giá bán được nghiên cứu một cách nghiêm túc thì khi đó van dé

mới được đặt đúng vị trí vốn có của nó

Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, cạnh tranh càng trở nên quan trọng và có ý nghĩa.Nó trở thành động lực, và là điều kiện cần thiết để doanh nghiệp tồn tại và

phát triển

1.1.2 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và các đánh giá Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp:

Trong thực tế người ta xem xét năng lực cạnh tranh trên các cấp độ gồm: năng

lực cạnh tranh cấp độ quốc gia; năng lực cạnh tranh cấp độ ngành; năng lực cạnh tranh

của doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh của sản phẩm

Năng lực cạnh tranh quốc gia: là năng lực cạnh tranh của một nền kinh tế, là

thực lực và lợi thế mà nền kinh tế hay quốc gia có thể huy động được, để duy trì và

cải thiện vị trí của mình trong các quan hệ kinh tế quốc tế nhằm thu được lợi ích kinh

tế ngày càng cao Như vậy, năng lực cạnh tranh cấp quốc gia được hiểu là việc xây

dựng một môi trường cạnh tranh kinh tế chung, đảm bảo việc phân bố có hiệu quả

các nguồn lực, để đạt được và duy trì mức tăng trưởng cao và bền vững Các yếu tố

cơ bản tác động đến năng lực cạnh tranh quốc gia bao gồm:

+ Các yếu tố thuộc điều kiện tự nhiên + Độ mở của nền kinh tế

quốc tế hóa.Trong đó, khoa học công nghệ ngày càng-chiếm vai trò quan trọng trong

việc củng cố và nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia

- Năng lực cạnh tranh cấp độ ngành: năng lực cạnh tranh của ngành nhằm so

sánh năng lực cạnh tranh của các ngành trong nên kinh tế này với năng lực cạnh tranh

của chính ngành đó trong một nền kinh tế khác, các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực

cạnh tranh của ngành gồm:

+ Điều kiện về các yếu tố sản xuất

+ Điều kiện về sức cầu

+ Các ngành hỗ trợ

+ Chiến lược, cấu trúc và môi trường cạnh tranh trong ngành

Tất cả các yếu tố trên đều có tác động trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của một

ngành và giữa các yếu tố đó luôn tồn tại mối quan hệ biện chứng với nhau

Trong khuôn khổ của luận văn, người viết tập trung phân tích chỉ tiết năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong nền kinh tế; trên cơ sở đó áp dụng vào việc phân

tích những điểm mạnh, điểm yếu trong chiến lược phát triển năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Viễn thông Viettel trong thị trường thông tin di động Việt Nam

Theo diễn đàn kinh tế thế giới (WEF2 ): năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

được hiểu là khả năng duy trì và mở rộng thị phan, thu lợi nhuận của doanh nghiệp

trong môi trường cạnh tranh (trong nước và ngoài nước) Năng lực cạnh tranh của đoanh nghiệp thể hiện qua hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, lợi nhuận và thị

phần của doanh nghiệp có được

Theo Tổ chức Hợp tác và phát triển kinh tế OECD, năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp đồng nghĩa với năng suất lao động của doanh nghiệp đó, là khả năng sản xuất ra mức thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử dụng những yếu tố sản xuất có hiệu quả làm cho các doanh nghiệp phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế Trong cuốn Chiến lược cạnh tranh (Competitive strategy), M Potter cũng cho rằng năng suất lao động là thước đo duy nhất về năng lực cạnh tranh

Theo Từ điển thuật ngữ chính sách thương mại, năng lực cạnh tranh còn được

hiểu là khả năng chống chịu của doanh nghiệp trước sự tấn công của doanh nghiệp

khác, một doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tốt là doanh nghiệp “không bị doanh

nghiệp khác đánh bại về năng lực kinh tế”

Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng mà doanh nghiệp có

thể tự duy trì vì trí của nó một cách lâu dài và có ý chí trên thị trường cạnh tranh, đảm

bảo thực hiện một tỷ lệ lợi nhuận ít nhất bằng tỷ lệ đòi hỏi cho việc tài trợ những mục

tiêu của doanh nghiệp, đồng thời thực hiện các mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra Tuy

nhiên, khái niệm này cần được hiểu trong những điều kiện, bối cảnh và trình độ phát

triển trong mỗi thời kỳ, chăng hạn trong nền kinh tế hàng hóa, năng lực cạnh tranh được hiểu là khả năng bán được nhiều hàng hơn đối thủ, tuy nhiên trong nền kinh tế tri

thức thì năng lực cạnh tranh lại được hiểu là khả năng nắm bắt, sử dụng thông tin để mở rộng không gian sinh tồn, cạnh tranh trong mọi lĩnh vực để thu lợi nhuận

Ngày nay, trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt và quyết liệt, một doanh

nghiệp muốn có vị trí vững chắc trên thị trường thì phải có một tiềm lực đủ mạnh và sử dụng các nguồn lực đang có một cách hiệu quả để có thể cạnh tranh được trên thị trường, đó chính là sức cạnh tranh của doanh nghiệp (hay còn được gọi là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp)

Năng lực cạnh tranh quyết định sự sống còn của doanh nghiệp, đẻ tồn tại và phát triển doanh nghiệp phải thường xuyên chú trọng nâng cao khả năng cạnh tranh trong

thị trường bằng những chiến lược cạnh tranh hiệu quả Chiến lược cạnh tranh phải dựa trên các nguồn lợi thế cạnh tranh, đó là cơ hội giành được vị trí hàng đầu trong việc

hấp dẫn khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh và phương thức để đạt được của mỗi doanh nghiệp mang dấu ấn văn hóa và chiến lược định vị của doanh nghiệp trên thị trường, ví dụ tạo ra chất lượng sản phẩm cao nhất, cung cấp dịch vụ khách hàng tốt nhất, sản xuất với mức chỉ phí thấp nhất, tập trung các nguồn lực vào các phân đoạn thị trường hoặc các khe hở trong thị trường ngành Tuy nhiên, dù doanh nghiệp xác định xây dựng lợi thế cạnh tranh nào thì vấn đề cốt yếu là phải để khách hàng cảm nhận được giá trị vượt trội so

với những gì mà đối thủ cung cấp Thông thường, có ba cách tiếp cận để tạo dựng lợi

thế cạnh tranh, đó là:

- Chiến lược chỉ phí thấp

- Chiến lược đị biệt hóa sản phẩm, dịch vụ

- Chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường

e Chiến lược chỉ phí thấp: Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này sẽ áp dụng các

biện pháp để giảm ngày càng nhiều những hao phí trong quá trình sản xuất kinh doanh Phí tổn thấp sẽ giúp doanh nghiệp đảm bảo mức lợi nhuận trong ngành có mức

cạnh tranh mạnh mẽ Ưu thế về phí tổn giúp doanh nghiệp đứng vững trong cuộc cạnh

tranh về giá đối với các doanh nghiệp trong cùng ngành Chi phí thấp nên doanh

nghiệp có thể định giá bán sản phẩm, dịch vụ thấp hơn đối thủ cạnh tranh nhưng vẫn duy trì được lợi nhuận ngang bằng Khi cuộc chiến về giá điển ra, doanh nghiệp có chi

phí sản xuất thấp có thể bảo toàn về mức lợi nhuận cao hơn các doanh nghiệp trong

ngành Từ đó có điều kiện đầu tư phát triển cho tương lai cao hơn đối thủ và có khả năng mở rộng thị trường hơn Và khi đạt được lợi thế về quy mô, doanh nghiệp càng

có điều kiện giảm giá thành hơn nữa Đây cũng là một trong những rào cản ngăn chặn đối thủ mới gia nhập ngành

e Chiến lược đị biệt hóa sản phẩm, dịch vụ: doanh nghiệp cung cấp sản phẩm

dịch vụ phải tạo ra sản phẩm độc đáo, khác biệt với những đối thủ cạnh tranh trên thị

trường Điều này giúp khách hàng dễ dàng nhận biết được sản phẩm đó trên thị trường,

sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp này thường không có sản phẩm thay thế vì vậy

khách hàng không có lựa chọn hàng hóa của doanh nghiệp thứ hai Lợi thế về độc

quyền sẽ tạo ra khả năng áp đặt giá và đặt mục tiêu lợi nhuận cao Các phương thức khác biệt hóa sản phẩm có thể bao gồm: đặc trưng của thiết kế, hệ thống phân phối, thái độ phục vụ của nhân viên, chăm sóc sau bán hàng Tuy nhiên, khi doanh

nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt về sản phẩm dịch vụ cần lưu ý: sự khác biệt về giá cả giữa doanh nghiệp với đối thủ quá lớn dẫn đến việc khách hàng không giữ nỗi

sự trung thành với sản phẩm: nhu cầu cần những yếu tố khác biệt thay đôi theo thời gian và người mua ngày càng tỉnh tế hơn trong đòi hỏi sự khác biệt; sự phát triển của các sản phẩm tương đồng của đối thủ

e Chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường: Đây là chiến lược tập trung

vào một nhóm người mua, một phân đoạn của ngành hoặc một thị trường về mặt địa lý Khi thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp phải thực hiện nghiên cứu, khảo sát

năm bắt chính xác đặc tính chung của từng khúc thị trường từ đó xác định thị trường

mục tiêu để thiết kế và cung cấp sản phẩm đáp ứng được mong muốn của khúc thị trường đó Tuy nhiên, các doanh nghiệp cần lưu ý tới hành động của đối thủ cạnh tranh

để tránh mắt thị phần trong thị trường mục tiêu của mình Đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp:

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện ở nhiều mặt Các doanh nghiệp phải luôn luôn đưa ra các phương án, các giải pháp tối ưu nhất để giảm chi phi sản xuất để từ đó giảm giá thành, giá bán, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất, nâng cao hiệu quả

quản lý để nâng cao chất lượng sản phẩm, tổ chức tốt mạng lưới bán hàng và biết chọn

đúng thời điểm bán hàng nhằm thu hút được khách hàng, mở rộng thị trường

“ Chi tiêu tông hợp nhất để đánh giá sức cạnh tranh của một doanh nghiệp là thị

phần mà doanh nghiệp đã chiếm được đó là thị trường tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệp chiếm lĩnh, thị phần chính là thước đo thị trường quan trọng nhất bởi đó là cơ sở đẻ tồn tại của bất kỳ một doanh nghiệp nào Thị phần càng lớn thể hiện rõ năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp càng mạnh Đẻ tồn tại và có sức cạnh tranh, doanh nghiệp phải có sức cạnh tranh, doanh nghiệp phải chiếm giữ được thị trường bất kể nhiều hay ít, chính điều này đã phản ánh được quy mô tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp Qua đó, ta cũng có thể

đánh giá được năng lực cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp, ưu thế cũng như các điểm mạnh yếu tương đối của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Thị phần sản phẩm của doanh nghiệp được tính theo công thức:

Sai =Qi/Q

Trong đó:

Sqi: thj phần của sản phẩm Q của doanh nghiệp ¡

Qi : doanh thu hoặc lượng tiêu thụ sản phẩm Q của doanh nghiệp

Q : Tổng doanh thu trên thị trường hoặc tổng lượng tiêu thụ trên thị trường của sản

Chỉ tiêu này càng lớn chứng tỏ sản phẩm của doanh nghiệp chiếm thị phần cao

trên thị trường và được thị trường chấp nhận.Ngược lại, nếu thị phần của sản phẩm nhỏ

thì chứng tỏ sản phẩm có sức cạnh tranh kém, không được thị trường chấp nhận Thông

qua sự biến động của chỉ tiêu này có thể đánh giá mức độ hoạt động có hiệu quả hay

không của doanh nghiệp cũng như sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường

Mức độ biến động thị phần của doanh nghiệp (Sqi) phản ánh khả năng cạnh tranh sản

phẩm của doanh nghiệp Chỉ tiêu này được đo bằng mức thay đổi thị phần của doanh

nghiệp qua các thời kỳ khác nhau, thường là giữa các năm Sqi = Sqi(t) — Sqi (t-1)

Giá thành sản xuất, giá bán sản phẩm và các dịch vụ sau bán cũng phản ánh năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Một doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tốt, hoàn toàn có thé đầu tư, phát triển toàn diện quy trình sản xuất, tiêu thụ và cung cấp dịch vụ, trên cơ sở

đó hạ thấp giá thành sản xuắt, giảm giá bán và cung cắp ngày càng tốt, đa dạng hơn các dịch

việc thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ trong việc thoả mãn

tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn Đây là các yếu tố

nội hàm của mỗi doanh nghiệp, được đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh

trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường Sẽ là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp được đánh giá không thông qua việc so sánh một cách tương ứng với các đối tác cạnh tranh

Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ tắt

cả những yêu cầu của khách hàng.Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt này và

có hạn chế về mặt khác Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong một doanh nghiệp được biểu hiện thông qua các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp như marketing, tài chính, sản xuất, nhân sự, công nghệ, quản trị, hệ thống thông tin Tuy

nhiên, để đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp, cần phải xác định được các yếu tố phản ánh năng lực cạnh tranh từ những lĩnh vực hoạt động khác nhau và cần

thực hiện việc đánh giá bằng cả định tính và định lượng Các doanh nghiệp hoạt động

sản xuất kinh doanh ở những ngành, lĩnh vực khác nhau có các yếu tố đánh giá năng

lực cạnh tranh khác nhau Mặc dù vậy, vẫn có thé tông hợp được các yếu tố đánh giá

năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp bao gồm: giá cả sản phẩm và dịch vụ; chất lượng sản phẩm và bao gói hay hình thức bên ngoài của sản phẩm; kênh phân phối sản

phẩm và dịch vụ bán hàng; thông tin và xúc tiến thương mại; năng lực nghiên cứu và

phát triển; thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp; trình độ lao động: thị phần sản

phẩm doanh nghiệp và tốc độ tăng trưởng thị phần; vị thế tài chính; năng lực tổ chức

và quản trị doanh nghiệp

Nhiều doanh nghiệp hiện nay, thông qua phương pháp so sánh trực tiếp các yếu tố

nêu trên để đánh giá năng lực cạnh tranh của mình so với đối tác cạnh tranh.Đây là

phương pháp truyền thống và phần nào phản ánh được năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.Tuy nhiên, hạn chế của phương pháp này là không cho phép doanh nghiệp đánh giá tông quát năng lực cạnh tranh của mình với đối tác cạnh tranh mà chỉ đánh giá được từng mặt, từng yếu tố cụ thể Để khắc phục nhược điểm trên, việc nghiên cứu vận dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh để so sánh năng lực cạnh tranh tổng thể của mình với các đối thủ trong ngành là một giải pháp mang tính khả thi cao

Ma trận hình ảnh cạnh tranh là tập hợp những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp: thông qua hệ thống đánh giá, biểu điểm, ma trận cạnh tranh đưa ra bức tranh về điểm mạnh và điểm yếu trong chiến lược xây dựng năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp Quá trình xây dựng công cụ ma trận này không phức tạp đối với các doanh nghiệp, tuy nhiên vấn đề đặt ra là xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố ảnh hưởng lựa chọn các yếu tố và xây dựng thang điểm và thang đo hợp lý.

Các bước cụ thể để xây dựng công cụ ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp gồm:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thông thường là khoảng từ 10 đến 20 yếu tổ)

Bước 2: lựa chọn và xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố thông qua việc

phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Lưu ý,

việc phân loại không quan trọng, quan trọng thể thiện sự đánh giá của doanh nghiệp về

những yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực cạnh tranh và sự thành công của các

doanh nghiệp trong ngành kinh doanh.Nhu thé, đối với các doanh nghiệp trong ngành thì danh mục các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh sẽ giống nhau, nhưng

trọng số về mức độ quan trọng của từng yếu tố sẽ phụ thuộc vào cách đánh giá và cảm

nhận về các yếu tố nội bộ của từng doanh nghiệp

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định khoảng

điểm rộng hơn) Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi

phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 3 và điểm mạnh lớn nhất khi phân loại bằng 4.Như vậy, đây là điểm số phản ánh năng lực cạnh tranh từng yếu tố của doanh nghiệp so với các đối thủ trong ngành kinh doanh

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu

tố đó với điểm số phân loại tương ứng

Bước 5: Tính tông điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứug của mỗi doanh nghiệp Tổng số

điểm này cho thấy, đây là năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp

Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận IFE từ 2,50 trở lên, thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tuyệt đối trên mức trung bình Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận IFE nhỏ hơn 2.50 thì năng lực cạnh tranh tuyệt đối

của doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình

Bảng 1.1: Mô tả ma trận năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

- Đôi thủ 2 Năng lực cạnh tranh Trọng số Doanh nghiệp LÔ Đối thủ 1

- Các yêu tô ảnh|0 -> l 1->4 1->4 I->4

1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp viễn thông

1.2.1 Các nhân tô bên ngoài doanh nghiệp - Người sử dụng dịch vụ

Người sử dụng dịch vụ là yếu tố quan trọng nhất, tức là doanh nghiệp bưu chính

viễn thông tạo ra giá trị sử dụng cho ai thì người đó quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp Có thê thấy một số đặc điểm của người sử dụng dịch vụ viễn thông như sau:

Tính đa dạng: Viễn thông phục vụ toàn xã hội, vì vậy phạm vi sử dụng có tính

rộng rãi, mang tính toàn dân

Tính không đông đều: Đối tượng sử dụng dịch vụ viễn thông nhiều nhưng yêu cầu không giống nhau và có sự cách biệt lớn Tính không đồng đều còn thể hiện ở

đặc điểm riêng của người sử dụng như phương thức truyền tin chủ yếu của dân cư

như thư hay điện thoại Mặt khác sự phân bố thời gian sử dụng dịch vụ cũng không

đồng đều, gây nên tình trạng quá tải lưu lượng trong một thời gian nhất định như giờ cao điểm, trong khi đó vào ban đêm lưu lượng sử dụng dich vu lai rat ít

- Quản lý Nhà nước đối với viễn thông

Bưu chính viễn thông cũng như các ngành kinh tế khác đều phải tuân thủ Hiến

pháp và Công pháp như luật hình sự, luật dân sự đặc biệt các điều có liên quan đến bưu chính viễn thông trong các luật đó Đứng ở góc độ pháp luật, quyền lợi thông

tin chủ yếu là tự do thông tin và bí mật thông tin Đối với ngành bưu chính viễn

thông hiện nay, văn bản pháp quy cao nhất là Luật Viễn thông số 41/2009/QH12 do chủ tịch Quốc hội Nguyễn Phú Trọng ký ngày 23/11/2009 Đây là khung pháp lý cao nhất từ trước đến nay được xây dựng về lĩnh vực bưu chính viễn thông của Việt Nam.Đặc biệt sau khi Bộ Bưu chính viễn thông được thành lập đã đưa ra lộ trình điều chỉnh giá cước các dịch vụ bưu chính - viễn thông và Internet trên cơ sở tính

toán ngang bằng với một số nước trong khu vực phù hợp với tình hình phổ cập dịch

vụ, mở rộng và phát triển các dịch vụ mới đáp ứng yêu cầu hội nhập và phát triển

kinh tế Việt Nam

- Phát triển khoa học công nghệ

Khoa học công nghệ phát triển cùng với quá trình toàn cầu hoá, tự do hoá làm gia tăng nhanh chóng các hoạt động thương mại, góp phan thúc đây sự phát triển các dịch vụ bưu chính viễn thông, nó vừa là phương tiện, phương thức quan trọng

để cung cấp các dịch vụ tiện ích cho xã hội

Công nghệ viễn thông phát triển bùng nỗ trong những năm gần đây, cho ra đời nhiều dịch vụ viễn thông mới với tính năng ngày càng ưu việt hơn Công nghệ viễn

thông trên thế giới đã thay đổi một cách chóng mặt từ điện thoại cố định có dây

sang điện thoại có định không dây; từ di động công nghệ 2G sang công nghệ

2,5G; 3G và đang tiến tới 4G; từ internet cáp quang có dây sang internet băng thông

rộng, chất lượng cao Chính sự phát triển của khoa học công nghệ tạo đã tạo ra cơ

hội cho những doanh nghiệp vượt lên, trở thành nhà tiên phong, dẫn dắt thị trường Tuy nhiên, sự phát triển vũ bão của công nghệ viễn thông cũng tạo ra nhiều thách thức đe doạ đến sự tồn tại và phát triển của nhiều doanh nghiệp viễn thông

Nhận biết và khai thác công nghệ phù hợp là giải pháp quan trọng trong việc

tạo ra lợi thế cạnh tranh đối với doanh nghiệp viễn thông - Các đối thủ cạnh tranh

Bắt kể doanh nghiệp nào, kinh doanh lĩnh vực gì đều quan tâm đến việc xuất hiện các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, những đối thủ tiềm ẩn xuất hiện luôn

chứa đựng những nguy cơ làm suy giảm lợi nhuận đối với doanh nghiệp Đối thủ

tiềm ân là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong ngành nhưng có thé ảnh hưởng tới ngành trong tương lai phụ thuộc vào các yếu tố sau:

e Sức hấp dẫn của ngành: yếu tố này được thẻ hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất

sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành

© Những rào cản gia nhập ngành: trước khi tham gia vào ngành, các đối thủ tiềm

ân luôn quan tâm đến các rào cản xâm nhập đó là lợi thế kinh tế theo quy mô, sự khác

biệt của sản phẩm, các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi, khả năng tiếp cận với kênh

phân phối và những bắt lợi về chỉ phí không liên quan đến quy mô

Tại Việt Nam, từ năm 1995, sau khi Thủ tướng Chính phủ ký quyết định cho phép thành lập thêm 2 công ty kinh doanh khai thác dịch vụ bưu chính viễn thông là

Công ty cổ phần dịch vụ bưu chính viễn thông Sài Gòn (SPT) và Công ty Điện tử

viễn thông quân đội ( Viettel), thị trường bưu chính viễn thông đã dần xoá bỏ sự độc

quyền của Tổng công ty Bưu chính viễn thông Việt Nam (VNPT) Hiện nay, có 6

đoanh nghiệp được cấp phép kinh doanh dịch vụ viễn thông di động tại Việt Nam: Công ty di động VMS (Mobifone); Tập đoàn viễn thông Quân đội (Viettel); Công ty dịch vụ viễn thông Vinaphone; Công ty cổ phân viễn thông di động toàn cầu Gtel;

Công ty cổ phần viễn thông Hà Nội và Công ty cổ phần dịch vụ bưu chính viễn

thông Sài Gòn (SPT); trong đó Viettel, Mobifone và Vinaphone là 3 doanh nghiệp lớn nhất, chiếm lĩnh gần như toàn bộ thị trường viễn thông trong nước Có thể nói, trong lịch sử, chưa bao giờ ngành Viễn thông Việt Nam có tính cạnh tranh mạnh mẽ

như thời điểm hiện tại Nhờ sự cạnh tranh giữa các nhà mạng, chất lượng dịch vụ viễn thông ngày càng tăng lên, cả về giá cả lẫn chất lượng các dịch vụ sau bán,

chăm sóc khách hàng và nhờ đó người tiêu dùng cuối cùng đã được hưởng một dịch vụ viễn thông rộng khắp, bình dân và chất lượng cao

12

- Quyên lực thương lượng của nhà cung ứng

Người cung ứng được xác định là những người (cá nhân hay công ty) hoặc những ai cung cắp một phân hay toàn bộ trang thiết bị mà công ty cần để tạo ra sản

phẩm dịch vụ cụ thể Nhà cung ứng có vai trò hết sức quan trọng đối với việc sản

xuất sản phẩm dịch vụ, họ là những người đảm bảo “đầu vào” để doanh nghiệp có

cơ sở tạo ra sản phẩm dịch vụ cung ứng cho thị trường Tiêu chuẩn chung nhất để lựa chọn nhà cung ứng vẫn là giá cả thiết bị chào bán hợp lý, chất lượng đảm bảo, giao hàng đúng hẹn và là nhà cung cấp có uy tín Đương nhiên, việc chọn lựa nhà

cung ứng còn tuỳ thuộc vào nhiều yếu tố như: Trình độ của người có trách nhiệm trong công ty, thời điểm quyết định chọn nhà cung ứng Các trường hợp sau đây sẽ

tạo thành sức ép từ phía nhà cung ứng:

Chỉ có một số ít nhà cung ứng: Trong trường hợp này các nhà cung ứng có thể liên kết dé tạo ra các áp lực về giá cả, chất lượng, phương thức thanh toán

Khi không có sản phẩm thay thế cho các yếu tố đầu vào, đặc biệt là các yếu tố

đầu vào có vai trò quan trọng đối với các nhà sản xuất

Khi việc thay đổi nhà cung cấp sẽ dẫn đến một chỉ phí lớn 1.2.2 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp

Nhân lực: Con người chính là yếu tố quan trọng quyết định đến chất lượng sản

phẩm dịch vụ và các yếu tố khác Đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp sẽ là

những người quyết định các hoạt động sản xuất kinh doanh: sản xuất cái gì? sản

xuất cho ai? sản xuất như thế nào? mỗi quyết định của họ có ý nghĩa hết sức quan trọng liên quan đến sự tồn tại hay diệt vong của doanh nghiệp Chính họ là người

quyết định cạnh tranh như thế nào, khả năng cạnh tranh của công ty tới mức nào, bằng cách nào Cùng với máy móc, thiết bị và công nghệ, con người là nhân tố quyết định trực tiếp đến chất lượng sản phẩm thông qua việc sử dụng, điều hành,

làm chủ các thiết bị, công nghệ Con người có trình độ cao và hăng say làm việc là cơ sở đảm bảo chất lượng sản phẩm và tăng năng suất lao động Đây là tiền đề để doanh nghiệp tham gia cạnh tranh có thể đứng vững trên thương trường

Vốn: Vốn là yếu tố quan trọng quyết định khả năng sản xuất, là chỉ tiêu hàng đầu để đánh giá quy mô của doanh nghiệp Bất cứ một hoạt động mua sắm trang thiết bị máy móc, nguyên vật liệu hay phân phối, quảng cáo đều được tính toán dựa trên thực trạng tài chính của doanh nghiệp Một doanh nghiệp có tài chính mạnh sẽ

có đủ khả năng để trang bị các dây chuyền công nghệ sản xuất hiện đại, đảm bảo

chất lượng, giá bán sản phẩm và tổ chức các hoạt động quảng cáo khuyến mại dé

nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp Ngoài ra với một khả năng tài chính 13

hùng mạnh, doanh nghiệp cũng có khả năng chấp nhận lỗ một thời gian ngắn, hạ giá

thành sản phẩm nhằm giữ và mở rộng thị phần của doanh nghiệp để sau đó lại tăng

giá, thu được lợi nhuận nhiều hơn

Công nghệ: Một hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại cùng với công nghệ tiên tiến phù hợp với qui mô sản xuất của doanh nghiệp chắc chắn sẽ làm tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp lên rất nhiều Với công nghệ hiện đại, chất lượng sản

phẩm sẽ được nâng cao hơn, theo đó, giá thành sản phẩm hạ, kéo theo sự giảm giá bán trên thị trường, khả năng chiến thắng trong cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ rất

lớn Ngược lại, không một doanh nghiệp nào có khả năng cạnh tranh cao khi công

nghệ sản xuất lạc hậu, máy móc thiết bị cũ kỹ vì chính nó sẽ làm giảm chất lượng

sản phẩm và tăng chỉ phí sản xuất

- Chất lượng dịch vụ

Nếu như trước kia, giá cả được coi là yếu tố quan trọng nhất trong cạnh tranh

thì ngày nay nó phải nhường chỗ cho chỉ tiêu chất lượng sản phẩm Trên thực tế, cạnh tranh bằng giá cả là: “biện pháp nghèo nàn nhất” vì nó làm giảm lợi nhuận thu

được Chất lượng sản phẩm dịch vụ là vấn đề quan trọng bậc nhất với các doanh

nghiệp, cơ hội bán hàng, thương hiệu của công ty trên thị trường đều phụ thuộc vào chất lượng sản phẩm Cùng một loại sản phẩm, chất lượng sản phẩm nào tốt đáp

ứng nhu cầu thì người tiêu dùng sẵn sàng chấp nhận mua với mức giá cao hơn, nhất

là trong thời đại ngày nay khi mà khoa học kỹ thuật đang trong giai đoạn phát triển

như vũ bão, đời sống nhân dân được nâng cao rất nhiều so với trước Chất lượng sản

phẩm được xác định bằng các thông số có thể đo được, so sánh được thoả mãn

những điều kiện kỹ thuật và những yêu cầu nhất định của người tiêu dùng và xã hội Chất lượng sản phẩm được hình thành từ khâu thiết kế tới tổ chức sản xuất và ngay

cả sau tiêu dùng hàng hoá và chịu tác động của nhiều yếu tố: Công nghệ dây chuyền sản xuất, nguyên liệu, trình độ tay nghề lao động, trình độ quản lý Do đó đòi hỏi

doanh nghiệp phải có sự quan tâm đồng bộ trong quá trình quản lý và sản xuất để đảm bảo có được những sản phẩm chất lượng cao đáp ứng tốt nhu cầu thị trường

Chất lượng sản phẩm là điều kiện tiên quyết để chiếm lĩnh thị trường Tăng chất lượng sản phẩm chính là yếu tố thành công quan trọng trong công việc kinh doanh

Các chỉ tiêu về chất lượng dịch vụ viễn thông:

Tốc độ truyền tin: Đề tính toán chỉ tiêu về tốc độ truyền tin tức, người ta dựa

vào thời gian quy định, là định mức về tốc độ truyền đưa tin tức

Độ chính xác, trung thực của việc truyền đưa và khôi phục tỉn tức

Độ chính xác của việc truyền đưa tin tức chính là khả năng đảm bảo giữ nguyên tin tức cần truyền Tăng tốc độ truyền tin và đảm bảo độ chính xác của việc

14

truyền đưa tin tức là những yếu tố quyết định đến giá trị sử dụng của dịch vụ viễn

thông và đo đó nó quyết định đến việc khách hàng có sử dụng dịch vụ viễn thông hay không

- Dịch vụ khách hàng

Dịch vụ khách hàng là khâu rất quan trọng trong các doanh nghiệp kinh doanh

dịch vụ Đây chính là biện pháp để thu hút khách hàng, giành thị phần và lợi nhuận

cao Các doanh nghiệp trước đây thường ít quan tâm đến khâu dịch vụ khách hàng, nguyên nhân chủ yếu là môi trường kinh doanh chưa thực sự có yếu tố cạnh tranh Đây chính là nguyên nhân của mọi nguyên nhân Ngày nay, để thu hút được khách hàng, doanh nghiệp cần đặc biệt quan tâm đến khâu dịch vụ khách hàng bằng các hoạt động dịch vụ linh hoạt, các thủ tục đơn giản, nhanh chóng, cần phải cải tiến và không ngừng nâng cao công tác phục vụ để thu hút và tạo ra sự trung thành của khách hàng đối với nhà cung cấp

- Công tác Marketing

Marketing là một trong những nhân tố có ý nghĩa cực kỳ quan trọng trong cạnh

tranh Một mặt nó phản ánh năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, mặt khác nó lại là

công cụ giúp doanh nghiệp chiến thắng trong cạnh tranh Nền kinh tế càng phát triển,

cạnh tranh càng gay gắt thì ảnh hưởng của marketing đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp càng lớn Như vậy, nếu một doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả nguồn lực từ các hoạt động marketing, thông qua thực hiện tốt các giải pháp marketing liên

quan đến doanh nghiệp thì có nghĩa doanh nghiệp đã nâng cao sức cạnh tranh của

chính mình Trong môi trường cạnh tranh căng thăng giữa các nhà cung cấp dịch vụ thông tin di động đòi hỏi các doanh nghiệp phải đưa ra những chiến lược marketing

đúng đắn Trên cơ sở tầm quan trọng đó, đối với kinh doanh sản phẩm dịch vụ, doanh nghiệp nên đặc biệt chú trọng áp dụng chiến lược marketing trực tiếp nhằm mục đích tiếp cận khách hàng cũng như thiết lập mối quan hệ thân thiết giữa khách hàng và dịch

vụ của công ty Nhu cầu của khách hàng ngày càng cao trong đó bao gồm cả thông tin

về sản phẩm, hiểu biết càng rõ về sản phẩm họ càng có nhiều lựa chọn và doanh

nghiệp nào thu hút được càng nhiều sự chú ý của khách hàng doanh nghiệp đó càng có nhiều cơ hội chiến thắng Marketing một cách hiệu quả sẽ giúp khách hàng biết đến

nhà cung cấp dịch vụ; thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ; đồng thời, doanh nghiệp có

thé tư vấn cho khách hàng sử dụng dịch vụ; tiếp thu các yêu cầu về chất lượng kỹ thuật và thông báo tới ban kỹ thuật để nhanh chóng giải quyết các lỗi kỹ thuật nhằm đảm bảo chất lượng cho khách hàng: tiếp nhận và chuyển giao những khiếu nại từ khách

hàng tới bộ phận chăm sóc khách hàng

15

1.2.3 Các yếu tố đặc thù riêng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh về thông tin di động

Vùng phủ sóng Sản phẩm Giá cước

Văn hoá doanh nghiệp

- Vùng phủ sóng: Vùng phủ sóng rộng với chất lượng ổn định là một trong những tiêu chí để khách hàng lựa chọn mạng thông tin đi động Nhờ có vùng phủ sóng rộng, khách hàng ở mọi miền đất nước có thẻ liên lạc kết nối với nhau mọi nơi

Hiện nay hầu hết các mạng di động đều đã hoặc tiến tới phủ sóng 63/63 tỉnh thành

phố trên cả nước, phủ sóng toàn diện ba miền bắc trung nam, phủ sóng tới cả các cùng núi vùng sâu vùng xa, biên giới hải đảo, bảo đảm dù có đi đâu về đâu thì vẫn kết nối được với nhau

- Sản phẩm: sản phẩm của dịch vụ viễn thông đã trở nên phô biến và hiện diện

thường xuyên trong các hoạt động thường ngày của người tiêu dùng, từ các sản phẩm

viễn thông truyền thống: thoại, tin nhắn, đến các sản phẩm ứng dụng công nghệ

thông tin: dịch vụ nhạc chuông cho người gọi, tải nhac chuông, hình ảnh, data,

OTT vì vậy, trong bối cảnh các sản phẩm viễn thông liên tục có các sản phẩm

tương tự từ đối thủ cạnh tranh; việc cải tiến chất lượng sản phẩm dịch vụ, đa dạng

hóa danh mục sản phẩm tạo sự khác biệt trên thị trường là chiến lược mang tính

sống còn đối với mỗi doanh nghiệp

- Giá cước: bên cạnh chất lượng sản phẩm, giá cả đóng vai trò vô cùng quan trọng trong quyết định mua của khách hàng Trong nền kinh tế cạnh tranh, khách hàng

có quyền lựa chọn sản phẩm mà họ cho là có ưu thế nhất, với cùng một loại sản phẩm

có chất lượng tương đương khách hàng sẵn sàng mua sản phẩm có giá rẻ hơn Vì thế trên thị trường thông tin di động Việt Nam, yếu tố giá cước vẫn là một trong những

tiêu chí hàng đầu để lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ Bằng cách thay đổi cách tính cước

theo thời gian liên lạc thực đến điều chỉnh giá cước sát với giá thành hay “trá hình”

dưới hình thức khuyến mãi tặng cước, các nhà cung cấp dịch vụ di động ở Việt Nam

vẫn lấy “giá rẻ” là yếu tố để thu hút khách hàng

- Chăm sóc khách hàng: Trên thị trường cạnh tranh, ngoài việc gìn giữ những

khách hàng trung thành, các doanh nghiệp cần có công cụ để thu hút những đối tượng mới ngoài chất lượng và giá bán của sản phẩm dịch vụ Trong bối cảnh đó, công tác

chăm sóc khách hàng được coi là một công cụ cực kỳ hiệu quả và đặc biệt được coi trọng.Ngoài sự hiện điện của các cửa hàng giao dịch ở mọi nơi thì việc coi mỗi khách

16

hàng là thực thể riêng biệt để có chính sách chăm sóc riêng cũng là yếu tố cạnh tranh

của các doanh nghiệp

- Văn hoá doanh nghiệp: trong thời đại cạnh tranh như hiện nay, yếu tố văn hoá

trong mỗi doanh nghiệp góp phần không nhỏ vào sự thành công và nâng cao tính cạnh tranh; đặc biệt đối với các doanh nghiệp mới khi thâm nhập thị trường việc xây dựng văn hoá đặc trưng của mình nhằm phát huy tối đa các nguồn lực sẽ tạo ra những bước

tiến đáng kể trước các đối thủ cạnh tranh Văn hóa doanh nghiệp là bộ gen, là cách

thức tương tác, làm việc của doanh nghiệp và là yếu tố định hình phương thức kinh

doanh, định hình thương hiệu của doanh nghiệp trên thị trường

THS 41423

ĐẠI HỌC K.T.Q.D

TT THÔNG TIN THƯ VIỆN

PIIÒNG LUẬN ÁN - TƯ LIỆU

17

CHUONG 2

ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CUA TONG CONG TY VIEN THONG VIETTEL

Nội dung chương này sẽ trình bày tổng quan quá trình phát triển và tổ chức bộ máy

của Tổng Công ty Viễn thông Viettel (viết tắt là VTT), phân tích kết quả hoạt động kinh doanh và năng lực cạnh tranh của VTT trên lĩnh vực thông tin di động, đồng thời đánh giá các đối thủ chính của VTT, trên cơ sở đó xác định phương hướng phát triển kinh doanh

của Tổng Công ty trong thời gian tới

2.1 Quá trình hình thành, phát triển về tổ chức của Tổng Công ty

Tổng công ty Viễn thông Viettel (Viettel Telecom) là Tổng công ty trực thuộc Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel), được thành lập ngày 18/06/2007 từ việc sát nhập ba Công ty: Công ty Internet, Công ty Điện thoại đường dài Viettel và Công ty Điện thoại di động Viettel Đây là đơn vị chuyên doanh của Tập đoàn Viễn thông

Quân đội về lĩnh vực viễn thông, công nghệ thông tin tại Việt Nam

Các mốc lịch sử quan trọng trong quá trình phát triển của Tổng công ty:

Ngày 22/01/2008: Viettel Telecom đã kích hoạt hơn 24 triệu thuê bao di động,

trong đó có 1Š triệu thuê bao “thật” chiếm 36% thị phần Doanh thu năm 2007 của

Công ty lên tới 16 nghìn tỷ đồng, tốc độ tăng trưởng này cao gắp đôi năm trước, Công

ty đã duy trì được tốc độ này trong 3 năm liên tục gần đây

Năm 2008: Doanh thu Công ty lên tới 30 nghìn tỷ đồng, xây dựng vững chắc ngôi vị số 1 về Di động tại Việt Nam với việc phát triển mới 10 triệu thuê bao di động, 200 nghìn thuê bao có định có dây, 300 nghìn thuê bao ADSL, | triệu thuê bao cố định

không dây Lắp đặt 3.500 trạm BTS và 12.000 km cáp quang

Năm 2009:

+ Trúng tuyển 3G với số điểm gần như tuyệt đối, đạt 966/1000 điểm, hơn đối

thủ đứng thứ hai 350 điểm, với số tiền đặt cọc lên tới 4.500 tỷ đồng, cao nhất trong số

các doanh nghiệp tham gia

+ Với mục tiêu ưu tiên cho nền Giáo dục Việt Nam, tính đến ngày 11/06/2009

Công ty đã kết nối Internet cho 16.473 trường học

Ngày 12/07/2013: Tổng Công ty viễn thông Viettel đã chính thức trở thành Tổng

công ty Viễn thông Viettel

Tổng Công ty Viễn thông Viettel được tổ chức theo định hướng chuyên doanh dịch vụ đi động với quy mô toàn quốc và quan điểm: “Kỹ thuật tập trung, kinh doanh

phân tán” Ban đầu VTT ra đời với 4 trung tâm kinh doanh chính tại 4 khu vực (Bắc Bộ, Trung Bộ, Tây Nam bộ và Đông Nam bộ) và lực lượng kỹ thuật cũng chia thành

các cụm ứng cứu thông tin (UCTT) dưới sự điều hành của Trung tâm Điều hành kỹ

18

thuật (NOC) đặt tại tổng hành dinh thông qua hệ thống giám sát mạng tới từng trạm Hiện tại, mô hình tổ chức của VTT như sau:

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của Tổng Công ty Viễn thông Viettel

Như vậy, mô hình tổ chức hiện nay của Tổng Công ty được tổ chức theo cả chiều ngang và chiều dọc Theo chiều ngang gồm Khối cơ quan Tổng Công ty và 63 chỉ nhánh Viettel tỉnh/ thành phố, đảm bảo phân cấp quản lý theo chiều rộng và đảm bảo

sự hiện diện của VTT trên toàn quốc Theo chiều dọc, mô hình kinh doanh của VTT

được chia thành khối phòng ban chức năng và các trung tâm kinh doanh chuyên biệt: di động, cố định, giải pháp, kinh doanh quốc tế, kênh truyền, công nghệ thong tin va bộ máy ngành dọc được tổ chức xuyên suốt từ Tổng Công ty đến tận Viettel tỉnh/ thành phó

Với mô hình này, Tổng Công ty đã tạo được sự điều hành thống nhất tập trung

trên toàn quốc song vẫn tạo được sự chủ động, sáng tạo của đơn vị kinh doanh trực

tiếp (CNVT tỉnh, TTKT tỉnh), các chính sách, chương trình kinh doanh được quản lý, điều hành tập trung từ Tổng Công ty, tạo sức mạnh tổng hợp trên toàn quốc; đồng thời,

tùy vào đặc trưng tiêu dùng của từng vùng miền, mỗi chỉ nhánh Viettel tỉnh/ thành phố

chủ động đề xuất các chính sách, chương trình áp dụng tại địa phương mình trên cơ sở được các đơn vị ngành đọc tại Tổng Công ty phê duyệt

2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng Công ty viễn thông Viettel

Tổng Công ty viễn thông Viettel là đơn vị hạch toán phụ thuộc Tập đoàn Viễn thông Quân đội, là đơn vị chuyên doanh về dịch vụ viễn thông Được đánh giá là một

nhà mạng non trẻ trên thị trường viễn thông, nhưng với những chiến lược kinh doanh

đúng đắn, phù hợp với đặc thù kinh tế Việt Nam, Tập đoàn Viễn thông Quân đội nói

19

chung và Tổng Công ty viễn thông Viettel nói riêng đã nhanh chóng chiếm lĩnh thị

trường, tăng trưởng ngày càng nhanh và mạnh mẽ Giai đoạn 2005-2009; doanh thu

năm sau tăng gấp đôi năm trước, đây là tiền đề để Tổng Công ty vươn mình, trở thành

nhà mạng dẫn đầu, thống lĩnh thị trường về thị phần thuê bao, vùng phủ mạng lưới và

ngày càng tích cực, chủ động trong việc tiếp cận với các lĩnh vực công nghệ cao như

internet, truyền hình, các sản phẩm ứng dụng công nghệ thong tin

100000000 —-

60.000.000

Biểu đồ 2.1 Kết quả kinh doanh của VTT qua các năm

Nguôn: Phòng Kế hoạch Tổng Công ty Viễn thông Viettel

Từ năm 2010 đến năm 2015, doanh thu của VTT tăng trưởng với tốc độ bình quân 13,3%; lợi nhuận tăng trưởng với tốc độ bình quân 19,3% Tốc độ tăng trưởng doanh thu cao nhưng tốc độ tăng trưởng lợi nhuận cao gấp 1,5 lần tốc độ tăng doanh

thu, đây là kết quả của chiến lược kinh doanh đúng đắn: tăng trưởng nhanh và bền

vững, doanh thu tăng với tốc độ cao và chỉ phí được kiểm soát, sử dụng một cách tối

ưu và hiệu quả

Tuy nhiên, từ năm 2013 đến năm 2015, mặc dù doanh thu tăng (15%) nhưng tốc độ tăng lợi nhuận lại chậm đi (10,2%) điều này đặt ra bài toán tối ưu quá trình sử dụng chỉ phí của VTT Các hoạt động đầu tư, các chính sách kinh doanh cần phải được đánh giá hiệu quả kinh doanh một cách chỉ tiết, cụ thể, tỷ suất sinh lợi là một tiêu chí sống còn khi đưa các chính sách kinh doanh vào triển khai thực tế trên diện rộng

20