những vấn đề lý luận chung về quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn
Khách sạn và kinh doanh khách sạn
Vào cuối thế kỷ thứ XVII thuật ngữ "hotel" - Khách sạn đợc dùng đầu tiên ở Pháp và đến cuối thế kỷ thứ XIX thì thuật ngữ này phổ biến sang các n - ớc khác Vào thời trung cổ thuật ngữ này đợc dùng để chỉ những ngôi nhà sang trọng, còn vào thế kỷ thứ XVIII - XIX thuật ngữ này dùng để phân biệt sự hiện đại của những buồng ngủ riêng biệt với đầy đủ tiện nghi so với nhà trọ Và cho đến bây giờ Khách sạn đã thay đổi cả về sồ lợng lẫn chất lợng, có nhiều loại khách sạn mọc lên ở khắp các nơi trên thế giới từ loại nhỏ, vừa và lớn Nhng sự phân loại này lại phụ thuộc vào sự phat triển kinh tế du lịch và tiêu chuẩn ở nớc đó vì thế đã có rất nhiều khái niệm về Khách sạn đợc đa ra.
Nh ở Vơng quốc Bỉ đa ra định nghĩa về Khách sạn nh sau: Khách sạn phải có ít nhất từ 10 đến 15 buồng ngủ với các tiện nghi tối thiểu nh phòng vệ sinh, máy điện thoại…
Còn ở Pháp đa ra định nghĩa về khách sạn nh sau : Khách sạn là một cơ sở lu trú đợc xếp hạng, có các buồng ngủ và căn hộ với các trang thiết bị tiện nghi nhằm thoả mãn nhu cầu nghỉ ngơi của khách trong một khoảng thời gian dài ( có thể là hàng tuần hoạc hàng tháng nhng không lấy đó làm nơi c trú th- ờng xuyên ), có thể có nhà hàng Khách sạn có thể hoạt động quanh năm hoặc theo mùa.
Sau này du lịch và khách sạn phát triển càng mạnh lại càng tạo ra sự khác biệt trong nội dung của khái niệm Khách sạn Theo nhà nghiên cứu về du lịch và khách sạn Morcel Gotie đã định nghĩa Khách sạn nh sau : “Khách sạn là nơi c trú tạm thời của du khách Cùng với các buồng ngủ còn có các nhà hàng với nhiều chủng loại khác nhau ".
Theo thông t số 01/2002/TT - TCDL ngày 27/4/2001 của Tổng Cục Du Lịch về hớng dẫn thực hiện nghị định số 39/200/NĐ - CP của chính phủ về cơ sở lu trú chi rằng : Khách sạn ( Hotel ) là công trình kiến trúc đợc xây dựng độc lập, có quy mô từ 10 buồng ngủ trở lên, đảm bảo chất lợng về cơ sở vật chất, trang thiết bị, dịch vụ cần thiết phục vụ khách du lịch ".
Khoa Du lịch Trờng Đại học Kinh tế Quốc Dân, trong cuốn " Giải thích thuật ngữ du lịch và Khách sạn " đã bổ xung một định nghĩa có tầm khái quát cao và có thể đợc sử dụng trong học thuật và nhận biết về khách sạn ở Việt Nam : " Khách sạn là cơ sở cung cấp các dịch vụ lu trú ( với đầy đủ tiện nghi ), dịch vụ ăn uống, dịch vụ vui chơi giải trí và các dịch vụ cần thiết khác cho khách lu lại qua đêm và thờng đợc xây dựng ở các điểm du lịch".
Còn theo nhóm tác giả nghiên cứu của Mỹ trong cuốn sách " Welcome to Hospitality " xuất bản năm 1995 thì : Khách sạn là nơi mà bất kỳ ai cũng có thể trả tiền để thuê buồng ngủ qua đêm ở đó Mỗi buồng ngủ cho thuê bên trong phải có ít nhất hai phòng nhỏ ( phòng ngủ và phòng tắm ) Mỗi buồng khách đều phải có giờng, điện thoại và vô tuyến Ngoài dịch vụ buồng ngủ có thể có thêm các dịch vụ khác nh : dịch vụ vận chuyển hành lý, trung tâm th- ơng mại ( với các thiết bị photocopy ), nhà hàng, quầy bar và một số dịch vụ giải trí Khách sạn có thể đợc xây dựng ở gần hoặc bên trong các khu thơng mại, khu du lịch nghỉ dỡng hoặc sân bay".
Các khái niệm trên đây giúp ta hiểu rõ hơn về khách sạn và có thể phân biệt đợc khác sạn với các loại hình cơ sở lu trú khác trong kinh doanh khách sạn.
1.1.1.2 Phân loại Khách sạn : Để việc kinh doanh khách sạn thực sự thu đợc kết quả cao thì ngời chủ kinh doanh khach sạn phải biết thị trờng khách mục tiêu của khách sạn là những loại khách nào,họ đi theo kiểu nào và mục dích của là gì và họ muốn gì…Qua thời gian em thực tập biết đợc những điều đó ta biết khách sạn của ta thuộc loại khách sạn nào Tức là phải dực trên tiêu thức phân loạii khách sạn Có rất nhiều tiêu thức để phân loại khách sạnn dới đây là một số tiêu thức phân loại khách sạn mà chúng ta vẫn thờng dùng.
*Theo vị trí địa lý :
Theo tiêu chí này các khách sạn đợc phân thnàh 5 loại : Khách sạn thành phố, Khách sạn nghỉ dỡng, Khách sạn ven đô, Khách sạn ven đờng, Khách sạn s©n bay
- Khách sạn thành phố (City centre Hotel ): Khách sạn thnàh phố ( khách sạn công vụ ) đợc xây dựng ở trung tâm các thành phố lớn, các khu đô thị hoặc nơi đông dân c Nhằm phục vụ các đối tợng khách đi vì vác mục đích công vụ, tham gia vào các hội nghị ( hội thảo ), thể thao, thăm thân, mua sắm hoặc thăm quan văn hoá Các khách sạn này hoạt động quanh năm
- Khách sạn nghỉ dữơng ( Resort Hotel ): Khách sạn nghỉ dỡng đợc xây dựng ở các khu du lịch nghỉ dỡng dựa vào nguồn tài nguyên thiên nhiên nh các khách sạn nghỉ biển, khách sạn nghỉ núi Khách đến đây với mục đích nghỉ ngơi th giãn là chủ yếu ( có số ít là khách nghiên cứu về môi trờng sinh thái ). Những khách sạn nghỉ dỡng thờng chịu sự phụ thuộc vào điều kiên thời tiết khí hậu nên hoạt động theo thời vụ.
- Khách sạn ven đô ( Suburban Hotel ): Khách sạn ven đô đợc xây dựng ở ven ngoại vi thành phố hoạc các trung tâm đô thị Thị trờng khách chính của khách sạn này là khách đi nghỉ cuối tuần, đôi khi có cả khách công vụ có khả năng thanh toán trung bình hoặc thấp.
- Khách sạn ven đờng ( Highway Hotel ): Khách sạn ven đờng đợc xây dựng ở ven dọc các đờng quốc lộ ( đờng cao tốc ) nhằm phục vụ các đối tợng khách đi lại trên các tuyến đờng quốc lộ sử dụng phơng tiện vân chuyển là ô tô và mô tô ( giống nh Motel )
- Khách sạn sân bay ( Airport Hotel ): Khách sạn sân bay đợc xây dựng ở gần các sân bay quốc tế lớn Đối tợng khách của loại khách sạn này là nhữnh hành khách của hãng hàng không dừng chân quá cảnh tại các sân bay quốc tế do lịch trình bắt buộc hoặc vì bất kỳ một lý do nào khác Giá phòng của đa số các khách sạn sân bay nằm ngay trong giá trọn gói của hãng hàng không.
* Theo mức cung cấp dịch vụ :
Quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn
Ngày nay ngời ta thờng bắt đầu nói nhiều về công tác quản trị nhân sự.Khi phân tích, đánh giá tình hình kinh doanh của một Công ty, một Giám đốc làm ăn thua lỗ, không phải vì thiếu vốn, thiếu trang thiết bị, thiếu mặt bằng v v mà ngời ta nghĩ ngay đến ngời đó không đủ năng lực điều hành công việc và thiếu đợc trang bị về kiến thức quản trị nhân lực hoặc thiếu kinh nghiệm trong chiến lợc phát triển con ngời.
Quan sự phân tích về những thành công của nền kinh tế Nhật Bản trong nhiều năm đã cho thấy rằng, sở dĩ đạt đợc "sự thần kỳ kinh tế Nhật Bản" là vì ngời Nhật đã biết tổng kết rút ra nguyên nhân dẫn đến thành công mà nguyên nhân cơ bản nổi bật nhất là chiến lợc phát triển con ngời và chính sách về nh©n sù.
Vậy quản trị nhân lực là gì? Chúng ta hiểu thế nào vể quản trị nhân lùc?
Có một vị Giám đốc công ty nói:"Học vấn kinh doanh cơ bản của tôi không ngoài ba điều: con ngời, tiền bạc và công việc", xem đó mới thấy ngày nay muốn làm đợc việc lớn hay muốn có thành công trong kinh doanh thì cần phải biết sử dụng con ngời, sử dụng nhân tài, phải biết khai thác các nguồn nhân lực và phối hợp sự hoạt động của con ngời trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Yếu tố dẫn đến hạn chế trong hầu hết các trờng hợp làm ăn kém hiệu quả chính là sự thiếu thốn về chất lợng và sức mạnh của nhà quản trị, không biết cách khai thác các nguồn lực và sự lãng phí lớn về các nguồn nhân lực và vËt lùc.
Chính vì vậy, có thể nói quản trị nhân lực là một công việc hết sức khó khăn và phức tạp, bởi vì nó động chạm đến những con ngời cụ thể với những hoàn cảnh, nguyện vọng, sở thích, cảm xúc và văn hoá riêng biệt Giáo s ngời
Mỹ Dinock cho rằng: "Quản trị nhân lực bao gồm toàn bộ những biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả những tr- ờng hợp xảy ra có liên quan đến một loại công việc nào đó"; còn Giáo s Felix Migro thì cho rằng: "Quản trị nhân lực là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lợng công việc của mối ngời đều đạt tới mức tối đa có thể đợc".
Chức năng quản trị nguồn nhân lực liên quan đến các công việc hoạch định nhân lực, tuyển dụng, chọn lựa, hớng dẫn, đào tạo, huấn luyện và phát triển nghề nghiệp của cán bộ, công nhân viên.
Nhân lực phải gắn liền với tổ chức, với việc sắp xếp con ngời vào những vị trí nhất định trong bộ máy tổ chức để đảm bảo khả năng quản trị, điều hành đợc doanh nghiệp cả trong hiện tại và tơng lai.
Quản trị “tài nguyên” nhân lực gọi tắt là quản trị nhân lực đợc hiểu là một hoạt động của quản trị doanh nghiệp hay là một lĩnh vực trong quản trị doanh nghiệp Ngời ta đã đa ra khái niệm về quản trị nhân lực rằng: "Quản trị nhân lực việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho “tài nguyên” nhân lực thông qua tổ chức Tuy nhiên ở đây chúng ta sử dụng khái niệm quản trị nhân lực nh sau:
Quản trị nhân lực là quá trình tổ chức nguồn lao động do doanh nghiệp, giúp cho việc phân bổ và sử dụng lao động một cách khoa học, có hiệu quả trên cơ sở tổ chức lao động khoa học, bố trí và sử dụng lao động một cách hợp lý Từ đó xác định nhu cầu của việc tuyển dụng lao động, tổ chức công tác tuyển dụng, đào tạo nhân sự, đánh giá kết quả công việc và thực hiện chế độ chính sách nhằm động viên, khuyến khích ngời lao động phát huy tài năng, sáng tạo trong từng lĩnh vực và công việc chuyên môn để nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp.
Công tác quản trị nhân lực luôn gắn liền với chức năng tổ chức của quản trị doanh nghiệp, kết hợp với lãnh đạo trong doanh nghiệp nhằm phát huy năng lực làm việc của nhân lực trên cơ sở tự nguyện và nhiệt tình của ngời lao động trong công việc đợc giao Con ngời với t cách là một yếu tố, là một nguồn lực quan trọng để tiến hành các hoạt động kinh doanh Chính vì vậy các nhà quản trị phải thông qua họ và hoạt động của họ để tổ chức điều hành sao cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao.
1.2.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn :
Quản trị nhân lực luôn giữ vai trò đặc biệt quan trọng và ngày càng đợc các nhà quản trị quan tâm nghiên cứu và phân tích, xem đây là một chức năng cốt lõi và quan trọng nhất của tiến trình quản trị.
Việc nghiên cứu quản trị nhân lực doanh nghiệp ở Việt Nam hết sức cần thiết bởi vì:
Nền kinh tế nớc ta hiện nay là nền kinh tế thị trờng có sự điều tiết của Nhà nớc, do đó đặc trng nổi bật là tính cạnh tranh Các tổ chức quản trị nói chung và kinh doanh nói riêng buộc phải cải tổ và sắp xếp lại tổ chức, trong đó con ngời đợc xem là yếu tố quyết định Việc tìm đúng ngời phù hợp để giao đúng việc, hay đúng cơng vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi hình thức tổ chức hiện nay.
Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đại cùng với sự phát triển của nền kinh tế "mở" buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng, do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân lực trong bộ máy tổ chức nh thế nào nhằm đạt hiệu quả tốt nhất đang đợc mọi giới quan tâm.
Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho các nhà quản trị học cách giao dịch với nguời khác, biết cách đặt câu hỏi, lắng nghe, biết tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên, biết các nhạy cảm với nhân viên, biết phân tích đánh giá nhân viên một cách tốt nhất, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc và tránh đợc các sai lầm trong việc tuyển chọn và sử dụng lao động, nâng cao chất lợng công việc, nâng cao hiệu quả tổ chức.
Một số nhân tố ảnh hởng tới công tác quản trị nhân lực trong kinh
Chúng ta có thể quy chung thành hai nhóm: nhóm các nhân tố bên ngoài và nhóm các nhân tố bên trong:
* Nhóm các nhân tố bên ngoài bao gồm: Bối cảnh kinh tế; Dân số/lực lợng lao động; Pháp luật của nhà nớc; Văn hoá xã hội; Đối thủ cạnh tranh; Khoa học kỹ thuật; Khách hàng; Chính quyền và các đoàn thể.
* Nhóm các nhân tố bên trong: Mục tiêu của công ty; Chiến lợc của công ty;
Bầu không khí văn hoá của công ty; hoạt động của Công đoàn
Trong tất cả các nhân tố trên đây thì nhân tố bầu không khí văn hoá của công ty có ảnh hởng rất lớn đến công tác quản trị nhân sự Nó là một hệ thống các giá trị, niềm tin, và các chuẩn mực đợc chia sẻ; nó thống nhất các thành viên của một tổ chức Đặc tính của văn hoá trong công ty thể hiện cụ thể qua các biểu tợng, qua các câu chuyện, các nghi thức Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dỡng, khuyến khích sự thích ứng, năng động, sáng tạo Bầu không khí văn hoá của công ty tiến triển và hình thành từ các tấm gơng của cấp quản trị cao hơn, chủ yếu nẩy mầm từ những gì họ làm chứ không phải từ những gì họ nói Các yếu tố khác nh: truyền thống, phong cách lãnh đạo, cơ cấu tổ chức của công ty, đặc tính của tổ chức…Qua thời gian em thực tậpcũng góp phần hình thành ra văn hoá của công ty.
Chơng II :Thực trạng trong quản trị nhân lực tại công ty liên doanh khách sạn eritage Hà Nội.
Giới thiệu về khách sạn Heritage Hà Nội
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển :
Công ty liên doanh khách sạn Heritage Hà Nội đợc Uỷ ban Kế hoạch Nhà nớc và Hợp tác đầu t (nay là Bộ Kế hoạch và Đầu t) cấp Giấy phép đầu t số 535/GP ngày 08 tháng 02 năm 1993, với tổng số vốn đầu t là 2.550.000 USD, thời hạn hoạt động là 25 năm tính từ ngày đợc cấp phép đầu t.
Là một trong những doanh nghiệp liên doanh đầu tiên ở Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn và các dịch vụ du lịch Công ty liên doanh khách sạn Heritage Hà Nội hoạt động theo Điều lệ của Công ty liên doanh và Hợp đồng Hợp tác liên doanh giữa một bên là doanh nghiệp của Việt Nam và một doanh nghiệp đối tác nớc ngoài.
Công ty liên doanh khách sạn Heritage Hà Nội đợc thành lập trên cơ sở Hợp đồng Hợp tác kinh doanh giữa:
+ Phía Việt Nam: Công ty Than nội địa (Tổng Công ty Than Việt
Nam), góp vốn 637.500 USD, chiếm tỷ lệ 25% tổng vốn đầu t.
Công ty Than nội địa là một doanh nghiệp nhà nớc trực thuộc Tổng Công ty Than Việt Nam, hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh khai thác than, vật liệu xây dựng, thơng mại dịch vụ, xuất nhập khẩu với tổng số trên 5.000 cán bộ nhân viên với 20 đơn vị trực thuộc nằm rải rác từ các tỉnh miền Bắc đến miền Trung.
Công ty Than nội địa là một doanh nghiệp hoạt động kinh doanh đa ngành dựa trên nền sản xuất than và là một trong những doanh nghiệp có tiềm lực mạnh của Tổng Công ty Than Việt Nam Doanh thu hàng năm đạt đến hơn
400 tỷ đồng Mặc dù hoạt động kinh doanh than là chính nhng trong những năm gần đây Công ty Than nội địa đang đẩy mạnh kinh doanh các ngành dịch vụ để mở rộng quy mô hoạt động và hớng tới trở thành một trong những tập đoàn kinh tế mạnh của Tổng Công ty Than Việt nam.
+ Phía đối tác nớc ngoài: Tập đoàn ORIENT VACATIONS
(Singapore) đóng góp 1.912.500 chiếm tỷ lệ 75% tổng vốn đầu t.
Tập đoàn ORIENT VACATIONS là một tập đoàn t nhân của Singapore hoạt động trên nhiều lĩnh vực nh: kinh doanh khách sạn, du lịch lữ hành, ngân hàng, kinh doanh bất động sản…Qua thời gian em thực tập nhng hoạt động kinh doanh khách sạn và du lịch lữ hành vẫn chiếm tỷ lệ doanh thu lớn nhất
Tập đoàn có hơn 20 chi nhánh và tập trung chủ yếu ở Mỹ, châu âu và Đông Nam á ORIENT VACATIONS đầu t vào Việt Nam từ năm 1993 và Công ty liên doanh khách sạn Heritage Hà Nội là dự án đầu tiên mà tập đoàn này đầu t vào Việt Nam Hiện tập đoàn ORIENT VACATIONS có 5 dự án đầu t tại Việt Nam, trong đó dự án lớn nhất là một khách sạnquốc tế đạt tiêu chuẩn 4 sao đã đi vào hoạt động đó là khách sạn Heritage Hạ Long với tổng số vốn đầu t hơn 10 triệu USD.
Tập đoàn ORIENT VACATIONS có rất nhiều kinh nghiệm trong hoạt động kinh doanh du lịch khách sạn và là một trong những doanh nghiệp có những hớng đầu t đúng đắn và kinh doanh có hiệu quả nhất ở Việt Nam.
2.1.2 Điều kiện kinh doanh của khách sạn :
2.1.2.1 Cơ sở vật chất kỹ thuật :
Hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn Heritage Hà nội bao gồm :
- Cơ sở phục vụ lu trú : 68 buồng ngủ và các trang thiết bị điện.
- Cơ sở ăn uống : 1 nhà hàng, 1 quàn bar và bếp dùng để nấu nớng.
- Cơ sở dịch vụ bổ sung : 1 phòng dùng để cho thuê hội nghị, nhà hàng xena, và một quầy lu niệm.
Với tiêu chuẩn 3 sao hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật trong khách sạn Heritage hà Nội cũng đã đáp ứng đợc những yêu cầu cơ bản đối với một khách sạn đạt tiêu chuẩn 3 sao Cụ thể là :
Công ty liên doanh khách sạn Heritage Hà Nội là một khách sạn quốc tế đạt tiêu chuẩn 3 sao, với tổng số 68 phòng.
Diện tích đất sử dụng khoảng hơn 3000 m2, diện tích xây dựng là 900 m2 với chiều cao của toà nhà đợc xây dựng là 5 tầng Các phòng khách đợc phân bố thành ba khu:
Các phòng khách đợc bố trí đầy đủ tiện nghi theo tiêu chuẩn quốc tế 3 sao, tuy nhiên có ba loại phòng theo thứ tự từ cao đến thấp để khách có thể lựa chọn với các mức giá phù hợp:
Các tiện nghi trong phòng bao gồm:
+ Điện thoại gọi trực tiếp đi quốc tế.
+ Tivi với hệ thống thiết bị thu vệ tinh, có thể thu đợc tất cả các kênh quốc tế mà Việt Nam có.
+ Hệ thống chiếu phim giải trí.
+ Điều hoà nhiệt độ hai chiều.
+ Các cổng đấu nối Internet
+ Minibar phục vụ đồ uống.
+ Két an toàn, bảo vệ tài sản cá nhân.
+ Bồn tắm và hệ thống nóng lạnh theo yêu cầu.
+ Các trang thiết bị khác đợc bố trí hợp lý và tạo cho khách có đợc cảm giác ấm cúng nh ở nhà.
Khách sạn Heritage Hà Nội nằm ở 625 La Thành - Hà Nội Nằm ở vị trí này khách sạn có một số những thuận lợi nhng bên cạnh đó cũng có những điều không thuận lợi.
Thuận lợi đem lại cho khách sạn khi nằm ở vị trí này là gần hội chợ Giảng Võ, một trung tâm trơng mại, thờng tổ chức các hội chợ lớn Khách đến đay rất đông cả khách của địa phơng và khách từ nơi khác đến Và đây cũng là một đặc điểm để thu hút khách đến khách sạn nghỉ lại Ngoài ra, nằm ở vị trí này không phải là ở trung tâm thnàh phố, giao thông đi lại cũng dễ dàng. Khoảng cách từ khách sạn đến trung tâm thành phố không quá xa, chỉ mất khoảng 30 phút đi taxi, và đến một số điểm du lịch trong Thành phố dễ dàng.
Nh đến Quốc Tử Giám, Bảo tàng Hồ Chí Minh…Qua thời gian em thực tậpHơn nữa, vì không nằm ở trung tâm thành phố nên khách sạn có một khoảng đất trống rộng ở phía trớc cửa khách sạn, co không gian thoáng và nơi đỗ xe cho đoàn khách đến Nhng bên cạnh đó cũng có một số những khó khăn mà vị trí này đem lại Vì không nằm gần trung tâm thnàh phố nên cũng ít ngời quan tâm đến nó Nằm trên con đờng La thành là một con đơng nhỏ, chc đợc quy hoạch cẩn thận nên còn rất nhiều bụi, xung quoanh cảnh quan không đợc đẹp lắm nên cũng ảnh hởng tới vẻ đẹp bên ngoài của khách sạn So vị trí của một số khách sạn cùng hạng nh khách sạn Kim Liên, khách sạn Bảo Sơn và khách sạn Công Đoàn thì khách sạn Heritage nằm ở vị trí không thuận lợi nh các trên.
Nhng đây cũng có thể là một điểm lợi thế của Heritage, tuy không đợc ở những chỗ thuận lợi nhng chất lợng phục vụ lạ là thế mạnh của họ
2.1.3 Hệ thống sản phẩm của khách sạn Heritage Hà Nội :
Đánh giá kết quả hoạt động quản trị nhân lực tại khách sạn
Hà Nội : Để biết những kết qủa mà bộ phận quản trị nhân lực đạt đợc ta dực trên một số chỉ số về kinh tế cũng nh chỉ tiêu xã hội.
Ta dung công thức tính năng suất lao động : W= D/T
Trong đó : W : năng suất lao động
Năng suất lao động của nhân viên khách sạn qua 3 năm.
Chỉ tiêu Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004
Tổng doanh thu(D) 391592 484400 466488 Tổng số ngời lao động(T)
N¨ng suÊt lao động(D/T)
Năng suất lao động của khách sạn tăng dần qua từng năm kinh doanh, cụ thể năm 2003 năng suất lao động bình quân tăng 22% so với năm 2004 năng suất lao động giảm 11% so với năm 2003 là do năm 2003 có sự kiện Seagame 22 đợc tổ chức tại Việt Nam, khách sạn đã đón tiếp những vân động viên thi đấu, trọng tài và những ngời đi theo cổ vũ nên năng suất lao động năm
2003 tăng hơn năm 2004 Nhng so với năm 2002 thì năng suất lao động trung bình của năm 2004 tăng 10.8% Điều này chứng tỏ việc sử dụng lao động của khách sạn là tơng đối tốt và việc kinh doanh của khách sạn vẫn phát triển đều.
Năng suất lao động cảu từng bộ phận đợc thể hiện qua bảng sau :
Năng suất lao động bình quân từng bộ phận qua 3 năm.
Năm Dịch vụ Doanh thu($) Số lao động
Qua bảng số liệu trên ta nhận thấy doanh thu của bộ phân dịch vụ lu trú là cao nhất, bộ phận dịch vụ bổ xung là thấp nhất Và tính theo năng suất lao động thì bộ phận dịch vụ lu trú cũng đạt tỷ trọng cao nhất và dịch vụ bổ sung vẫn là thấp nhất.
Ta có thể thấy đợc năng suất lao động của bộ phận lu trú năm nào cũng cao nhất Từ đây ta rút ra một kết luận rằng việc bố trí lao động là hợp lý Mặt khác năng suất lao động của cac bộ phận đếu tăng qua cá năm nhng chỉ có năm 2003 có sợ kiên thể thao lớn nên doanh thu, năng suất lao động đều tăng hơn so với năm 2004 Cụ thể là năm 2003 so với 2002 năng suất lao động bộ phận lu trú tăng là 22.3%, bộ phận ăn uống tăng là 66.8%, bộ phân dịch vụ bổ sung không tăng Năm 2004 so với năm 2002 năng suất lao động của các dịch vụ đều tăng, đặc biệt là dịch vụ bổ sung tăng là 724.2% là do năm 2004 khách sạn cho thêm một loại hình dịch bổ sung vào hoạt đông là căn hộ cho thuê, bộ phận dịch vụ lu trú tăng là 5.2% nhng bộ phận ăn uống bị giảm xuống rõ rệt đến 99.6% Bộ phận dịch vụ ăn uống bị giảm xuống là doanh thu thì bị giảm xuống mà số lao động trong bộ phận này không những không giảm xuống mà còn tăng lên Khách sạn cần quan tâm giả quyết vấn đề ở bộ phận kinh doanh ¨n uèng.
2.3.2 Lợi nhuận bình quân lao động.
Ta sử dụng công thức : l = L/ T
Trong đó: l: Lợi nhuận bình quân lao động
Lợi nhuận bình quân của khách sạn tính trong bảng sau
Bảng lợi nhuận bình quân lao động qua 3 năm
Năm Lợi nhuận (USD) Số lao động
Lợi nhuận bình quân 1 lao động
Qua bảng lợi nhuận bình quân một lao động này ta nhân thấy lợi nhuận của khách sạn là khá cao, do lợi nhuận của khách sạn đạt đợc là cao Nhng năm 2004 lợi nhuân khách sạn có xu hờng giảm xuống, so với năm 2002 thì tăng không đáng kể, hay có thể nói là lợi nhuân không tăng mà số ngời lao động trong khách sạn tăng lên nên làm lợi nhuận bình quân một ngời lao động giảm xuống Xảy ra vấn đề này lỗi một phần do bộ phận quản trị nhân lực,bộ phận quản trị nhân sự nên có biện pháp giảm chi phí lao động, hiện tợng d thừa lao động.
2.3.3 Thu nhập bình quân một lao động :
Ta sử dụng công thức :
Tnbq/l® = TL/T Trong đó : Tnbq/lđ : thu nhập bình quân một lao động
TL : tổng quỹ lơng T: tổng số lao động Thu nhập bình quân một lao động của khách sạn đợc thể hiện trong bản sau ®©y :
Bảng thu nhập bình quân một lao động trong 3 năm qua
Thu nhËp b×nh qu©n một lao động
Qua bảng số liệu trên ta nhận thấy tổng quỹ lơng của khách sạn tăng qua các năm nhng tăng không đáng kể mà trong khi đó số lao động qua các năm lại tăng lên chính vì vậy mà thu nhập bình quân của ngời lao động tăng không đáng kể Nhng với mức lơng 1354000 cho mỗi một nhân viên cho mỗi một tháng là tơng đối cao, đủ khả nang chi trả cho cợc sống hàng ngày của nhân viên và có thể nuôi gia đình mình Vì đây mới chỉ là khoản lơng còn cha kể đến thởng Nhng vấn đề đáng quan tâm ở đây là trong khi mà doanh thu thì không tăng mà số lợng lao động tăng lên, chứng tỏ có vấn đề không ổn trong việc sở dụng lao động, nếu cần thiết thì có thể giảm một số lao động ở những bộ phận thực sự không cần thiết để tiất kiẹem chi phí.
Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nhân lực tại khách sạn eritage hà nội
Phơng hớng hoạt động kinh doanh của khách sạn trong thời gian tíi
3.1.1.Mục tiêu của khách sạn năm 2005 :
Căn cứ vào tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn năm 2004, khách sạn đặt ra một số mục tiêu phấn đấu :
- Đạt công suất huy động phòng là 80%
- Giá bán bình quân ( cha có thuế ) >20USD/lợt ( tăng 10% so với năm 2004 )
- Tăng tỷ lệ khách lẻ, công ty lên 30% để tăng giá bán.
- Nâng cao hiệu quả của công tác tiếp thị ăn uống phục vụ khách du lịch, tiệc, hội nghị.
- Đào tạo đội ngũ cán bộ chuyên ngành du lịch lữ hành và thực hiện cổ phần hoá trung tâm du lịch lữ hành.
3.1.2 Định hớng phát triển của khách sạn trong những năm tới:
Câu khẩu lệnh mà khách sạn Heritage Hà Nội dùng làm định hớng phát triển, làm mục đích, làm động lực để lao động là “ Tồn tại và ngày một lớn mạnh “ Nhng để đạt đợc mục tiêu này trong nền kinh tế thị trờng khốc liệt hiện nay thì khách sạn đã chuẩn bị cho khách sạn mình một hớng đi chiến lợc. Đối với tình hình hiện nay của khách sạn Heritage Hà Nội thì 3 yếu tố : thị tr - ờng, sản phẩm, lao động là những yếu tố quan trọng Hớng phát triển của khách sạn trong những năm tới là :
Về thị trờng : Đẩy mạnh hoạt động kinh doanh đối với thị trờng cạnh tranh Đông Bắc á ( Hàn Quốc, Nhật Bản,Hồng Kông…Qua thời gian em thực tập)trên cơ sở phát triển hệ thống quảng cáo, các chiến dịch tiếp thị…Qua thời gian em thực tậpnhằm quảng bá, giới thiệu cho khách hàng hiểu rõ hơn về các dịch vụ, u đãi mà khách sạn sẽ cung cấp cho khách hàng Từ đó thu hút và dần chiếm đợc niềm tin, tạo uy tín đối với những khách hàng khó tình.
Về sản phẩm : Phát triển thị trờng không thể đạt đợc nếu chất lợng khách sạn không đáp ứng đợc yêu cầu quốc tế Do vậy khách sạn luôn chú trọng tới việc nâng cao chất lợng và giá thành phải chăng Năm 2004 khách sạn đã đầu t thay đổi nhiều trang thiết bị, dụng cụ mới Nâng cấp và cải tạo khu phòng ăn, buồng Đi đôi với việc nâng cao chất lợng dịch vụ khách sạn cũng không ngừng tìm hiểu và đa vào hoạt động kinh doanh những dịch vụ mới có tiềm năng phát triển Trong những năm tới khách sạn sẽ chú trọng vào hoạt động của trung tâm du lịch lữ hành và một số dịch vụ khác.
Về lao động : kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ thì lao động sống là yếu tố rất quan trọng Bởi lẽ các sản phẩm đợc sản xuất ra và cung ứng trực tiếp, ngời sản xuất và khách hàng sẽ tiếp xúc trực tiếp với nhau do đó thái độ, hành vi, cở chỉ của nhân viên quyết định chất lợng dịch vụ Lý do này khiến khách sạn luôn chú trọng tới nguồn lao động của khách sạn mình Vì một số lý do sau : xây dựng quy chế tuyển dụng hợp lý và hiệu quả, thực hiện đào tạo lại đối với nhân viên nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của công việc, tiến hành đào tạo nâng cao trình đọ chuyên môn, năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý của khách sạn.
Một số biện pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nhân lực tại khách sạn Heritage Hà Nội
3.2.1 Một số khó khăn về quản trị nhân lực mà khách sạn đang phải đối mặt:
Vấn đề lớn nhất mà khách sạn đang phải đối mặt hiện nay đó là nguồn tuyển dụng lao động cho khách sạn là không mở Bó hẹp trong phạm vi Tổng Công Ty Than Việt Nam, từ vấn đề này đã làm ảnh hởng đến hàng loạt các vấn đề khác của khách sạn.
Khi mà nền kinh tế trên toàn thế giới ngày càng phát triển, tiêu chuẩn về thứ hạng khách sạn đợc đặt ra ngày càng cao Khách sạn Heritage Hà Nội là khách sạn 3 sao yêu cầu về nhân viên, cơ sở vật chất kỹ thuật, các quy trình phục vụ là cao mà trong khi đó nguồn tuyển dụng của khách sạn thì không mở để thu hút lao động giỏi Những ngời đợc tuyển vào khách sạn do quen biết giới thiệu vào nên phần lớn là trình độ về chuyên môn nghiệp vụ khách sạn kém và đăc biệt trình độ ngoại ngữ là kém Dẫn đến một số tình trạng cho khách sạn :
- Tốn chi phí đào tạo lại nhân viên cho phù hợp với những tiêu chuẩn của khách sạn.
- Tốn thời gian đào tạo, lãng phí thời gian làm việc Đáng nhẽ thời gian đào tạo đó dành cho nhân viên co chuyên môn nghiệp vụ thì có thể làm việc tốt cho khách sạn, tạo ra sản phẩm, tạo thêm doanh thu cho khách sạn Hơn nữa trong thời gian đào tạo đó nhân viên vẫn phải làm việc cho khách sạn, trong thời gian đó không thể đảm bảo rằng nhân viên mới không xảy sai sót gì.
Những sai sót này không phải ai cũng có thể hiểu đợc và thông cảm Nhân viên trong khách sạn biết đấy là nhân viên mới thì có thể thông cảm Còn những khách hàng khó tính, họ không quan tâm đấy là nhân viên mới hay cũ, điều quan tâm của họ là chất lợng sản phẩm, đó là sự hoàn hảo của dịch vụ.
Họ không thông cảm mà họ chỉ có những ấn tợng xấu để lại trong tâm trí Và nh thế để có thể lôi kéo vị khách này quay lại tiêu dùng sản phẩm của khách sạn thực sự khó khăn Nếu tính xa hơn nữa, nếu tình trạng này vẫn tiếp tục kéo dài thì dần dần khách sẽ mất khách dần đi Có câu nói rằng : “ việc bán đợc một sản phẩm dịch vụ không quan trọng băng việc giữ đợc một khách hàng “.
- Khó khăn cho việc tổ chức sắp xếp lao động hợp lý Vì nhân viên đợc tuyển chọn vào khách sạn không qua thi tuyển nên không thể biết nhân viên này có trình độ gì , chuyên môn nghiệp khách sạn có những gì và bố trí vào vị trí nào thì thích hợp nhất để họ có thể phát triển khả năng của họ là tốt nhất. Nên lúc đó bộ phận nào thiếu nhân lực thì bố trí họ vào đó.
Thực tế, chất lợng đào tạo về ngành kinh doanh khách sạn ở nớc còn thấp vì nó còn khá mới mẻ, cha có nhiều kinh nghiệm kinh doanh Nội dung đào tạo ở các trờng còn cha thực tế cho lắm, cha đáp ứng đợc những tiêu chuẩn mà khách sạn đặt ra Nh để tuyển dụng một ngời quản lý cho khách sạn là rất khó khăn Nếu có kiến thức về nghiệp vụ khách sạn thì lại không có kiến thức về quản lý Còn nếu có kiến thức về quản lý thì lại không có kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ Chất lợng đào tạo chỉ đáp ứng đợc một phần trong tiêu chuẩn khách sạn đề ra Khách sạn vẫn phải tuyển chọn lao động vào khách sạn rồi tiếp tục đào tạo lại.
3.2.2 Một số giải pháp nhằm hoạn thiện quản trị nhân lực tại khách sạn Heritage Hà Nôi :
Dựa trên phân tích tình hình hoạt động quản trị nhân lực tại khách sạn Heritage Hà Nội cồn một số những khó khăn nh trên em xin đa ra một số giải pháp nhằm cải thiện tình hình
3.2.2.1 Mở rộng nguồn tuyển dụng :
Lao động sống trong khách sạn là yếu tố quan trọng nhất để phát triển khách sạn Nhng việc tuyển chọn nguồn nhân lực vào khách sạn thì còn một số tồn tại Dới đây em đa ra một số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng nguồn tuyển dụng đầu vào :
- Mở rộng nguồn tuyển mộ nhân lực : Nếu cứ tiếp tục tuyển dụng nguồn nhân lực trong nội bộ ngành thì đội ngũ nhân viên mới sẽ không đáp ứng đợc yêu cầu của công việc, ngoài ra khách sạn còn mất thêm một khoản chi phí đào tạo lại Nên việc mở rộng nguồn tuyển dụng là rất cần thiết Thực hiện các hoạt động quảng cáo, dàn tớ quảng cáo ở nhơng nơi đông ngời qua lại, thông báo đến các trung tâm việc làm hợp pháp…Qua thời gian em thực tậpđể thông tin đến đợc nhiều ngời nhất Khách sạn có cơ hội lực chon các ứng cử viên cho khách sạn, chọn đợc ngời phù hợp nhất với công việc.
- Vẫn thực hiện phơng pháp tuyển dụng truyền thống của khách sạn là thực hiện 4 bớc : thu nhân và xem xét hồ sơ, phỏng vấn trực tiếp, thi tay nghề rồi mới quyết định tuyển dụng Trong quá trình phỏng vấn nên mời những ngời có kinh nghiệm, có trình độ chuyên môn trong lĩnh vực khách sạn làm giám khảo Nh vậy cuộc phỏng vấn có chất lợng hơn,có tính công bằng và chất lợng cuộc thi sẽ đợc nâng cao hơn Bên cạnh đó cần phỏng vấn cả trình độ ngoại ngữ để kiểm tra trình độ ngoại ngữ Vì ngoại ngữ rất cần thiết với nhân viên khách sạn.
- Chỉ tuyên những ứng cử viên đợc đào tạo đúng ngành nghề, có chuyên môn phù hợp đáp ứng đợc yêu cầu của khách sạn.
3.2.2.2 Sắp xếp đội ngũ lao động phù hợp ,khoa học hơn :
Một trong những tiêu chí để đánh giá hiệu quả của công tác quản trị nhân sự là việc sắp xếp đội ngũ lao động làm việc phù hợp với tính chất, đặc điểm của doanh nghiệp
- Việc sắp xếp đội ngũ lao động của khách sạn phải đảm bảo các yêu cầu sau:
+ Nguồn lực đợc bố trí phù hợp, tránh bị lãng phí.
+ Công tác quản lý lao động đợc thực hiện dễ dàng.
+Hiệu quả trong hoạt động sản xuất, kinh doanh đạt cao.
- Sắp xếp lao động đảm bảo yêu cầu tính liên tục, không để xảy ra thời gian chết, tránh lãng phí thời gian làm việc.
- Sắp xếp đội ngũ lao động trong doanh nghiệp đảm bảo tính khoa học, hiệu quả, phù hợp với các quy định của pháp luật, đảm bảo tính công bằng cần dựa trên một sổ yêu cầu sau :
+ Chỉ tiêu cụ thể để đánh giá mức độ hoàn thành công việc.
+ Mối quan hệ giữa năng suất lao động và chế độ trả lơng, thởng
+ Tỷ lệ giữa số lao động trực tiếp (làm việc theo ca) và lao động gián tiếp (làm việc theo giờ hành chính).
+ Số cán bộ quản lý trên tổng số nhân viên bộ phận.
+ Định biên lao động cho một đơn vị sản phẩm
- Sắp xếp đội ngũ lao động trong doanh nghiệp phải phù hợp với quy định của pháp luật và phải dựa trên các yêu cầu sau:
+ Thời gian trong một ca làm việc
+ Số ca làm việc trong ngày.
+Độ tuổi và giới tính.
+ Các quy định đối với một số ngành nghề mang tính đặc biệt.
3.2.2.3 Duy trì và mở rộng hệ thống tạo động lực cho nhân viên :
Khách sạn Heritage hiện đang có hệ thống tạo động lực làm việc cho nhân viên khá tôt, đầy đủ,đa dạng và khá phong phú Tiếp tục duy trì và mở rồng thêm nhiều hình thức khuyến khích về mặt tinh thần cho cán bộ công nhân viên khách sạn Nh:
- Xét thăng chức cho những nhân viên làm việc có thâm niên công tác lâu năm, tích cực trong công việc ở khách sạn.
- Vào những ngày nghỉ kỷ niệm khách sạn tăng thêm khẩu phần cho các nhân viên vào bữa ăn tra.
- Tăng lơng kinh doanh cho nhân viên dựa vào lợi nhuận mà khách sạn đạt đợc qua các tháng.
3.2.2.4 Nâng cao chất lợng đào tạo :
Hiện nay thì công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đang thực hiện khá tốt Tiếp tục duy trì và giữ vững các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực này Bên cạnh đó nâng cao phải nâng chất lợng các buổi đào tạo và các loại hình đạo tạo.
Luôn cập nhât mới để nhân viên luôn tiếp cận và biết đợc các quy trình phôc vô míi.
Nắm bắt những thông tin kịp thời để truyề đạt cho nhân viên.