Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công ty tnhh bảo hiểm nhân thọ fwd việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ ĐÔNG Á DƯƠNG ANH TUẤN NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH BẢO HIỂM NHÂN THỌ FWD VIỆT NAM LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ HÀ NỘI – 2019 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ ĐÔNG Á DƯƠNG ANH TUẤN NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH BẢO HIỂM NHÂN THỌ FWD VIỆT NAM CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ NGÀNH: 8340101 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Người HD: TS HOÀNG ANH TUẤN HÀ NỘI – 2019 LỜI CAM ĐOAN “Tôi đọc hiểu hành vi vi phạm trung thực học thuật Tôi cam kết danh dự cá nhân nghiên cứu tự thực không vi phạm yêu cầu trung thực học thuật.” Bắc Giang, ngày tháng Tác giả Dương Anh Tuấn năm 2019 MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Một số khái niệm liên quan 1.1.1 Nguồn nhân lực 1.1.2 Chất lượng nguồn nhân lực 12 1.1.3 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 13 1.2 Các tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực doanh nghiệp 14 1.2.1 Các tiêu chí thuộc thể lực 14 1.2.2 Các tiêu chí thuộc trí lực 16 1.2.3 Các tiêu chí thuộc tâm lực 18 1.3 Các hoạt động nâng cao chất lượng NNL doanh nghiệp 18 1.3.1 Quy hoạch nguồn nhân lực 19 1.3.2 Tuyển dụng, sử dụng, đánh giá người lao động 19 1.3.3 Đào tạo phát triển nguồn nhân lực 21 1.3.4 Chính sách đãi ngộ với người lao động 22 1.3.5 Chăm sóc bảo vệ sức khỏe người lao động 23 1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến nâng cao chất lượng NNL doanh nghiệp 24 1.4.1 Nhân tố bên doanh nghiệp 24 1.4.2 Nhân tố bên doanh nghiệp 26 1.5 Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực số Công ty học kinh nghiệm rút cho Công ty TNHH Bảo hiểm nhân thọ FWD Việt Nam 27 1.5.1 Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực số Công ty bảo hiểm 27 1.5.2 Bài học kinh nghiệm cho Công ty TNHH Bảo hiểm nhân thọ FWD Việt Nam 32 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH BẢO HIỂM NHÂN THỌ FWD VIỆT NAM 34 2.1 Tổng quan Công ty TNHH Bảo hiểm nhân thọ FWD Việt Nam 34 2.1.1 Giới thiệu Công ty TNHH Bảo hiểm nhân thọ FWD Việt Nam 33 2.1.2 Sơ đồ máy tổ chức 35 2.1.3 Kết hoạt động kinh doanh 40 2.1.4 Quy mô cấu nguồn nhân lực 41 2.2 Thực trạng nguồn nhân lực Công ty TNHH Bảo hiểm nhân thọ FWD Việt Nam 44 2.2.1 Thực trạng thể lực 44 2.2.2 Thực trạng trí lực 49 2.2.3 Thực trạng tâm lực 52 2.3 Các hoạt động nâng cao chất lượng NNL Công ty TNHH Bảo hiểm nhân thọ FWD Việt Nam 56 2.3.1 Quy hoạch nguồn nhân lực 56 2.3.2 Tuyển dụng, sử dụng, đánh giá 61 2.3.3 Đào tạo phát triển nguồn nhân lực 64 2.3.4 Chính sách đãi ngộ với người lao động 68 2.3.5 Chăm sóc bảo vệ sức khỏe người lao động 71 2.5 Đánh giá chung hoạt động nâng cao chất lượng NNL Công ty TNHH Bảo hiểm nhân thọ FWD Việt Nam 72 2.5.1 Những kết đạt 72 2.5.2 Những hạn chế nguyên nhân 75 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TRỰC TIẾP TẠI CÔNG TY TNHH BẢO HIỂM NHÂN THỌ FWD VIỆT NAM 81 3.1 Định hướng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Công ty TNHH Bảo hiểm nhân thọ FWD Việt Nam 81 3.1.1 Định hướng phát triển công ty 81 3.1.2 Định hướng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực công ty 81 3.2 Một số giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Công ty TNHH Bảo hiểm nhân thọ FWD Việt Nam 82 3.2.1 Hoàn thiện quy hoạch nhân lực 82 3.2.2 Nâng cao chất lượng hoạt động đào tạo, phát triển nhân lực 89 3.2.3 Giải pháp nâng cao chất lượng hiệu công tác sử dụng nguồn nhân lực 95 3.2.4 Nâng cao hiệu sách lương, thưởng, phúc lợi 98 3.2.5 Cải thiện môi trường làm việc xây dựng Văn hóa doanh nghiệp Công ty 100 KẾT LUẬN 104 DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ BẢNG Bảng 2.1: Tổng hợp tiêu kinh doanh giai đoạn 2016 - 2018 40 Bảng 2.2 Tình hình nhân lực Công ty 42 Bảng 2.3 Tình hình nhân lực phân theo tuổi 44 Bảng 2.4 Các số chiều cao, cân nặng trung bình người lao động cơng ty năm 2018 45 Bảng 2.5: Tình hình sức khỏe công ty giai đoạn 2016 – 2018 46 Bảng 2.6: Phân loại bệnh người lao động công ty năm 2018 48 Bảng 2.7 Trình độ học vấn, chun mơn nghiệp vụ người lao động công ty giai đoạn 2016 – 2018 49 Bảng 2.8 Số lao động thành thạo kỹ phụ trợ 51 Bảng 2.9: Nguyện vọng gắn bó với doanh nghiệp 53 Bảng 2.10 Nhu cầu nhân dự kiến giai đoạn 2018 - 2020 57 Bảng 2.11 Tình hình thuyên chuyển công tác 2018 63 Bảng 2.12 Tỷ lệ tham gia đào tạo, đào tạo lại cho cán nhân viên đoạn 2016 – 2018 66 Bảng 2.13 Thống kê khóa học chi phí đào tạo cho người lao động năm 2018 67 SƠ ĐỒ Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức máy Công ty TNHH Bảo hiểm nhân thọ FWD Việt Nam 35 Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng nhân viên cơng ty bảo hiểm FWD 59 BIỂU Biểu đồ 2.1: Tình hình sức khỏe cơng ty giai đoạn 2016 - 2018 47 Biểu đồ 2.2: Phân loại bệnh người lao động công ty năm 2018 48 Biểu đồ 2.3: Trình độ học vấn, chuyên môn nghiệp vụ người lao động công ty giai đoạn 2016- 2018 50 Biểu đồ 2.4 Số lao động thành thạo kỹ phụ trợ 51 Biểu đồ 2.5 Nguyện vọng gắn bó với doanh nghiệp 53 Biểu đồ 2.6: Mức độ phù hợp công việc giao người lao động 62 Biểu đồ 2.7: Đào tạo, đào tạo lại cho cán nhân viên đoạn 2016– 2018 67 Biểu đồ 2.8 Thu nhập bình qn người/tháng cơng ty 68 giai đoạn 2016 - 2018 68 MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Thực tiễn phát triể n các nề n kinh tế thế giới đã cho thấ y Bảo hiể m là một những liñ h vực vô cùng quan tro ̣ng của cuộc số ng Bảo hiể m là một những liñ h vực kinh doanh dich ̣ vu ̣ tài chính phát triể n trên thế giới hơn 500 năm với cái nôi ở Anh Tính đế n thời điể m hiện ta ̣i, trên thế giới các Quố c gia phát triể n đề u có tỷ lệ dân số tham gia Bảo hiể m nói chung và đặc biệt Bảo hiể m nhân tho ̣ rấ t cao: ở My,̃ Nhật là 90%, ở Singapore là 60%, ta ̣i Malaixia là 20% , ở Việt Nam, chỉ có 5,8% dân số có Bảo hiể m nhân tho ̣.(nguồ n: Cu ̣c nghiên cứu và giám sát Bảo hiể m – Bộ Tài Chiń h) Thực tế hoa ̣t động kinh doanh bảo hiể m thời gian qua đã cho thấ y sự lớn ma ̣nh không ngừng của ngành bảo hiể m và ngành bảo hiể m còn rấ t nhiề u tiề m năng phát triể n tương lai Bảo hiể m đa,̃ và sẽ tiế p tu ̣c trở thành một liñ h vực rấ t quan tro ̣ng đố i với các quố c gia nói chung và với Việt Nam nói riêng Ta ̣i một số Quố c gia trên thế giới, Bảo hiể m nói chung và Bảo hiể m nhân tho ̣ nói riêng tồ n ta ̣i hơn 500 năm với sự xuấ t hiện của rấ t nhiề u các công ty đẳ ng cấ p Quố c tế Mặc dù còn non trẻ nhưng ngành Bảo hiể m nói chung và đặc biệt Bảo hiể m nhân tho ̣ nói riêng đã có những bước phát triể n vô cùng to lớn Trong làng Bảo hiể m nhân tho ̣ ta ̣i Việt Nam có sự xuấ t hiện của rấ t nhiề u các Công ty Bảo hiể m nhân tho ̣ lớn trên thế giới như Manulife của Canada, Prudencial của Anh, Chubb life của My,̃ Cathay của Đài Loan Tiń h đế n cuố i 2018,số lượng Công ty Bảo hiể m nhân tho ̣ ta ̣i Việt Nam là 18 công ty Dù sao, ta ̣i Việt Nam, Bảo hiể m nhân tho ̣ vẫn là một thi tru ̣ ̛ ờng đầ y tiề m năng và còn rấ t non trẻ Toàn thi tru ̣ ̛ ờng mới có 29 công ty phi nhân tho ̣, 18 công ty nhân tho ̣, ở Nhật có gầ n 1500 công ty các loa ̣i hoa ̣t động Do đó, Bảo hiể m là một liñ h vực hứa he ̣n nhiề u tiề m năng tương lai Nhưng thực tế ta ̣i Việt Nam, người dân chưa thực sự nắ m được vai trò quan tro ̣ng của Bảo hiể m nhân tho ̣ với cuộc số ng của chính bản thân gia điǹ h minh Trong thời đại ngày nay, người coi "tài nguyên đặc biệt", nhân tố trung tâm hoạt động, vừa chủ thể vừa đối tượng hoạt động - nguồn lực phát triển kinh tế Bởi việc phát triển người, phát triển Nguồn nhân lực trở thành vấn đề chiếm vị trí trung tâm hệ thống phát triển nguồn lực Chăm lo đầy đủ đến người yếu tố bảo đảm chắn cho phồn vinh, thịnh vượng mọiquốc gia Đầu tư cho người đầu tư có tính chiến lược, sở chắn cho phát triển bền vững Một quốc gia muốn phát triển cần phải có nguồn lực phát triển kinh tế như: tài nguyên thiên nhiên, vốn, khoa học - công nghệ, người Trong nguồn lực nguồn lực người quan trọng nhất, có tính chất định tăng trưởng phát triển kinh tế quốc gia từ trước đến Một nước cho dù có tài nguyên thiên nhiên phong phú, máy móc kỹ thuật đại khơng có người có trình độ, có đủ khả khai thác nguồn lực khó có khả đạt phát triển mong muốn Trong tổ chức, nguồn nhân lực vừa nhân tố tạo khác biệt vừa tạo tính cạnh tranh cho tổ chức, đồng thời nguồn nhân lực yếu tố định việc sử dụng yếu tố nguồn lực khác tổ chức Đặc biệt điều kiện mà công nghệ thông tin ứng dụng mạnh mẽ hầu hết lĩnh vực đời sống xã hội nhân tố người lại trở nên quan trọng Tổ chức ln phải đảm bảo có đội ngũ nhân viên đáp ứng kịp thời với thay đổi Bởi vậy, chất lượng nguồn nhân lực nhân tố quan tâm phát triển nhiều doanh nghiệp, q trình biến đổi số lượng, chất lượng cấu nhằm tạo đội ngũ nhân viên ngày có khả đáp ứng tốt nhu cầu công việc, phù hợp với đặc trưng tổ chức Chất lượng nguồn nhân lực lợi so sánh hàng đầu tổ chức nguồn nhân lực chất lượng cao góp phần quan trọng việc trì phát triển tổ chức Nâng 91 Ngồi ra, Cơng ty cần phải có sách đào tạo phát triển hợp lý, có định hướng lâu dài Cơng ty cần xem xét có sách đầu tư, ưu tiên cho chương trình đào tạo mà Cơng ty cần cịn yếu như: Giám định bồi thường, Cán dự án, phiên dịch, nghiên cứu phát triển sản phẩm sản phẩm mới, chuyên gia phân tích tài chính, nhân viên Đầu tư, quản lý đào tạo Chính sách đào tạo nên quan tâm tập trung vào đào tạo chuyên sâu, trọng đến vấn đề chất lượng đào tạo, nâng cao hiệu chọn đối tượng *Lựa chọn đối tượng đào tạo: - Qua phân tích thực trạng NNL Cơng ty, đối tượng cần đào tạo sau: + Đào tạo cho nhân tuyển dụng vào luân chuyển từ phận khác đến nhằm giúp họ nắm bắt nhanh nghiệp vụ, tránh bỡ ngỡ, làm việc có hiệu + Đào tạo cho người lao động thực công việc, chưa đáp ứng theo yêu cầu công việc trước đào tạo chưa chuyên ngành, trình độ chun mơn trình độ hiểu biết hạn chế + Đào tạo để quy hoạch bổ nhiệm đối tượng tạo nguồn lãnh đạo cấp cho Cơng ty * Xây dựng chương trình lựa chọn phương pháp đào tạo: Đây vấn đề cốt lõi công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực, nhân tố định chất lượng cán Đổi nội dung chương trình đào tạo nguồn nhân lực cần quán triệt phương châm lý luận gắn với thực tiễn, đào tạo kiến thực cần thiết, cử cán học chun mơn phù hợp với ngành Tránh tình trạng cán cử học tràn lan không cần thiết gây lãng phí tiền bạc thời gian cho người học mà hiệu đem lại cho đơn vị gần khơng có, đảm bảo hiệu thiết thực 92 Mỗi phương pháp đào tạo có ưu nhược điểm riêng nên địi hỏi Công ty phải nghiên cứu, lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp hiệu Đồng thời phải áp dụng cách linh hoạt phương pháp đào tạo vào thực tiễn Công ty Công ty nên áp dụng phương pháp đào tạo như: kèm cặp, hội thảo, hội nghị, gửi đào tạo trường quy, điều động, luân chuyển cán bộ, thành lập thêm Câu lạc như: Câu lạc Ngoại ngữ, câu lạc Doanh thu bán hàng cao,… tổ chức buổi toạ đàm hay sinh hoạt chuyên đề như: Marketing, nghiệp vụ Giám định bồi thường xe giới, toạ đàm nghiệp vụ Hàng Hải… Qua câu lạc hay hình thức sinh hoạt trên, cán tham gia học hỏi tích luỹ nhiều kinh nghiệm từ đồng nghiệp để nâng cao trình độ, kỹ Mặt khác, Cơng ty mở rộng hình thức liên doanh, liên kết theo mơ hình Cơng ty - Trường đại học để đào tạo cán cho Công ty Việc sử dụng nhiều phương pháp đào tạo khác giúp cho Công ty chủ động việc chọn lựa chương trình đối tượng đào tạo Đồng thời, giúp phận làm công tác đào tạo có điều kiện để so sánh phát ưu, nhược điểm phương pháp, từ có lựa chọn hợp lý nhằm nâng cao chất lượng đào tạo cho Công ty * Kinh phí đào tạo Qua thực tế Cơng ty cho thấy, nguồn kinh phí dành cho cơng tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực hạn hẹp, chủ yếu từ ngân sách Cơng ty hạch tốn vào chi phí nên chưa có tính chủ động cần thiết Do đó, phần làm hạn chế hiệu công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Cơng ty Vì vậy, để tăng cường nguồn kinh phí cho đào tạo phát triển, Cơng ty cần tập trung khai thác từ nguồn sau: 93 Một là, đề nghị tăng kinh phí đào tạo từ ngân sách Cơng ty Hai là, hàng năm trích phần từ nguồn thu vượt kế hoạch tiết kiệm chi phí dịch vụ khác để lại cho Công ty bổ sung cho quỹ đào tạo phát triển Ba là, khuyến khích cán tự tìm kiếm nguồn học bổng đào tạo chương trình Thạc sĩ, Tiến sĩ nước ngồi Bên cạnh đó, để nâng cao hiệu sử dụng kinh phí đào tạo, Công ty cần quan tâm đến vấn đề sau: Thứ nhất, phải xây dựng mục tiêu đào tạo cụ thể phù hợp; Thứ hai, xác định nhu cầu đào tạo xác; Thứ ba, Xây dựng chương trình đào tạo triển khai thực chương trình cách bản; Thứ tư, có kế hoạch phân bổ, sử dụng kinh phí tiết kiệm, mục đích * Lựa chọn đào tạo giáo viên: Cơng ty có khơng cán có trình độ chun môn cao nhiều kinh nghiệm công tác nghiệp vụ bảo hiểm Do phải quan tâm xây dựng đội ngũ giảng viên kiêm nhiệm để thường xuyên mở lớp nghiệp vụ, thường xuyên nâng cao nghiệp vụ CBNV Cơng ty theo hình thức đào tạo “cầm tay việc” Cần trang bị cho Giảng viên kiêm nhiệm kiến thức truyền đạt sư phạm Vấn đề ảnh hưởng không nhỏ đến kết đào tạo Công ty tổ chức - Xây dựng chương trình, phối hợp với trường chuyên nghiệp để tổ chức đào tạo đội ngũ cán giảng dạy kiêm nhiệm cho Cơng ty; có chế độ tiền giảng dạy phù hợp để khuyến khích cán có nghiệp vụ cao tham gia - Thuê giảng viên trường chuyên nghiệp: Có thể thuê giảng viên chuyên nghiệp trường chuyên nghiệp, Chuyên gia đầu ngành bảo hiểm để 94 giảng dạy cho lớp tập huấn để nâng cao trình độ chun mơn, nghiệp vụ Sau đợt giảng dạy cán giảng dạy cần có tổng kết, đúc rút mặt làm chưa làm để có lựa chọn thích hợp Cần liên kết với nhiều tổ chức đào tạo quốc tế bảo hiểm để mở khóa đào tạo cấp quốc tế trung hạn dài hạn chuyên ngành cao cấp, chuẩn bị cho cạnh tranh hội nhập nhân lực quốc tế; * Đánh giá chương trình kết đào tạo: Công tác đánh giá hiệu đào tạo phát triển nguồn nhân lực Cơng ty sau chương trình đào tạo hay năm mang tính hình thức, chưa thường xun, khơng phản ánh kết chất lượng đào tạo Để đánh giá hiệu công tác đào tạo xác, Cơng ty cần sử dụng thêm biện pháp sau đây: - Đánh giá thực công việc nhân viên đào tạo; - Thu thập thông tin phản hồi từ cán bộ, nhân viên tham gia đào tạo cán quan tâm đến công tác đào tạo phát triển Công ty thông qua Bảng hỏi, Phiếu điều tra vấn trực tiếp Một hình thức đánh giá có hiệu thực đơn giản áp dụng khả phổ biến triển khai đánh giá sau kết thúc khóa học hình thức bảng hỏi, phiếu đánh giá vấn trực tiếp nói trên; - Phỏng vấn, sát hạch, quan sát để xem kiến thức, kỹ mà cán học áp dụng vào thực tiễn công việc nào; - Tham khảo ý kiến đánh giá cán quản lý phân có cán đào tạo để biết tiến bộ, hạn chế thiếu sót cán sau đào tạo; - So sánh người đào tạo với người chưa đào tạo công việc để thấy thay đổi vê kiến thức, thái độ kỹ làm việc 95 Bộ phận chuyên trách đào tạo Phịng tổ chức hành lập biểu mẫu triển khai sau khoá học, sau tiến hành tổng hợp, đánh giá lập báo cáo Nếu công tác tiến hành thường xuyên, liên tục chắn công tác đào tạo khắc phục nhiều vấn đề bất cập có nhiều giải pháp kịp thời 3.2.3 Giải pháp nâng cao chất lượng hiệu công tác sử dụng nguồn nhân lực Công tác sử dụng hiệu NNL Công ty cần trọng nội dung sau: - Chuẩn hố cơng tác kế hoạch nguồn nhân lực: Hiện Cơng ty chưa thực cơng tác chuẩn hóa cơng tác kế hoạch nguồn nhân lực cịn lúng túng, bị động kế hoạch phát triển nguồn nhân lực Cơng ty Vì Cơng ty cần phải lập kế hoạch cân đối nhân lực cho giai đoạn phát triển Cơng ty; phân tích đánh giá nhu cầu dự báo NNL; Nghiên cứu, xây dựng ban hành hệ thống tiêu chí lập kế hoạch nhân để áp dụng thống hệ thống Công ty Nghiên cứu xây dựng module quản lý nội bộ, có cấu phần hệ thống thơng tin quản lý NNL tập trung sở liệu Công ty, kết nối trực tuyến (online) tới tất đơn vị thành viên bảo đảm cập nhật liệu cung cấp nhanh chóng, đầy đủ tồn diện thông tin số lượng lao động, chất lượng NNL hệ thống xu hướng phát triển theo thời gian Đồng thời hệ thống phải thể nhu cầu luồng thông tin gắn với tất khâu hoạt động trình quản trị nhân lực thơng tin thị trường lao động; thông tin tuyển dụng nhân lực Công ty, thông tin sử dụng nhân lực, trì phát triển NNL - Nâng cao lực điều hành Nhà quản trị: cách bổ sung đầy đủ nhân cho Ban điều hành với yêu cầu đáp ứng đòi hỏi cho phát triển 96 hội nhập; ứng dụng kỹ thuật công nghệ quản trị tiên tiến quản trị điều hành; Tăng cường đào tạo cho cán quản lý kiến thức quản trị doanh nghiệp, trình độ lý luận trị; cử số cán quản trị cấp cao tham quan, học tập kiến thức kinh nghiệm quản trị Doanh nghiệp bảo hiểm nước ngồi để nghiên cứu vận dụng có hiệu vào quản trị Công ty - Quy hoạch chức danh cán quản lý điều hành: Cần có quy định yêu cầu, tiêu chuẩn cụ thể, công khai cho chức danh làm sở cho việc đào tạo, bồi dưỡng cán quy hoạch; xây dựng bổ sung hồn chỉnh quy trình quy hoạch chức danh cán quản lý tạo điều kiện triển khai tổ chức thực công tác quy hoạch bản, hiệu quả; Mở rộng phạm vi tạo nguồn nhằm lựa chọn nhiều người tài giỏi để đưa đào tạo, bồi dưỡng phù hợp với chức danh Bên cạnh cần phải đào tạo thực tế thông qua giao việc thử thách, luân chuyển sang vị trí khác đến đơn vị khác, địa phương khác, tuỳ thuộc vào hoàn cảnh chức danh cụ thể Việc lựa chọn có tính đến yếu tố khu vực, cho chức danh có nhiều ứng viên đủ tiêu chuẩn để lựa chọn cho vòng hẹp sau - Luân chuyển cán phù hợp với yêu cầu sử dụng: Việc luân chuyển cán đặt cho phép có hài hồ tương thích cơng việc khả vị trí cơng việc giao, tạo phân bổ NNL từ Công ty đến văn phịng chi nhánh Mục đích việc ln chuyển cán tạo hội cho cán thực cơng việc khác với mục đích cuối tăng chất lượng công việc hạn chế bất cập NNL Tổng đại lý văn phịng Cơng ty Việc ln chuyển cán chia làm hai loại cán quản lý nhân viên nghiệp vụ - Bổ nhiệm bổ nhiệm lại cán bộ: Hiện Công ty chưa ban hành quy chế bổ nhiệm bổ nhiệm lại cán cơng tác bổ nhiệm thời 97 gian qua nhiều lúng túng, thiếu bản, thiếu tiêu chí cụ thể để người đối chiếu, soi rọi, phấn đấu Để thực tốt yêu cầu bổ nhiệm, bổ nhiệm lại cán lực, năm tới, Công ty cần tập trung triển khai số nội dung như: Xây dựng bổ sung hoàn chỉnh tiêu chuẩn chức danh cán quản lý phù hợp chiến lược phát triển NNL cơng khai hố tiêu chuẩn cho toàn thể cán nhân viên; Xây dựng hệ thống tiêu chí, phương pháp đánh giá lực cán phù hợp thực tiễn Mặt khác, xem xét bổ nhiệm, bổ nhiệm lại cán bộ, việc đánh giá điều kiện khác, thiết phải đánh giá lực cán bảo đảm xác, khách quan, tồn diện; vậy, cần coi trọng cơng tác đánh giá cán mặt xem xét bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, tránh đánh giá hình thức, nể nang định kiến Với đội ngũ cán trẻ chiếm tỷ lệ cao nay, Công ty cần quan tâm trọng đến công tác bổ nhiệm cán trẻ đào tạo có hệ thống, nắm vững công việc, công nghệ thông tin đại, thành thạo ngoại ngữ, có tư tổng hợp, tư động, sáng tạo, dám nghĩ, dám làm dám chịu trách nhiệm tận tâm, trung thành với Công ty Đây nhân tố quan trọng thúc đẩy nhanh tiến trình trẻ hố nâng cao chất lượng đội ngũ cán quản lý nói riêng đội ngũ cán nhân viên nói chung thích ứng với tính cạnh tranh hội nhập Cơng ty cần có đột phá việc xây dựng quy định thi tuyển bổ nhiệm chức danh cán quản lý sớm triển khai tổ chức chức thực để mở rộng đối tượng lựa chọn (trong nội Công ty bên ngồi) bổ nhiệm vào vị trí quan trọng cấp phịng ban chun mơn cấp lãnh đạo quản lý chi nhánh thông qua việc thông báo công khai Nếu triển khai cách qn tạo điều kiện cho nhiều người có hội thăng tiến cách cơng khai bình đẳng; tạo hội lựa chọn “người giỏi số người giỏi”, chấm dứt tình trạng vị trí có ứng viên nhất, khơng có 98 lựa chọn khác; tạo công đánh giá, bổ nhiệm nhân không mắc phải định kiến thuộc lịch sử ứng viên; tạo cho người bổ nhiệm vinh dự, tự hào chiến thắng thi, từ xác định làm việc tốt để giữ tín nhiệm 3.2.4 Nâng cao hiệu sách lương, thưởng, phúc lợi Để đảm bảo sách đãi ngộ người lao động công cụ tốt việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cần ý đến số sách trụ cột sau: Chính sách lương; thưởng; chăm lo đời sống, thể lực cho người lao động *Hồn thiện sách tiền lương: Chính sách tiền lương cho người lao động công ty đánh giá phù hợp Tuy nhiên thời gian tới công ty mở rộng phát triển với cạnh tranh khốc liệt doanh nghiệp đối thủ thị trường Để tiền lương có sức hút giữ chân người lao động công ty cần tham khảo thêm quy chế trả lương doanh nghiệp đối thủ cho vị trí chức danh cơng việc tương đương lĩnh vực; cần khảo sát lấy ý kiến nhân viên đồng thời thường xuyên cập nhật thông tin quy định văn Nhà nước như: quy định tiền lương tối thiểu, lương tối thiểu vùng, quy định tỷ lệ trích nộp bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp… để qua có điều chỉnh phù hợp cho người lao động cách công bằng, phù hợp mặt pháp luật tính cơng cạnh tranh kinh tế thị trường Ngoài ra, tiền lương người lao động phải vào loại hình cơng việc cụ thể, mức độ thực cơng việc, trình độ thâm niên người lao động để cho trình chi trả lương đảm bảo tính cạnh tranh, khả giữ chân người lao động tạo động lực giúp người lao động hăng say làm việc công ty trả cơng xứng đáng 99 Ngồi ra, để thực tốt sách tiền lương đến người lao động cơng ty cần hiểu rõ : Lương nhân tố quan trọng lựa chọn nghề nghiệp, lựa chọn nơi làm việc người lao động Khi tiền lương khoản tương tự lương trả công bằng, không cào làm người lao động hài lịng với cơng việc, hài lịng với sách cơng ty, muốn cơng hiến gắn bó với cơng ty lâu bền Tiền lương nhận tỷ lệ thuận với kết thực công việc; tiền lương cao, người lao động gắn bó với cơng ty, suất lao động nâng cao, hiệu hoạt động kinh doanh tiến dần tới điểm tối ưu Các nguyên tắc xây dựng hệ thống lương chế độ lương phải đảm bảo: tính hợp pháp, tính thỏa đáng, tính cơng bằng, tính kích thích, tính hiệu quả, tính ổn định *Hồn thiện sách thưởng Đây hiểu khoản tiền ngồi tiền cơng – tiền lương thực công việc, bao gồm: tiền hoa hồng, loại tiền thưởng, phân chia suất, phân chia lợi nhuận Trên thực tế loại tiền thưởng công ty đậm tính hình thức, trừ phịng kinh doanh tiền thưởng tính dựa kết kinh doanh Tuy ngày lễ, tết người lao động thuộc diện thưởng có quà ngày 2/9; 8/3; 20/10; 30/4… Tuy nhiên mức thưởng đánh giá hình thức, có tính cào bằng, chưa phân chia thành tích lao động tiền thưởng Nâng cao chất lượng thẩm định hồ sơ khen thưởng, đảm bảo việc tôn vinh, khen thưởng tập thể, cá nhân xác, kịp thời, người, việc Việc khen thưởng phải thực nhiều hình thức, không khen 100 thưởng tràn lan Quan tâm khen thưởng cho tập thể nhỏ cá nhân trực tiếp lao động, kinh doanh, công tác, học tập, chiến đấu phục vụ chiến đấu Việc khen thưởng phải đảm bảo nguyên tắc thành tích đến đâu khen thưởng đến đó; nơi có nhiều thành tích khen nhiều ngược lại; tránh tình trạng cào bằng, dàn nơi đề nghị nhiều khen nhiều, nơi đề nghị khen ít, khơng đề nghị khơng khen Chú trọng đến khen thưởng thơng qua tuyên dương, biểu dương thành tích, xây dựng gương thay khen thưởng thơng qua giá trị vật chất: kinh phí hạn chế nên giá trị phần thưởng vật chất không lớn, không ảnh hưởng nhiều đến thu nhập người lao động nên khen thưởng vật chất mang tính tượng trưng, khơng thể trở thành động lực thúc đẩy người lao động Thay đó, lời tuyên dương, biểu dương lại có giá trị tinh thần to lớn, tác động trực tiếp đến tâm lý người lao động Người lao động tuyên dương, biểu dương, khen ngợi họ cảm thấy phấn khích, vinh dự, tự hào, ghi nhận đóng góp, họ có thêm động lực lao động để đạt nhiều thành tích nhằm tiếp tục khen ngợi Trong đó, lao động khác lấy làm động lực để phấn đấu, tạo nên thi đua đơn vị tồn Cơng ty 3.2.5 Cải thiện môi trường làm việc xây dựng Văn hóa doanh nghiệp Cơng ty Mơi trường làm việc có ảnh hưởng lớn đến việc xây dựng phát triển văn hóa doanh nghiệp Cần quan tâm, trọng đến mối quan hệ Công ty cấp – cấp cấp với nhau, xây dựng môi trường làm việc hài hòa, lành mạnh tạo nên tâm lý thoải mái, hứng khởi để người lao động yên tâm làm việc 101 Người lãnh đạo phải gương mẫu, gương tác phong làm việc, chuẩn mức đạo đức để nhân viên noi theo Phải có nhiệt tình, cởi mở, đề cao trách nhiệm, biết khơi gợi hứng thú công việc cho cấp Phải nắm ưu, nhược điểm cấp để phân công công việc hợp lý, giúp họ phát huy tối đa lực Khi đánh giá phải có khách quan, cơng tâm, khơng thiên vị, khơng cào bằng, tránh tình trạng người lao động bất mãn với đóng góp mà làm Giữa nhân viên với cần có tương trợ, hợp tác, giúp đỡ công việc, nghiêm chỉnh chấp hành nội quy, quy định chung để nội quy, quy định vào nề nếp, trở thành nét đẹp văn hóa Cơng ty Cơng ty tự xây dựng thuê chuyên gia xây dựng chương trình cụ thể văn hóa doanh nghiệp Trong q trình xây dựng cần ý nội dung sau: Phải nhận thức phán đốn xác đặc trưng văn hóa riêng Công ty, tránh trùng lặp với công ty khác đặc biệt công ty ngành nghề, lĩnh vực hoạt động Nhấn mạnh vào nét riêng, bên cạnh cần nghiên cứu, tham khảo đối sách văn hóa thích hợp Nội dung chương trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp phải nêu quan điểm giá trị niềm tin, nhấn mạnh quan niệm giá trị công ty, đưa nguyên tắc chuẩn ý thức, phương hướng chung hành vi thường ngày cho toàn người lao động Cơng ty Tạo thói quen văn hóa doanh nghiệp cho CBCNV cách: đào tạo, giới thiệu để nhân viên làm quen với văn hóa doanh nghiệp, tích cực tun truyền văn hóa doanh nghiệp thơng qua điều đơn giản hàng ngày (như: treo logo, slogan, bảng nội quy nơi dễ thấy Cơng ty, tun truyền qua 102 nói chuyện, trao đổi,…), tuyên truyền qua buổi hội thảo, họp, hoạt động tập thể,… để tạo thành thói quen cho nhân viên cũ Tạo chế nội bảo vệ người dám nói, dám đấu tranh phê bình thẳng thắn, tích cực tự phê bình phê bình hành động có tác động tiêu cực đến văn hóa doanh nghiệp Xây dựng tiêu chí cụ thể đánh giá việc thực văn hóa doanh nghiệp để đem lại hiệu cao Có chế cụ thể khen thưởng, kỉ luật cá nhân đơn vị tổ chức q trình thực văn hóa doanh nghiệp Xây dựng gương tiêu biểu để thành viên học tập, phấn đấu, noi theo Các gương nên lãnh đạo Cơng ty thành đạt trước làm việc Công ty Nên xây dựng thành sổ tay văn hóa doanh nghiệp nhỏ gọn để người lao động mang theo bên Trong q trình thực văn hóa doanh nghiệp phải ln trì, bổ sung phát triển tích cực, đánh giá, nhìn nhận, đề xuất thay đổi hạn chế, lỗi thời, lạc hậu để bắt kịp với xu chung xã hội Nâng cao ý thức lao động Thái độ làm việc người lãnh đạo có ảnh hưởng nhiều đến thái độ làm việc cấp dưới, theo quan niệm người lao động lãnh đạo phải người gương mẫu Ảnh hưởng lãnh đạo lớn; vậy, trưởng phòng ban, người trực tiếp lãnh đạo nhân viên cơng ty phải tự nhận thức tầm quan trọng để có cách giao tiếp, ứng xử, phong cách làm việc hợp lý với vị trí đảm nhận, khơng nên q cứng nhắc, mà phải thông qua cách làm việc để nhân viên thấy phải làm việc Bên cạnh đó, người lãnh đạo phải hịa mình, sống với tập thể 103 tạo niềm tin, tạo thân thiện – khơng có khoảng cách người lãnh đạo nhân viên Để nâng cao ý thức cho người lao động áp dụng nhiều biện pháp khác tạo mơi trường làm việc chun nghiệp, hồn thiện văn hố cơng ty, áp dụng kỷ luật lao động trình làm việc… Trên thực tế, kỷ luật lao động nghe khắt khe kỷ luật lao động tiêu chuẩn quy định hành vi cá nhân người lao động mà công ty xây dựng dựa sở pháp lý hành chuẩn mực đạo đức xã hội Áp dụng kỷ luật lao động tạo phản ứng phụ hành vi chống đối, nhiên phủ nhận hiệu ý thức làm việc người lao động Kỷ luật lao động nhằm làm cho người lao động làm việc dựa tinh thần hợp tác theo cách thức hoạt động thơng thường có quy củ Thông qua kỷ luật lao động làm người lao động hiểu mong muốn, yêu cầu chung công ty với người lao động Từ đó, định hướng cho người lao động cách thức làm việc có hiệu từ bắt đầu 104 KẾT LUẬN Trong thời gian qua Cơng ty có tiến hành xác định nhu cầu đào tạo cán hàng năm việc xác định cịn chưa có đủ thường chưa có độ xác Vì Cơng ty cần phải cải thiện khâu xác định nhu cầu đào tạo dựa có tính khoa học thông tin định Yêu cầu xác định nhu cầu đào tạo phải đảm bảo đầy đủ mặt số lượng, chất lượng đào tạo đồng thời đảm bảo số cán tham gia đào tạo phải sử dụng kiến thức, kỹ học vào thực tế Thông qua việc nghiên cứu đề tài luận văn “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Công ty TNHH Bảo hiểm nhân thọ FWD Việt Nam” Nâng cao chất lượng nhân lực doanh nghiệp tạo tiềm người thông qua đào tạo, bồi dưỡng, tự bồi dưỡng đào tạo lại, chăm sóc sức khỏe thể lực tinh thần, khai thác tối đa tiềm hoạt động lao động thông qua việc tuyển dụng, sử dụng, tạo điều kiện môi trường làm việc, mơi trường văn hóa, có chế độ sách hợp lý kích thích động cơ, ý thức, đạo đức nghề nghiệp người lao động để họ phát huy tối đa sức lực, kiến thức, kỹ năng, hiểu biết cống hiến để đem lại hiệu công việc cao Trong quá trình hộ i nhậ p kinh tế quố c tế , cá c doanh nghiệ p Việ t Nam nó i chung vớ i nhữ ng yế u điể m của mình ngà y càng khó vươ ṭ qua nhiề u thá ch thứ c để có thể tồ n ta ̣i và phá t triể n Phá t triể n nguồ n nhâ n lưc̣ là mộ t giả i phá p quan tro ̣ng giúp doanh nghiệ p thưc̣ hiệ n đươ c̣ cá c mu ̣c tiê u phá t triể n và vươ ṭ qua nhữ ng thá ch thức của hộ i nhậ p kinh tế Luậ n vă n đã hệ thố ng hó a và phá t triể n nhữ ng lý luậ n về đà o ta ̣o đa ̣i lý bả o hiể m và đã đưa mộ t mô hiǹ h tổ ng quá t về nộ i dung,phươ ng phá p và cá ch tiế p cậ n vấ n đề đà o ta ̣o đa ̣i lý bả o hiể m ta ̣i Cô ng ty 105 Trê n cơ sở nhữ ng phâ n tić h và đá nh giá nê u trê n, luậ n vă n đã đề xuấ t mộ t số giả i phá p cũ ng như khuyế n nghi ̣ nhằ m hoà n thiệ n hơ n cô ng tá c phát triển nguồn nhân lực ta ̣i Cô ng ty TNHH BHNT FWD Việ t Nam.Xâ y dưṇ g Tá c giả hi vo ̣ng rằ ng nhữ ng giả i phá p nà y se ̃ giúp ić h đươ c̣ cho Công ty TNHH BHNT FWD Việ t Nam thờ i gian tớ i