phân tích tình hình chiến lược doanh nghiệp

29/05/14 BM Quản trị chiến lược 1 Phân tích tình thế chiến lược & Các chiến lược điển hình của DN Giảng viên: Đỗ Thị Bình Bộ môn Quản trị chiến lược 29/05/14 BM Quản trị chiến lược 2 5.1) Phân tích tình thế chiến lược. 5.1.1) Ma trận tăng trưởng – thị phần BCG 5.1.2) Ma trận TOWS 5.2) Các chiến lược chung và chiến lược cạnh tranh tổng quát của DN. 5.2.1 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát 5.2.2 Các chiến lược điển hình 5.3) Quy trình hoạch định chiến lược tổng thể Nội dung nghiên cứu 29/05/14 BM Quản trị chiến lược 3  Mục tiêu chính: xác định những yêu cầu về vốn đầu tư và những nơi có thể tạo ra nguồn đầu tư ở từng lĩnh vực KD khác nhau trong cấu trúc KD của công ty.  Cách phân tích: 3 bước  Bước 1: Chia công ty thành các SBU và đánh giá triển vọng của chúng  Bước 2: Phân loại và sắp xếp các SBU trên ma trận  Bước 3: Xây dựng mục tiêu chiến lược cho từng loại SBU 5.1. Phân tích tình thế chiến lược 5.1.1. Ma trận BCG (Boston Consulting Group) 29/05/14 BM Quản trị chiến lược 4 5.1.1. Ma trận BCG (tiếp)  Chia công ty thành các SBU (xem lại chương 1)  Đánh giá triển vọng của các SBU dựa trên 2 thông số:  Thị phần tương đối (TPTĐ): là tỉ lệ giữa thị phần của SBU với thị phần của đối thủ cạnh tranh lớn nhất SBU có TPTĐ > 1: mạnh; TPTĐ < 1: yếu  Mức độ tăng trưởng của ngành: nhằm xác định SBU đang ở trong điều kiện thuận lợi hay khó khăn. Ngành có tốc độ tăng trưởng > tốc độ trbình của toàn nền KT: tăng trưởng cao Ngành có tốc độ tăng trưởng < tốc độ trbình của toàn nền KT: tăng trưởng thấp Bước 1: Xác định và đánh giá triển vọng các SBU 29/05/14 BM Quản trị chiến lược 5 Bước 2: Phân loại các SBU 5.1.1. Ma trận BCG (tiếp) Phân loại SBU qua sơ đồ: chiều ngang là TPTĐ; chiều dọc là tốc độ tăng trưởng ngành. Mỗi SBU là 1 hình tròn, kích thước hình tròn tỉ lệ với dthu mà SBU đạt được trong toàn bộ dthu nói chung Có 4 loại: SBU–ngôi sao;SBU-dấu chấm hỏi; SBU-bò tiền; SBU- chó 29/05/14 BM Quản trị chiến lược 6 Bước 3: Xây dựng định hướng chiến lược cho từng loại SBU 5.1.1. Ma trận BCG (tiếp) Dùng vốn dư từ Cash Cows đầu tư vào Question Marks và nuôi dưỡng Stars đang hình thành. Mục tiêu: củng cố vị thế Stars và chuyển Question Marks triển vọng thành Stars. Bỏ Question Marks ít triển vọng nhất để giảm áp lực về vốn đầu tư Để Dogs thoát khỏi ngành KD Công ty cần chú ý XD 1 cấu trúc KD cân bằng 29/05/14 BM Quản trị chiến lược 7 5.1.2. Ma trận TOWS Mục tiêu chính: thực hiện đánh giá các nhân tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của DN để từ đó xây dựng các CL phù hợp. Cách phân tích: 8 bước  Bước 1: Liệt kê các cơ hội.  Bước 2: Liệt kê các thách thức.  Bước 3: Liệt kê các thế mạnh bên trong.  Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong.  Bước 5: Kết hợp các thế mạnh bên trong với những cơ hội bên ngoài (SO).  Bước 6: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài (WO).  Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh btrong với các thách thức bên ngoài (ST).  Bước 8: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các thách thức bên ngoài(WT) 29/05/14 BM Quản trị chiến lược 8 Cấu trúc ma trận TOWS Strong Các điểm mạnh W Các điểm yếu Opportunities Các cơ hội SO: CL dựa trên các ưu thế của DN để tận dụng cơ hội WO: CL dựa trên khả năng vượt qua những điểm yếu của DN để tận dụng cơ hội Threats Các đe dọa ST: CL dựa trên các điểm mạnh của DN để tránh các nguy cơ rủi ro. WT: CL dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế các điểm yếu của DN để tránh các nguy cơ 5.1.2. Ma trận TOWS (tiếp) 29/05/14 BM Quản trị chiến lược 9 INTERNAL FACTORS EXTERNAL FACTORS STRENGTHS 1. experienced managers & engineers 2. large range of high-tech machines 3. professional after-sales service 4. advanced tech. in foodstuff 5. reputation & customers relations 6. R&D center 7. Brand Name WEAKNESSES 1. lack of experienced sales staffs 2. information sources & analysis 3. long-term finance 4. sales representatives in Asean. OPPORTUNITIES 1. economic integration, AFTA 2. GDP 7%, Industry growth 13,9% 3. tax reductions for capital goods 4. demand for high-quality goods 5. trend toward high-tech machines SO Strategies 1. concentrate on industrial sales 2. use brand & technology to invest 3. diversify ownership & cooperation 4. develop foodstuff processing WO Strategies 1. buy needed information 2. employ & train young sales force 3. recruit local sales rep. 4. reinvestment of net profit THREATS 1. Increasing machine tools exporters 2. illegal competition in tenders 3. corruption and bureaucracy 4. slow reimbursement of budget 5. strong competition of China,Taiwan ST Strategies 1. offer high-tech with cheaper price 2. cooperate with state trading firms 3. use tender consultants 4. sell high-quality machines from C,T 5. concentrate on main areas WT Strategies 1. emphasize on company training 2. encourage sales staff with bonus 3. use strict payment term in sales 4. hire local salesmen on job basis TOWS ANALYSIS: Case Cty TNHH SANNAM (2001) 29/05/14 BM Quản trị chiến lược 10 5.2.1 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát (Generic Strategies) Định nghĩa: Các CL cạnh tranh tổng quát phản ánh những cách thức cơ bản mà 1 DN cạnh tranh trên những thị trường của mình dựa trên 2 đặc điểm cơ bản: chi phí thấp và khác biệt hóa. Kết hợp với phạm vi hoạt động của DN, tạo nên 3 CL cạnh tranh tổng quát:  CL chi phí thấp nhất  CL khác biệt hóa  CL tập trung hóa 5.2. CL điển hình & CL cạnh tranh tổng quát của DN [...]... Các chiến lược điển hình của DN (Grand Strategies) Định nghĩa: CL điển hình là một cách tiếp cận tổng quát, toàn diện nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra của DN Các loại CL điển hình của DN:     Các chiến lược đa dạng hóa Các chiến lược tích hợp hóa Các chiến lược cường độ Các chiến lược khác 29/05/14 BM Quản trị chiến lược 15 5.2.1 Các chiến lược điển hình của DN (Grand Strategies) 5.2.1.1 Các chiến. .. trị chiến lược 19 5.2.1.2 Các chiến lược tích hợp hóa Đặc điểm: Các loại chiến lược tích hợp:  Chiến lược tích hợp hóa cho phép DN giành được những nguồn lực mới, tăng cường tiềm lực cạnh tranh  Các chiến lược tích hợp hóa cho phép DN giành được quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối, các nhà cung cấp và hoặc các đối thủ cạnh tranh 29/05/14 BM Quản trị chiến lược 20 5.2.1.2 Các chiến lược tích. .. doanh nghiệp, hoặc các phần, theo giá trị hữu hình của nó  Chiến lược phối hợp: DN theo đuổi sự kết hợp hai hoặc nhiều chiến lược cùng một lúc 29/05/14 BM Quản trị chiến lược 28 5.3 Quy trình hoạch định chiến lược tổng thể Quy trình hoạch định chiến lược tổng thể bao gồm 3 giai đoạn: 5.3.1 Giai đoạn nhập dữ liệu 5.3.2 Giai đoạn kết hợp & phân tích 5.3.3 Giai đoạn quyết định 29/05/14 BM Quản trị chiến lược. .. chiều ngang Đa dạng hóa liên kết Liên doanh Chậm BM Quản trị chiến lược 35 5.3.3 Giai đoạn quyết định Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định Ma trận lượng hóa kế hoạch chiến lược  Các công cụ sử dụng cho quy trình này có thể áp dụng cho tất cả các quy mô và loại hình tổ chức;  Giúp các chiến lược gia xác định, đánh giá và chọn lựa chiến lược 29/05/14 BM Quản trị chiến lược 36 ... cường độ Đặc điểm:  Là các chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực cao độ nhằm cải tiến vị thế cạnh tranh của DN với các sản phẩm/dịch vụ hiện thời 29/05/14 Các dạng chiến lược cường độ BM Quản trị chiến lược 24 5.1.1.3 Các chiến lược cường độ (tiếp) a Chiến lược thâm nhập thị trường  Đặc điểm: nhằm gia tăng thị phần của các s/p & d/v hiện tại thông qua các nỗ lực Marketing  Triển khai: gia tăng số người bán,... của khách hàng có khả năng gia tăng  Khi thị phần của đối thủ cạnh tranh giảm do doanh số toàn ngành đang gia tăng  Có mối tương quan giữa doanh thu và chi phí Marketing  Việc tăng kinh tế theo quy mô đem lại các lợi thế cạnh tranh chủ yếu 29/05/14 BM Quản trị chiến lược 25 5.1.1.3 Các chiến lược cường độ (tiếp) b .Chiến lược phát triển thị trường  Đặc điểm: nhằm giới thiệu các s/p & d/v hiện tại của... triển vững mạnh 29/05/14 BM Quản trị chiến lược 27 5.1.1.4 Các chiến lược khác  Chiến lược củng cố (Retrenchment): là CL tập hợp lại thông qua cắt giảm chi phí và tài sản nhằm tác động đến doanh số và lợi nhuận đang giảm sút Củng cố có thể dẫn tới bán bớt đất đai và nhà cửa nhằm tạo ra được lượng tiền mặt cần thiết, tỉa bớt các tuyến sản phẩm, đóng cửa các ngành kinh doanh phụ, đóng cửa các nhà máy lỗi... ở trong ngành có tính cạnh tranh cao hoặc không tăng trưởng  Các kênh phân phối hiện tại được sử dụng nhằm tung ra s/p mới cho khách hàng hiện tại  Khi các s/p mới có mô hình doanh số bán không theo chu kỳ so với s/p hiên tại 29/05/14 BM Quản trị chiến lược 18 5.2.1.1 Các chiến lược đa dạng hóa (tiếp) c Đa dạng hóa hàng dọc (CL tích hợp)  Đa dạng hóa kết hợp = bổ sung thêm hoạt động KD mới không... tích hợp phía trước  Kinh doanh trong ngành được dự báo là phát triển cao  Có đủ vốn và nhân lực để quản lý được việc phân phối các SP riêng  Khi các nhà phân phối và bán lẻ có lợi nhuận cận biên cao 29/05/14 BM Quản trị chiến lược 21 5.2.1.2 Các chiến lược tích hợp hóa (tiếp) b Tích hợp phía sau  Đặc điểm: Nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hay gia tăng quyền kiểm soát với các nhà cung ứng cho DN  Thích... nguồn lực quản lý DN mở rộng  Khi DN có công suất nhàn rỗi  Khi ngành hàng của DN phát triển nhanh thành quy mô toàn cầu 29/05/14 BM Quản trị chiến lược 26 5.1.1.3 Các chiến lược cường độ (tiếp) c Chiến lược phát triển sản phẩm  Đặc điểm: Tìm kiếm tăng doanh số bán thông qua cải tiến hoặc biến đổi các s/p & d/v hiện tại Đòi hỏi chi phí nghiên cứu và phát triển lớn  Trường hợp áp dụng:  S/p & d/v . trị chiến lược 1 Phân tích tình thế chiến lược & Các chiến lược điển hình của DN Giảng viên: Đỗ Thị Bình Bộ môn Quản trị chiến lược 29/05/14 BM Quản trị chiến lược 2 5.1) Phân tích tình. của DN:  Các chiến lược đa dạng hóa.  Các chiến lược tích hợp hóa.  Các chiến lược cường độ.  Các chiến lược khác 29/05/14 BM Quản trị chiến lược 16 5.2.1 Các chiến lược điển hình của DN (Grand. xuất. 5.2.1.1. Các chiến lược đa dạng hóa (tiếp) c. Đa dạng hóa hàng dọc (CL tích hợp) 29/05/14 BM Quản trị chiến lược 20 5.2.1.2. Các chiến lược tích hợp hóa Đặc điểm:  Chiến lược tích hợp hóa cho