Giáo trình Quản trị học (Nghề: Kế toán - Cao đẳng): Phần 2 - Trường Cao đẳng Cộng đồng Đồng Tháp

Trang 1

93

Nhà quản trị luôn luôn phải quan tâm đến hai vấn đề tổng quát: những gì cần phải hồn thành và hồn thành như thế nào Để giải quyết được hai vấn đề đó địi hỏi nhà quản trị phải nhận thức đúng về sứ mạng của tổ chức, phân tích và đánh giá các tình huống có thể xảy ra, dự báo sự biến động của môi trường hoạt động; xem xét và đánh giá các nguồn lực và cân nhắc các giải pháp có thể lựa chọn; xác định được mục tiêu và con đường đạt được mục tiêu đó Tất cả các công việc trên được thể hiện trong một chức năng quan trọng của quản trị, đó là chức năng hoạch định Kết quả của chức năng hoạch định là một bản kế hoạch, một văn bản xác định những phương hướng hành động mà tổ chức sẽ thực hiện

Mục tiêu:

Đọc xong chương này người học có thể:

Kiến thức: xác định được mục tiêu, tầm quan trọng của hoạch định đối

với tổ chức, phân biệt được hoạch định chiến lược và hoạch định chiến thuật, hiểu và trình bày được ma trận SWOT

Kỹ năng: Vận dụng được các kỹ năng tổng hợp và phân tích thơng tin để

lập kế hoạch và hình thành chiến lược

Năng lực tự chủ và trách nhiệm: Hình thành kỹ năng làm việc chuyên

nghiệp, có trách nhiệm với xã hội, cộng đồng Có ý thức kỷ luật và chấp hành chính sách, quy định của pháp luật

Nội dung chính:

1 Khái niệm và tác dụng của hoạch định 1.1 Khái niệm

Trang 2

94

triển khai một hệ thống các kế hoạch để thống nhất và phối hợp các hoạt động Như vậy hoạch định chính là phương thức xử lý và giải quyết các vấn đề có kế hoạch cụ thể từ trước Tuy nhiên khi tình huống xảy ra có thể làm đảo lộn cả kế hoạch Nhưng dù sao người ta chỉ có thể đạt được mục tiêu trong hoạt động của tổ chức bằng việc vạch ra và thực hiện các kế hoạch mang tính khoa học và thực tế cao chứ không phải nhờ vào sự may rủi

1.2 Vai trò của hoạch định

Tại sao những nhà quản trị phải hoạch định? Tất cả các nhà quản trị đều phải làm cơng việc hoạch định dưới hình thức này hay hình thức khác, vì nhờ vào hoạch định mà tổ chức có được định hướng phát triển, thích nghi được với những thay đổi, biến động của mơi trường, tối ưu hóa trong việc sử dụng nguồn lực và thiết lập được các tiêu chuẩn cho việc kiểm tra

- Bất kỳ một tổ chức nào trong tương lai cũng có sự thay đổi nhất định, và trong trường hợp đó, hoạch định là chiếc cầu nối cần thiết giữa hiện tại và tương lai Nó sẽ làm tăng khả năng đạt được các kết quả mong muốn của tổ chức Hoạch định là nền tảng của quá trình hình thành một chiến lược có hiệu quả

- Nhờ có hoạch định, một tổ chức có thể nhận ra và tận dụng cơ hội của môi trường và giúp các nhà quản trị ứng phó với sự bất định và thay đổi của các yếu tố môi trường Từ các sự kiện trong quá khứ và hiện tại, hoạch định sẽ suy ra được tương lai Ngồi ra nó cịn đề ra các nhiệm vụ, dự đoán các biến cố và xu hướng trong tương lai, thiết lập các mục tiêu và lựa chọn các chiến lược để theo đuổi các mục tiêu này

- Hướng dẫn các nhà quản trị cách thức để đạt mục tiêu và kết quả mong đợi cuối cùng Mặt khác, nhờ có hoạch định, các nhà quản trị có thể biết tập trung chú ý vào việc thực hiện các mục tiêu trọng điểm trong những thời điểm khác nhau

Trang 3

95

những ảnh hưởng và biến cố bên ngồi khi chúng xảy ra Thơng thường tổ chức nào khơng thích nghi được với sự thay đổi của mơi trường thì sẽ bị tan vỡ Ngày nay, sự thích nghi nhanh chóng là cần thiết hơn bao giờ hết do những thay đổi trong môi trường kinh doanh thế giới đang xảy ra nhanh hơn

- Hoạch định giúp các nhà quản trị kiểm tra tình hình thực hiện các mục tiêu thuận lợi và dễ dàng

1.3 Phân loại hoạch định

Có nhiều căn cứ để phân loại hoạch định Căn cứ thường được sử dụng là thời gian, theo đó hoạch định được phân làm hai loại:

- Hoạch định chiến lược: trong loại hoạch định này nhà quản trị thiết lập

mục tiêu dài hạn và các biện pháp tổng thể để đạt được mục tiêu trên cơ sở những nguồn lực hiện có và những nguồn lực có thể huy động

- Hoạch định tác nghiệp: là hoạch định nhằm nâng cao hiệu quả hoạt

động ở các đơn vị cơ sở, mang tính chi tiết và ngắn hạn, thường ở các lĩnh vực cụ thể

1.4 Tiến trình cơ bản của hoạch định

Thực hiện một tiến trình hoạch định chặt chẽ là một yếu tố quan trọng làm cho hoạch định hữu hiệu Có nhiều cách sắp xếp và trình bày các bước của tiến trình hoạch định, nhưng nhìn chung có 8 bước cơ bản như sau:

- Bước 1: Nhận thức những vấn đề chung

Để tiến hành việc hoạch định, điều đầu tiên mà chúng ta cần quan tâm là phải nhận thức được những vấn đề chung Có rất nhiều vấn đề liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh cần phải được nhận thức đúng

Trang 4

96

biết được các yếu tố thuận lợi cũng như rủi ro có thể xảy ra Các yếu tố tạo ra môi trường kinh doanh của doanh nghiệp là rất nhiều, nhưng có thể chia chúng thành hai nhóm: đó là mơi trường vĩ mô và môi trường vi mô Sự nhận thức đúng đắn những vấn đề chung đang xảy ra chính là điều kiện quan trọng để thực hiện tốt các bước tiếp theo của tiến trình hoạch định

- Bước 2: Xây dựng các mục tiêu

Sau khi tổ chức đã nhận thức được những vấn đề chung thì bước tiếp theo của tiến trình hoạch định đó chính là xây dựng các mục tiêu cho tổ chức Đây chính là kết quả mong muốn cuối cùng của tổ chức tại một thời điểm nhất định

- Bước 3: Xác định các tiền đề của hoạch định

Trong hệ thống quản trị được chia thành nhiều cấp Trong một công ty thường chia thành 3 cấp: cấp cao, cấp trung và cấp thấp Muốn xây dựng kế hoạch của mỗi cấp phải dựa trên các căn cứ quan trọng: kế hoạch của cấp trên; kế hoạch của doanh nghiệp các năm trước và nhu cầu thị trường

+ Kế hoạch cấp trên: Kế hoạch của cấp trên được hiểu là cấp trên gần nhất Ví dụ: muốn xây dựng kế hoạch của cấp thấp phải căn cứ vào kế hoạch cấp trung; xây dưng kế hoạch của cấp trung phải căn cứ vào kế hoạch của cấp cao; xây dựng kế hoạch cấp Công ty phải căn cứ kế hoạch Tổng công ty,… Trong nền kinh tế thị trường, kế hoạch cấp trên mang tính chất hướng dẫn nhiều hơn là tính bắt buộc như trong cơ chế tập trung quan liêu bao cấp trước đây Mọi sự thiên lệch về một phía hoặc q nhấn mạnh tính bắt buộc hoặc khơng bắt buộc (tham khảo) đều dẫn đến sự thiệt hại cho nền kinh tế nói chung và cho doanh nghiệp nói riêng

+ Các kế hoạch trước đó: Cũng là một căn cứ không kém phần quan trọng, bởi vì khi xem xét các số liệu kế hoạch của nhiều năm trước cho phép ta biết những khả năng của doanh nghiệp hiện có và xu hướng phát triển của sự việc trong tương lai

Trang 5

97

người tiêu dùng trong tương lai để thỏa mãn, bởi vì các nhà sản xuất khơng thể bán những gì mình có mà phải bán những gì mà con người cần

Từ các căn cứ trên với phương pháp dự đoán, dự báo doanh nghiệp đi đến những quyết định về các chiến lược phát triển; xây dựng các kế hoạch trong tương lai, trong đó phản ánh: số lượng, chất lượng sản phẩm; kỹ thuật và công nghệ; các chi phí; lương cho nhân viên; thuế phải nộp; đầu tư mới, …

- Bước 4: Xây dựng các chiến lược phát triển

Để đảm bảo các mục tiêu được thực hiện, bước tiếp theo rất quan trọng là nhà quản trị phải tìm kiếm được các chiến lược phát triển phù hợp với các tiền đề (điều kiện) cho phép Điều đó, bắt buộc doanh nghiệp phải xây dựng nhiều phương án chiến lược khác nhau để lựa chọn, vì trong mỗi phương án đều chứa đựng những ưu, nhược điểm nhất định Phương án tối ưu không được hiểu là phương án hoàn hảo mà nên hiểu là phương án có nhiều ưu điểm nhất so với các phương án trong điều kiện cho phép Sự lựa chọn phương án tối ưu có thể tiến hành bằng các phương pháp sau: Phương pháp phân tích, phương pháp thực nghiệm và phương pháp theo kinh nghiệm

- Bước 5: Xây dựng các kế hoạch tác nghiệp

Bao gồm nhiều kế hoạch, nó quyết định nhiều vấn đề trên nhiều lĩnh vực khác nhau như: sản xuất, chất lượng, tài chính, vật tư thiết bị, thuế khóa, đào tạo nhân viên, tiếp thị, nghiên cứu và phát triển, … nhằm triển khai các kế hoạch chiến lược

- Bước 6: Lập các chương trình hành động cụ thể

Các chương trình hành động cụ thể được lập ra ở tất cả các cấp trong tổ chức Trong đó qui định bộ phận lãng đạo; các phịng, ban, tổ cơng tác, … làm những nhiệm vụ gì với thời lượng bao nhiêu cho mỗi công việc cụ thể

- Bước 7: Kiểm tra đánh giá kết quả

Trang 6

98

ra khá phổ biến Có thể điều chỉnh khâu kế hoạch hoặc khâu tổ chức thực hiện, nhưng dù điều chỉnh ở khâu nào cũng nhằm tạo ra trạng thái ổn định và phát triển của tổ chức chức, khơng vì mục đích thành tích hoặc cá nhân nào khác

Hoạch định là một tiến trình khép kín, từ bước đầu tiên đến bước cuối và tiếp tục cứ như vậy cho suốt quá trình hình thành và phát triển của một tổ chức Sự lập lại q trình hoạch định có thể do hồn thành xong một kế hoạch, lập lại vòng mới, nhưng cũng có thể do kế hoạch trước bị phá sản hồn toàn phải lập lại ngay từ bước đầu

2 Mục tiêu - Nền tảng của hoạch định 2.1 Khái niệm

Mục tiêu là những kết quả cụ thể mà tổ chức mong muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định Nói cách khác, mục tiêu xác định những kết quả mà nhà quản trị hy vọng sẽ đạt được trong tương lai Khơng có mục tiêu hoặc mục tiêu khơng rõ ràng thì kế hoạch sẽ mất phương hướng Thông thường các doanh nghiệp không chỉ hướng tới một mục tiêu mà thường là một hệ thống các mục tiêu phụ thuộc và ràng buộc lẫn nhau

Mục tiêu của công tác hoạch định và mục tiêu của các kế hoạch là hết sức phong phú, chúng có thể được phân thành những loại sau: (1) Mục tiêu thật và mục tiêu tuyên bố; (2) Mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn; và (3) Mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng

Mục tiêu thật và mục tiêu tuyên bố: Các mục tiêu tuyên bố tùy theo đối

tượng của tổ chức là ai mà những mục tiêu này sẽ được diễn đạt khác nhau Ví dụ như mục tiêu tun bố với cổ đơng, với khách hàng, với những thành viên trong tổ chức, hoặc với cả các đối thủ cạnh tranh thường không giống nhau Mục tiêu tuyên bố có thể khác với mục tiêu thật nhưng chúng đều chứa đựng sự thật Nếu khơng như vậy tất nhiên mục tiêu đó khó có thể thuyết phục

Mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn: Mục tiêu ngắn hạn là những

Trang 7

99

tiêu định tính vẫn có thể lượng hóa được, ví dụ như đánh giá mức độ làm tốt đến mức nào hoặc thế nào là hoàn thành nhiệm vụ

Trong thực tế các tổ chức có thể thường gặp phải vấn đề đạt được mục tiêu này thì lại làm hỏng hay chí ít cũng làm phương hại đến mục tiêu khác Ví dụ như một số nhà quản trị chỉ ra rằng việc nhấn mạnh các mục tiêu trước mắt chẳng hạn như giành thị phần có thể làm giảm đi sự tập trung những nỗ lực để thực hiện mục tiêu dài hạn là lợi nhuận Sự mâu thuẫn giữa các mục tiêu cũng có thể đến từ các nhóm có quyền lợi khác nhau đối với tổ chức bao gồm cổ đông, công nhân viên, nhà cung ứng, chủ nợ, Như vậy, vấn đề lựa chọn mục tiêu khơng đơn giản chút nào Vấn đề là ai có quyền xác định mục tiêu và xác định mục tiêu như thế nào cho đúng là một chuyện cần phải làm một cách nghiêm túc Muốn xác định mục tiêu hoạch định một cách đúng đắn, chúng ta cần căn cứ vào:

- Chiến lược và sách lược kinh doanh đã lựa chọn - Khả năng của mỗi tổ chức

- Hoàn cảnh khách quan bên ngoài tổ chức

- Địi hỏi của các quy luật (kinh tế, chính trị, xã hội,…) khách quan

2.2 Yêu cầu của mục tiêu

Căn cứ vào tình hình thực tế, khả năng thực hiện của tổ chức, lãnh đạo cấp cao phải xây dựng mục tiêu cho toàn tổ chức và lãnh đạo các bộ phận phải xây dựng mục tiêu cho bộ phận mình Khi xây dựng mục tiêu ngắn hạn tổ chức

cần tuân thủ nguyên tắc SMART như sau:

- Mục tiêu phải cụ thể (Specific): Tức là phải chỉ rõ được mục tiêu liên

quan đến những vấn đề gì, khơng nói một cách chung chung Chẳng hạn mục tiêu “phấn đấu nâng cao chất lượng” là một mục tiêu chưa cụ thể Chúng ta chưa biết được sẽ nâng cao chất lượng sản phẩm hay chất lượng các hoạt động và như vậy sẽ không thực hiện được trong thực tế

- Mục tiêu phải đo lường được (Measurable): Tức là phải định lượng hóa

Trang 8

100

khơng định lượng hóa được kết quả cuối cùng

- Mục tiêu phải có thể đạt được (Achievable): Nói chung mục tiêu đề ra

yêu cầu phải có sự phấn đấu nhất định mới có thể thực hiện được Tuy nhiên nếu đặt mục tiêu cao q thì sẽ khơng có khả năng đạt được Muốn biết mục tiêu đề ra có thực tế hay khơng cần phải tiến hành phân tích và dự báo một số dữ kiện về môi trường

- Mục tiêu phải nhất quán (Relevant) Có nghĩa là việc thực hiện mục tiêu

này không cản trở việc thực hiện mục tiêu khác

- Mục tiêu phải chỉ rõ thời gian thực hiện (Timely): Tức là phải chỉ rõ giới

hạn thực hiện mục tiêu trong khoảng thời gian nào

2.3 Vai trị của mục tiêu

Trong cơng tác quản trị, mục tiêu có vai trị rất quan trọng Mục tiêu đã được xác định là nền tảng của hoạch định, nhằm xây dựng hệ thống quản trị Mặt khác, khi hướng đến mục đích dài hạn có tính chiến lược của tổ chức, mục tiêu quản trị không phải là những điểm mốc cố định mà là linh hoạt phát triển với những kết quả mong đợi ngày càng cao hơn trên cơ sở xem xét các nguồn lực hiện có hoặc sẽ có của tổ chức Với nghĩa này, mục tiêu giữ vai trò rất quan trọng đối với tiến trình quản trị và quyết định tồn bộ diễn tiến của tiến trình này

Ngồi ra, mục tiêu quản trị cũng đóng những vai trị quan trọng khác nhau tùy theo các „„kiểu quản trị‟‟:

- Đối với quản trị theo tình huống, mục tiêu quản trị là căn cứ để đánh giá và phân tích tình huống Nó cũng là căn cứ để tổ chức các quá trình quản trị cụ thể;

- Đối với quản trị theo chương trình, mục tiêu tổng quát được phân chia thành các mục tiêu riêng biệt cho từng bộ phận chức năng thực hiện;

- Đối với quản trị theo mục tiêu thì mục tiêu giữ vai trò then chốt, gắn liền và chi phối mọi hoạt động quản trị Quản trị theo mục tiêu là tư tưởng quản trị hiện đại vì vậy ngay sau đây sẽ trình bày đầy đủ hơn

Trang 9

101

như quản trị theo mục tiêu được phát triển với những tên gọi khác nhau ví dụ như “Quản trị theo kết quả” (Management by results), “Quản trị mục tiêu” (Goals management), “Kiểm soát và hoạch định công việc” (Work planning and review), “Mục tiêu và kiểm tra (Goals and controls) và một số tên gọi khác nữa Mặc dù mang nhiều tên gọi khác nhau, nhưng các chương trình này đều có bản chất giống nhau Với những đóng góp đáng kể cho cơng việc quản trị, do vậy quản trị theo mục tiêu không chỉ các tổ chức kinh doanh mà cả các tổ chức phi kinh doanh như giáo dục, y tế, cơ quan chính phủ cũng sử dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu

Vậy quản trị theo mục tiêu là gì? Quản trị theo mục tiêu là phương pháp quản trị trong đó nhà quản trị và những thuộc cấp cùng nhau thiết lập mục tiêu rõ ràng Những mục tiêu này được các thành viên tự cam kết thực hiện và kiểm soát Trong thực tiễn quản trị ngày nay, quản trị theo mục tiêu bao gồm bốn yếu tố cơ bản: (1) Sự cam kết của các quản trị viên cao cấp với hệ thống MBO; (2) Sự hợp tác của các thành viên trong tổ chức để xây dựng mục tiêu chung; (3) Sự tự nguyện tự giác với tinh thần tự quản của họ để thi hành kế hoạch chung; và (4) Tổ chức kiểm soát định kỳ việc thực hiện kế hoạch

Hệ thống quản trị theo mục tiêu sẽ có những mặt lợi sau:

- MBO có thể giúp cho cơng việc hoạch định của nhà quản trị là xác định mục tiêu của tổ chức xác đáng hơn MBO làm cho mục tiêu của tổ chức và mục tiêu cá nhân đạt được sự thống nhất

- MBO có thể tạo ra sự kích thích tinh thần hăng hái và nâng cao trách nhiệm của các thành viên, các bộ phận tham gia việc quản trị Nhờ vào điều này, các thành viên sẽ hiểu rõ hơn mục tiêu của toàn tổ chức

Trang 10

102

Quá trình quản trị theo mục tiêu: 8 bước của chương trình quản trị theo

mục tiêu được chỉ ra dưới đây

(1) Thiết lập mục tiêu chiến lược dài hạn cho toàn tổ chức

(2) Phân bổ các mục tiêu chủ yếu cho các bộ phận và phân xưởng

(3) Những nhà quản trị và cộng sự xác định các mục tiêu cụ thể cho bộ phận của họ

(4) Xác định những mục tiêu cụ thể cho từng thành viên trong bộ phận (5) Xây dựng kế hoạch hành động, xác định cách thức để đạt được mục tiêu

(6) Thực hiện kế hoạch

(7) Đánh giá việc thực hiện mục tiêu

(8) Tưởng thưởng cho việc thực hiện đạt được mục tiêu

3 Hoạch định chiến lƣợc 3.1 Khái niệm

Chiến lược là nhóm các hành động chủ yếu được chọn lựa và thực thi để đạt mục tiêu của tổ chức Thách thức chủ yếu đối với các nhà quản trị là phải xây dựng các chiến lược mà ít nhất là độc đáo với khách hàng và khác biệt với chiến lược của các đối thủ cạnh tranh Chiến lược sẽ có tác động to lớn khi nó quyết định vị trí của tổ chức trên một hoặc nhiều khía cạnh so với đối thủ cạnh tranh

Hoạch định chiến lược là quá trình ra những quyết định dài hạn, xác định ra con đường phát triển của công ty trong những khoảng thời gian nhất định, nhằm liên kết các nỗ lực của công ty hướng tới mục tiêu

Hoạch định chiến lược giữ vai trò chủ đạo và định hướng trong tiến trình hoạch định, là chiếc cầu nối giữa tương lai và hiện tại, liên kết mọi nguồn lực để thực hiện nhiều hoạt động hết sức quan trọng ở mỗi doanh nghiệp Hoạch định chiến lược nhằm mục tiêu xây dựng lộ trình và triển khai để tổ chức thực hiện những mục tiêu, chủ trương phương châm chiến lược đã được lựa chọn

Trang 11

103

những vấn đề nhỏ nhặt, thứ yếu khơng có ý nghĩa quyết định sống còn với tổ chức Nội dung hoạch định chiến lược tuy khơng cần đạt mức độ tuyệt đối chính xác, nhưng điều quan trọng nhất là nó phải mang tính logic, tính khoa học cao, phải tập trung giải quyết những mắt xích chiến lược chủ yếu

Nội dung hoạch định chiến lược có một vai trò hết sức to lớn đối với thành bại của mọi tổ chức, cho nên hạn chế đến mức tối đa những lầm lẫn, sai sót về nội dung là một đòi hỏi nghiêm ngặt và hết sức khách quan Điều này khơng có nghĩa là nội dung của hoạch định chiến lược lúc nào cũng phải đúng hay chính xác, mà vấn đề là ở chỗ nội dung hoạch định chiến lược cần phải linh hoạt, phải được trù liệu để điều chỉnh kịp thời khi tình huống chiến lược thay đổi Để thích ứng với hồn cảnh khách quan bên ngoài và bên trong tổ chức một cách lâu dài, đòi hỏi nội dung của hoạch định chiến lược phải thật sự khoa học, phải tính tới tác động và ảnh hưởng của những qui luật khách quan

Hoạch định chiến lược thường được thực hiện bằng những hình thức cơ bản sau:

- Kế hoạch dài hạn 10 - 15 năm

- Kế hoạch thực hiện một chiến lược hay sách lược nào đó trong tổ chức - Các loại chương trình hoạt động chiến lược trong một doanh nghiệp Hoạch định chiến lược giữ một vai trò cực kỳ quan trọng trong các hoạt động lâu dài về quản trị Chất lượng và hiệu quả của hoạch định chiến lược phụ thuộc rất nhiều vào cách thức tổ chức thực hiện công việc quan trọng này Những việc chủ yếu cần phải giải quyết ở đây là cấp nào phải chịu trách nhiệm về tổ chức hoạch định Phân cấp tổ chức hoạch định các loại hình chiến lược ra sao Loại hình hoạt động nào cần phải hoạch định chiến lược Quá trình tổ chức giữa các bộ phận trong việc tổ chức hoạch định chiến lược nào là hợp lý.v.v Để giải quyết những vấn đề này về nguyên tắc chúng ta cần nghiên cứu khoa học và nghệ thuật tổ chức trong quản trị, vận dụng sáng tạo cho phù hợp với hoàn cảnh thực tế của hoạch định chiến lược ở mỗi doanh nghiệp thì nó mới có hiệu quả

3.2 Phân loại hoạch định chiến lƣợc

Trang 12

104

công ty và các khách hàng chủ yếu Trên thực tế các công ty thường sử dụng các hình thức liên doanh, liên kết với khách hàng của mình, nhằm tối thiểu hố rủi ro từ phía người mua

- Chiến lược hợp nhất về phía sau (chiến lược hợp nhất với người cung

cấp) Là chiến lược xâm nhập vào các lĩnh vực kinh doanh chiến lược của người cung cấp Chiến lược này thúc đẩy sự hợp tác giữa công ty với người cung cấp chủ yếu Hiện các cơng ty thường sử dụng các hình thức liên doanh, liên kết với người cung cấp, nhằm tối thiểu hóa rủi ro từ phía người cung cấp

- Chiến lược hợp nhất theo chiều ngang (Chiến lược hợp nhất với đối thủ

cạnh tranh) Là chiến lược phát triển theo chiều hướng sát nhập các đối thủ đang cạnh tranh với nhau Chiến lược này dẫn đến nguy cơ độc quyền, làm thiệt hại cho người tiêu dùng

- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm (Chiến lược đa dạng hóa bằng các sản

phẩm hay dịch vụ liên kết) Chiến lược này nhằm mở rộng các sản phẩm hoặc dịch vụ có liên quan chặt chẽ tới các sản phẩm của cơng ty, hoặc có qui trình cơng nghệ tương tự, hoặc có cùng nhóm khách hàng hoặc cùng chung thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty; bằng cách liên kết, sát nhập, mua lại hoặc thành lập đơn vị mới

- Chiến lược đa dạng hóa kết khối (Chiến lược mở rộng kinh doanh sang

lĩnh vực khác) Nhằm đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh, tương tự như chiến lược đa dạng hóa kinh doanh ở tầm kinh doanh Để thực hiện chiến lược này, các công ty thường áp dụng các biện pháp hoặc thơn tính cơng ty khác, hoặc đầu tư vào dự án mới

Các chiến lược tầm kinh doanh

- Chiến lược xâm nhập thị trường: Là chiến lược tìm kiếm các cơ hội phát

Trang 13

105

những người tiêu dùng mới, …

- Chiến lược phát triển sản phẩm: Bao gồm phát triển sản xuất những sản

phẩm mới hoàn toàn mà lâu nay doanh nghiệp chưa hề sản xuất; hay cải tiến những sản phẩm hiện có bằng các cải tiến về chất lượng, mẫu mã, tính năng sử dụng của sản phẩm, thay đổi bao bì, qui cách và kích cỡ đóng gói bao bì, …

- Chiến lược đa dạng hóa kinh doanh: Gồm kinh doanh nhiều hàng hóa và

dịch vụ trên nhiều lĩnh vực khác nhau nhằm phân tán những rủi ro do quá tập trung ở một hoặc một số mặt hàng hoặc dịch vụ khi có sự tác động của môi trường kinh doanh bất lợi làm cho doanh nghiệp bị thua lỗ không thể chuyển đổi kịp

Chiến lược cấp chức năng:

Bao gồm chiến lược của các bộ phận thực hiện các chức năng quản trị như: chiến lược bộ phận sản xuất, marketing, quản trị nguồn nhân lực, quản trị tài chính, bộ phận kỹ thuật và nghiên cứu, …

Những chiến lược tổng loại

Do giáo sư M Peter của trường đại học Harward (Mỹ) đề xướng một phương pháp có thể thay thế cho ma trận phát triển vừa nêu trên Nội dung chủ yếu 3 chiến lược tổng loại của giáo sư M Perter được trình bày như sau:

- Chiến lược dẫn đầu hạ giá (hay chiến lược cạnh tranh về giá): Chiến

lược này đòi hỏi các doanh nghiệp phải tìm mọi cách hạ giá thành sản phẩm để bán với giá luôn thấp hơn đối thủ cạnh tranh Đây là chiến lược cạnh tranh phổ biến mà chúng ta thường bắt gặp ở bất kỳ ở nơi nào trong thực tế

- Chiến lược vượt trội (hay còn gọi là chiến lược cạnh tranh về chất

lượng, mẫu mã, tính năng mới) Nó địi hỏi các doanh nghiệp ln cải tiến chất lượng, mẫu mã và tính năng mới của hàng hóa mình phải khác biệt với đối thủ cạnh tranh

- Chiến lược tập trung (hay chiến lược ưu tiên cho loại khách hàng hay

Trang 14

106

- Chiến lược ổn định: là khơng có những thay đổi đáng kể Chẳng hạn

không tạo ra sản phẩm mới mà chỉ phục vụ sản phẩm cũ, duy trì thị phần, lợi nhuận…

- Chiến lược phối hợp: là sử cùng lúc nhiều chiến lược khác nhau, chẳng

hạn thu hẹp bộ phận này nhưng lại mở rộng bộ phận khác

Nhìn chung, hoạch định chiến lược liên quan đến nhiều định nghĩa, sử dụng nhiều công cụ nên đây là công việc khá phức tạp Để hiểu rõ thêm về vấn đề này cần tham khảo thêm tài liệu về quản trị chiến lược, chiến lược kinh doanh Đây cũng là hai chủ đề quan trọng của ngành quản trị kinh doanh

3.3 Các bƣớc hoạch định chiến lƣợc

Quá trình hoạch định chiến lược có thể chia thành 5 bước chính, bao gồm: (1) Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của cơng ty;

(2) Phân tích mơi trường bên ngoài để nhận dạng các cơ hội và đe dọa; (3) Phân tích mơi trường bên trong để nhận dạng các điểm mạnh và điểm yếu;

(4) Lựa chọn các chiến lược trên cơ sở tìm kiếm các nguồn lực và năng lực cốt lõi và phát triển nó để hóa giải các nguy cơ, tận dụng các cơ hội từ mơi trường bên ngồi;

Trang 15

107

Hình 5.1 Tiến trình hoạch định chiến lược

a Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu

Bước đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược là xác định sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức cung cấp một bối cảnh để xây dựng các chiến lược Sứ mệnh trình bày lý do tồn tại của tổ chức và chỉ ra nó sẽ làm gì

Ví dụ, sứ mệnh của Vingroup là “Vì một cuộc sống tốt đẹp hơn cho người Việt” Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổ chức hy vọng đáp ứng trong phạm vi trung và dài hạn Hầu hết các tổ chức theo đuổi lợi nhuận, mục tiêu đạt được năng lực vượt trội chiếm vị trí hàng đầu Các mục tiêu thứ nhì là các mục tiêu mà cơng ty xét thấy cần thiết nếu họ muốn đạt đến năng lực vượt trội

Trang 16

108

ngồi có mối liên hệ qua lại với nhau bao gồm: môi trường ngành là mơi trường mà trong đó tổ chức vận hành, môi trường quốc gia và môi trường vĩ mô Việc phân tích mơi trường ngành cần một sự đánh giá cấu trúc cạnh tranh trong ngành, bao gồm vị thế cạnh tranh của tổ chức trung tâm và các đối thủ cạnh tranh chính, cũng như các giai đoạn phát triển ngành Nhiều thị trường hiện nay trở thành thị trường tồn cầu, việc phân tích mơi trường ngành cũng có nghĩa là đánh giá tác động của tác động của tồn cầu hóa trong cạnh tranh ở phạm vi một ngành

Việc phân tích mơi trường quốc gia nhằm xem xét bối cảnh quốc gia mà công ty đang hoạt động có tạo điều kiện thuận lợi để giành ưu thế cạnh tranh trên thị trường toàn cầu hay khơng Nếu khơng, thì cơng ty có thể phải xem xét việc dịch chuyển một bộ phận đáng kể hoạt động của nó tới quốc gia có khung cảnh thuận lợi cho việc đạt lợi thế cạnh tranh Việc phân tích mơi trường vĩ mơ bao gồm xem xét các nhân tố kinh tế vĩ mơ, xã hội, chính phủ, pháp lý, quốc tế và cơng nghệ có thể tác động tới tổ chức

c Phân tích bên trong

Phân tích bên trong là bộ phận thứ ba của quá trình quản trình chiến lược, nhằm tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức Chúng ta sẽ tìm xem cách thức công ty đạt đến lợi thế cạnh tranh và vai trò của các năng lực khác biệt (sức mạnh độc đáo của công ty), các nguồn lực và khả năng tạo dựng và duy trì bền vững lợi thế cạnh tranh cho công ty Kết luận mà chúng ta có thể rút ra là để tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh u cầu cơng ty phải đạt được một cách vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và trách nhiệm với khách hàng Sức mạnh của cơng ty đưa nó đến sự vượt trội trong lĩnh vực này, ngược lại các điểm yếu lại có thể đưa đến hiệu suất kém hơn

d Lựa chọn chiến lƣợc

Phần việc tiếp theo là xác định ra các phương án chiến lược ứng với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa đã xác định của công ty Sự so sánh các

điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa thường được gọi là phân tích SWOT

Trang 17

109

để tìm ra những nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi làm cơ sở cho việc phát triển các lựa chọn chiến lược

Khi thực hiện lựa chọn chiến lược tổ chức phải đánh giá nhiều phương án tương ứng với các khả năng có thể đạt được mục tiêu chính Các phương án chiến lược được tạo ra có thể bao gồm ở cấp đơn vị kinh doanh, cấp chức năng, cấp cơng ty hay các chiến lược tồn cầu cho phép tồn tại một cách tốt nhất, thích hợp với sự thay đổi nhanh chóng của mơi trường cạnh tranh toàn cầu như là một đặc điểm của hầu hết các ngành hiện đại

- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà công ty lựa chọn để nhấn mạnh, cách thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành Chúng ta sẽ xem xét lợi hại của ba loại chiến lược chính ở cấp đơn vị kinh doanh, đó là chiến lược dẫn đầu về chi phí; chiến lược tạo sự khác biệt và chiến lược tập trung vào các ngách thị trường

Chúng ta tiếp tục cũng sẽ xem xét mối quan hệ giữa chiến lược cấp đơn vị kinh doanh với cấu trúc ngành Sau đó, việc nghiên cứu sẽ tập trung vào các chiến lược khác nhau tác động đến các công ty trong những điều kiện ngành hoàn toàn khác nhau, như là lợi ích của việc thiết lập lợi thế của người dẫn đầu trong một ngành mới hình thành hay giai đoạn mới phát triển

Vai trò của người dẫn đầu thị trường, dẫn đầu về giá và khác biệt sản phẩm trong việc duy trì một lợi thế cạnh tranh trong các giai đoạn khác nhau của chu kỳ ngành cũng cần được xem xét và thảo luận

Trang 18

110

quốc gia mà nó đang tồn tại Một cách thích hợp là cơng ty phải có chiến lược tồn cầu khác nhau mà nó có thể theo đuổi Trong khi tìm kiếm cách thức thâm nhập tồn cầu cơng ty sẽ xem xét lợi ích và chi phí của việc mở rộng hoạt động trên phạm vi toàn cầu, trên cơ sở bốn chiến lược khác nhau, gồm: chiến lược đa quốc gia (multidomestic), chiến lược quốc tế (international), chiến lược toàn cầu (global) và chiến lược xuyên quốc gia (transnational) mà các cơng ty có thể chấp thuận để cạnh tranh trên thị trường toàn cầu Hơn nữa, cần chú ý đến các vấn đề lợi ích và chi phí của các liên minh chiến lược giữa các nhà cạnh tranh toàn cầu, các cách thức nhập cuộc khác nhau để thâm nhập vào thị trường nước ngoài, vai trị của các chính sách của các nước trong việc ảnh hưởng đến lựa chọn chiến lược toàn cầu của công ty

- Chiến lược cấp công ty: Một chiến lược cấp công ty phải trả lời câu hỏi: Các loại kinh doanh nào có thể làm cực đại khả năng sinh lợi của công ty? Trong nhiều tổ chức, việc cạnh tranh thành cơng thường có nghĩa là hội nhập dọc – đó là q trình tích hợp các hoạt động hoặc ngược về phía đầu vào của q trình sản xuất chính hoặc là xuôi theo chiều phân phối sử dụng các đầu ra của hoạt động chính Hơn nữa, các cơng ty thành công trong việc thiết lập một lợi thế cạnh tranh bền vững có thể đang phát sinh các nguồn lực vượt quá nhu cầu đầu tư của họ trong phạm vi ngành chính của mình Với cơng ty như vậy, việc cực đại hóa khả năng sinh lợi dài hạn địi hỏi đa dạng hóa vào các lĩnh vực kinh doanh mới

e Thực thi chiến lƣợc

Khi công ty đã lựa chọn chiến lược để đạt mục đích của nó, chiến lược đó cần phải đưa vào thực thi, ở đây chúng ta chia việc thực hiện chiến lược thành bốn bộ phận chính: Thứ nhất, thiết kế cấu trúc tổ chức thích hợp; thứ hai, thiết kế hệ thống kiểm soát; thứ ba, tạo sự phù hợp giữa chiến lược, cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát; thứ tư, quản lý sự xung đột, chính trị và sự thay đổi

- Thiết kế cấu trúc chiến lược: việc thực thi một chiến lược yêu cầu phân

Trang 19

Stt.010.Mssv.BKD002ac.email.ninhddtt@edu.gmail.com.vn.

111

quản trị và các bộ phận nhất định trong công ty Cấu trúc tổ chức của cơng ty chỉ ra các vai trị, trách nhiệm, các quan hệ báo cáo Nếu cấu trúc tổ chức hiện tại khơng thích hợp với chiến lược công ty đã lựa chọn, phải thiết kế ra một cấu trúc tổ chức mới

- Thiết kế hệ thống kiểm soát: Bên cạnh việc lựa chọn cấu trúc tổ chức

công ty cần phải thiết lập một hệ thống kiểm sốt thích hợp Trong đó, nó phải quyết định về cách thức tác động tới sự thực hiện và kiểm soát hoạt động của các bộ phận Các lựa chọn của hệ thống kiểm sốt có thể tù kiểm sốt thị trường, kiểm sốt đầu vào – đầu ra, kiểm sốt hành chính, kiểm sốt văn hóa tổ chức… Chúng ta cũng xem xét cách thức mà một tổ chức quyết định vấn đề lương, thưởng đối với nhân viên

- Tạo ra sự phù hợp giữa chiến lược, cấu trúc tổ chức và kiểm sốt: một

cơng ty muốn thành công cần phải tạo ra sự phù hợp hay tương thích giữa chiến lược, cấu trúc và hệ thống kiểm sốt của nó Các chiến lược và mơi trường khác nhau đặt yêu cầu khác nhau lên 1 tổ chức do đó họ phải tạo ra cấu trức và hệ thống kiểm sốt tương ứng Ví dụ chiến lược người dẫn đầu về chi phí, yêu cầu tổ chức phải đặt thật đơn giản (như vậy mới có thể giảm chi phí) và các hoạt động cũng như kiểm soát sẽ nhấn mạnh vào hiệu quả sản xuất Mặt khác, với chiến lược tạo sự khác biệt, bằng cách tạo ra sự độc đáo cho sản phẩm của công ty về công nghệ, sẽ yêu cầu việc kết hợp các hoạt động trong công ty xoay quanh chức năng cốt lõi là cơng nghệ và thiết lập hệ thống kiểm sốt hướng tới sự sáng tạo cơng nghệ

f Chu trình phản hồi

Trang 20

112

3.4 Các công cụ để hoạch định chiến lƣợc trong doanh nghiệp

Ma trận phát triển - tham gia thị trường (BCG)

Nhóm tư vấn Boston (Boston Consulting Group), một cơng ty tư vấn về

quản trị đã phát triển và phổ biến một nghiên cứu mang tên Ma trận phát triển và tham gia thị trường được áp dụng khá thành công trong công việc hoạch định chiến lược đối với các cơng ty lớn Các cơng ty này có nhiều chi nhánh và có những đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU - Strategic Business Units) Đó là những đơn vị kinh doanh được tổ chức cho một sản phẩm hay một nhóm sản phẩm bán cho cùng một bộ phận khách hàng và chống với cùng một đối thủ cạnh tranh Công cụ này giúp cho những người quản trị các SBU có được phương hướng trong hoạch định chiến lược

Hình 5.2 Ma trận phát triển – tham gia thị trường (BCG)

Trang 21

113

doanh hoặc sản phẩm kinh doanh (SBU) của doanh nghiệp so với đối thủ mạnh nhất

Mỗi SBU được tượng trưng bằng một vịng trịn mà kích thước của nó thể hiện tầm cở hoạt động của mỗi SBU Vị trí của vịng trịn chỉ ra suất tăng trưởng về thị trường và phần tham gia thị trường của nó

Ma trận phát triển – tham gia thị trường được chia làm 4 ô chữ nhật, mỗi ô thể hiện một vị thế khác nhau của các SBU

- (1) Dấu hỏi (Question Marks)

Ô này chỉ hoạt động kinh doanh của công ty ở trong một thị trường có mức tăng trưởng cao nhưng lại có phần tham gia thị trường thấp Phần lớn các hoạt đông kinh doanh bắt đầu từ ô Dấu hỏi khi cơng ty thử đi vào một thị trường có mức tăng trưởng cao nhưng ở đó đã có người dẫn đầu rồi Hoạt đông của các SBU dấu hỏi địi hỏi rất nhiều tiền vốn vì cơng ty phải thêm vào các nhà máy, trang bị và nhân sự để đáp ứng với sự tăng trưởng nhanh của thị trường Công ty phải suy nghĩ đắn đo trong việc liệu có nên tiếp tục đổ tiền vào hoạt động kinh doanh này không?

- (2) Ngôi sao (Stars)

Nếu hoạt động ở ô Dấu hỏi thành công, SBU sẽ thành một Ngôi sao, là người dẫn đầu trong một thị trường có độ tăng trưởng cao Cơng ty phải dùng một nguồn vốn đáng kể để SBU này đứng vững ở thị trường có mức tăng trưởng cao và chống lại sự cạnh tranh của các đối thủ Các SBU Ngơi sao thường có khả năng sinh lợi và sẽ trở thành SBU Con bò sinh lợi trong tương lai

- (3) Con bò sinh lợi (Cash cows)

Khi suất tăng trưởng của thị trường hàng năm giảm xuống dưới 10% thì SBU Ngơi sao trở thành Con bị sinh lợi nếu nó vẫn cịn có phần tham gia thị trường tương đối lớn Một Cash cow sản sinh ra rất nhiều tiền của mà không cần doanh nghiệp phải cung cấp nhiều nguồn lực tài chính cho nó vì suất tăng trưởng của thị trường đã giảm xuống Trong trường hợp các Cash cow bắt đầu mất dần đi phần tham gia thị trường tương đối của nó, doanh nghiệp cần phải cung cấp đủ tiền cho SBU này để duy trì vị trí dẫn đầu của nó về phần tham gia thị trường Nếu khơng, các Cash cow có thể trở thành các SBU Con Chó (Dog)

Trang 22

114

Là các SBU có phần phân chia thị trường yếu (thấp) ở trong một thị trường có suất tăng trưởng chậm Nói chung, các SBU này sinh ra lợi nhuận rất thấp hoặc bị lỗ không lớn Doanh nghiệp cần xem xét việc có nên duy trì những đơn vị kinh doanh này không Các Dogs tiêu xài tiền nong và sức lực, thời gian để quản lý nó nhiều hơn sự xứng đáng của nó

Nhiệm vụ tiếp theo là xác định mục tiêu, chiến lược và ngân sách để giao phó cho các SBU Có bốn chiến lược để lựa chọn đó là:

(a) Xây dựng (Build): là mục tiêu nhằm tăng phần tham gia thị trường cho

SBU Nó thích hợp với các SBU ở ô Dấu hỏi, phần phân chia thị trường của chúng phải tăng lên nếu chúng muốn trở thành các Ngôi sao

(b) Duy trì (Hold): là mục tiêu nhằm giữ gìn phần tham gia thị trường của

các SBU Mục tiêu này thích hợp cho các SBU mạnh ở ô Cash cow nếu chúng muốn tiếp tục sinh ra tiền cho doanh nghiệp

(c) Gặt hái ngay (Harvest): mục tiêu này nhằm tăng cường lượng tiền mặt

ngắn hạn của các SBU bất chấp các hậu quả, tác động lâu dài Chiến lược này thích hợp với các SBU yếu ở ơ Cash cow có tương lai mờ nhạt Mục tiêu này cũng có thể áp dụng với các SBU ở ơ Dấu hỏi và các con chó

(d) Loại bỏ (Divest): Đây là mục tiêu nhằm bán đi hoặc thanh lý loại bỏ

các hoạt động kinh doanh vì nguồn lực sẽ được sử dụng tốt hơn ở nơi khác Nó thích hợp với các SBU ở ơ con chó hoặc dấu hỏi đang hoạt động như một vật cản đối với lợi ích của doanh nghiệp

Theo thời gian, các SBU thay đổi vị trí của mình trong ma trận tăng trưởng và tham gia thị trường Chúng bắt đầu ở ô Dấu hỏi, trở thành Stars rồi Cash cows và cuối cùng là Dogs ở giai đoạn cuối chu kỳ sống của mình Doanh nghiệp cần phải xem xét khơng chỉ vị trí hiện tại của các SBU trong ma trận mà phải quan sát vị trí chuyển động của nó trong một bức tranh động Nếu con đường đi qua của SBU khơng làm hài lịng, thì doanh nghiệp địi hỏi người quản lý phải tìm chiến lược mới và một đường đi phát triển khả dỉ làm hài lòng các quản trị viên cấp cao của doanh nghiệp Ma trận tăng trưởng và phân chia thị trường trở thành một mạng lưới hoạch định cho các nhà hoạch định chiến lược trong ban lãnh đạo doanh nghiệp

Trang 23

115

Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược: (1) Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO); (2) Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO); Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST); và Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WO) Hình 6.5 chỉ ra ma trận SWOT và các kết hợp chiến lược

Hình 5.3 Ma trận SWOT

- (1) Chiến lược SO: Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong

của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của mơi trường bên ngồi Thơng thường các tổ chức sẽ theo đuổi các chiến lược WO, ST hay WT để có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến lược SO Khi doanh nghiệp có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng trở thành những điểm mạnh Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối đe doạ quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào những cơ hội

- (2) Chiến lược WO: Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên

trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngồi Đơi khi những cơ hội lớn bên ngồi đang tồn tại, nhưng doanh nghiệp có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này

- (3) Chiến lược ST: Là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của doanh

nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài

Điểm mạnh

Cơ hội

Điểm yếu

Trang 24

116

Điều này khơng có nghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn luôn gặp phải những mối đe doạ từ bên ngoài

- (4) Chiến lược WT: Là các chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi

những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ từ bên ngồi Một tổ chức đối đầu với vơ số mối đe doạ bên ngoài và những điểm yếu bên trong có thể khiến cho nó lâm vào hồn cảnh khơng an tồn chút nào Trong thực tế, một tổ chức như vây phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ

Lập một ma trận SWOT bao gồm các bước sau: 1 Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong tổ chức 2 Liệt kê các điểm yếu bên trong tổ chức

3 Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài tổ chức

4 Liệt kê các đe doạ quan trọng bên ngoài tổ chức

5 Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp

6 Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO vào ơ thích hợp

7 Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST vào ô thích hợp

8 Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WT vào ơ thích hợp

Mục đích kết hợp trong 4 bước cuối cùng là để đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa chứ khơng phải lựa chọn hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất Do đó, khơng phải tất cả các chiến lược được phát triển trong ma trận SWOT đều được lựa chọn để thực hiện

4 Hoạch định tác nghiệp (Operational planning) 4.1 Khái niệm

Trang 25

117

Hoạch định tác nghiệp có thể mơ tả bằng q trình xác định các kế hoạch cho những hoạt động khơng lặp lại (chương trình, dự án, ngân sách) và kế hoạch thường xuyên (chính sách, thủ tục, qui định)

Hình 5.4 Sơ đồ chiến lược tổng thể của doanh nghiệp

4.2 Các bƣớc hoạch định tác nghiệp

Hoạch định tác nghiệp được mô tả bằng quá trình xác định các kế hoạch:

Kế hoạch thường xuyên

Kế hoạch thường xuyên được hoạch định để giải quyết những vấn đề xảy ra thường xuyên, lặp đi lặp lại trong tổ chức Kế hoạch thường xuyên hướng vào việc tạo ra tính ổn định và duy trì sự cân đối trong tổ chức Thêm vào đó, kế hoạch thường xun đảm bảo thích ứng với các tình huống mang tính chu kỳ, điều này rất quan trọng trong mọi tổ chức

Kế hoạch thường xuyên bao gồm những chính sách, thủ tục và quy tắc

- Chính sách: là những hướng dẫn chung, đặt ra những định hướng để giải

quyết những định hướng nào đó mà tổ chức thường gặp phải Chính sách hướng dẫn để nhà quản trị ra quyết định trong các tình huống thường xuyên xảy ra Hầu

Đƣờng lối – Sứ mệnh

Hoạch định chiến lƣợc

Hoạch định tác nghiệp

Kế hoạch xây dựng 1 lần, sử dụng 1 lần (Kế hoạch không thường xuyên) - Chương trình - Dự án - Ngân sách Kế hoạch xây dựng 1 lần, sử dụng nhiều lần (Kế hoạch thường xuyên)

Trang 26

118

hết các đơn vị của tổ chức sẽ hình thành những chính sách để quyết định có điều kiện hình thành

- Thủ tục: là hình thức thứ hai của kế hoạch thường xuyên Thủ tục

chuyên biệt hơn và mang tính định hướng hành động hơn chính sách Thủ tục cung cấp những tài liệu, những hướng dẫn chuyên biệt về cách thức tiến hành các hành động để thực hiện một khối công việc trọn vẹn

- Quy định: Là một hình thức kế hoạch thường xun chính xác nhất của

tổ chức Quy định không phải cung cấp những hướng dẫn cho việc ra quyết định của tổ chức, trái lại nó cung cấp những quy tắc chi tiết và chuyên biệt cho hành động

Kế hoạch đơn dụng

Là kế hoạch sử dụng một lần cho tình huống riêng biệt và khơng lặp lại Có 3 loại kế hoạch đơn dụng: Chương trình, dự án và ngân sách:

- Chương trình (quy mơ lớn): là một loại kế hoạch đơn dụng mô tả một

tổng thể những hành động liên quan với nhau nhằm hoàn thành mục tiêu cụ thể Kế hoạch phác hoạ những bước đi quan trọng và những hành động chuyên biệt cần thiết để thực hiện mục tiêu cụ thể đã được chương trình mơ tả tương đối chi tiết Ví dụ: đưa sản phẩm mới ra thị trường, khánh thành một tòa nhà thương mại,…

- Dự án (quy mô nhỏ) : Dự án hướng kết quả vào các cá nhân và nhóm

làm việc cụ thể Dự án ít tổng hợp và có phạm vi hẹp hơn chương trình, thường định trước ngày mục tiêu được hoàn thành Là một phần tách rời từ chương trình, có những chỉ dẫn cụ thể về công việc, được giới hạn nghiêm ngặt về nguồn lực sử dụng (giao từng người cụ thể phụ trách) và thời gian hòan thành

- Ngân sách: Là một biểu mẫu tường trình về các nguồn tài chính phân bổ

cho những hoạt động đã định, trong khoảng thời gian đã xác định Đây là thành tố quan trọng của chương trình và dự án, là cơng cụ kiểm sốt hiệu qủa của đơn vị

TĨM TẮT

Trang 27

119

chung, những tổ chức sử dụng kế hoạch thực hiện tốt hơn những tổ chức không dùng

Hoạch định được phân chia thành chiến lược và chiến thuật, dài hạn và ngắn hạn Sự lựa chọn chiến lược thích ứng tuỳ thuộc cấp bậc của người quản lý, giai đoạn đời sống của tổ chức, độ bất trắc của môi trường, sự lâu dài của những nhiệm vụ tương lai

Mục tiêu là nền tảng của hoạch định, là những kết quả mà nhà quản trị mong đợi trong tương lai Tổ chức có nhiều mục tiêu và nó hình thành nên một hệ thống mục tiêu mà một tổ chức cần hoàn thành để thực hiện sứ mạng của mình

Hoạch định chiến lược thường theo một quá trình gồm 8 bước là: nhận thức cơ hội, thiết lập các mục tiêu, xác định các tiền đề hoạch định, xây dựng các phương án, đánh giá các phương án, lựa chọn phương án tối ưu, hoạch định kế hoạch phụ trợ và hoạch định ngân quỹ Những cơng cụ hỗ trợ q trình hoạch định chiến lược của công ty thường được sử dụng là ma trận SWOT, ma trận tăng trưởng và tham gia thị trường

Câu hỏi ôn tập

1 Hoạch định là gì? Tiến trình cơ bản của công tác hoạch định như thế nào? 2 Trình bày ngắn gọn các cơng cụ hoạch địch chiến lược

3 Phân tích SWOT của 1 đơn vị mà bạn quan tâm và xây dựng các chiến lược, chiến lược nào bạn cho là khả thi nhất?

Trang 28

120

CHƢƠNG 6: CHỨC NĂNG TỔ CHỨC Mã chƣơng: MH08KX5340119 - 06 Giới thiệu:

Sau khi xây dựng các mục tiêu, kế hoạch hành động, tổ chức cần phải thực hiện các mục tiêu và các kế hoạch đó Muốn vậy tổ chức phải có bộ máy, có con người với những nhiệm vụ cụ thể Nhà quản trị thực hiện những công việc liên quan đến bộ máy, con người được gọi là làm các cơng việc của chức năng tổ chức Để hồn thành tốt chức năng tổ chức, tất cả các nhà quản trị dù ở cấp nào cũng cần phải nắm vững những nguyên tắc và phương pháp tổ chức

Mục tiêu:

Đọc xong chương này người học có thể:

Kiến thức: trình bày được vai trị và vị trí của chức năng tổ chức trong

quản trị và những vấn đề cơ bản trong tổ chức quản trị: tầm hạn quản trị, ủy quyền, các cơ cấu tổ chức thường gặp

Kỹ năng: Vận dụng được các kỹ năng tổng hợp và phân tích thơng tin để

lập kế hoạch và hình thành chiến lược

Năng lực tự chủ và trách nhiệm: Hình thành kỹ năng làm việc chuyên

nghiệp, có trách nhiệm với xã hội, cộng đồng Có ý thức kỷ luật và chấp hành chính sách, quy định của pháp luật

Nội dung chính:

1 Khái niệm và ngun tắc của cơng tác tổ chức 1.1 Khái niệm

Theo từ điển tiếng Việt của Viện ngơn ngữ thì tổ chức có các nghĩa sau đây:

Làm cho thành một chỉnh thể, có một cấu tạo, một cấu trúc và những chức năng nhất định

Trang 29

121

Làm công tác tổ chức cán bộ

Tổ chức theo từ gốc Hy Lạp „„Organon‟‟ nghĩa là „„hài hịa‟‟, từ tổ chức nói lên một quan điểm rất tổng quát “đó là cái đem lại bản chất thích nghi với sự sống”

Theo Chester I Barnard thì tổ chức là một hệ thống những hoạt động hay nỗ lực của hai hay nhiều người được kết hợp với nhau một cách có ý thức

Theo Harold Koontz, Cyril Odonnell và Heinz Weihrich thì cơng tác tổ chức là “việc nhóm gộp các hoạt động cần thiết để đạt được các mục tiêu, là việc giao phó mỗi nhóm cho một người quản lý với quyền hạn cần thiết để giám sát nó, và là việc tạo điều kiện cho sự liên kết ngang và dọc trong cơ cấu của doanh nghiệp”

Tổng hợp từ những khái niệm khác nhau về chức năng tổ chức, chúng ta có thể hiểu bản chất của chức năng tổ chức là thiết kế một cấu trúc tổ chức hiệu quả nhằm đảm bảo cho các hoạt động quản trị đạt được mục tiêu của nó Nói cách khác, chức năng tổ chức bao gồm các công việc liên quan đến xác định và phân chia công việc phải làm, những người hoặc nhóm người nào sẽ làm việc gì, ai chịu trách nhiệm về những kết quả nào, các công việc sẽ được phối hợp với nhau như thế nào, ai sẽ báo cáo cho ai và những quyết định được làm ra ở cấp nào hay bộ phận nào

Với cách hiểu trên, chức năng tổ chức thường được biểu hiện là cơ cấu tổ chức quản trị Cơ cấu tổ chức quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau, được chun mơn hóa và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, được bố trí theo những cấp nhằm bảo đảm thực hiện các chức năng quản trị và phục vụ mục tiêu chung đã xác định

Công tác tổ chức gồm những nội dung chủ yếu là:

- Xây dựng và hoàn thiện bộ máy cùng cơ cấu quản trị bao gồm việc phân chia doanh nghiệp thành các bộ phận khác nhau và xác định nhiệm vụ cho từng bộ phận

Trang 30

122

- Thiết kế quá trình thực hiện cơng việc, làm cho cơ cấu quản lý được xây

dựng có thể vận hành được trong thực tế thông qua việc xây dựng nội quy, quy chế trong hợp tác nội bộ

- Xây dựng một đội ngũ cán bộ quản trị giỏi về chuyên môn, nhiệt tình và trách nhiệm trong cơng tác, đồn kết gắn bó và giúp đỡ nhau cùng hồn thành nhiệm vụ được giao

1.2 Tầm quan trọng và mục tiêu của chức năng tổ chức

Tầm quan trọng của công tác tổ chức:

Mọi quyết định, mọi kế hoạch, mọi quá trình lãnh đạo và kiểm tra sẽ khơng trở thành hiện thực hoặc khơng có hiệu quả nếu không biết cách tổ chức khoa học việc thực hiện nó Tổ chức khoa học trong việc xây dựng bộ máy sẽ bảo đảm nề nếp, kỷ cương, tính tổ chức, tính kỷ luật, tính khoa học, tác phong cơng tác, sự đồn kết nhất trí, phát huy được hết năng lực sở trường của mỗi cá nhân và mỗi bộ phận trong đơn vị

Ngược lại khi bộ máy tổ chức không khoa học, không mang tính hệ thống, khơng đủ năng lực chun mơn có thể làm cho các hoạt động quản trị kém hiệu quả, đùn đẩy trách nhiệm, tranh công đổ lỗi, thiếu bản lĩnh, không quyết đốn, khơng tận dụng được cơ hội và thời cơ khi nó xuất hiện và lúng túng bị động khi phải đối phó với các nguy cơ Khơng biết cách tổ chức các công việc một cách khoa học có thể làm hỏng cơng việc, lãng phí các nguồn tài nguyên, đánh mất cơ hội, làm cho tổ chức bị suy yếu

Với chức năng tạo khuôn khổ cơ cấu và nhân lực cho quá trình triển khai các kế hoạch, cơng tác tổ chức có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, quyết định phần lớn sự thành bại của tổ chức Một tổ chức làm tốt chức năng này sẽ hoạt động có hiệu quả trong mọi tính huống phức tạp

Mục tiêu của chức năng tổ chức:

Trang 31

123

Mục tiêu của chức năng tổ chức là tạo nên một môi trường nội bộ thuận lợi cho mỗi cá nhân, mỗi bộ phận phát huy được năng lực và nhiệt tình của mình, đóng góp tốt nhất vào việc hồn thành mục tiêu chung của tổ chức Những mục tiêu cụ thể về mặt tổ chức thường là:

- Xây dựng một bộ máy quản trị gọn nhẹ và có hiệu lực; - Xây dựng nề nếp văn hoá của tổ chức lành mạnh; - Tổ chức công việc khoa học;

- Phát hiện, uốn nắn và điều chỉnh kịp thời mọi hoạt động yếu kém trong tổ chức;

- Phát huy hết sức mạnh của các nguồn tài nguyên vốn trong tổ chức; - Làm cho tổ chức thích ứng với mọi hồn cảnh thuận lợi cũng như khó khăn ở bên trong và bên ngoài

1.3 Các nguyên tắc tổ chức quản trị

- Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh: Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh cho

rằng cấp dưới chỉ có một cấp trên duy nhất Cấp dưới có bổn phận phải biết ai chỉ huy mình và mình phải báo cáo với ai, nói một cách khác là cấp dưới chỉ có một cấp trên trực tiếp và duy nhất Theo nguyên tắc này, sẽ giảm thiểu sự lộn xộn trong tổ chức bởi nó đã xác định ai đưa ra quyết định và ai thực hiện, nếu không sẽ dẫn đến những vấn đề nghiêm trọng về tinh thần và năng suất lao động

- Nguyên tắc gắn với mục tiêu: Bộ máy của doanh nghiệp phải phù hợp

với mục tiêu Mục tiêu chính là cơ sở để xây dựng bộ máy tổ chức của doanh nghiệp

- Nguyên tắc cân đối: Cân đối giữa quyền hành và trách nhiệm, cân đối về

công việc giữa các đơn vị với nhau Sự cân đối sẽ tạo sự ổn định trong doanh nghiệp và phải có sự cân đối trong mơ hình tổ chức doanh nghiệp nói chung

- Nguyên tắc hiệu quả: Bộ máy tổ chức phải xây dựng trên nguyên tắc

giảm chi phí

- Nguyên tắc linh hoạt: Bộ máy quản trị phải linh hoạt để có thể đối phó

kịp thời với sự thay đổi của mơi trường bên ngoài và nhà quản trị phải linh hoạt trong hoạt động để có những quyết định đáp ứng với sự thay đổi của tổ chức

Trang 32

124

- Mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp: - Môi trường vĩ mô và vĩ mô:

- Công nghệ của doanh nghiệp:

- Các nguồn lực đặc biệt là nguồn nhân lực: - Tuân thủ tiến trình của chức năng tổ chức:

2 Một số vấn đề khoa học trong công tác tổ chức 2.1 Tầm hạn quản trị

Người ta thường nói một tổ chức mà có quá nhiều cấp thì cồng kềnh Số lượng các cấp lại phụ thuộc vào tầm hạn quản trị hay là quy mô tối ưu về số lượng những người bị quản lý

Tầm hạn quản trị (tầm hạn kiểm soát) là số lượng nhân viên cấp dưới mà một nhà quản trị cấp trên có thể quản trị được một cách tốt đẹp nhất Tầm hạn quản trị có thể thay đổi tùy theo nội dung công việc của người bị quản trị là giống hay khác nhau, đơn giản hay phức tạp

Hình 6.1 Tầm hạn quản trị

Tầm hạn quản trị nhận được sự quan tâm rất lớn đối với những nhà nghiên cứu quản trị Mặc dù không thể đưa ra con số tầm hạn quản trị bao nhiêu là lý tưởng nhất nhưng theo kinh nghiệm quản trị, tầm hạn quản trị tốt nhất cho một nhà quản trị trung bình trong khoảng 4 - 8 nhân viên thuộc cấp Tuy nhiên, con số này có thể tăng lên đến 12 hay 16 trong trường hợp nhân viên dưới quyền chỉ làm những việc đơn giản, và rút xuống còn 2 - 3 người khi công việc mà cấp dưới trực tiếp của nhà quản trị phải thực hiện là phức tạp

Trang 33

125

nghiệp sẽ có ít tầng trung gian Việc có ít tầng trung gian làm cho bộ máy tổ chức gọn nhẹ Tuy nhiên, tầm hạn quản trị rộng chỉ thuận lợi khi nhà quản trị có năng lực, cấp dưới có trình độ làm việc khá, cơng việc ít biến động… Tóm lại, ta có thể đưa ra một số nhận xét sau về tầm hạn quản trị:

- Tầm hạn quản trị rộng sẽ có ít tầng nấc trung gian trong bộ máy tổ chức,

thông tin phổ biến và phản hồi trong nội bộ nhanh chóng, ít tốn kém chi phí trong quản trị

- Tầm hạn quản trị hẹp sẽ có nhiều tầng nấc trung gian trong bộ máy tổ

chức, thơng tin thường bị méo mó, biến dạng vì phải đi qua nhiều cấp, chi phí quản lý lớn do đó tính hiệu quả thấp

Hình 6.2 Tầm hạn quản trị rộng và tầm hạn quản trị hẹp

Những lợi ích của tầm hạn quản trị rộng

- Tầm hạn quản trị rộng sẽ làm giảm được chi phí cho quản trị

Trang 34

126

Tầm hạn quản trị rộng hay hẹp khơng hồn toàn phụ thuộc vào năng lực quản trị của người quản trị mà cịn phụ thuộc tính đồng nhất cơng việc của đối tượng quản trị Nếu tính đồng nhất cơng việc của đối tượng quản trị càng cao thì tầm hạn quản trị càng rộng, ngược lại thì tầm hạn quản trị sẽ hẹp Ở Hoa kỳ người ta đúc kết kinh nghiệm mỗi quản trị viên có thể quản trị (kiểm soát) tốt được:

+ Từ 4 đến 7 người: khi nhiệm vụ khác nhau

+ Từ 8 đến 20 người: khi nhiệm vụ tương đối đồng nhất

+ Từ 21 đến 41 người: khi nhiệm vụ đồng nhất, ví dụ như một lớp học chẳng hạn

Thông thường, người ta khơng thích những bộ máy tổ chức có nhiều tầng nấc trung gian, vì như vậy nó sẽ làm chậm trễ và lệch lạc sự thông đạt cũng như tiến trình giải quyết cơng việc trong xí nghiệp Ai cũng muốn bỏ bớt các tầng nấc trung gian để có được những bộ máy tổ chức gọn nhẹ Tuy nhiên, như đã đề cập ở trên, vấn đề các tầng nấc trung gian liên quan đến tầm hạn quản trị Nếu tầm hạn quản trị rộng, sẽ có ít tầng nấc; ngược lại nếu tầm hạn quản trị hẹp, sẽ có nhiều tầng nấc Do đó, muốn giải quyết vấn đề các tầng nấc trung gian trong một bộ máy tổ chức, cần phải xác định tầm hạn quản trị nên rộng hay nên hẹp Nhưng cần lưu ý rằng, sự xác định này không thể chủ quan mà chúng ta cần phải xem xét đến các yếu tố ảnh hưởng đến tầm hạn quản trị Những nhân tố chủ yếu bao gồm: (1) Trình độ và năng lực của nhà quản trị; (2) Khả năng và ý thức của cấp dưới; (3) Mối quan hệ giữa các nhân viên với nhân viên cũng như giữa các nhân viên và nhà quản trị; (4) Tính chất phức tạp và mức độ ổn định của công việc; và (5) Kỹ thuật thông tin

2.2 Quyền hành trong quản trị (Authority)

Trong công tác quản trị, quyền hành luôn luôn kèm theo chức vụ quản trị Nếu như cấp dưới không tn theo những chỉ thị của cấp trên thì khơng thể hoàn thành mục tiêu của tổ chức Tuy nhiên, những quyền hành kèm theo chức vụ quản trị không phải là vô hạn

Khái niệm: Quyền hành là năng lực quyết định, chỉ huy, khen thưởng,

trừng phạt hay ra lệnh đối với cấp dưới và trông đợi sự tiến hành của họ Tuy nhiên, chỉ gọi là quyền hành khi nó là một quyền hành hợp pháp chính đáng

Trang 35

127

Quyền hành có hai đặc điểm cơ bản sau: (1) Tính gắn bó các thành phần trong tổ chức

(2) Nhà quản trị sử dụng quyền hành như là công cụ để thực hiện các chức năng của mình

Quyền hành trong quản trị phải được phân cho từng cấp, từng người tùy từng chức vụ, địa vị, khả năng, kinh nghiệm thực tế (phân cấp quyền hành gọi là phân quyền)

Nguồn gốc của quyền hành: theo Max Weber, ơng cho rằng có 3 yếu tố:

(1) Đảm nhận chức vụ hợp pháp; (2) Cấp dưới thừa nhận quyền hành đó là chính đáng; và (3) Bản thân nhà quản lý có khả năng và các đức tính khiến cấp dưới tin tưởng

Mối quan hệ giữa sử dụng quyền hành và thái độ lao động: Có ba cách

thức sử dụng quyền hành của nhà quản trị:

(1) Cưỡng bức: Nếu nhà quản trị dùng biện pháp cưỡng bách, đe dọa thì nhân viên vì sợ mà phải làm việc nhưng sẽ thiếu nhiệt tình

(2) Mua chuộc: Nếu nhà quản trị dùng biện pháp mua chuộc bằng quyền lợi thì nhân viên sẽ làm việc với thái độ tính tốn, cân nhắc theo sự lợi hại đến với bản thân

(3) Kết thân: xem nhau như những người đồng nghiệp Nếu muốn nhân viên làm việc với nhiệt tình và sự quan tâm đến lợi ích chung của tổ chức thì nhà quản trị nên sử dụng quyền hành một cách nhẹ nhàng, trong tinh thần hợp tác vì

mục tiêu chung

2.3 Phân cấp quản trị

Như chúng ta đã biết nguyên nhân có các cấp quản trị trong tổ chức là bởi giới hạn của tầm hạn quản trị (tầm kiểm soát) - là số người hay bộ phận mà nhà quản trị có thể kiểm sốt hiệu quả Quyền hạn trong tổ chức chẳng qua là mức độ độc lập dành cho mỗi người thông qua việc trao cho họ quyền ra các quyết định Có sự phân cấp quản trị thì phải tiến hành uỷ quyền cho các cấp quản trị thấp hơn trong tổ chức Vậy nên uỷ quyền ở mức độ nào? Nói cách khác quyền hạn nên được tập trung hay phân tán trong một tổ chức ở mức độ nào? Trước hết ta cần làm rõ các khái niệm tập trung quyền lực, phân quyền và uỷ quyền

- Tập trung quyền lực: là tình trạng mà quyền lực được tập trung vào

Trang 36

128

có nhiều cấp quản trị, do đó có ít người quản trị Tập trung quyền lực cao thì người quản trị có thể giám sát và kiểm sốt chặt chẽ cấp dưới, các quyết định được đưa ra và tổ chức thực hiện nhanh chóng Tuy nhiên, cấp trên dễ can thiệp quá sâu vào công việc của cấp dưới làm giảm sự quan tâm, tính tích cực và khả năng sáng tạo của họ Mặt khác do quản trị cao cấp quá xa lầy trong các quyết định tác nghiệp nên chất lượng của các quyết định mang tính chiến lược sẽ giảm sút

- Phân quyền: là xu hướng phân tán quyền quyết định cho những cấp

quản trị thấp hơn trong hệ thống thứ bậc Phân tán quyền lực đòi hỏi các nhà quản trị phải quyết định khi nào và quyền gì sẽ được uỷ quyền cho cấp dưới, lựa chọn và huấn luyện người được uỷ quyền, thiết lập quy chế kiểm tra thích hợp

Phân quyền là hiện tượng tất yếu khi tổ chức đạt tới quy mô và trình độ phát triển nhất định làm cho một người hay một cấp quản trị không thể đảm đương được mọi công việc quản trị Những nguy cơ tiềm ẩn của phân quyền là sự thiếu nhất qn trong chính sách, tình trạng mất khả năng kiểm soát của cấp trên đối với cấp dưới, tình trạng cát cứ của các nhà quản trị bộ phận Phân quyền ở mức độ cao, những nhà quản trị trở thành những người điều hành độc lập trong các bộ phận, dẫn đến tình trạng trùng lắp chức năng, gây thiệt hại về tài chính cho tổ chức

Mức độ phân quyền phụ thuộc vào các điều kiện sau:

+ Kích thước, quy mơ của tổ chức: Nếu kích thước và quy mơ của tổ chức

càng lớn thì mức độ phân quyền trong tổ chức càng tăng Vì những nhà quản trị cao cấp chỉ có số lượng thời gian nhất định và thông tin chi tiết bị hạn chế nên tập quyền sẽ làm giảm sút chất lượng và tốc độ ra quyết định Trong điều kiện đó họ phải phân quyền quyết định cho cấp dưới để cho các quyết định được đưa ra một cách nhanh chóng hơn và nâng cao chất lượng các quyết định

+ Giá trị của quyết định và sự quan trọng của nhiệm vụ: yếu tố này càng

xuống cấp dưới càng giảm Một nhiệm vụ hay quyết định càng quan trọng thì nó càng ít được phân quyền cho cấp dưới thực hiện

+ Trình độ của người được phân quyền: Việc phân quyền có thể được

Trang 37

129

- Uỷ quyền: là quá trình người quản trị cấp trên trao quyền ra quyết định

và điều hành hoạt động cho cấp dưới trong một phạm vi nào đó Việc giao quyền hạn có thể bằng văn bản hay bằng miệng dưới dạng quy định cụ thể hay chung chung Khi giao quyền cần phân biệt hai loại ủy quyền: ủy quyền chính thức (thực hiện bằng văn bản) và ủy quyền mặc nhiên (quyền theo cấp bậc để giải quyết các tình huống có liên quan đến chức năng nhiệm vụ)

Quá trình uỷ quyền cần phải tuân thủ các nguyên tắc cơ bản sau:

- Người được ủy quyền phải là người trực tiếp làm việc đó Tránh những trường hợp người được uỷ quyền không biết hoặc biết quá ít về cơng việc mà họ được giao phó

- Sự ủy quyền không làm mất đi hoặc thu nhỏ trách nhiệm của người ủy quyền Thật vậy, khi ủy nhiệm cho người khác làm việc gì cũng cần phải theo dõi kiểm tra – kiểm soát chặt chẽ, nếu cần thiết thu hồi quyền hạn để giao lại cho người khác được tín nhiệm hơn, nhằm giảm thiểu những tổn thất đáng tiếc có thể xảy ra

- Gắn chặt giữa quyền hạn - trách nhiệm - quyền lợi Chỉ có quyền khơng thơi mà khơng có trách nhiệm nào cả về cái quyền đó thì dễ tạo cho con người ta làm việc thiếu tinh thần trách nhiệm hoặc có thể lợi dụng quyền hạn được giao, ngược lại nếu chỉ có trách nhiệm mà khơng có quyền lợi thì cũng sẽ thiếu động lực thúc đẩy Xác định một cách rõ ràng ranh giới quyền hạn, nhiệm vụ được ủy quyền Nhằm tránh sự lạm dụng quyền hạn, giúp cho người thụ ủy dễ thực hiệc các cơng việc của mình và người ủy quyền cũng dễ dàng trong cơng việc kiểm tra – kiểm sốt

- Ủy quyền phải tự giác, không áp đặt Bởi một sự áp đặt (bắt buộc) nào đó tạo ra tâm lý khơng thoải mái, khó có thể làm tốt nhiệm vụ được giao

- Ln ln phải có sự kiểm tra trong quá trình thực hiện sự uỷ quyền

Việc uỷ quyền cần phải được tiến hành theo những bước cơ bản sau:

- Quyết định những nhiệm vụ có thể uỷ quyền và kết quả cần đạt được Việc giao quyền nhằm làm cho người khác có khả năng thực hiện được cơng việc Do đó, cần phải uỷ quyền tương xứng với công việc và tạo điều kiện cho họ thực hiện công tác được giao

- Chọn người và giao nhiệm vụ

Trang 38

130

- Yêu cầu người được uỷ quyền phải chịu trách nhiệm - Kiểm tra quá trình thực hiện của người được uỷ quyền

3 Xây dựng cơ cấu tổ chức 3.1 Khái niệm

Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chun mơn hóa, được giao những nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn nhất định và bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị và mục tiêu chung của tổ chức

Cơ cấu tổ chức quản trị càng hoàn hảo càng tác động một cách hiệu quả đến sản xuất, kinh doanh, dịch vụ làm gia tăng lợi nhuận Ngược lại, nếu cơ cấu tổ chức cồng kềnh, nhiều cấp, nhiều khâu, thiết kế công việc không tương quan quyền hành, xếp đặt nhân viên khơng đúng sẽ trở thành nhân tố kìm hãm sản xuất, kinh doanh, dịch vụ và giảm lợi nhuận Chú trọng phát triển và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị sẽ bảo đảm cho doanh nghiệp phản ứng nhanh chóng trước những biến động trong sản xuất kinh doanh, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực khác nhau trong doanh nghiệp

Mọi hoạt động quản trị có nhiều người tham gia đều cần có sự quản lý, và để quản lý phải có tổ chức Q trình thiết kế và xây dựng tổ chức từ những bộ phận nhỏ hơn là một hình thức thể hiện của qui luật khách quan về chun mơn hóa lao động trong quản trị Chính sự tồn tại của các bộ phận hoạt động tương đối độc lập và liên quan giữa chúng trong một tổ chức đã tạo nên cơ cấu của nó Như vậy cơ cấu tổ chức bộ máy là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khác nhau, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chun mơn hóa và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản trị và phục vụ mục đích chung đã xác định của tổ chức

3.2 Các yêu cầu để hình thành các bộ phận trong tổ chức

Một cơ cấu tổ chức quản trị cần đạt được các tiêu chí sau:

- Phải đảm bảo tính tối ưu: Số lượng các cấp, các khâu được xác định vừa

Trang 39

131

dễ sơ hở sai sót Nhiều khâu (bộ phận chức năng) quá sẽ dễ chồng chéo chức năng, gây vướng mắc trong quan hệ và trách nhiệm thiếu rõ ràng; tạo ra nhiều đầu mối chỉ đạo và tăng biên chế gián tiếp chi phí quản lý lớn Ngược lại, q ít khâu sẽ khơng qn xuyến được hết các chức năng cần thiết; hoặc thiếu chuyên sâu từng chức năng

Nguyên tắc tối ưu là: Bảo đảm quán xuyến hết khối lượng công việc và có thể quản lý, kiểm tra được, tuỳ điều kiện cụ thể mà vận dụng trên tinh thần “vừa đủ” Bên cạnh đó, tính tối ưu cũng cịn thể hiện sự cân đối, hợp lý, phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn của tổ chức

- Phải quán triệt nguyên tắc mềm dẻo (linh hoạt): Hoạt động kinh doanh

không phải bao giờ cũng diễn ra bình thường đúng như dự kiến Nó phụ thuộc các diễn biến của thị trường ln thay đổi cùng với các yếu tố chính trị, xã hội phức tạp, đòi hỏi tính năng động cao trong quản trị Mỗi doanh nghiệp luôn đứng trước những cơ may cần kịp thời nắm bắt cũng như những nguy cơ cần kịp thời ứng phó

- Tính ổn định tương đối: u cầu này dường như mâu thuẫn với tính linh

hoạt, song không thể xem nhẹ, bởi lẽ sự vững bền của cơ cấu tổ chức bảo đảm cho hiệu lực quản lý - điều hành trong tình huống bình thường Sự thay đổi tuỳ tiện diễn ra nhiều lần sẽ gây hậu quả tiêu cực, cả về nề nếp hoạt động cũng như về tâm lý những người trong bộ máy; làm giảm hiệu lực, kỷ cương của bộ máy Mỗi lần thay đổi cơ cấu tổ chức là một lần xáo trộn, không dễ lấy lại sự ổn định trong thời gian ngắn

- Độ tin cậy cao: Sự điều hành, phối hợp và kiểm tra mọi hoạt động trong

doanh nghiệp địi hỏi thơng tin phải được cung cấp chính xác và kịp thời Cơ cấu tổ chức phải bảo đảm được tính tin cậy cao của các thơng tin đó

- Tính kinh tế: Có bộ máy là phải có chi phí để “ni” nó Chi phí quản lý

Trang 40

132

Ngoài ra, dựa vào các tính chất đặc thù và các tiêu chuẩn khác nhau có thể phân chia các bộ phận theo các tiêu chuẩn như sau:

Theo số lượng nhân viên: xếp các nhân viên có cơng việc như nhau vào một bộ phận, khi chun mơn hóa cao thì tiêu chuẩn này không phù hợp

- Theo thời gian làm việc: Một trong những hình thức phân chia bộ phận

lâu đời nhất thường được sử dụng ở cấp thấp trong tổ chức là việc nhóm gộp các hoạt động theo thời gian (theo ca, theo kíp) Hình chức phân chia này thường áp dụng ở những đơn vị phải hoạt động liên tục để khai thác công suất máy với hiệu quả cao hơn

- Theo các chức năng của tổ chức: Việc nhóm gộp các hoạt động cùng

chuyên môn thành các chức năng được sử dụng khá rộng rãi trong thực tế, ví dụ như trong một xí nghiệp có thể thành lập các bộ phận đảm nhiệm các chức năng như kỹ thuật, kế toán, sản xuất, nhân sự và kinh doanh… Nhược điểm của tiêu chuẩn này là các bộ phận thường theo đuổi chức năng riêng của mình mà quên đi mục tiêu chung của tổ chức

- Theo lãnh thổ, địa lý: Là cách thức được áp dụng khi xí nghiệp hoạt

động trên một địa bàn khá rộng và thường thì kinh doanh những sản phẩm giống nhau Cách thức này cũng được áp dụng trong việc thành lập các bộ phận hành chánh sự nghiệp theo lãnh thổ Nhà quản trị chọn cách thức này khi những đặc điểm của địa phương là quan trọng đối với đầu vào của sản xuất, hoặc đối với sự tiêu thụ sản phẩm

- Theo sản phẩm: Là cách thức tổ chức trong đó xí nghiệp sản xuất hoặc

kinh doanh nhiều sản phẩm, thành lập nên những đơn vị chuyên doanh theo từng loại sản phẩm Cách thức này được áp dụng khi các sản phẩm có qui trình cơng nghệ sản xuất và chiến lược tiếp thị khác nhau Ưu điểm của cách thức này là nâng cao trình độ chuyên mơn hóa trong sản xuất kinh doanh, nhưng đồng thời cũng có những nhược điểm như cách thức phân chia theo lãnh thổ

- Theo khách hàng: nhằm thỏa mãn các yêu cầu khác nhau của từng lọai

khách hàng khác nhau

- Theo quy trình (thiết bị): ví dụ tổ chức có bộ phận đúc, bộ phận cắt gọt,

bộ phận lắp ráp,…

Định dạng
Số trang	83
Dung lượng	1,02 MB