Giáo trình Quản trị nhân sự (Nghề: Kế toán - Cao đẳng): Phần 2 - Trường Cao đẳng Cộng đồng Đồng Tháp

Trang 1

69 Sau khi đƣợc tuyển chọn và bố trí cơng việc, hoặc là sau khi đã thiết kế lại công việc và định hƣớng phát triển nghề nghiệp, ngƣời nhân viên mới có thể vẫn chƣa có đủ khả năng để hồn thành tốt cơng việc tƣơng lai Trong trƣờng hợp này, công ty phải tiến hành một chƣơng trình đào tạo và phát triển để họ có thể hồn thành cơng việc mà họ sẽ đƣợc giao Ngay cả đối với những công nhân nhiều kinh nghiệm họ cũng phải luôn đƣợc đào tạo và phát triển để giúp cho họ có thể làm tốt hơn nữa cơng việc hiện tại và tạo cho họ cơ may phát triển trong tƣơng lai Tuy nhiên việc định hƣớng phát triển và đào tạo phải luôn gắn với việc đánh giá khả năng của công nhân và yêu cầu cần phải thực hiện của cơng việc

Đào tạo ngồi việc giúp cho cơng nhân hồn thành cơng việc hiện tại, nó cịn có tác dụng giúp họ trong việc phát triển nghề nghiệp và có thể phát triển những năng lực cần thiết cho công việc trong tƣơng lai Đối với phát triển, mục tiêu của nó là giúp cho các cá nhân nắm bắt đƣợüc những trách nhiệm trong tƣơng lai, nó ít nhấn mạnh vào những trách nhiệm công việc hiện tại

Mục tiêu:

Đọc xong chƣơng này ngƣời học có thể:

Kiến thức: Hiểu và nhận biết các giai đoạn phát triển nghề nghiệp, tìm hiểu bản thân, phân biệt đào tạo với phát triển, giải thích tầm quan trọng của đào tạo và phát triển, xác định tiến trình đào tạo, lựa chọn các phƣơng pháp đào tạo và phát triển,…

Kỹ năng: Xây dựng và nâng cao kỹ năng thuyết trình, kỹ năng làm việc nhóm

Năng lực tự chủ và trách nhiệm: Hoàn thiện thái độ đúng đắn trong việc nhận xét, đánh giá ngƣời khác, cũng nhƣ tự nhận xét khả năng của chính bản thân

1 Chu kỳ nghề nghiệp

Trang 2

70

1.1 Giai đoạn phát triển

Giai đoạn phát triển (từ mới sinh - 14 tuổi):

- Con ngƣời phát triển quá trình tự nhận thức, tự khẳng định mình thơng qua cuộc sống, các mối quan hệ

- Các trò chơi, cách cƣ xử của ngƣời lớn giúp trẻ dần hiểu đƣợc cách cần cƣ xử nhƣ thế nào

- Phát triển những nhận thức ban đầu về lựa chọn nghề nghiệp

1.2 Giai đoạn khám phá - thăm dò

Giai đoạn này bắt đầu trong khoảng 14 - 25 tuổi

- Vừa làm việc vừa thăm dò, hoặc vừa học vừa làm, vừa tìm hiểu nghề nghiệp trong tƣơng lai

- Cuối giai đọan con ngƣời đã chọn đƣợc một nghề phù hợp và bắt đầu cố gắng phấn đấu để theo đuổi mục đích của nghề nghiệp

- Phát hiện ra các khả năng nghề nghiệp đích thực của mình và đƣa ra quyết định hợp lý về việc tham gia các khóa đào tạo cần thiết cho sự phát triển nghề nghiệp

1.3 Giai đoạn thiết lập

Giai đoạn này trong khoảng từ 25 - 44 tuổi Gồm 3 giai đoạn nhỏ:

- Giai đoạn thử thách (25 – 30 tuổi): khám phá xem công việc họ chọn có thích hợp khơng? Nếu khơng họ sẽ tìm cách thay đổi

- Giai đoạn ổn định (30 – 40 tuổi): con ngƣời đã có các mục tiêu nghề nghiệp và đƣa ra các chƣơng trình, kế họach nghề nghiệp nhằm đạt mục tiêu nghề nghiệp

- Giai đoạn khủng hoảng nghề nghiệp (35 – 45 tuổi): con ngƣời có những so sánh giữa những gì mà họ đã phải hết sức cố gắng, theo đuổi những gì họ đã phải hy sinh hoặc chịu thiệt thịi vì nghề nghiệp

1.4 Giai đoạn duy trì

Giai đoạn này trong khoảng từ 40 tuổi - nghỉ hƣu

Trang 3

71 và làm việc có hiệu quả nhất

1.5 Giai đoạn suy tàn

- Khi tuổi đời con ngƣời đã cao và phải đối diện với sự thật đau lịng là sức khỏe khơng tốt, trí nhớ bị giảm sút, khả năng làm việc kém đi rõ rệt

- Phải bằng lòng với sự giảm sút về mức độ trách nhiệm trong công việc và đến lúc phải chấp nhận vai trò mới của lớp trẻ

2 Đào tạo và phát triển 2.1 Khái niệm đào tạo

“Đào tạo là quá trình cung cấp các kỹ năng cụ thể cho các mục tiêu cụ thể”

Hiểu theo cách khác: “Đào tạo là những cố gắng của tổ chức đƣợc đƣa ra nhằm thay đổi hành vi và thái độ của nhân viên để đáp ứng các yêu cầu về hiệu quả của công việc”

Có quan điểm cho rằng có hai loại đào tạo: đào tạo chung và đào tạo chuyên Đào tạo chung đƣợc áp dụng để nhân viên có đƣợc những kỹ năng có thể sử dụng ở mọi nơi Ví dụ nhƣ nâng cao khả năng đọc, viết, tính tốn có thể ích lợi cho nhân viên trong mọi công việc Đào tạo chuyên đƣợc áp dụng giúp cho nhân viên có đƣợc các thơng tin và kỹ năng chuyên biệt, áp dụng cho công việc của mình ở nơi làm việc Khái niệm đào tạo đƣợc sử dụng trong trƣờng hợp các nhân viên (không phải là nhà quản trị) học tập, lĩnh hội đƣợc các kiến thức, kỹ năng kỹ thuật

Ngày nay Đào tạo đƣợc coi nhƣ một khoản đầu tƣ vào nguồn vốn nhân lực của tổ chức Các nghiên cứu cho thấy hiệu quả của những nhân viên mới đƣợc đào tạo ngang bằng với những nhân viên có kinh nghiệm Đồng thời Đào tạo tạo ra một nguồn năng lực hiện tại và tƣơng lai cho tổ chức Ngày càng có nhiều bằng chứng kinh tế chứng tỏ rằng việc đầu tƣ cho Đào tạo gắn liền với khả năng sinh lợi lâu dài và bền vững cho tổ chức

Trang 4

72

hƣớng tƣơng lai của tổ chức

Hiểu cách khác: “Phát triển là bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển”

Khái niệm phát triển liên quan tới các phƣơng pháp và hoạt động nhằm nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức, thay đổi quan điểm, hoặc nâng cao kỹ năng thực hành cho các quản trị gia hoặc các quản trị gia tƣơng lai Trong khi các chƣơng trình đào tạo chỉ chú trọng lên một số vấn đề, hoặc các kỹ năng kỹ thuật thuần túy thì các chƣơng trình phát triển quản trị chú trọng lên nhiều nhóm kỹ năng hoặc nhiều vấn đề rộng hơn

2.3 Vai trò của đào tạo và phát triển

Đối với doanh nghiệp:

- Giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh Duy trì và nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực, tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời Các nhà quản trị cần áp dụng các phƣơng pháp quản lý sao cho phù hợp đƣợc với những thay đổi về quy trình cơng nghệ, kỹ thuật và mơi trƣờng kinh doanh

- Giải quyết các vấn đề về tổ chức Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa cơng đồn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả

- Hƣớng dẫn công việc cho nhân viên mới Nhân viên mới thƣờng gặp nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp, các chƣơng trình định hƣớng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóng thích ứng với mơi trƣờng làm việc mới của doanh nghiệp

- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên có đƣợc những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết

Trang 5

73 viên thực hiện công việc không đáp ứng đƣợc các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhận công việc mới

- Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp

- Đáp ứng đƣợc nhu cầu và nguyện vọng phát triển của ngƣời lao động Đƣợc trang bị những kỹ năng chun mơn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt đƣợc nhiều thành tích tốt hơn, muốn đƣợc trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn

- Tạo cho ngƣời lao động có cách nhìn, cách tƣ duy mới trong cơng việc của họ, đó cũng chính là cơ sở để phát huy tính sáng tạo cảu ngƣời lao động trong công việc

2.4 Mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển

Chúng ta phải nhận ra một điều là có điểm tƣơng đồng giữa đào tạo và phát triển là chúng đều có các phƣơng pháp tƣơng tự, đƣợc sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập để nâng cao các kiến thức, kỹ năng thực hành Tuy nhiên, đào tạo có định hƣớng vào hiện tại, chú trọng vào công việc hiện thời của cá nhân, giúp các cá nhân có ngay những kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt cơng việc hiện tại Cịn phát triển nhân viên nhằm chú trọng lên các công việc tƣong lai trong tổ chức, doanh nghiệp Khi một ngƣời thăng tiến lên những chức vụ mới, họ cần có những kiến thức, kỹ năng mới theo yêu cầu mới của công việc Công tác phát triển nhân viên sẽ giúp cho các cá nhân chuẩn bị sẵn các kiến thức, kỹ năng đó

Đào tạo Phát triển

Trọng tâm Công việc hiện tại Công việc của tƣơng lai

Trang 6

74

Sự tham gia Bắt buộc Tự nguyện

Mối quan hệ giữa Đào tạo và Phát triển còn thể hiện nhƣ sau:

Đào tạo Phát triển

- Một nỗ lực của tổ chức để thúc đẩyviệc học tập về những kiến thức, kỹ năng, thái độ và hành vi liên quan đến công việc

- Giúp tổ chức hoạt động với hiệu suất cao hơn

- Nhằm nâng cao năng suất của ngƣời lao động

- Liên quan tới việc dạy cho ngƣời lao động những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc hiện tại và tƣơng lai

- Giúp cho nhà quản lý hiểu biết tốt hơn, giải quyết các vấn đề và ra quyết định tốt hơn, động viên ngƣời lao động để thu đƣợc những lợi ích từ các cơ hội

Trang 7

75

Hình 4.1 Quy trình đào tạo và phát triển

2.5.1 Xác định nhu cầu đào tạo

Đào tạo thƣờng đƣợc sử dụng nhằm nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc cho nhân viên trong các tổ chức hoặc doanh nghiệp Nhu cầu đào tạo thƣờìng đƣợc đặt ra khi nhân viên khơng có đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện cơng việc Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo của nhân viên, ngƣời lập kế hoạch đào tạo cần thực hiện các nghiên cứu để trả lời các câu hỏi sau:

- Doanh nghiệp cần phải thực hiện các mục tiêu nào và đòi hỏi phải thực hiện ở mức độ ra sao? (Phân tích doanh nghiệp)

Trang 8

76 nghiệp là gì (Phân tích nhân viên)

Sau đây chúng ta lần lƣợt đi vào nghiên cứu cụ thể hơn cách thức giải quyết các câu hỏi trên:

- Phân tích doanh nghiệp: Phân tích doanh nghiệp cần đánh giá đƣợc chỉ

số hiệu quả về mặt tổ chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi trƣờng tổ chức Thỉnh thoảng một sự thay đổi trong chiến lƣợc của tổ chức cũng có thể làm xuất hiện nhu cầu đào tạo Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận, doanh nghiệp cần xác định những chức vụ sẽ trống và cách thức chuẩn bị ứng viên cho các chức vụ trống Nếu doanh nghiệp áp dựng hình thức đề bạt nội bộ, doanh nghiệp cần có dự kiến các chƣơng trình đào tạo để giúp

nhân viên có đƣợc kỹ năng theo yêu cầu của cơng việc

- Phân tích cơng việc: Phân tích cơng việc là một nội dung nghiên cứu đã

đƣợc đề cập ở chƣơng trƣớc Trong phần này chúng ta chỉ bàn đến việc ngƣời ta sử dụng phân tích cơng việc trong nội dung này để làm gì Khi nghiên cứu nhu cầu đào tạo, phân tích cơng việc nhằm mục tiêu xác định các thông tin về những công việc cụ thể mà công nhân phải thực hiện để hoàn thành mục tiêu của tổ chức Việc xác định rõ những công việc mà ngƣời công nhân phải làm là cơ sở cho việc nghiên cứu nhằm chỉ ra ngƣời cơng nhân cần phải có những kiến thức,

kỹ năng, kinh nghiệm nào để có thể thực hiện đƣợc tốt các cơng việc đó

- Phân tích tác nghiệp: Phân tích tác nghiệp nhằm xác định loại kỹ năng

và các hành vi cần thiết cho nhân viên để thực hiện tốt cơng việc Phân tích tác nghiệp hơi giống với phân tích cơng việc, tuy nhiên phân tích tác nghiệp là định hƣớng nhân viên phải làm nhƣ thế nào chứ không phải là định hƣớng công việc mà công nhân phải thực hiện Phân tích tác nghiệp sẽ chú trọng đến việc xác định xem nhân viên cần làm gì để thực hiện cơng việc tốt Loại phân tích này thƣờng đƣợc sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc các công

việc mới đƣợc thực hiện lần đầu với nhân viên

- Phân tích nhân viên: Để nhận thức đƣợc nhu cầu đào tạo và phát triển

Trang 9

77 trình kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện cơng việc của nhân viên, nhà quản trị tiến hành rà xét, đối chiếu những khác biệt trong thực hiện công việc thực tế của nhân viên so với những tiêu chuẩn mẫu mà họ cần phải đạt đã đƣợc xây dựng trƣớc nhằm phát hiện những vấn đề trục trặc, thiếu sót và yếu kém của họ trong khi thực hiện công việc Nhờ đó nhà quản trị biết đƣợc những nhân viên nào hiện tại đã đáp ứng đƣợc yêu cầu của công việc và những ai cịn thiếu sót cần phải đào tạo huấn luyện thêm

+ Phân tích và xác định nguồn gốc những trục trặc của nhân viên: Không phải bất cứ sự trục trặc nào trong công tác cũng đều xuất phát từ nguyên nhân “chƣa biết làm” của nhân viên mà nhiều khi ngƣợc lại, ngƣời nhân viên có đầy đủ kỹ năng làm tốt điều đó nhƣng họ “khơng muốn làm” Muốn xác định đƣợc điều này, ngƣời phân tích phải trả lời đƣợc các câu hỏi sau:

 Nhân viên có biết họ phải làm gì và biết đƣợc chúng ta mong muốn gì ở họ hay khơng?

 Họ có làm đƣợc cơng việc đó nếu họ muốn làm hay khơng?

 Nhân viên có muốn làm và thƣờng xuyên thực hiện công việc tốt không?

Việc trả lời các câu hỏi trên cho phép ta xác định đƣợc nguyên nhân của việc trục trặc là do nhân viên “không làm đƣợc” hay do “không muốn làm”

+ Áp dụng các giải pháp nhắm khắc phục những nhân tố chủ quan:

Đối với những nhân viên “không muốn làm”, nhu cầu đào tạo huấn luyện không đặt ra mà vấn đề chúng ta cần quan tâm ở đây là rà xét lại chính sách khen thƣởng kỷ luật của công ty và những chính sách thúïc đẩy động cơ nhằm làm cho họ xuất hiện mong muốn làm việc

Trang 10

78 nhân viên “không biết làm” đƣợc xác nhận là do thiếu kỹ năng và trình độ lúc đó ta mới đặt yêu cầu cần phải đào tạo huấn luyện cho họ Tuy nhiên không phải bất cứ sự trục trặc trở ngại của nhân viên cũng đều đặt ra yêu cầu đào tạo huấn luyện lại cho họ cả mà để đi đến quyết định có nên tiến hành đào tạo hay không, chúng ta cần dựa trên cơ sở cân nhắc, so sánh giữa những lợi ích thu đƣợc nhờ khắc phục nó so với cơng sức, thời gian và chi phí mà chúng ta phải bỏ ra để đào tạo huấn luyện họ Trong trƣòng hợp xét thấy việc triển khai đào tạo huấn luyện là khơng hiệu quả, chúng ta có thể áp dụng các biện pháp khác nhƣ bố trí lại cơng tác cho phù hợp với khả năng và trình độ hiện có của họ và cuối cùng là thuyên chuyển hoặc cho nghỉ việc Chỉ khi nào chúng ta có đủ cơ sở để tin rằng, việc tiến hành đào tạo huấn luyện là thực sự cần thiết và hiệu quả, lúc đó chƣơng trình đào tạo mới đƣợc triển khai

2.5.2 Xác định mục tiêu đào tạo

Giai đoạn kế tiếp của chƣơng trình đào tạo và phát triển là xác định các mục tiêu cụ thể của một quá trình đào tạo Mục tiêu nên đƣợc hiểu là những ƣớc muốn cần đạt đƣợc và điều kiện để nó xảy ra Mục tiêu có vai trị nhƣ là những tiêu chuẩn để chống lại sự thực hiện cá nhân riêng biệt và giúp cho chƣơng trình đào tạo có thể đƣợc đo lƣòng và đánh giá

Những mục tiêu đặt ra cho việc đào tạo sẽ đƣợc giao cho ngƣời chịu trách nhiệm đào tạo để họ có căn cứ xây dựng chƣơng trình đào tạo đồng thời là căn cứ cụ thể để đánh giá sự thành công của khố đào tạo Nếu mục tiêu khơng đạt đƣợc, những trục trặc hay thất bại sẽ đƣợc phản hồi về cho phòng nhân sự và cho cả các thành viên tham gia

Thơng thƣờng một chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân viên thƣờng hƣớng đến việc thực hiện ba nhóm mục tiêu tổng quát sau:

Mục tiêu giáo dục: Nói lên các hoạt động nhằm cải tiến, nâng cao sự

Trang 11

79

Mục tiêu phát triển: Bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên

theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó đổi mới và phát triển dƣới tác động của những thay đổi nhanh chóng diễn ra trong môi trƣờng kinh doanh

Khi xác lập các mục tiêu cụ thể cho một chƣơng trình đào tạo, ngƣời xây dựng chƣơng trình cần phải trả lời đƣợc hai câu hỏi sau đây:

- Các nhu cầu đào tạo của công ty là các nhu cầu nào?

- Công ty muốn thực hiện mục tiêu gì qua các chƣơng trình đào tạo và phát triển?

Các mục tiêu có thể đƣợc xác định ở phạm vi rất hẹp chỉ hƣớng vào việc khắc phục khuyết điểm tại một chức vụ cụ thể nào đó, đồng thời các mục tiêu cũng có thể đề cập đễn một phạm vi tổng quát hơn nhiều nhƣ nâng cao kỹ năng quản trị cho tất cả các cấp quản trị thuộc tuyến thứ nhất bao gồm các đốc cơng, các quản đốc và các kiểm sốt viên

2.5.3 Lựa chọn nguồn bên ngồi/Mơi trƣờng bên trong và chính sách nhân sự Đây là giai đoạn phân tích các yếu tố và kế hoạch phát triển đã đƣợc xác định để nghiên cứu tác động của chúng đối với cơng việc và nhu cầu biên chế, từ đó cho phép chỉ rõ nội dung của các công việc trong tƣơng lai, với những năng lực mà những công việc này đòi hỏi cũng nhƣ số lƣợng biên chế cần thiết cho mỗi công việc

Đây là giai đoạn phức tạp nhất trong các giai đoạn tạo nên kết cấu của hoạt động quản lý dự báo công việc, năng lực và nguồn nhân lực Việc thể hiện một yếu tố phát triển thành nhu cầu tƣơng lai về biên chế, về năng lực không phải là điều đơn giản Công việc này càng phức tạp hơn khi cần phải xem xét, phối kết hợp một số yếu tố tác động qua lại, thậm chí triệt tiêu nhau

Trên cơ sở phân tích nhu cầu nguồn nhân lực trong các kế hoạch dài hạn và nguồn nhân lực sẵn có, doanh nghiệp sẽ đƣa ra các chính sách và một số chƣơng trình, kế hoạch nguồn nhân lực nhằm giúp doanh nghiệp điều chỉnh, thích nghi với các yêu cầu mới

Trang 12

80 Sau khi đã xác định rõ các mục tiêu, các nhà quản trị cần tiến hành lựa chọn các phƣơng pháp và phƣơng tiện đào tạo huấn luyện thích hợp để đảm bảo thực hiện đƣợc các mục tiêu đã đề ra một cách hiệu quả và hợp lý nhất

Hiện nay trên thế giới có rất nhiều phƣơng pháp đào tạo và phát triển đƣợc sử dụng tùy vào từng điều kiện hoàn cảnh cụ thể Tuy có thể ở những nơi khác nhau, tên gọi của các phƣơng pháp đào tạo huấn luyện có khác nhau nhƣng cách đào tạo và nội dung lại thƣờng rất giống nhau

Để tiện cho việc lựa chọn phƣơng pháp và phƣơng tiện đào tạo thích hợp ngƣời ta chia tất cả các phƣơng pháp đào tạo ra thành ba nhóm đó là: Các phƣơng pháp đào tạo áp dụng cho đối tuợng là các nhà quản trị, các phƣơng pháp áp dụng cho đối tƣợng là nhân viên điều hành và cuối cùng là các phƣơng pháp áp dụng cho đối tƣợng là công nhân trực tiếp sản xuất

Ngồi ra ngƣời ta cịn phân biệt các phƣơng pháp đào tạo đó theo quan hệ với khơng gian triển khai và ngƣời ta chia tất cả các phƣơng pháp thành hai loại: Đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo xa nơi làm việc

Những năm gần đây các phƣơng pháp đào tạo đã phát triển nhanh chóng và ngƣời ta nhấn mạnh tới phƣơng pháp phát triển đối lại với phƣơng pháp nhồi sọ Việc quản lý đào tạo đặt trọng tâm vào phƣơng pháp làm việc theo nhóm, học hành động phát hiên và tập trung vào ngƣời học hơn là ngƣời dạy Chƣơng này trình bày một cách tiếp cận đào tạo ít nhiều thên về phƣơng pháp cũ, nhƣng nó vẫn tiếp tục còn là một phƣơng pháp đƣợc dùng rộng rãi trong đào tạo tay nghề cho các công việc đào tạo những kỹ năng cao hơn hoặc với việc phát triển tri thức

CÁC PHƢƠNG PHÁP ĐÀO TẠO- PHÁT TRIỂN VÀ ĐIỀU KIỆN ÁP DỤNG

CÁC PHƢƠNG PHÁP ĐÀO TẠO HUẤN LUYỆN ĐƢỢC

Trang 13

81

6 Huấn luyện tại bàn giấy * $ $ $ *

7 Thực tập sinh * $ $ * $

8 Đóng kịch * $ $ $ *

9 Luân chuyển công việc @ @ * * $

10 Giảng dạy theo chƣơng trình @ @ * $ *

11 Giảng dạy trên máy tính @ @ * $ *

12 Bài thuyết trình trong lớp @ @ * $ *

13 Đào tạo tại chỗ $ * $ * $

14 Đào tạo học nghế $ * $ * $

15 Dụng cụ mô phỏng $ * $ $ *

16 Đào tạo xa nơi làm việc $ * $ $ *

Nguồn: R.Wayne Mondy, Robert M Noe, page 280

Ký hiệu @: Áp dụng cho cả quản trị gia, nhân viên điều hành và công nhân * : Áp dụng

$ : Không áp dụng

2.5.4 Lựa chọn giáo viên đào tạo

Chất lƣợng giảng dạy cao hay thấp của giáo viên là nhân tố quan trọng để quyết định chất lƣợng khóa đào tạo Bộ phận đào tạo phải xây dựng cho doanh nghiệp một đội ngũ giảng dạy có chất lƣợng cao để đảm bảo cho việc đào tạo đƣợc hiệu quả Doanh nghiệp có thể lựa chọn ngƣời trong biên chế của công ty hoặc th ngồi Thơng thƣờng có thể căn cứ vào những yêu cầu khác nhau mà cán bộ giảng dạy đảm nhiệm những vai trò khác nhau: giảng viên dạy chuyên ngành, chuyên gia kỹ thuật chuyên ngành, giáo sƣ, học giả của các trƣờng đại học, lãnh đạo các ban ngành… Họ có năng lực, kiến thức, kỹ năng và sở trƣờng ở những phƣơng diện khác nhau, có thể hồn thành dƣợc chƣơng trình đào tạo Tuy nhiên, để có thiết kế nội dung chƣơng trinh đào tạo phù hợp với doanh nghiệp, có thể kết hợp thuê giáo viên bên ngoài và những ngƣời có kinh nghiệm lâu năm trong nội bộ cơng ty

2.5.5 Đánh giá chƣơng trình và kết quả đào tạo

Trang 14

82 Sau khi tổ chức thực hiện chƣơng trình đào tạo, doanh nghiệp cần tiến hành đánh giá chƣơng trình và kết quả đào tạo xem có đạt đƣợc mục tiêu đề ra hay không, khâu nào đã làm tốt, khâu nào chƣa tốt và hiệu quả kinh tế ra sao Phịng Nhân sự có vai trị lãnh đạo trong việc xây dựng và tổ chức thực hiện chƣơng trình này Có thể đánh giá hiệu quả đào tạo thông qua các phƣơng thức sau:

Ý kiến phản ánh của người tham gia khóa đào tạo: Ngƣời đƣợc đào tạo

với tƣ cách là ngƣời tham dự sẽ hình thành một số cảm nhận, thái độ và ý kiến về khóa đào tạo ngay trong hoặc sau khóa đào tạo Đây là cơ sở để đánh giá hiệu quả đào tạo Các phản ứng của nhân viên đối với khóa đào tạo là: mục tiêu đào tạo hợp lý khơng, nội dung đào tạo có thiết thực khơng, phƣơng thức đào tạo có thích đáng khơng, phƣơng pháp giảng dạy có hiệu quả khơng,… Phƣơng thức này có nhƣợc điểm là phản ứng của học viên chịu ảnh hƣởng nhiều của nhân tố chủ quan, sự đánh giá của học viên khác nhau về cùng một vấn đề là khác nhau do vậy để đánh giá tƣơng đối chính xác phải dùng phản ứng của đa số học viên

Tổ chức thi sau đào tạo: Tìm hiểu kết quả học tập nghĩa là tìm hiểu tình

hình nắm bắt kiến thức và kỹ năng qua đào tạo và phƣơng pháp thƣờng đƣợc sử dụng là thi kiểm tra Phƣơng pháp này sẽ phản ánh khách quan hơn về hiệu quả của chƣơng trình đào tạo

Sự thay đổi hành vi của ngƣời đƣợc đào tạo phải đƣợc tiến hành từ 3-6 tháng sau khi họ trở về làm việc Những hành vi cần đƣợc đánh giá là sự thay đổi thái độ làm việc, tính quy phạm trong hành vi công tác, độ thành thạo trong kỹ năng thao tác, kỹ năng giải quyết vấn đề

2.6 Các hình thức đào tạo và phát triển

2.6.1 Các hình thức đào tạo cơng nhân

Trang 15

83 doanh nghiệp bố trí cơng nhân học nghề cùng làm việc chung với một công nhân khác có kinh nghiệm hơn vơi tƣ cách là một ngƣời phụ việc Thông qua q trình làm việc chung đó mà cơng nhân mới vừa làm vừa theo theo các chỉ dẫn, vừa dõi quan sát, vừa lắng nghe những lời giải thích của ngƣời có kinh nghiệm hơn nhờ vậy họ nhanh nắm bắt đƣợc những kinh nghiệm, những kỹ năng thực hiện cơng việc

Phƣơng pháp này chỉ có thể thực hiện đƣợc có hiệu quả khi có đủ ba điều kiện sau đây:

- Cả ngƣời chịu trách nhiệm kèm cặp và ngƣời đƣợc kèm cặp đều phải có sự cố gắng và nỗ lực lớn của bản thân

- Ngƣời kèm cặp phải tạo ra đƣợc một bầu không khí tin tƣởng và thơng cảm lẫn nhau

- Ngƣời kèm cặp phải là ngƣời biết lắng nghe và biết kiềm chế

Quá trình thực hiện việc kèm cặp hƣớng dẫn diễn ra theo trình tự nhƣ sau: - Giải thích cho cơng nhân mới về tồn bộ cơng việc

- Thao tác mẫu cách thức thực hiện công việc

- Để công nhân là thử từ tốc độ chậm đến nhanh dần

- Kiểm tra chất lƣợng sản phẩm,hƣớng dẫn giải thích cho cơng nhân cách thức thực hiện tốt hơn

- Để công nhân tự thực hiện công việc, khuyến khích cơng nhân đến khi họ đạt các tiêu chuẩn mẫu về số lƣợng và chất lƣợng của công việc

Ở Việt nam, cách đào tạo này rất thông dụng, đặc biệt là trong các doanh nghiệp nhỏ và đối với những nghề thủ công phổ biến nhƣ mộc dệt Hình thức đào tạo này có ƣu nhƣợc điểm sau đây:

Ưu điểm:

- Đơn giản, dễ tổ chức, lại có thể đào tạo nhiều ngƣời cùng một lúc

Trang 16

84 - Ngƣời hƣớng dẫn thƣờng khơng có kinh nghiệm về sƣ phạm, do đó có thể hƣớng dẫn học viên khơng theo trình tự từ dễ đến khó, khơng theo đũng quy trình cơng nghề khiến học viên khó tiếp thu

- Ngƣời hƣớng dẫn có thể cảm thấy học viên là mối nguy hiểm đối với công việc của họ nên khơng nhiệt tình hƣớng dẫn

- Đào tạo học nghề

Phƣơng pháp này là sự phối hợp giữa học lý thuyết với học thực hành ngay tại nơi sản xuất của doanh nghiệp Đây là phƣơng pháp khá hiệu quả trong việc đào cơng nhân các nghề thủ cơng hoặc các nghề địi hỏi sự khéo léo, cẩn thận nhƣ thợ một, thợ nề, thợ cơ khí, thợ điện

Theo phƣơng pháp này, học viên sẽ đƣợc bố trí học lý thuyết xen kẽ với thực hành ngay tại nơi sản xuất để kiểm nghiệm ngay những lý thuyết đã học Chƣơng trình lý thuyết do các giáo viên chuyên trách giảng dạy, còn hƣớng dẫn thực hành thƣờng đƣợc giao cho những thợ cả có kinh nghiệm kể cả những ngƣời đã về hƣu đã đƣợc lựa chọn trƣớc đảm nhiệm Quá trình đào tạo thƣờng kéo dài từ một đến sáu năm tùy theo từng loại nghề đơn giản hay phức tạp Học viên thƣờng đƣợc doanh nghiệp trả một khoản lƣơng bằng một nửa lƣơng của cơng nhân chính thức và sau đó đƣợc nâng lên dần lên theo thời gian học nghề (theo Dale Yoder and Paul U.Staudohar, Op Cit, p.278)

- Phương pháp sử dụng mơ hình mô phỏng

Trang 17

85 Phƣơng pháp này gần giống nhƣ phƣơng pháp mơ hình mơ phỏng nhƣng khác ở chỗ thay vì sử dụng các dụng cụ mang tính chất mơ hình thì trong phƣơng pháp này nguời ta sử dụng các máy móc thiết bị giống hệt nhƣ những máy móc thiết bị đang sử dụng Những máy móc thiết bị này thƣờng đƣợc đặt tách biệt ra xa nơi làm việc chính của doanh nghiệp và để cho học viên thao tác học tập trên đó Ƣu điểm của phƣơng pháp này so với phƣơng pháp đào tạo tại chỗ là học viên không làm gián đoạn hay trì trệ dây chuyền sản xuất đồng thời khơng gây nguy hiểm đến tính mạng của ngƣời khác hoặc phá hủy cơ sở vật chất của đơn vị khi có sự cố do cơng nhân học nghề gây ra

Phƣơng pháp đào tạo này thƣờng mời những công nhân dày dạn kinh nghiệm, đặc biệt là các cơng nhân có tay nghề cao đã nghỉ hƣu làm huấn luyện viên cho lớp trẻ

2.6.2 Đào tạo phát triển cấp quản trị

Vấn đề đào tạo và nâng cao năng lực quản trị là rất cần thiết và ngày càng tỏ ra quan trọng đối với tất cả mọi doanh nghiệp Sở dĩ nhƣ vậy là do các quản trị gia giữ một vai trò quan trọng đối với việc thành công hay thất bại trong kinh doanh của các doanh nghiệp Họ có trách nhiệm nghiên cứu để vạch ra chiến lƣợc đồng thời chỉ đạo việc thực hiện chúng Ngồi ra họ cịn là ngƣời quản lý và điều hành mọi hoạt động kinh doanh khác trong tồn cơng ty Việc phải đảm bảo không ngừng nâng cao chất lƣợng của các cấp quản trị là một nhiệm vụ quan trọng đặc biệt đối với công tác đào tạo huấn luyện của bấït kỳ công ty nào Để nâng cao chất lƣợng cho quản trị gia, ngƣời ta thƣờng áp dụng các phƣơng pháp đào tạo sau:

- Phương pháp dạy kèm:

Trang 18

86 nghiệm và kỹ năng quản lý cho các nhà quản trị tƣơng lai vì ngƣời học có thể nhanh chóng có đƣợc những kinh nghiệm xử lý cơng việc, đặc biệt là các tình huống nan giải mà ngƣời dạy đôi khi phải mất rất nhiều năm công tác mới có đƣợc Hơn nữa việc áp dụng phƣơng pháp này có thể giúp cho ngƣời lãnh đạo giao phó bớt các công việc cho học viên nên giảm đƣợc gánh nặng công việc để tập trung thời gian, sức lực cho các cơng việc quan trọng Trong khi đó ngƣời học lại có đƣợc cơ hội để áp dụng các kinh nghiệm học đƣợc vào thực tế nhƣng vẫn đảm bảo tính an tồn cho q trình thực hiện cơng việc vì có ngƣời cấp trên kèm cặp trực tiếp trong việc phát hiện sai lầm để khắc phục Tuy nhiên, để đạt đƣợc kết quả nhƣ ý muốn khi áp dụng phƣơng pháp này thì ngƣời đƣợc chọn dạy kèm phải có một kiến thức tồn diện về những cơng việc có liên quan đến u cầu cần đào tạo Đồng thời họ phải là những ngƣời mong muốn chia sẻ thông tin với cấp dƣới và sẵn lòng mất thời gian để giúp đỡ cấp dƣới hồn thành chƣơng trình đào tạo này

- Các trò chơi kinh doanh

Để phát triển kỹ năng ra quyết định quản trị cho các học viên, ngƣời ta sử dụng một số công cụ nhằm mơ phỏng các tình huống kinh doanh thực tế bằng cách chọn lọc một số yếu tố cơ bản nhất cấu thành nên tình huống kinh doanh đó Việc mô phỏng này thƣờng đƣợc hỗ trợ bởi một phần mềm máy tính Để triển khai trị chơi, ngƣời ta chia các học viên thành hai hay nhiều nhóm đóng vai các doanh nghiệp đang cạnh tranh trên thị trƣòng một sản phẩm nào đó Ngƣời tham gia sẽ đƣợc giao nhiệm vụ giữ vai gám đốc, phụ trách Marketing, phụ trách tài chính, phụ trách nhân sự Các nhóm phải đƣa ra các quyết định của doanh nghiệp mình đóng vai nhƣ giá bán, khối lƣợng sản phẩm bán ra thị trƣờng hoặc các quyết định tăng tồn kho Các quyết định này sẽ đƣợc cập nhật vào chƣơng trình xử lý có sẵn và máy tính nhanh chóng cho ra kết quả đánh giá về tính đúng đắn đối của các quyết định đó Ngƣời tham dự sẽ thấy ngay đƣợc mức độ ảnh hƣởng các quyết định của họ đối với các nhóm khác nhƣ thế nào

Trang 19

87 đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp mình

Ƣu điểm của phƣơng pháp trò chơi kinh doanh:

- Trị chơi rất sinh động vì tính cạnh tranh, hấp dẫn của nó

- Học viên học đƣợc cách phán đốn những gì của mơi trƣờng kinh doanh sẽ ảnh hƣởng đến hoạt động của doanh nghiệp

- Học viên có cơ hội phát triển kỹ năng giải quyết vấn đề, đề ra chiến lƣợc và chính sách kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp

- Học viên đƣợc phát triển khả năng thủ lĩnh và khuyến khích khả năng hợp tác, làm việc tập thể

Nhƣợc điểm chủ yếu:

- Trị chơi kinh doanh địi hỏi chi phí rất cao

- Học viên chỉ đƣợc quyền chọn lựa một trong một số phƣơng án lập sẵn, trong khi đó, thực tiễn thƣờng đòi hỏi nhiều phƣơng án thực hiện sáng tạo khác nhau

- Nghiên cứu tình huống (Case study)

Nghiên cứu tình huống là một phƣơng pháp đào tạo nhằm phát triển kỷ năng ra quyết định nhằm giả quyết các vấn đề có tính chất tình huống có thể sẽ diễn ra trong q trình quản lý, kinh doanh Để tiến hành phƣơng pháp, trƣớc hết ngƣời dạy cần chuẩn bị trƣớc các tình huống, đó thƣờng là các vấn đề trong quản lý, kinh doanh nan giải đƣợc xây dựng theo cách đơn giản hoá các tình huống có thật để các học viên nghiên cứu giải quyết Từng học viên sẽ phải nghiên cứu kỹ các thơng tin mà mình đã nhận đƣợc từ tình huống để đƣa ra các quyết định nhằm giải quyết các vấn đề đƣợc đặt ra trong tình huống đó Quyết định của họ sẽ đƣợc so sánh với thực tế đã diễn ra để mỗi ngƣời tự đánh giá đƣợc tính đúng đắn trong quyết định của mình Phƣơng pháp này đƣợc tiến hành trong lớp học dƣới sự điều khiển chung của một giảng viên có kinh nghiệm

- Phuơng pháp hội nghị (Seminar)

Trang 20

Stt.010.Mssv.BKD002ac.email.ninhddtt@edu.gmail.com.vn.

88 trách Ngƣời này giữ vai trị là ngƣời tổ chức và duy trì cuộc thảo luận sao cho nó đƣợc tiến hành trơi chảy và khơng có những ý kiến đi q xa vấn đề thảo luận dẫn đến lạc đề Ngƣời này cho phép và lắng nghe tất cả tất cả các thành viên trong nhóm hội thảo tự do đƣa ra ý kiến của mình về các biện pháp cần áp dụng để giải quyết vấn đề Nếu nhóm thảo luận gặp khó khăn trong việc giải quyết vấn đề thì ơng ta có thách nhiệm đƣa ra gợi ý để định hƣớng cho nhóm tiếp tục thảo luận nhằm để đi đến kết qủa cuối cùng

Ƣu điểm của phƣơng pháp này là các thành viên tham gia khơng nhận thấy mình đang đƣợc huấn luyện mà họ có cảm giác họ đang trực tiếp tham gia giải quyết các vấn đề khó khăn trong cơng việc hàng ngày của họ

- Phương pháp mơ hình ứng xử (Behavioural Model)

Phƣơng pháp này đƣợc tiến hành bằng cách sử dụng một video đƣợc soạn thảo đặc biệt để minh họa cho các học viên thấy các nhà quản trị giỏi đã xử sự nhƣ thế nào trong các tình huống khác nhau đồng thời cũng qua đó mà tạo điều kiện cho các học viên rèn luyện kỹ năng giao tiếp của mình Các học viên học tập bằng cách quan sát và rút ra kết luận để vận dụng trong cơng tác của mình Chẳng hạn nhƣ trong bảng mơ tả một kiểm sốt viên nào đó đóng vai kỹ luật một nhân viên đã báo cáo trễ Bởi vì các tình huống trên video là những điển hình các vấn đề khó khăn của xí nghiệp, cho nên các thành viên có thể liên hệ thái độ ứng xử đối với các công việc của riêng mình

Đặc tính quan trọng nhất của các nhà quản trị đạt đƣợc thành tích cao là họ đặt các tiêu chuẩn cho chính họ và cho ngƣời khác Đây là điểm mấu chốt của mô hình ứng xử mặc dầu đây là một phƣơng pháp tƣơng đối mới, nhƣng hiện nay nó thể hiện một khả năng đào tạo và phát triển rất xuất sắc

- Đào tạo thơng qua kỹ thuật nghe nhìn

Trang 21

89 Phƣơng pháp này tốn kém hơn so với các bài giảng chính quy nhƣng phƣơng pháp này có ƣu điểm đó là nó có hình ảnh thực tế minh họa đồng thời có thể chiếu đi chiếu lại, có thể dựng lại để giải thích thêm

- Thực tập sinh (Practise)

Đây thực chất là chƣơng trình thực hành của các sinh viên ở các trƣờng đại học, các sinh viên này dành thời gian theo học tại lớp đồng thời đi đến làm việc tại một cơ quan xí nghiệp nào đó Theo quan điểm nhà quản trị (ban giám đốc), chƣơng trình thực tập sinh là một phƣơng tiện rất tốt để quan sát một nhân viên có tiềm năng trong lúc làm việc Đây là dịp cấp quản trị có nhiều thơng tin để biết một ứng viên nhiều hơn là các cuộüc phỏng vấn tuyển dụng nhƣ đã trình bày trƣớc đây Qua quá trình làm việc nhƣ vậy mà họ tích lũy đƣợc nhiều kinh nghiệm thực tế nhằm bổ sung cho lý luận đã đƣợc trang bị tại nhà trƣờng, mặt khác qua làm việc nhƣ vậy mà họ có điều kiện ứng dụng những lý luận đã học đƣợc vào thực tế để kiểm tra tính đúng đắn của những lý luận đó nhằm loại bỏ những nhận thức lệch lạc

- Phương pháp đào tạo tại bàn giấy

Thực chất đây cũng là phƣơng pháp mơ phỏng trong đó các học viên đƣợc cấp trên giao cho một số lƣợng lớn các hồ sơ, giấy tờ kinh doanh đủ các loại khác nhau điển hình cho các giấy tờ mà một quản trị gia sẽ gặp phải trong quá trình làm việc, các loại hồ sơ giấy tờ này thƣờng đƣợc để lẫn lộn với nhau không theo một trật tự nào cả Các học viên sẽ đƣợc nghiên cứu các tài liệu giấy tờ đó sau đó tiến hành phân loại và sắp xếp các tại liệu đó theo một trật tự hợp lý

Đây là phƣơng pháp huấn luyện rất tốt để rèn luyện cho các nhà quản trị kỹ năng tổ chức giấy tờ làm việc khoa học, giải quyết cơng việc nhanh gọn

- Phương pháp đóng kịch (Act a part)

Trang 22

90 mới nhằm cung cấp cho các học viên những viễn cảnh khác nhau về cách giải quyết vấn đề Nó phát triển sự thấu cảm, cảm thông, một phẩm chất mà một nhà quản trị cần phải có

- Phương pháp luân phiên công tác

Đây là phƣơng pháp luân chuyển nhân viên hoặc cấp quản trị từ công tác này sang công tác khác nhằm mục đích cung cấp cho họ những kiến thức và kinh nghiệm rộng hơn Kiến thức thu đƣợc trong quá trình luân chuyển công việc này rất cần thiết cho họ sau này để đảm nhiệm các công việc khác ở vị trí cao hơn Phƣơng pháp này ngày nay đƣợc sử dụng rất rộng rãi ở Nhật bản cũng nhƣ ở Hoa kỳ, ngồi mục đích trên, phƣơng pháp này còn tạo ra sự hứng thú cho cán bộ, nhân viên nhờ thay đổi công việc nên tránh đƣợc sự nhàm chán trong công việc, ngồi ra nó cịn đảm bảo cho cán bộ, nhân viên trở thành những ngƣời đa năng, đa dụng để đối phó với mọi tình huống thay đổi sau này

Ƣu điểm của luân phiên thay đổi công việc:

- Giúp cho học viên đƣợc đào tạo đa kỹ năng, tránh đƣợc tình trạng trì trệ, dễ dàng thích ứng với các cơng việc khác nhau Doanh nghiệp có thể phân cơng bố trí nhân viên linh hoẵt hơn, phối hợp hoạt động của các phịng ban có hiệu quả cao hơn cịn nhân viên có khả năng thăng tiến cao hơn

- Giúp học viên kiểm tra, phát hiện ra các điểm mạnh, điểm yếu của mình và có kế hoạch đầu tƣ phát triển nghề nghiệp phù hợp

- Giảng dạy theo chương trình:

Đây là phƣơng pháp đào tạo bằng cách sử dụng các tài liệu đã đƣợc biên soạn sẵn một cách kỹ lƣỡng dƣới hình thức một cuốn sách giáo khoa hoặc một cuốn băng Nội dung soạn thảo của tài liệu phải thỏa mãn các yêu cầu sau đây:

- Phải đƣa ra đƣợc các dữỵ kiện, các câu hỏi, các nội dung vấn đề mà học viên cần nắm bắt

- Phải cho phép học viên tự kiểm tra nhận thức của mình qua học tập bằng cách tự trả lời các câu hỏi có sẵn

- Phải đảm bảo thông tin phản hồi lại đƣợc cho học viên về kết quả của các câu trả lời mà họ đã trả lời

Trang 23

91 xong thì học viên đã có thể biết đƣợc tính chính xác trong các câu trả lời của mình bằng việc kiểm tra đối chiếu với đáp án có sẵn ngay trong danh sách sau đó hoặc trong đoạn băng tiếp theo Nếu các câu trả lời là đúng thì học viên sẽ tiếp tục đi vào nghiên cứu phần tiếp theo, nếu câu trả lời là sai, khi đó học viên phải quay lại để nghiên cứu lại phần vừa học

- Giảng dạy nhờ máy tính hỗ trợ

Theo phƣơng pháp này, các học viên sẽ đƣợc học ngay trên máy vi tính và đƣợc trả lời ngay những thăc mắc của mình nhờ những chƣơng trình máy tính đã đƣợc chuẩn bị từ trƣớc Phƣơng pháp này đồng thời còn cho phép kiểm tra kiến thức của các học viên, cho các học viên biết họ còn thiếu các kiến thức và kỹ năng nào, họ cần phải tham khảo tài liệu gì

Vƣớng mắc lớn nhất của phƣơng pháp này là đòi hỏi trang bị kỹ thuật rất tốn kém đồng thời phải xây dựng đƣợc một phần mềm phục vụ cho công tác đào tạo thƣờng là rất mất thời gian và chi phí cao

- Bài giảng trong lớp:

Đây là phƣong pháp đào tạo chính quy, học viên đƣợc tập trung học theo trƣờng lớp hẳn hoi với một chƣơng trình đào tạo đƣợc xây dựng công phu Học viên phaỉ theo học dƣới sự giảng dạy của giảng viên chuyên trách và chịu sự giám sát chặt chẽ thông qua các kỳ thi sát hạch của nhà trƣờng

- Các phương pháp khác:

Ngoài các phƣơng pháp kể trên, các cơng ty cịn có thể khuyến khích nhân viên và các cấp quản trị theo học các chƣơng trình hàm thụ, các khóa đào tạo đặc biệt đƣợc mở tại các trƣịng đại học dƣới các hình thức học tại chức, học ngoài giờ

3 Đánh giá hiệu quả chƣơng trình đào tạo

Hiệu quả của chƣơng trình đào tạo thƣờng đƣợc đánh giá qua hai giai đoạn:

- Giai đoạn nhận thức: Học viên tiếp thu, học hỏi đƣợc gì sau khóa đào tạo?

- Giai đoạn vận dụng: Học viên áp dụng các kiến thức kỹ năng đã học hỏi đƣợc vào trong thực tế để thực hiện công việc nhƣ thế nào?

Trang 24

92 gian Trong thực tế, có học viên đã lĩnh hội rất tốt các kiến thức, kỹ năng mới trong khóa học, hồn thành xuất sắc chƣơng trình đào tạo, nhƣng khơng thể áp dụng những gì đã đƣợc học vào việc thực hiện cơng việc Để tránh các lãng phí trong đào tạo, sau một phần hoặc tồn bộ chƣơng trình đào tạo, cần thiết có sự đánh giá về kết quả đào tạo (nhận thức), xem xét lại mức độ thỏa mãn các mục tiêu của đào tạo và đƣa ra những điều chỉnh thích hợp nhằm nâng cao hiệu quả cho các chƣơng trình đào tạo Việc đánh giá thƣờng đƣợc diễn ra theo 3 nội dung sau đây: phân tích thực nghiệm, đánh giá kết quả bằng định tính và đánh giá kết quả bằng định lƣợng

3.1 Phân tích thực nghiệm

Đây là phƣơng pháp kiểm tra hiệu quả đào tạo bằng cách sử dụng nhóm đối chứng đó là nhóm chƣa đƣợc đào tạo so với nhóm đã qua đào tạo Hai nhóm này đƣợc đánh giá so sánh theo các chi tiêu thích hợp nhƣ số lƣợng sản phẩm, chất lƣợng cơng việc Qua đó rút ra đƣợc các khác biệt giữa hai nhóm nhờ đó mà đánh giá đƣợc phạm vi và mức độ ảnh hƣởng của quá trình đào tạo huấn luyện đối với việc thực hiện công việc

3.2 Đánh giá hiệu quả bằng định tính

Để đánh giá hiệu quả đào tạo bằng định tính, ngƣời ta dựa vào bốn dấu hiệu cơ bản sau:

- Mức độ phản ứng: Trƣớc hết ngƣời ta đánh giá phản ứng của học viên

đối với chƣơng trình đào tạo để biết họ thích hay khơng thích, họ có cho rằng chƣơng trình đào tạo huấn luyện là bổ ích đối với họ hay khơng? Có xứng đáng với những chi phí về tiền bạc, thời gian của doanh nghiệp và cá nhân họ hay không?

- Mức độ nhận thức: Các nhân viên tham dự các khóa học nên đƣợc kiểm

tra để xác định liệu họ đã nắm vững các nguyên tắc, kỹ năng, các vấn đề theo yêu cầu của khóa đào tạo chƣa?

- Những thay đổi hành vi: Thể hiện ở mức độ thay đổi cách thức nhận

Trang 25

93

- Mức độ đạt mục tiêu: Đây là vấn đề quan trọng nhất, kết quả cuối cùng

có đạt đƣợc mục tiêu đào tạo hay khơng, có làm giảm tỷ lệ thun chuyển công tác hay không, số lƣợng phàn nàn của khách hàng có giảm hay khơng ?

PHIẾU ĐÁNH GIÁ CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CHƢƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO

Stt Nội dung đánh giá Kém Yếu T/bình Khá Tốt Mức độ

1 Anh (chị) đánh giá chung về chất lƣợng của khóa đào tạo?

2 Anh (chị) nhận thấy chƣơng trình có xứng đáng

với các chi phí về tiền bạc và thời gian khơng?

3

Anh (chị) đánh giá gì về các vấn đề sau đây của

chƣơng trình đào tạo: * Ý nghĩa thực tiễn * Thông tin mới

* Chuẩn bị chu đáo, kỹ lƣỡng * Giúp ích cho cá nhân

* Phù hợp với công việc đang làm

* Mức độ hiệu qủa trong sử dụng thời gian * Tính hấp dẫn, cuốn hút

* Rõ ràng, dễ hiểu

4 Nhận xét chung về những gì anh (chị) đã học thêm đƣợc ở khóa học?

5

Anh (chị) có đề nghị gì về các vấn đề sau đây theo các mức độ:

* Muốn đƣợc thảo luận, chia sẻ quan điểm với các học viên khác

* Cơ hội để nói chuyện, tham khảo ý kiến với ngƣời giảng dạy khi có vấn đề

* Vấn đề khác

6 Những gì anh (chị) muốn học thêm ở khóa học?

3.3 Đánh giá hiệu quả bằng định lƣợng

Trang 26

94 dầu hiệu quả của việc đầu tƣ này khơng thể hiện ra ngồi ngay tức thì mà nó có tác dụng lâu dài Tuy nhiên, khi thực hiện các chƣơng trình đào tạo, doanh nghiệp cũng nên cố gắng đánh giá hiệu qủa đào tạo về mặt định luợng thơng qua việc phân tích chi phí và lợi ích do đào tạo mang lại Hiệu quả định lƣợng của đào tạo là hiệu số giữa lợi ích thu đƣợc và những chi phí phải bỏ ra

Các chi phí đào tạo bao gồm các khoản:

- Chi phí cho các phƣơng tiện vật chất, kỹ thuật cơ bản nhƣ xây dựng trƣờng sở, trang bị, kỹ thuật, nguyên vật liệu, tài liệu sử dụng trong quá trình giảng dạy

- Chi phí cho đội ngũ cán bộ quản lý và đội ngũ giảng viên

- Học bổng hoặc tiền lƣơng trả cho nhân viên trong thời gian đi học (nếu có)

- Chi phí cơ hội do nhân viên tham dự các khóa đào tạo, khơng thực hiện đƣợc các cơng việc hàng ngày của họ

Những lợi ích do đào tạo đem lại bao gồm:

- Lợi ích tăng thêm hằng năm do nhân viên mang lại cho doanh nghiệp sau đào tạo

- Những tiết kiệm do giảm thiểu đƣợc những sai sót hoặc lỗi lầm mà nhân viên gây ra so với khi chƣa đƣợc đào tạo

4 Giữ chân nhân viên

Trang 27

95

- Xứng đáng với vai trị lãnh đạo: Nhiều nhân viên bỏ việc khơng phải vì

cơng ty hay việc đang làm mà vì chính sếp của họ Chỉ là một ngƣời sếp tốt, thân thiện là chƣa đủ Để giữ chân nhân viên, năng lực quản lý là một trong những yếu tố sống còn trong mối quan hệ giữa sếp và nhân viên Một ngƣời nhân viên có năng lực sẽ mong đợi vào sếp nhiều hơn, chính vì vậy nhân viên sẽ có khả năng “dứt áo ra đi” khi mà khả năng lãnh đạo của sếp bị đánh giá thấp

- Giao phó cơng việc phù hợp: Là một nhà lãnh đạo, bạn nên biết rõ nên

giao việc gì, cho ai sao cho hiệu quả và hợp lý Điều này đòi hỏi bạn phải cân nhắc năng lực, kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ, niềm đam mê của nhân viên ra sao Nếu ngƣời mà bạn chỉ định có kinh nghiệm nhƣng khơng hứng thú hoặc khơng có trách nhiệm với nhiệm vụ đƣợc giao thì chắc chắn sẽ nguy hiểm hơn rất nhiều Nhiều nhà lãnh đạo thƣờng chọn những nhân viên cẩn thận, tỉ mỉ vào vị trí kiểm định, cịn những nhân viên sáng tạo, năng động có thể sắp xếp vào nhóm giải pháp Đây là những vị trí cần phải có để đến thời điểm cuối mọi công việc đều đƣợc giải quyết và tránh những sai sót khơng đáng có Cách giao việc từ các nhà quản lý chính là cách giữ chân nhân viên, là cách giúp nhân viên biết đƣợc việc mình làm khơng phải để giúp ai mà giúp chính mình

- Tạo môi trường phát triển cá nhân lành mạnh: Bất cứ ai cũng muốn thể

hiện đƣợc năng lực, khả năng của mình Họ muốn tham gia các cơng việc, các hoạt động họ làm tốt và phát triển kỹ năng của mình lên cao hơn Nếu cơng ty khơng thể tạo điều kiện cho họ phát triển đồng nghĩa với việc họ sẽ ra đi cho tới khi tìm thấy một công ty biết sử dụng giá trị của họ Ngƣợc lại, khi nhân viên đƣợc tạo điều kiện, phát huy những thế mạnh của mình họ sẽ cảm thấy tự tin hơn Vì vậy, đây cũng là cách cho họ thấy gắn kết và là một trong những yếu tố giúp giữ chân nhân viên hiệu quả

- Công tâm và công bằng trong công việc: Công tâm và công bằng trong

Trang 28

96 đƣợc ƣu tiên hơn những nhân viên khác có năng lực hơn Vấn đề nhƣ vậy không những làm nhân viên giỏi “tạm biệt” cơng ty nhanh hơn mà cịn ảnh hƣởng đến tình hình cơng việc chung của cả công ty

- Đào tạo, phát triển nhân viên: Những nhân viên có hiệu suất làm việc

cao có xu hƣớng muốn học hỏi để nâng cao trình độ và phát triển nhiều hơn Theo số liệu nghiên cứu, khoảng 42% nhân viên có hiệu suất làm việc cao sẵn sàng tìm kiếm cơng việc ở một thành phố hay tỉnh thành khác, 37% ở một quốc gia khác và 28% ở châu lục khác Để giữ chân nhân viên, doanh nghiệp cần có những biện pháp giúp nhân viên linh động trong công việc hiện tại Đảm bảo rằng họ có quyền lựa chọn cho vị trí cao hơn và tích lũy đƣợc nhiều kinh nghiệm hơn

- Khen thưởng xứng đáng: Ở bất kỳ tổ chức nào chính sách tuyên dƣơng

khen thƣởng đối với những cá nhân có nỗ lực trong cơng việc ln ln là một nguồn động viên lớn đối với nhân viên Đừng chỉ dừng lại ở việc khen thƣởng nhân viên của bạn định kỳ hàng tháng Những giờ ăn trƣa hay giải lao trò chuyện, bạn nên khen nhân viên thƣờng xuyên và khéo léo, chân thành Đây là khoảnh khắc rất gần gũi, thân thiết làm cho họ cảm nhận đƣợc công ty trân trọng giá trị của nhân viên và họ sẽ đáp lại bằng sự trung thành, gắn bó với cơng ty

-Đa dạng hóa phúc lợi cho nhân viên: Ngồi lƣơng, thƣởng, yếu tố quan

trọng đƣợc ngƣời đi làm để cao chính là phúc lợi Những chính sách phúc lợi phù hợp sẽ giữ chân nhân viên, nâng cao năng suất và hiệu quả làm việc Ngày nay, mơ hình phúc lợi cho nhân viên đang trở nên rất đa dạng, hấp dẫn Ý tƣởng này có vẻ bất lợi và bất tiện mọi mặt nhƣng hãy cố gắng đa dạng hóa phúc lợi và tạo điều kiện cho mỗi cá nhân nhân viên càng nhiều càng tốt Phúc lợi sẽ làm tăng sự hài lòng của nhân viên và củng cố lịng trung thành của họ

CÂU HỎI ƠN TẬP

1 Tại sao đào tạo & phát triển lại quan trọng với doanh nghiệp?

2 Trình bày tiến trình và những nội dung cơ bản của một quá trình đào tạo, phát triển nhân viên

Trang 29

97 nó phải là q trình liên tục và thƣờng xun Điều này đúng hay sai? Giải thích vì sao?

CHƢƠNG 5: NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG LAO ĐỘNG Mã chƣơng: MH31KX5340119 - 05

Giới thiệu:

Hiện nay, nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam vẫn còn xem lƣơng bổng và đãi ngộ nhƣ một loại chi phí bắt buộc phải trả cho ngƣời lao động Tuy nhiên, quan điểm này hoàn toàn sai lầm Dƣới góc độ quản trị, lƣơng bổng và đãi ngộ chính là một yếu tố then chốt trong việc giữ chân ngƣời tài

Ngƣời lao động muốn đƣợc trả lƣơng đúng với tính chất cơng việc Họ muốn đƣợc tăng lƣơng theo kết quả công việc và nỗ lực của mình Họ muốn đƣợc trả lƣơng công bằng trên cơ sở so sánh với những lao động khác trong tổ chức và với vị trí tƣơng tự trên thị trƣờng lao động Và cuối cùng họ muốn việc trả lƣơng phải nhất quán, minh bạch và rõ ràng Cơ chế lƣơng càng rõ ràng, minh bạch thì tinh thần và động lực của nhân viên càng cao

Ai cũng muốn lƣơng cao, càng cao càng tốt Tuy nhiên, mục đích của hệ thống tiền lƣơng khơng hẳn phải là trả lƣơng cao nhất mà là đạt đƣợc sự hài lòng của ngƣời lao động với những mong muốn của họ nêu trên

Mục tiêu:

Đọc xong chƣơng này ngƣời học có thể:

Kiến thức: Hiểu và vận dụng những kiến thức cơ bản về đánh giá thực

hiện công việc, các bƣớc trong quy trình đánh giá, tiền lƣơng, tính tốn tiền lƣơng, chỉ ra những cách thức tạo động lực cho ngƣời lao động, giải thích nội dung đánh giá kết quả thực hiện công việc,… Vận dụng những cách thức để sử

dụng lao động có năng suất, chất lƣợng và hiệu quả cao

Kỹ năng: Xây dựng và nâng cao kỹ năng tin học văn phòng

Năng lực tự chủ và trách nhiệm: Hoàn thiện thái độ đúng đắn trong việc

nhận xét, đánh giá ngƣời khác

Trang 30

98

Khái niệm: Đánh giá thực hiện công việc thƣờng đƣợc hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện cơng việc của ngƣời lao động

trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã đƣợc xây dựng và thảo luận về sự

đánh giá đó với ngƣời lao động

Tính hệ thống đƣợc thể hiện qua 3 góc độ:

- Đánh giá sử dụng một hệ thống gồm nhiều chỉ tiêu liên quan đến nhau chứ không phải theo các chỉ tiêu đơn lẻ;

- Đánh giá theo một chu kỳ nhất định (1 tháng, 1 quý, 6 tháng, 1 năm…); - Đánh giá theo một quy trình thống nhất Tính chính thức đƣợc thể hiện qua 3 góc độ:

+ Đánh giá cơng khai trong toàn tổ chức; + Đánh giá bằng các văn bản chính thức;

+ Kết quả đánh giá đƣợc phản hồi đến các đối tƣợng liên quan (ngƣời lao động, ngƣời quản lý,…)

Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản trị nhân lực quan trọng và luôn luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức Mặc dù ở các công ty nhỏ, đánh giá thực hiện cơng việc có thể đƣợc thực hiện một cách khơng chính thức thơng qua sự đánh giá hàng ngày của ngƣời giám sát với các nhân viên và sự đánh giá, góp ý lẫn nhau giữa các nhân viên nhƣng hầu hết các tổ chức đều xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá chính thức Trong một hệ thống chính thức, tình hình hồn thành nhiệm vụ lao động của từng ngƣời lao động đƣợc đánh giá theo những khoảng thời gian đƣợc quy định với sự sử dụng những phƣơng pháp đánh giá đã đƣợc thiết kế một cách có lựa chọn, tuỳ thuộc vào mục đích của đánh giá Tuỳ vào điều kiện cụ thể, các kết quả đánh giá cần đƣợc phản hồi lại với ngƣời lao động để họ biết đƣợc mức độ thực hiện công việc của mình và hiểu đƣợc cách thức thực hiện cơng việc tốt hơn

Trên thực tế, có nhiều trƣờng hợp ngƣời lao động làm việc theo một nhóm hoặc một tổ, đội Khi đó, cần phải đánh giá mức độ hồn thành nhiệm vụ của cả nhóm, tổ và mức độ đóng góp (thực hiện cơng việc) của từng ngƣời Tuy nhiên, việc đánh giá sẽ không đƣợc coi là đầy đủ nếu chỉ dừng lại ở đánh giá mức độ hồn thành cơng việc của cả nhóm

Trang 31

99

- Thứ nhất, là định hƣớng các hoạt động về nguồn nhân lực, cũng nhƣ

việc tuyển dụng, đề bạt, hay khen thƣởng, sa thải nhân viên Vai trò này tạo tâm lý căng thảng và bất bình trong lịng ngƣời lao động

- Thứ hai, nếu ngƣời lao động làm việc tốt, thì sẽ nhận đƣợc nhũng phần

thƣởng tích cực Vai trò này tạo cho ngƣời lao động sự thoải mái hơn và họ sẽ cố gắng hồn thành tốt cơng việc của họ và tăng đƣợc năng suất cho công ty

- Thứ ba, cung cấp các thông tin về sự phát triển trong công việc của nhân

viên Vai trò này hầu hết giúp cho nhân viên biết đƣợc họ đã thực hiện cơng việc đó nhƣ thế nào và họ có cần giúp đỡ gì trong cơng việc hay không

- Thứ tư, giúp cho doanh nghiệp hay tổ chức thấy đƣợc cá nhân nào có

biểu hiện xuất sắc, vƣợt trội Ra sức đào tạo năng lực cho nhân viên và hỗ trợ các kỹ năng cần thiết trong mỗi công việc cho cá nhân để tăng hiệu quả cho công ty

- Thứ năm, sẽ tạo cho đánh giá KPI lại toàn bộ hệ thống nhân sự của cơng

ty Nhằm có cơ sở để phát triển hệ thống theo hƣớng mới và tạo đƣợc nhiều vị trí lãnh đạo mới trong tƣơng lai cho công ty

1.2 Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc

- Cung cấp các thông tin phản hồi (là cơ hội giao tiếp thảo luận với nhân viên để có đƣợc các thơng tin phản hồi nhờ đó cải thiện hiệu năng cơng tác)

- Điều chỉnh sửa chữa những sai sót

- Thiết lập các chuẩn mực đạo đức làm việc - Nâng cao tinh thần trách nhiệm cho nhân viên - Tạo động lực kích thích nhân viên

- Cố vấn đào tạo và nâng cao hiệu quả thực hiện công việc

- Đánh giá đúng đắn tiềm năng của nhân viên nhằm phát triển tốt nhất nghề nghiệp cá nhân

- Phát triển, tăng cƣờng sự hiểu biết về công ty - Tăng cƣờng quan hệ tốt giữa cấp trên và cấp dƣới - Làm cơ sở cho việc trả lƣơng, khen thƣởng nhân viên

- Tăng cƣờng hiệu quả của hoạch định nguồn nhân lực & tuyển chọn nhân viên

Trang 32

100 Tóm lại: Đánh giá nhân viên nhằm vào 3 nhóm mục tiêu khác nhau:

+ Mục tiêu hành chính: Mục tiêu này kết quả của việc đánh giá nhân viên

đƣợc sử dụng để ra các quyết định nhân sự liên quan đến cá nhân nhƣ: tăng lƣơng, đề bạt, sa thải, hoặc tạo cơ hội đào tạo và phát triển Vì mục tiêu hành chính, các nhà quản trị phải sử dụng một hệ thống đánh giá hiệu quả đạt đƣợc việc xếp hạng có tác dụng phân biệt đƣợc các nhân viên

+ Các mục tiêu phát triển: Trong trƣờng hợp này, việc xếp hạng hiệu quả

đƣợc dùng để cung cấp các thông tin ngƣợc cho nhân viên về hiệu quả công việc của họ Việc cung cấp thông tin ngƣợc này nhằm củng cố các hành vi lao động trong mong muốn của nhân viên, hƣớng dẫn và khuyến khích việc cải thiện thái độ và tác phong làm việc Để phục vụ cho các mục tiêu phát triển, các nhà quản trị phải sử dụng hệ thống đánh giá hiệu quả cá nhân có thể đƣa ra đƣợc các thông tin riêng liên quan tới các mức độ khác nhau của hiệu quả công việc Ngày nay mục tiêu phát triển ngày càng đƣợc coi trọng hơn

+ Mục tiêu điều hành : Trong trƣờng hợp này, phân loại hiệu quả đƣợc

dùng để điều hành chất lƣợng của lực lƣợng lao động chung và đánh giá hiệu quả của các hoạt động quản lý nhân lực nhƣ: tuyển chọn nhân viên, huấn luyện, phát triển, trả lƣơng theo hiệu quả

1.4 Các phƣơng pháp đánh giá thực hiện công việc

1.4.1 Phƣơng pháp mức thang điểm

Theo phƣơng pháp này, kết quả đánh giá thành tích cơng tác đƣợc ghi lại trên một bảng có thang chia điểm Thang điểm này chia ra thành các mức điểm số, thƣờng có 5 đễn 7 mức, đƣợc xác định bằng các tính từ chỉ mức độ nhƣ: xuất sắc, giỏi, khá, trung bình, hoặc kém Phƣơng pháp này phổ biến vì nó đơn giản, đánh giá nhanh

Các yếu tố đƣợc lựa chọn để đánh giá gồm hai loại: các đặc tính liên quan đến cơng việc và các đặc tính liên quan đến cá nhân đƣơng sự

Các yếu tố liên quan đến cơng việc gồm có khối lƣợng và chất lƣợng công việc,

Trang 33

101 Ngƣời đánh giá điền vào một mẫu in sẵn bằng cách ghi ký hiệu vào mức độ của mỗi yếu tố Một vài công ty để hẳn một khoảng trống để ngƣời đánh giá ghi lời nhận xét

Nhìn chung, các cơng ty áp dụng phƣong pháp mức thang điểm đều khá giống nhau, tuy nhiên hình thức áp dụng thay đổi từng cơng ty Hình trên đƣa ra một mẫu khác, có mục cho điểm và mục cấp trên duyệt lại Điểm của mỗi mục lớn nhƣ phẩm chất, chất lƣợng cơng việc, khối lƣợng cơng việc đƣợc tính bằng cách lấy tổng số điểm của mỗi mục lớn chia cho số yếu tố của mỗi mục để lấy điểm trung bình

Hình 5.1 Đánh giá nhân viên theo phương pháp mức thang điểm

Trang 34

102 Phƣơng pháp đơn giản nhất có lẽ là phƣơng pháp hay kỹ thuật xếp hạng (Rangking method/technique) theo đó ngƣời đƣợc đánh giá đƣợc xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố Chẳng hạn nhƣ xét về yếu tố lãnh đạo, có thể ngƣời này hạng một ngƣời kia hạng hai nhƣng xét về mặt phán đốn thì kết quả có thể khác đi Ngƣời ta ứng dụng phƣơng pháp này thành hai phƣơng pháp sau đây: Phƣơng pháp xếp hạng luân phiên và phƣơng pháp so sánh từng cặp

- Phương pháp xếp hạng luân phiên: Theo phƣơng pháp xếp hạng luân

phiên thì điểm đánh giá dựa trên từng đặc tính hay yếu tố, hoặc xét tổng quát theo một thứ tự Trƣớc hết ngƣời đánh giá làm một bảng danh sách tất cả những ngƣời đƣợc đánh giá Chẳng hạn nhƣ danh sách có 22 ngƣời Ngƣời đánh giá thấy có hai ngƣời không thể đánh giá xét trên yếu tố thông minh, nghĩa là hai ngƣời này chẳng có biểu hiện gì rõ rệt về yếu tố này Do đó nguời đánh giá gạch chéo hai ngƣời này Nhƣ vậy còn 20 ngƣời để đánh giá mức độ thông minh Nhà quản trị chia làm hai cột, mỗi cột 10 số theo thứ tự Công việc đánh giá đƣợc tiến hành bằng cách xem xét ngƣời nào tỏ ra thông minh nhất đƣợc ghi tên trên mục thứ tự số 1 cột 1 và gạch chéo tên ngƣời đó trong danh sách Kế đó nhà quản trị xem ai là ngƣời tỏ ra kém thơng minh nhất thì ghi vào mục thứ tự số 20 và gạch chéo tên ngƣời đó trong danh sách Công việc đƣợc tiếp tục bằng cách đánh giá và ghi tên ngƣời xếp hạng 2, hạng 3 và tiếp tục đến số 19

Phƣơng pháp này giúp dễ dàng phân biệt bằng cách so sánh các thái cực: giỏi nhất, kém nhất Nó cũng giúp loại đƣợc các khó khăn khi muốn duy trì các tiêu chuẩn cho một đặc tính

Bảng xếp hạng đánh giá (Rating-Rangking Scale)

Cột 1 Cột 2

1 Lê Tiến Tới 11

Trang 35

103

- Phương pháp so sánh cặp: Phƣơng pháp so sánh cặp cũng tƣơng tự nhƣ

phƣơng pháp xếp hạng luân phiên Thủ tục nhƣ sau: Đánh máy tên của tất cả những ngƣời đƣợc đánh giá trên một phiếu Ngƣời đánh giá so sánh mỗi nhân viên với các nhân viên khác cùng lúc Điểm đánh giá toàn bộ của mỗi nhân viên đƣợc xác định bằng cách xem ngƣời đó đƣợc lựa chọn (nghĩa là đƣợc tính điểm hơn) bao nhiêu lần so với những ngƣời khác Phƣơng pháp so sánh cặp và phƣơng pháp xếp hạng luân phiên có hiệu quả nhất khi nhóm đƣợc đánh giá tƣơng đối nhỏ

CHẤT LƢỢNG CÔNG VIỆC

So sánh với Tên nhân viên đƣợc đánh giá

Vân Lê Đào Lựu Bƣởi

Vân + + - - Lê - - - - Đào - + + - Lựu + + - + Bƣởi + + + - TÍNH SÁNG TẠO

So sánh với Tên nhân viên đƣợc đánh giá

Vân Lê Đào Lựu Bƣởi

Vân - - - - Lê + - + + Đào + + - + Lựu + - + - Bƣởi + - - + Vân đƣợc xếp hạng cao nhất

Ghi chú: Dấu (+) có nghĩa là tốt hơn, và dấu (-) có nghĩa là kém hơn 1.4.3 Phƣơng pháp ghi chép các vụ việc quan trọng

Trang 36

104

Mẫu ghi chép vụ việc quan trọng (Mẫu 01)

Vụ việc tiêu cực Vụ việc tích cực

Ngày tháng Mục Vụ việc Ngày

tháng Mục Vụ việc 14-2 M Khách hàng phàn nàn về tính thơ lỗ 3-4 B Làm thế nhiệm vụ của đồng nghiệp yếu kém

Nguồn: Frederick E Schuster, Human Resource Management, page 475

Ghi chú: Mục M chi về trách nhiệm giao tế nhân sự

Mục B chi về sự phối hợp

Mẫu ghi chép vụ việc quan trọng (Mẫu 02)

Ngày tháng Vụ việc

Tháng giêng Ghi chép phiếu thăm khách hàng

Bình đã khơng điền vào phiếu thăm đúng Anh ta ghi là đã thăm 3 khách hàng trong một ngày Tơi hỏi Bình tại sao nhƣ vậy, anh trả lời rằng con gái của Anh yêu cầu anh tham dự buổi triển lãm tranh của cơ ấy Do đó anh bỏ ra một buổi chiều để làm việc đó Anh hứa rằng sẽ không bao giờ làm sai nữa

Tháng tƣ Chiêu mại (sales promotion)

Nguồn: David Cotton, Keys to Management, page 103

1.4.4 Phƣơng pháp đánh giá bằng văn bản tƣờng thuật

Phƣơng pháp đánh giá bằng văn bản tƣờng thuật hay còn đƣợc gọi là phƣơng pháp đánh giá qua biểu mẫu tƣờng thuật Theo phƣơng pháp này, ngƣời đánh giá chỉ việc viết một bài tƣờng thuật ngắn mơ tả sự hồn thành cơng việc của cấp dƣới Phƣơng pháp này chú trọng vào hành vi theo thái cực trong công tác của nhân viên, nghĩa là hành vi thật giỏi hoặc thật kém hơn so với sự hồn thành cơng tác hàng ngày Đánh giá theo loại này tùy thuộc vào khả năng viết của ngƣời đánh giá và dựa nhiều vào sự chủ quan của ngƣời đánh giá nên nó thiếu khách quan và thiếu tính chính xác

1.4.5 Phƣơng pháp định mức cơng việc

Trang 37

105 Phƣơng pháp định mức cơng việc có thể áp dụng với mọi loại cơng việc, nhƣng nó thƣờng đƣợc sử dụng rộng rãi đối với các cơng việc sản xuất Có rất nhiều phƣơng pháp để xác định ra các định mức nhƣ: các phƣơng pháp nghiên cứu hao phí thời gian qua việc phân tích cử động hoặc phƣơng pháp lấy mẫu thực hiện công việc

Ƣu điểm của phƣơng pháp này là tính khách quan của nó Tuy nhiên để đạt đƣợc điều đó, các tiêu chuẩn định mức phải khách quan, và nhân viên phải hiểu rõ các tiêu chuẩn định mức đó đã đƣợc thiết lập nhƣ thế nào Khi phải thay đổi tiêu chuẩn định mức, cần phải giải thích lý do và lập luận cho việc thay đổi đó

1.4.6 Phƣơng pháp quản trị bằng mục tiêu

Với phƣơng pháp quản trị bằng mục tiêu, trọng tâm của việc đánh giá chuyển từ các đặc tính cá nhân qua sự hồn thành cơng tác Vai trị của nhà quản trị chuyển từ ngƣời trọng tài phân xử qua vai trò của ngƣời cố vấn hay tƣ vấn Cũng vậy, vai trò của nhân viên chuyển từ vai trò của ngƣời bàng quan thụ động sang vai trị của ngƣời tham dự tích cực

Dựa vào logic của Druker lẫn McGregor, Kindall và Gatza đã đề ra kế hoạch chi tiết nhằm thực hiện một chƣơng trình đánh giá thành tích cơng tác vào năm 1963, dựa vào 5 điểm sau đây:

(1) Các cá nhân thảo luận bản mô tả cơng việc với cấp trên của mình, và họ đồng ý về nội dung công việc và tầm quan trọng của các nhiệm vụ chính- đó là các việc cần phải làm và trách nhiệm báo cáo về các việc đó

(2) Cá nhân đề ra các mục tiêu hoàn thành công tác cho mỗi một trách nhiệm trong thời gian tới

(3) Cá nhân đó gặp cấp trên để thảo luận về chƣơng trình mục tiêu của cá nhân đó

(4) Cả hai bên đều đề ra các chi tiêu để đánh giá tiến độ và đề ra cách để đo lƣờng tiến bộ đó

(5) Cấp trên và cấp dƣới gặp nhau cuối giai đoạn đánh giá để thảo luận các kết quả nỗ lực của cấp dƣới có đạt đƣợc các mục tiêu đã đề ra trƣớc đây hay không

Trang 38

106 1.5.1 Các sai lầm cần tránh để nâng cao hiệu quả công tác đánh giá nhân viên

Theo Dessler, các sai lầm thƣờng mắc phải trong đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gồm có:

- Tiêu chuẩn khơng rõ ràng: Hội đồng đánh giá cần phân định rõ yêu cầu,

sự khác biệt ở các mức độ xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém Trong thực tế, nhiều khi nhân viên không biết họ cần những kỹ năng nào và làm đƣợc những gì để đƣợc xếp vào loại xuất sắc hoặc khá, Đôi khi cả ngƣời đánh giá và nhân viên đều khơng có khái niệm chính xác về cách thức phân loại, do đó, nhân viên khơng cố gắng phấn đấu để đạt loại xuất sắc Khi tiêu chuẩn không rõ ràng và cụ thể, sẽ dẫn đến tình trạng cùng mức độ thực hiện cơng việc, nhƣng nhân viên ở bộ phận này đƣợc đánh giá là xuất sắc, còn nhân viên ở bộ phận khác bị coi là trung bình hoặc các thành viên trong hội đồng có đánh giá hồn tồn khác nhau về cùng một nhân viên

- Lỗi thiên kiến: Nhiều lãnh đạo có xu hƣớng đánh giá nhân viên chỉ dựa

vào một yếu tố, một đặc điểm nào đó nỗi trội của nhân viên Ví dụ, lãnh đạo có thể đánh giá nhân viên rất tốt căn cứ vào khả năng giao tiếp, khả năng thể thao văn nghệ của nhân viên

- Xu hướng thái quá: Một số lãnh đạo có xu hƣớng đánh giá tất cả nhân

viên đều theo một xu hƣớng quá cao hoặc quá thấp Tất cả đều không đạt yêu cầu hoặc tất cả đều rất tốt Cách đánh giá này khiến nhân viên bi quan hoặc tự thỏa mãn với mình và khơng muốn cố gắng phấn đấu để thực hiện công việc tốt hơn

- Xu hướng trung bình chủ nghĩa: Đây là cách đánh giá tất cả nhân viên

đều trung bình, khơng ai tốt hẵn cũng khơng có ai yếu kém, mọi ngƣời đều nhƣ nhau Điều này đã gây trở ngại cho việc đánh giá và bồi dƣỡng khả năng thăng tiến cho nhân viên, không động viên đƣợc những cá nhân thực sự có năng lực giỏi

- Lỗi định kiến: Lỗi này thƣờng xảy ra khi lãnh đạo có định kiến về những

Trang 39

107 1.5.2 Yêu cầu đối với cấp lãnh đạo để nâng cao hiệu quả đánh giá nhân viên

- Làm cho nhân viên tin rằng đánh giá thực hiện công việc là cơng bằng và khuyến khích họ chủ động, tích cực tham gia vào trong tiến trình đánh giá

- Định kỳ thực hiện công tác dánh giá thực hiện công việc Nếu nhân viên làm tốt, các nhận xét, đánh giá về việc thực hiện công việc sẽ làm cho họ phấn khởi, hăng say làm việc, ngƣợc lại nếu họ chƣa làm tốt, họ cũng có cơ hội tiềm hiểu về các thiếm khuyết và tự hoàn thiện

- Quan tâm đối với nhân viên và hiểu biết công việc của nhân viên Giữa lãnh đạo và nhân viên cần có sự nhất trí về những yêu cầu, trách nhiệm, tiêu chuẩn trong thực hiện của nhân viên Khi nhân viên thực hiện công việc chƣa tốt, lãnh đạo cần hƣớng dẫn cụ thể cho nhân viên biết cách thức sửa chữa những khuyết điểm trong thực hiện công việc

2 Trả công lao động 2.1 Khái niệm

Mỗi doanh nghiệp trong q trình hoạt động đều có những mục tiêu, mục đích cụ thể của mình Để tồn tại, phát triển doanh nghiệp cần phải có một lực lƣợng lao động nhất định để cụ thể hóa các mục tiêu đã đề ra Trong q trình đó, lao động làm việc cho doanh nghiệp cũng có những nhu cầu và mục tiêu cá nhân Một trong những vấn đề các nhà quản trị cần phải quan tâm đó là trả cơng lao động Bởi, ngƣời lao động đƣợc tuyển dụng, thuê để thực hiện những hành vi lao

động mà doanh nghiệp mong đợi nhằm đạt đƣợc mục tiêu, mục đích của doanh nghiệp, đổi lại ngƣời lao động đƣợc doanh nghiệp trả công xứng đáng (lƣơng, thƣởng, những đãi ngộ phi vật chất) Trả công không chỉ là nhu cầu của ngƣời lao động mà còn là trách nhiệm, nghĩa vụ của doanh nghiệp đối với ngƣời lao động

2.2 Các hình thức trả cơng

- Trả cơng vật chất: Hình thức trả công vật chất bao gồm trực tiếp và gián

Trang 40

108 trong môi trƣờng độc hại, làm việc ngoài giờ, làm việc vào ngày nghỉ lễ ; các trợ cấp về giáo dục, đau ốm, thai sản…

- Trả công phi vật chất: Bên cạnh trả công bằng vật chất doanh nghiệp

cịn có hình thức trả cơng phi vật chất (tinh thần) cho ngƣời lao động Đó chính là việc tạo môi trƣờng, điều kiện làm việc và công việc phù hợp, hứng thú đối với ngƣời lao động; đánh giá, cơng nhận năng lực, thành tích; động viên, khuyến khích ngƣời lao động, tạo cơ hội cho ngƣời lao động phát triển, thăng tiến trong doanh nghiệp

Định dạng
Số trang	92
Dung lượng	900,74 KB