Giáo trình Quản trị nhân lực căn bản: Phần 1 - Trường ĐH Thương mại

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO  TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI                    GIÁO TRÌNH  QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CĂN BẢN                                      NHÀ XUẤT BẢN THỐNG KÊ  HÀ NỘI, 2016  LỜI NĨI ĐẦU  Chủ tịch Hồ Chí Minh khẳng định: "Vơ luận việc gì, người làm từ nhỏ đến to, từ gần đến xa, cả"1 Matsushita Konosuke chứng minh rằng: "Nhân sự, chìa khóa thành cơng"2 Susan R.Meisinger tuyên bố: "Con người tài sản quan trọng chúng ta"3 Những phát biểu mang tính tổng kết nêu xuất thời điểm khác nhau, bối cảnh văn hóa khơng giống khẳng định vị trí đặc biệt quan trọng nguồn nhân lực quốc gia, kinh tế, tổ chức hay doanh nghiệp Con người chủ thể hoạt động, nguồn lực quý giá tổ chức, chất lượng nhân lực định thành bại yếu tố khác hàm sản xuất vốn, công nghệ đất đai Chính lẽ đó, quản trị nhân lực ngày xác lập vị trí vào việc đóng góp cho mục tiêu sứ mệnh tổ chức Lịch sử ghi nhận trình phát triển quản trị nhân lực từ vị trí ban đầu thực chức hành nhân thừa nhận với vị trí giữ vai trị thực kế hoạch chiến lược tạo ưu cạnh tranh tổ chức Quản trị nhân lực khoa học lĩnh vực nghệ thuật quản trị phức tạp đa dạng Am hiểu thực hành có hiệu hoạt động quản trị nhân lực ln thách thức nhà lãnh đạo có tâm có tầm Tìm hiểu nghiên cứu giới hay Việt Nam cho thấy có hai cách tiếp cận phổ biến quản trị nhân lực cách tiếp cận trình cách tiếp cận tác nghiệp Giáo trình lựa chọn cách tiếp cận Hồ Chí Minh (1996), Hồ Chí Minh tồn tập, tập 5, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội, tr.241 Matsushita Konosuke (người dịch: Trần Quang Tuệ) (2000), Nhân - chìa khóa thành cơng, NXB Thành phố Hồ Chí Minh Michael Losey - Sue Meisinger - Dave Ulrich (2011), The future of human resource management (người dịch: Nguyễn Thị Thu Hương - Nguyễn Trường Phú - Tôn Nữ Quỳnh Như), NXB Thời đại, tr.105 trình nghiên cứu Quản trị nhân lực để giới thiệu lý thuyết lĩnh vực quản trị với chức hoạch định nhân lực, tổ chức quản trị nhân lực, tạo động lực làm việc (lãnh đạo nhân lực), kiểm soát quản trị nhân lực cơng cụ phân tích cơng việc Từ tảng lý thuyết đó, hoạt động tác nghiệp quản trị nhân lực tuyển dụng nhân lực, đào tạo phát triển nhân lực, đánh giá thực công việc, đãi ngộ nhân lực vận hành để tổ chức/doanh nghiệp tạo ra, trì sử dụng có hiệu nguồn nhân lực Đặc biệt giáo trình bối cảnh quản trị nhân lực toàn cầu với xu hướng: đa dạng hóa, hội nhập, chấp nhận khác biệt, kinh tế tri thức, thuê dịch vụ cập nhật xem xét gắn với điều kiện thực tiễn Việt Nam Giáo trình Quản trị nhân lực biên soạn theo chương trình đào tạo ngành Quản trị nhân lực ngành đào tạo khác Hiệu trưởng Trường Đại học Thương mại phê chuẩn ngày 21 tháng năm 2012 phê duyệt làm tài liệu thức dùng cho giảng dạy, học tập Trường Đại học Thương mại Giáo trình Quản trị nhân lực nhóm biên soạn giảng viên mơn Quản trị nhân lực doanh nghiệp, khoa Quản trị nhân lực, Trường Đại học Thương mại thực với nội dung trình bày chương sau: Chương 1, "Khái luận Quản trị nhân lực" giới thiệu nhân lực quản trị nhân lực Trong chương này, nhân lực xác định nguồn lực đặc biệt, có vị trí quan trọng cần tạo ra, trì, sử dụng có hiệu quản trị nhân lực nhận diện với vị trí hoạt động trung tâm, đối tác chiến lược tổ chức/doanh nghiệp Trong chương xuyên suốt giáo trình, tìm hiểu tiếp thu phát triển tư tưởng, quan điểm quản trị nhân lực giới Việt Nam Hoạch định quản trị nhân lực trình bày chương Chương 2, "Hoạch định nhân lực" nhấn mạnh tầm quan trọng việc lên kế hoạch nhân lực tổ chức/doanh nghiệp mô tả liên kết chặt chẽ việc xây dựng kế hoạch chiến lược nhân lực, kế hoạch chiến thuật nhân lực kế hoạch tác nghiệp nhân lực Chương cịn mơ tả cách thức phân tích mơi trường quản trị nhân lực, dự báo nhu cầu phân tích khả cung ứng nhân lực Hơn nữa, kỹ thuật phân tích mơi trường dự đốn sử dụng hoạch định nhân lực liệt kê chương Chương 3, "Phân tích cơng việc", với tư cách công cụ quản trị nhân lực Nội dung chương nêu lên khái niệm cơng việc, chức danh cơng việc, giải thích rõ lợi ích phân tích cơng việc, giới thiệu sản phẩm phân tích cơng việc mơ tả cơng việc tiêu chuẩn cơng việc Bên cạnh đó, quy trình phân tích cơng việc trình bày rõ ràng với bước khoa học logic Tổ chức quản trị nhân lực gồm có chương Chương 4, "Tổ chức máy quản trị nhân lực", giới thiệu chức năng, nhiệm vụ, dạng cấu trúc máy quản trị nhân lực Chương thảo luận cứ, nguyên tắc lựa chọn máy quản trị nhân lực Ngoài ra, chương xác định chức danh chuyên trách máy quản trị nhân lực định hình lộ trình công danh cho người theo đuổi "nghề nhân sự" Chương 5, "Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực", luận bàn việc tổ chức hoạt động tác nghiệp quản trị nhân lực như: tuyển dụng nhân lực, bố trí sử dụng nhân lực, đào tạo phát triển nhân lực, đánh giá thực công việc, đãi ngộ nhân lực Lãnh đạo quản trị nhân lực lựa chọn tạo động lực làm việc biện pháp trọng tâm để gây ảnh hưởng Chương 6, "Tạo động lực làm việc" mô tả lý tạo động lực làm việc đứng từ phía người lao động, tổ chức/doanh nghiệp hay xã hội Đồng thời, chương hệ thống lại lý thuyết nghiên cứu nhu cầu động thúc đẩy kèm theo đưa cách thức vận dụng lý thuyết thực hành tạo động lực làm việc Thêm vào đó, nội dung quy trình tạo động lực làm việc thể chương Kiểm soát quản trị nhân lực với nịng cốt kiểm sốt hoạt động quản trị nhân lực làm thước đo cho tính hiệu vận hành máy quản trị nhân lực chương giáo trình Chương 7, "Kiểm sốt quản trị nhân lực", ngồi việc xem xét chất vai trị kiểm sốt quản trị nhân lực câu hỏi: kiểm sốt gì? kiểm soát nào? nhận diện giới thiệu qua nội dung quy trình kiểm sốt quản trị nhân lực với tư cách hoạt động mang tính chủ động để hướng tới tương lai Trong chương giáo trình bên cạnh nội dung chính, mở đầu chương tình dẫn đề cuối chương nội dung thảo luận, câu hỏi ôn tập tài liệu tham khảo Với cấu trúc giáo trình ngồi việc cung cấp kiến thức, rèn luyện kỹ chun mơn cịn giúp người học chủ động hệ thống vận dụng lý luận vào việc giải tình huống, mở rộng kiến thức thông qua chủ đề thảo luận, tự học Đồng thời, người học có rèn luyện kỹ mềm (như: kỹ làm việc nhóm, kỹ giải vấn đề, kỹ định, kỹ thuyết trình ) trình đào tạo tự đào tạo Giáo trình Quản trị nhân lực biên soạn đồng chủ biên TS Mai Thanh Lan - Trưởng môn Quản trị nhân lực doanh nghiệp PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn - Phó trưởng khoa Quản trị nhân lực Các chương phân công biên soạn sau: Chương 1: TS Mai Thanh Lan ThS Ngô Thị Mai; Chương 2: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn; Chương 3: TS Mai Thanh Lan; Chương 4: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn TS Mai Thanh Lan; Chương 5: TS Mai Thanh Lan; Chương 6: TS Nguyễn Thị Liên; Chương 7: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn ThS Tạ Huy Hùng Trong trình biên soạn giáo trình, tác giả nhận nhiều ý kiến đóng góp quý báu gợi ý khoa học có giá trị tập thể giảng viên Hội đồng Khoa Quản trị nhân lực, môn Quản trị nhân lực doanh nghiệp, nhà khoa học trường, chuyên gia, nhà quản trị nhân lực thực tiễn đặc biệt Hội đồng khoa học - đào tạo Trường Đại học Thương mại Các tác giả xin biểu thị cảm ơn sâu sắc tới tổ chức cá nhân nói Giáo trình Quản trị nhân lực biên soạn kết chắt lọc, kế thừa cơng trình nghiên cứu có thể quan điểm, nhận định cá nhân tác giả Mặc dù có nhiều cố gắng quản trị nhân lực lĩnh vực phức tạp nên chắn giáo trình hạn chế Tập thể tác giả mong nhận góp ý nhà khoa học, đồng nghiệp, chuyên gia, nhà quản trị nhân lực bạn đọc để giáo trình hồn thiện hơn, ngày đáp ứng tốt cho đào tạo nghiên cứu Mọi ý kiến đóng góp xin gửi Bộ môn Quản trị nhân lực doanh nghiệp - Khoa Quản trị nhân lực - Trường Đại học Thương mại Xin trân trọng cảm ơn! TẬP THỂ TÁC GIẢ ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU  HỌC PHẦN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CĂN BẢN  Đối tượng nghiên cứu Quản trị nhân lực nghệ thuật có từ lâu đời gắn với thuật trị nước, thuật dùng người Khoa học quản trị nhân lực trải qua chặng đường dài với nhiều trường phái, nhiều lý thuyết đúc kết từ thực tiễn Cho đến nay, quản trị nhân lực thừa nhận có tầm quan trọng chiến lược tổ chức/doanh nghiệp ngày nhiều tổ chức/doanh nghiệp xem quản trị nhân lực “trung tâm lợi nhuận” “trung tâm chi phí” Học phần Quản trị nhân lực xác định đối tượng nghiên cứu chức trình quản trị nguồn nhân lực bao gồm hoạch định nhân lực, tổ chức quản trị nhân lực, tạo động lực làm việc (lãnh đạo nhân lực), kiểm soát quản trị nhân lực tổ chức/doanh nghiệp Cách tiếp cận q trình cho phép vận dụng nguyên lý quản trị vào hoạt động tác nghiệp quản trị nhân lực Mục đích học phần Quản trị nhân lực trang bị cho người học kiến thức tảng kỹ chuyên môn quản trị nhân lực (kỹ phân tích mơi trường quản trị nhân lực; kỹ xây dựng chiến lược, sách, kế hoạch nhân lực; kỹ phân tích cơng việc; kỹ lựa chọn máy quản trị nhân lực; kỹ tổ chức hoạt động quản trị nhân lực; kỹ thiết kế tạo động lực làm việc; kỹ kiểm soát quản trị nhân lực) Đây kiến thức, kỹ cốt yếu cho người đã, tham gia quản trị vận dụng cách phù hợp vào công việc thực tế tổ chức/doanh nghiệp Học phần tài liệu tham khảo thiết thực cho nhà nghiên cứu, cán quản lý ngành lao động, nhà hoạch định thực hành quản trị nhân lực Mọi quản trị suy quản trị người Trách nhiệm quản trị nhân lực nhà lãnh đạo cấp Do đó, nắm vững kiến thức, kỹ có thái độ đắn nghiên cứu thực hành quản trị nhân lực cách tốt để nhà lãnh đạo máy chuyên trách quản trị nhân lực hồn thành có chất lượng hoạt động ra, trì sử dụng có hiệu nguồn nhân lực tổ chức/doanh nghiệp Phương pháp nghiên cứu Học phần Quản trị nhân lực lựa chọn phương pháp luận tiếp cận nội dung phương pháp vật biện chứng để nhìn nhận phân tích việc, tượng trình vận động tất yếu Học phần thực đánh giá kiện quan điểm vật lịch sử chủ nghĩa Mác - Lê nin, tư tưởng Hồ Chí Minh quan điểm Đảng, Nhà nước liên quan đến nhân lực quản trị nhân lực Quản trị nhân lực khoa học đồng thời nghệ thuật Với phương diện khoa học, quản trị nhân lực hình thành từ tổng kết thực tiễn với nguyên lý đòi hỏi phải tuân thủ nghiêm túc Với phương diện nghệ thuật, quản trị nhân lực đòi hỏi nhà quản trị thực thi cần phải biết biến hóa tuỳ hồn cảnh đối tượng cụ thể Do đó, để giải phát sinh thực tiễn, đòi hỏi nhà quản trị người làm nghề nhân phải bình tĩnh, linh hoạt, ứng phó vận dụng sáng tạo nguyên lý quản trị nhân lực Những phương pháp nghiên cứu cụ thể rèn luyện khả là: Phương pháp nghiên cứu tình huống; Phương pháp đóng kịch hay nhập vai; Phương pháp sử dụng mơ hình ứng xử MỤC LỤC  Trang LỜI NÓI ĐẦU ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU HỌC PHẦN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CĂN BẢN CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 13 1.1 Nhân lực phân loại nhân lực 14 1.1.1 Nhân lực 14 1.1.2 Đặc điểm nhân lực 17 1.1.3 Phân loại nhân lực 20 1.2 Khái niệm, vai trị vị trí quản trị nhân lực 23 1.2.1 Khái niệm quản trị nhân lực 23 1.2.2 Vai trò quản trị nhân lực 26 1.2.3 Vị trí quản trị nhân lực 28 1.3 Các nội dung quản trị nhân lực 29 1.3.1 Nội dung quản trị nhân lực theo tiếp cận trình 29 1.3.2 Nội dung quản trị nhân lực theo tiếp cận tác nghiệp 32 1.4 Các học thuyết tư tưởng quản trị nhân lực 37 1.4.1 Học thuyết quản trị nhân lực phương Đông 37 1.4.2 Học thuyết quản trị nhân lực phương Tây 43 1.4.3 Tư tưởng quản trị nhân lực Việt Nam 47 CHƯƠNG 2: HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC 56 2.1 Khái niệm vai trò hoạch định nhân lực 58 2.1.1 Khái niệm hoạch định nhân lực 58 2.1.2 Vai trò hoạch định nhân lực 61 2.2 Nguyên tắc, yêu cầu hoạch định nhân lực 2.2.1 Nguyên tắc hoạch định nhân lực 64 64 2.2.2 Yêu cầu hoạch định nhân lực 66 2.2.3 Căn hoạch định nhân lực 68 2.3 Nội dung hoạch định nhân lực 76 2.3.1 Hoạch định chiến lược nhân lực 77 2.3.2 Hoạch định chiến thuật nhân lực 87 2.3.3 Hoạch định tác nghiệp nhân lực 94 CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CƠNG VIỆC 112 3.1 Cơng việc chức danh công việc 113 3.1.1 Công việc 113 3.1.2 Chức danh cơng việc 115 3.2 Khái niệm vai trị phân tích cơng việc 116 3.2.1 Khái niệm phân tích cơng việc 116 3.2.2 Mối quan hệ phân tích công việc thiết kế công việc 117 3.2.3 Các trường hợp cần tiến hành phân tích cơng việc 120 3.2.4 Vai trị phân tích cơng việc 121 3.2.5 Một số vấn đề thường gặp trình phân tích cơng việc 122 3.3 Sản phẩm phân tích công việc 123 3.3.1 Bản mô tả công việc 123 3.3.2 Bản tiêu chuẩn cơng việc 127 3.4 Quy trình phân tích cơng việc 130 3.4.1 Xác định phù hợp cấu tổ chức chức nhiệm vụ phận với chiến lược kinh doanh 130 3.4.2 Lập danh sách chức danh cần phân tích công việc 133 3.4.3 Xác định đối tượng tham gia phân tích cơng việc 133 3.4.4 Thu thập thơng tin phân tích cơng việc 134 3.4.5 Xây dựng sản phẩm phân tích cơng việc 140 3.4.6 Ban hành sử dụng kết phân tích cơng việc 143 3.4.7 Điều chỉnh phân tích cơng việc 143 CHƯƠNG 4: TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 146 4.1 Khái niệm, vai trò tổ chức máy quản trị nhân lực 147 4.1.1 Khái niệm tổ chức máy quản trị nhân lực 147 4.1.2 Vai trò tổ chức máy quản trị nhân lực 149 10 Luan van Luan an Do an Bảng 4.3: Năng lực nghề nhân theo quan điểm Becker, Huselid Ulrich (2001) STT Năng lực nhân Diễn giải Kiến thức tổ chức/ doanh nghiệp Hiểu biết kiến thức, kỹ tài chính, chiến lược, cơng nghệ, tổ chức Kỹ thực hành quản trị nhân lực phù hợp với thực tiễn Khả cung cấp thực hành nhân đại, sáng tạo Nắm vững lý thuyết nhân điều chỉnh lý thuyết theo tình riêng biệt Quản trị thay đổi Khả phán đoán vấn đề, xây dựng mối quan hệ, thiết lập tầm nhìn, giải vấn đề thực mục tiêu Quản lý văn hóa tổ chức/doanh nghiệp Nhân đóng vai trị "người giữ gìn văn hóa" - thúc đẩy chuyển đổi văn hóa hành vi kỳ vọng Uy tín cá nhân Thực giá trị, thiết lập mối quan hệ xây dựng dựa tin tưởng bày tỏ quan điểm Quản trị hiệu nhân chiến lược Phối hợp thực chiến lược tổ chức thông qua hệ thống cân để đánh giá hiệu suất 4.5.2.1 Một số chức danh theo cấp độ lực (i) Cấp độ nhân viên thừa hành Xét lực người làm nghề cấp độ Kể từ bước vào nghề, nhân viên nhân lực thành thạo khoảng 1-2 năm làm việc khơng cần hiểu sâu cơng việc mà cần hiểu khái niệm làm theo quy trình, biểu mẫu có sẵn dựa tài liệu hướng dẫn người có kinh nghiệm đào tạo Công cụ quan trọng để đào tạo nhân viên nhân lực cấp độ thừa hành hệ thống quy trình, biểu mẫu tài liệu hướng dẫn thực công việc phải đầy đủ, rõ ràng Nhờ vậy, nhân viên nhân lực không thiết phải có trình độ đại học, cao đẳng đảm nhiệm tốt vị trí cơng việc Tuy nhiên, nhân viên nhân lực phải có trình độ tin học văn phòng thành thạo, tác phong làm việc cẩn thận, khoa học phải xử lý nhiều việc khác ngày (tương tự cơng việc hành chính, thư ký) Nếu có khả nhanh nhẹn, lực giao tiếp tốt nhân viên nhân lực hồn thành xuất sắc nhiệm vụ mà khơng gặp nhiều khó khăn Vị trí thường gọi nhân viên nhân lực tổng hợp thường phải hỗ trợ cơng việc hành doanh nghiệp nhỏ vừa 167 Mssv.BKD002ac.email.ninhddtt@edu.gmail.com.vn Luan van Luan an Do an Bảng 4.4: Một số yêu cầu tiêu chuẩn nhân viên nhân thừa hành Việt Nam u cầu cơng việc Tiêu chuẩn lực Có khả thực công việc nhân giao dựa quy định, quy trình, tài liệu có sẵn, hướng dẫn thêm mục tiêu phương pháp để đạt kết cơng việc Có kiến thức quản trị nhân lực Có thể chủ động tác nghiệp tổ chức thực theo quy trình cơng việc hành chính, tuyển dụng đào tạo Kỹ phối hợp, làm việc nhóm tốt Kỹ lập kế hoạch, triển khai kiểm sốt cơng việc tốt Kỹ giải vấn đề Kỹ trình bày, giao tiếp tốt Kỹ vi tính văn phịng thành thạo Có tháng - năm thực tập làm nhân lực (ii) Cấp độ chuyên viên: Chuyên viên nhân lực hiểu sâu, rộng chuyên môn, lực thực hành vững vàng, có khả vận dụng kiến thức để đề xuất thay đổi tương đối lớn hệ thống quản trị nhân lực như: xây dựng sách; lập triển khai kế hoạch tuyển dụng, đào tạo; chủ trì tổ chức kiện, tạo mạng lưới nghề nghiệp rộng, phối hợp với số cấp quản lý nội bộ… Do đó, chuyên viên nhân thường phải đào tạo chuyên sâu, phải làm nhiều năm kinh nghiệm đủ lực hoàn thành nhiệm vụ Bảng 4.5: Một số yêu cầu tiêu chuẩn chuyên viên nhân lực Việt Nam u cầu cơng việc Có khả lập thực thi sách, kế hoạch lĩnh vực chuyên trách Có khả thiết kế vận hành quy trình lĩnh vực chuyên trách (Tuyển dụng, Đào tạo, Tiền lương, Đánh giá…) Có khả quản lý hoạt động xử lý vấn đề phát sinh lĩnh vực chuyên trách Tiêu chuẩn lực Có kiến thức quản trị kinh doanh Có kiến thức tổng quan hệ thống quản trị nhân lực Có kiến thức , kỹ chuyên sâu lĩnh vực đảm trách (Tuyển dụng, Đào tạo, Đánh giá, Tiền lương…) Am hiểu luật lao động quy định liên quan lĩnh vực chuyên trách Các kỹ mềm mức độ tốt (Lãnh đạo nhóm, Lập kế hoạch, Kiểm sốt, Giao tiếp, Thuyết trình…) Có 3-5 năm kinh nghiệm làm nhân lĩnh vực chuyên trách 168 Mssv.BKD002ac.email.ninhddtt@edu.gmail.com.vn Luan van Luan an Do an Trong số doanh nghiệp, chuyên viên nhân phải có lực truyền thơng nội để triển khai hiệu sách doanh nghiệp vào thực tế Vị trí đặc biệt địi hỏi đạo đức nghề nghiệp chuyên viên nhân phân quyền tiếp cận với thơng tin tương đối bảo mật như: đánh giá nhân sự, quy hoạch cán bộ, lương, thưởng… Đối với doanh nghiệp quy mô lớn, chuyên viên nhân lực thường chuyên môn hóa thành vị trí: tuyển dụng, đào tạo, chế độ sách, đánh giá đãi ngộ Để đạt cấp độ thường cần 3-5 năm kinh nghiệm Lãnh đạo doanh nghiệp mong muốn chuyên viên nhân kênh tư vấn độc lập so với cấp quản lý đơn vị để đánh giá suất, hiệu làm việc, tâm tư nguyện vọng cán nhân viên doanh nghiệp (iii) Cấp độ chuyên gia Chuyên gia nhân lực cấp độ thể am hiểu sâu sắc có kiến thức tốt khơng hoạt động chuyên môn, hệ thống quản trị nhân lực mà cịn chắn mơi trường kinh doanh… Bên cạnh đó, nghiên cứu Hiệp hội Quản lý nguồn nhân lực (SHRM) Đại học Michigan (2003), lại đề công thức C chuyên gia nhân lực là1: Có khả (Competent): Các chuyên gia nhân không hiểu biết lĩnh vực mà cịn có khả chuyên gia kinh doanh Nghiên cứu phát triển Bộ công cụ kỹ nhân (HR Competency Toolktit) dựa năm lĩnh vực nghề Những lĩnh vực xác định cách kiểm tra đặc tính nhân tổ chức bao gồm: Sự đóng góp mang tính chiến lược (Strategic contribution) nhận diện vấn đề, thiết lập chiến lược lựa chọn đề xuất thay thế; Kiến thức kinh doanh (Business knowledge) để đảm bảo hiểu yếu tố ảnh hưởng đến định nhân viên kinh doanh; Cung cấp dịch vụ nhân lực (HR delivery); Uy tín cá nhân (Personal credibility); Cơng nghệ nhân lực (HR technology) cần hiểu biết sử dụng tốt công nghệ liên quan Ham học hỏi (Curious): Ham học hỏi, ham hiểu biết điều diễn tổ chức, hiếu kỳ phát triển ngành tò Michael Losey - Sue Meisinger - Dave Ulrich, The future of human resource management (người dịch: Nguyễn Thị Thu Hương - Nguyễn Trường Phú - Tôn Nữ Quỳnh Như, NXB Thời đại, 2011, tr.96-103) 169 Mssv.BKD002ac.email.ninhddtt@edu.gmail.com.vn Luan van Luan an Do an mò xảy giới xung quanh Rất khó để hoạt động cấp chiến lược khơng hiểu xảy tổ chức, tổ chức cạnh tranh ngành tất bị ảnh hưởng Nếu không tập trung vào vấn đề có nghĩa nhân khơng mang lại nhiều giá trị gia tăng Các chuyên gia nhân nên tìm hiểu nhiều tốt chiến lược, thách thức hội không tạo chiến lược nhân tổ chức Các chuyên gia nhân nên học hỏi ngành nghề hiểu cách thức đồng nghiệp đối phó với vấn đề chung Các chuyên gia nhân cần học hỏi xu hướng giới xung quanh: chúng gì, tác động đến tổ chức tương lai Dũng cảm (Courageous): Mike Losey giám đốc điều hành Hiệp hội Quản lý nguồn nhân lực (SHRM) viết "Nhân - Không phải công việc dành cho người tính phiêu lưu!!!" Lịng dũng cảm thường kèm với tự tin có từ việc có khả thơng thạo cơng việc Lịng dũng cảm giúp tạo môi trường làm việc trung thực, dẫn đến nhân viên trung thành hơn, suất cao hiệu tổ chức tốt Một chuyên gia nhân hiểu biết chiến lược kinh doanh điều kiện để có đủ dũng cảm tranh luận/phản bác đồng nghiệp chiến lược bị bỏ qua Một chuyên gia nhân biết đọc báo cáo tài đủ dũng cảm phản đối báo cáo khơng phản ánh xác thật Một chuyên gia nhân hiểu biết pháp luật lao động dám tuyên bố luật bị bẻ cong Nếu việc dũng cảm dẫn tới khả chuyên gia nhân không thăng chức hay chí việc hội nghề nghiệp khác chờ đợi họ Biết quan tâm (Caring): Quan tâm đến người cơng việc đánh giá người đóng góp họ tổ chức Các chuyên gia nhân quan tâm đến người tự động đưa định hay đề xuất chiến lược dựa hiểu biết đầy đủ việc tác động đến người nào; loại trừ hay giảm thiểu tác động bất lợi đến người định, quan tâm đến việc đảm bảo nhân đối xử công bằng, tôn trọng Để trở thành chuyên gia quản trị nhân lực thành cơng địi hỏi phải học hỏi liên tục, hiểu biết sâu sắc lĩnh vực quản trị nhân lực 170 Mssv.BKD002ac.email.ninhddtt@edu.gmail.com.vn Luan van Luan an Do an nhạy bén kinh doanh, khả giao tiếp hiệu tổ chức có 7-10 năm làm việc quản trị nhân lực Ở Việt Nam, chuyên gia nhân lực chức danh khơng phổ biến, thường có tập đồn, tổng cơng ty lớn sở đào tạo hay công ty cung cấp dịch vụ đào tạo, dịch vụ cung ứng nguồn nhân lực Các yêu cầu tiêu chuẩn chức danh chuyên gia quản trị nhân lực tổng hợp toàn diện (xem Bảng 4.6) Bảng 4.6: Một số yêu cầu tiêu chuẩn chuyên gia nhân lực Việt Nam u cầu cơng việc Có khả thiết kế triển khai dự án tư vấn quản trị nhân cho doanh nghiệp Có khả phân tích, đánh giá, thấu hiểu khó khăn, thực trạng doanh nghiệp đưa giải pháp quản trị nhân phù hợp với đặc thù DN Có khả tư vấn, huấn luyện triển khai cho doanh nghiệp tiếp nhận vận hành hệ thống quản trị nhân lực Tiêu chuẩn lực Am hiểu kiến thức kinh tế, trị, văn hóa xã hội Có kiến thức tốt Quản trị kinh doanh, Quản trị chiến lược Quản trị nhân lực cao cấp chuyên sâu với nội dung Am hiểu môi trường kinh doanh môi trường làm việc công ty Việt Nam Am hiểu hệ thống luật doanh nghiệp, pháp luật lao động Việt Nam tiêu chuẩn lao động quốc tế Am hiểu hệ thống quản trị nhân lực tiên tiến giới Kỹ tư vấn, tham vấn, sử dụng phầm mềm chuyên dụng SPSS Có 7-10 năm làm việc quản trị nhân lực 4.5.2.2 Một số chức danh theo phân cấp quản trị (i) Giám đốc nhân lực/Trưởng ban nhân lực/Trưởng phòng nhân lực Đây chức danh người đứng đầu phận nhân lực, với vai trò ngày mở rộng quản trị nhân lực trở thành đối tác kinh doanh (HRBP - Human Resource Business Partner) Theo Lê Quân (2015), nhiệm vụ giám đốc nhân lực quản trị nhân tài, xây dựng phát triển đội ngũ, xây dựng phát triển văn hóa doanh nghiệp quản trị hành nhân cụ thể hóa với cơng việc1: Lê Quân (2015), Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội, Hà Nội, tr.134 - 135 171 Mssv.BKD002ac.email.ninhddtt@edu.gmail.com.vn Luan van Luan an Do an - Xây dựng thực giải pháp đảm bảo cơng tác truyền thơng đến tồn thể nhân lực tầm nhìn, chiến lược phát triển tổ chức/doanh nghiệp; - Xây dựng phát triển văn hóa tổ chức/doanh nghiệp; - Xây dựng chiến lược, kế hoạch nhân lực, định biên nhân lực để đảm bảo thực mục tiêu tổ chức/doanh nghiệp; - Tư vấn cho giám đốc điều hành, chủ tịch hội đồng quản trị, nhà quản trị chức vấn đề liên quan đến nguồn nhân lực; - Xây dựng sách kế hoạch thu hút, sử dụng, phát triển nhân tài; - Xây dựng tổ chức triển khai sách đánh giá, đào tạo, phát triển tăng cường lực đội ngũ; Quản trị quan hệ lao động, quản trị xung đột lao động; - Quản trị chi phí nguồn nhân lực, quản trị tiền lương, đãi ngộ nhân sự; - Quản lý phòng Nhân lực Xét lực giám đốc nhân lực không thiết có trình độ chun mơn cao phận nhân phải có lực quản lý, có khả phối hợp tốt với cấp quản lý, đặc biệt cấp lãnh đạo doanh nghiệp, có mạng lưới nghề nghiệp phủ rộng Tại doanh nghiệp Việt Nam, chức danh giám đốc nhân lực chưa thực trọng, hầu hết doanh nghiệp xác định công việc chức danh gắn với nhiệm vụ hành nhân nhiều mà chưa trọng nhiệm vụ phát triển nguồn nhân lực (xem Hộp 4.2) (ii) Trợ lý hành - nhân lực Chức danh phản ánh vị trí có khả hỗ trợ, thực cơng việc, thủ tục hành chính, xử lý văn bản, tài liệu, báo cáo…của phòng nhân lực Hỗ trợ tổ chức hoạt động phịng nhân lực Có kiến thức quản trị nhân lực, kỹ vi tính văn phịng thành thạo, kỹ trình bày, xử lý văn tốt, kỹ giao tiếp tốt Biết xếp, tổ chức công việc cá nhân tốt 172 Mssv.BKD002ac.email.ninhddtt@edu.gmail.com.vn Luan van Luan an Do an Hộp 4.2: Ví dụ mơ tả cơng việc giám đốc nhân lực công ty Nam Tiến - Tham mưu, đề xuất cấu tổ chức, máy điều hành Công ty - Tổ chức xây dựng hệ thống qui chế, qui trình, qui định giám sát việc chấp hành qui định - Tổ chức thực hoạt động đào tạo, phát triển nguồn nhân lực - Xây dựng hệ thống đánh giá nhân định kỳ Công ty làm sở xét tăng lương, thăng tiến cho nhân - Xây dựng quy chế lương thưởng, biện pháp khuyến khích người lao động làm việc, theo dõi, giám sát việc thực chế độ cho người lao động - Hỗ trợ phận khác việc quản lý nhân cầu nối BGĐ Người lao động Công ty - Tổ chức thực công tác hành chính, tổ chức quản lý hồ sơ tồn hệ thống, theo dõi quản lý việc sử dụng tài sản, trang thiết bị Công ty - Xây dựng môi trường làm việc, phát triển trì văn hóa Công ty - Tuyển dụng Nguồn: Thông tin tuyển dụng website cơng ty Nam Tiến (iii) Trưởng nhóm chuyên môn Đây chức danh thường tồn tổ chức/doanh nghiệp có quy mơ lớn, cơng việc phận quản trị nhân lực chuyên mơn hóa theo hoạt động tác nghiệp Các vị trí cụ thể như: trưởng nhóm/trưởng ban Tuyển dụng; trưởng nhóm/trưởng ban Đào tạo; trưởng nhóm/trưởng ban Tiền lương, sách… Nhiệm vụ vị trí bao gồm chịu trách nhiệm trước giám đốc nhân lực việc xây dựng, tổ chức triển khai, giám sát thực sách, kế hoạch hoạt động chun mơn ban động viên, khuyến khích nhân viên nhân lực tác nghiệp thuộc ban/ nhóm làm việc hiệu Do vậy, để hồn thành tốt nhiệm vụ trưởng nhóm chun mơn ngồi kiến thức, kỹ nghề nhân lực cần có kiến thức lực thực hành quản trị (xem Hộp 4.3) 173 Mssv.BKD002ac.email.ninhddtt@edu.gmail.com.vn Luan van Luan an Do an Hộp 4.3: Ví dụ mơ tả cơng việc u cầu cơng việc Trưởng phịng tuyển dụng Techcombank Mô tả công việc: - Quản lý, điều phối, đào tạo, phát triển & sử dụng hiệu nguồn lực phịng, đảm bảo trì nguồn lực đầy đủ chất lượng - Xây dựng, quản lý, theo dõi, thực ngân sách phòng theo hạn mức duyệt - Lập thực triển khai kế hoạch hoạt động Phòng theo định hướng hoạt động Trung tâm - Nhận biết rủi ro đơn vị trình vận hành, phối hợp với đơn vị liên quan để đưa phương pháp đo lường giảm thiểu rủi ro - Đảm bảo hoạt động phịng tn thủ sách, quy định, quy trình, hướng dẫn nội …và cam kết chất lượng dịch vụ (SLAs) - Quản lý, điều phối, đào tạo hướng dẫn Chuyên viên phòng đảm bảo nắm bắt thực tốt công việc - Các công việc khác Giám đốc nhân đạo Mảng Tuyển dụng: - Hỗ trợ Giám đốc Nhân việc xây dựng định biên nhân hàng năm - Lập triển khai kế hoạch đăng quảng cáo tuyển dụng nội bên ngồi thơng qua phương tiện thơng tin đại chúng đài, báo, website và/hoặc thông qua trường đào tạo, tổ chức tư vấn cung cấp dịch vụ tuyển dụng - Đăng tuyển vị trí cần tuyển dụng tất kênh quảng cáo yêu cầu sử dụng - Làm việc đơn vị săn đầu người, soạn thảo, ký kết hợp đồng cung cấp nhân lực cho Ngân hàng - Theo dõi nhân tuyển dụng thông qua kênh headhunter - Tiếp cận phát triển nguồn ứng viên thông qua phương pháp: nguồn nội bộ, quan hệ cá nhân, liên kết với chương trình đào tạo, tổ chức du học sinh, tìm kiếm từ đối thủ cạnh tranh… - Triển khai hoạt động tạo nguồn: Hội chợ việc làm, chương trình thực tập, tài trợ học bổng, tài trợ giáo dục… Yêu cầu công việc - Tốt nghiệp đại học trở lên ngành kinh tế, quản trị nhân lực ngành có liên quan - 03-5 năm kinh nghiệm lĩnh vực nhân sự, ngân hàng, 01 năm kinh nghiệm vị trí quản lý cấp phịng - Kiến thức: Am hiểu Luật Lao động có kiến thức quy phạm pháp luật khác có liên quan - Có kiến thức đánh giá công việc, lực, tiền lương nguyên tắc lĩnh vực lương, thưởng, kỷ luật - Có kiến thức quản lý giữ chân cán nhân viên Nguồn: Website Techcombank 174 Mssv.BKD002ac.email.ninhddtt@edu.gmail.com.vn Luan van Luan an Do an (iv) Nhân viên nhân lực tổng hợp Đây chức danh có nhiệm vụ đề xuất xây dựng kế hoạch, tổ chức triển khai giám sát hoạt động nhân lực tổng hợp, không phân tách theo chuyên môn Chức danh thường tồn doanh nghiệp nhỏ vừa Tùy thuộc vào doanh nghiệp, tiêu chuẩn cụ thể khác nhìn chung nhân viên nhân lực tổng hợp cần có hiểu biết sâu, rộng chuyên môn, lực thực hành vững vàng, có nhãn quan tổng hợp khả vận dụng kiến thức để đề xuất thay đổi hệ thống quản trị nhân lực (xem Hộp 4.4) Hộp 4.4: Ví dụ mơ tả cơng việc yêu cầu công việc nhân viên nhân tổng hợp Mô tả công việc: - Chịu trách nhiệm công tác tuyển dụng; - Quản lý việc chấm cơng, tính lương cho nhân viên; - Quản lý, theo dõi đáo hạn hợp đồng lao động; - Triển khai công tác đào tạo; - Xây dựng mô tả cơng việc cho vị trí nhân cơng ty; - Trực tiếp xây dựng soạn thảo văn theo yêu cầu; - Tư vấn sách, chế độ liên quan đến người lao động; - Thực công việc khác theo yêu cầu trưởng phịng Hành nhân Ban giám đốc; - Hỗ trợ phận hành cần thiết; Yêu cầu công việc: - Tốt nghiệp đại học chuyên ngành quản trị nhân lực, luật số chuyên ngành liên quan; - Am hiểu luật quy định liên quan đến người lao động; - Sử dụng thành thạo tin học văn phòng, kỹ soạn thảo văn Ưu tiên ứng viên giỏi kỹ word, excel; - Kỹ giao tiếp, truyền đạt thông tin tốt; - Kỹ vấn, đánh giá nhân lực; - Khả nắm bắt cơng việc nhanh, phân tích, tổng hợp, giải vấn đề tốt; - Có tính kỷ luật, khả làm việc nhóm chịu áp lực công việc; - Trung thực, nhanh nhẹn, chu đáo, ham học hỏi; - Có năm kinh nghiệm vị trí tương đương; - Biết lái xe ô tô, có lái xe lợi 175 Mssv.BKD002ac.email.ninhddtt@edu.gmail.com.vn Luan van Luan an Do an (v) Nhân viên nhân lực tác nghiệp: Nhân viên tuyển dụng nhân lực: Là vị trí đảm nhận nhiệm vụ tìm kiếm, thu hút, tuyển chọn người tốt cho chức danh khuyết người tổ chức/doanh nghiệp Công việc chức danh gắn liền với việc trì mối quan hệ cộng đồng với nguồn tuyển mộ (cơ sở đào tạo, tự do, hay đối thủ cạnh tranh ); truyền tải thông điệp tổ chức/doanh nghiệp tới ứng viên; kết nối yêu cầu tổ chức/doanh nghiệp với ứng viên đủ tiêu chuẩn Năng động, xông xáo, giao tiếp tư vấn tốt, sử dụng thành thạo công cụ internet mạng xã hội, có kỹ vấn, khai thác thông tin để nắm mặt thu nhập chế độ đãi ngộ thị trường, lực học hỏi chuyên ngành nhanh chóng để am hiểu mức độ định lĩnh vực cần tuyển nhân sự, am hiểu tâm lý người nhạy bén để phát ứng viên tiềm phù hợp với văn hóa doanh nghiệp, có khả phân tích lựa chọn nhà cung ứng dịch vụ tuyển dụng Nhân viên Đào tạo phát triển: Với nhiệm vụ lập kế hoạch đào tạo phát triển nhân lực (để trả lời câu hỏi đào tạo ai, đào tạo gì, đào tạo nào, đào tạo đâu, chi phí đào tạo?), tổ chức đào tạo đánh giá đào tạo Đề xuất xây dựng cải tiến sách đào tạo phát triển nhân lực nhằm khuyến khích họ tham gia tích cực góp phần xây dựng văn hóa học tập Năng lực phân tích tổng hợp tốt để đánh giá lựa chọn nhà cung ứng dịch vụ đào tạo (hoặc tư vấn) phù hợp nhất, chủ động tìm cách đánh giá trước lực giảng viên (khơng dựa hồ sơ tuyển dụng), am hiểu loại chứng nghề nghiệp cần thiết cho vị trí cơng việc chun mơn doanh nghiệp, có kỹ sư phạm định để đào tạo hội nhập doanh nghiệp cho cán mới, trình độ ngoại ngữ (tối thiểu đọc hiểu) tốt hầu hết lĩnh vực chun mơn sử dụng ngoại ngữ Ngồi ra, nhân viên đào tạo phải phối hợp tốt với đơn vị nội để thực việc như: tổ chức khóa học, xây dựng chuẩn lực, ngân hàng đề thi Nhân viên Chế độ, sách: Đề xuất xây dựng hệ thống thang, bảng lương, chế độ đãi ngộ khác đảm bảo hợp lý, công bằng, hấp 176 Mssv.BKD002ac.email.ninhddtt@edu.gmail.com.vn Luan van Luan an Do an dẫn; Tổ chức áp dụng đánh giá mức độ hài lòng người lao động sách, chế độ trả cơng tổ chức/doanh nghiệp nhiệm vụ chức danh Đây vị trí địi hỏi phải học chun mơn sâu để nắm vững vận dụng tốt kiến thức pháp luật, tiền lương, đánh giá đãi ngộ, quy hoạch nhân lực, xây dựng tổ chức quy trình, xây dựng văn hóa doanh nghiệp… Nhân viên chế độ, sách phải có kỹ lắng nghe; kỹ giao tiếp; tư vấn sách, tạo tin cậy cán nhân viên cơng đồn Nhân viên An toàn vệ sinh lao động: Đây vị trí thực nhiệm vụ xây dựng tổ chức thực chương trình an tồn nghề nghiệp (định kỳ đào tạo, tập huấn an toàn lao động, phòng chống bệnh nghề nghiệp… theo quy định pháp luật, phương án trang bị bảo hộ lao động, cải thiện điều kiện làm việc môi trường lao động…); theo dõi đánh giá ảnh hưởng nghề đến sức khỏe người lao động, kiểm tra y tế chữa bệnh… Để đảm nhận vị trí cơng việc địi hỏi nhân lực cần có kiến thức pháp luật lao động, pháp luật An toàn vệ sinh lao động, tiêu chuẩn an toàn lao động, quy tắc an toàn lao động như: SA8000, OHSO… Ngoài ví trí nêu trên, chức danh nhân viên tác nghiệp quản trị nhân lực cịn là: nhân viên Định mức lao động; nhân viên Thi đua - Khen thưởng; nhân viên Chăm sóc sức khỏe lao động; nhân viên Pháp chế… Các vị trí nhân viên tác nghiệp quản trị nhân lực khác không hoàn toàn độc lập mà bổ sung hỗ trợ cho hệ thống quản trị nhân tổ chức/doanh nghiệp Tùy tính chất ngành nghề, chu kỳ hoạt động tổ chức/doanh nghiệp… mà vị trí có mức độ ưu tiên khác Ví dụ, đa số nhân lực mà tổ chức/doanh nghiệp trình độ chuyên môn cao khan thị trường tuyển dụng đãi ngộ nhân lực ưu tiên quan tâm Ngược lại, tổ chức/doanh nghiệp mà đa số nhân lực trình độ chun mơn thấp, sẵn có thị trường việc am hiểu pháp luật lao động để tư vấn cho người lao động, giải tranh chấp lao động ưu tiên cao, công việc đào tạo mang tính quy chuẩn cao… 177 Mssv.BKD002ac.email.ninhddtt@edu.gmail.com.vn Luan van Luan an Do an Thời Ngạch nhân viên gian dự kiến NV1 NV2 Ngạch chuyên viên CV1 CV2 Ngạch quản lý QL1 QL2 QL3 Ngạch chuyên gia TV1 TV2 CGTV TVV GĐNL PGĐNL TNCM TLNL CVNL NVNLTH NVNLTN Hình 4.6: Ví dụ lộ trình cơng danh phận chuyên trách quản trị nhân lực Từ cách tiếp cận chức danh chuyên trách hoạt động quản trị nhân lực nêu lộ trình cơng danh với hai thăng tiến người làm nghề nhân Để đạt tới thành công vinh quang nghề nghiệp, người làm nghề nhân cần đào tạo, tích lũy, trau dồi, mở rộng hiểu biết… Trong đó: Các ngạch bao gồm: - Nhân viên (NV); - Chuyên viên (CV); - Quản lý (QL); - Tư vấn (TV) 178 Mssv.BKD002ac.email.ninhddtt@edu.gmail.com.vn Luan van Luan an Do an Các nấc thang bao gồm: - Nhân viên nhân lực tác nghiệp (NVNLTN); - Nhân viên nhân lực tổng hợp (NVNLTH); - Chuyên viên nhân lực (CVNL); - Trợ lý nhân lực (TLNL); - Trưởng nhóm chun mơn (TNCM) - Phó giám đốc nhân lực (PGĐNL); - Giám đốc nhân lực (GĐNL); - Tư vấn viên (TVV); - Chuyên gia tư vấn (CGTV) CÂU HỎI ƠN TẬP Trình bày khái niệm vai trò tổ chức máy quản trị nhân lực Trình bày chức năng, nhiệm vụ máy quản trị nhân lực Nêu hình thức tổ chức máy quản trị nhân lực Chọn hình thức tổ chức máy quản trị nhân lực phân tích đặc điểm, ưu nhược điểm, điều kiện áp dụng hình thức Trình bày lựa chọn máy quản trị nhân lực Trong nêu quan trọng Vì sao? Phân tích nguyên tắc lựa chọn máy quản trị nhân lực? Trình bày vấn đề quy mơ cấu phận chuyên trách hoạt động quản trị nhân lực tổ chức/doanh nghiệp? Xác định tiêu chuẩn chức danh quản trị nhân lực theo cấp độ lực? Xác định tiêu chuẩn chức danh quản trị nhân lực theo phân cấp quản trị? 179 Mssv.BKD002ac.email.ninhddtt@edu.gmail.com.vn Luan van Luan an Do an NỘI DUNG THẢO LUẬN Đặc điểm, ưu nhược điểm tổ chức máy quản trị nhân lực theo cấu trúc giản đơn? Liên hệ thực tiễn tổ chức/doanh nghiệp thực tế? Đặc điểm, ưu nhược điểm tổ chức máy quản trị nhân lực theo cấu trúc chức năng? Liên hệ thực tiễn tổ chức/doanh nghiệp thực tế? Đặc điểm, ưu nhược điểm tổ chức máy quản trị nhân lực theo cấu trúc hỗn hợp? Liên hệ thực tiễn tổ chức/doanh nghiệp thực tế? Đặc điểm, ưu nhược điểm tổ chức máy quản trị nhân lực theo cấu trúc HRBP? Liên hệ thực tiễn tổ chức/doanh nghiệp thực tế? Các lựa chọn máy quản trị nhân lực tổ chức/doanh nghiệp Liên hệ phân tích tổ chức/doanh nghiệp thực tế? Tính thống nguyên tắc lựa chọn máy quản trị nhân lực? Tình hình thực ngun tắc doanh nghiệp Việt Nam nay? Thực trạng quy mô cấu phận chuyên trách hoạt động quản trị nhân lực doanh nghiệp Việt Nam? Các tiêu chuẩn chức danh chuyên trách hoạt động quản trị nhân lực Lấy ví dụ minh họa? TÀI LIỆU THAM KHẢO CHƯƠNG TIẾNG VIỆT John M.Ivancevich (người dịch: Võ Thị Phương Oanh) (2010), Human Resource Management, The Mc Graw - Hill Education Asian NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh Phạm Vũ Luận (1995), Quản trị doanh nghiệp thương mại, NXB Thống kê, Hà Nội 180 Mssv.BKD002ac.email.ninhddtt@edu.gmail.com.vn Luan van Luan an Do an Mssv.BKD002ac.email.ninhddtt@edu.gmail.com.vn