Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực (Nghề: Quản trị doanh nghiệp vừa và nhỏ) - Trường CĐ Cộng đồng Lào Cai

ỦY BAN NHÂN DÂN TỈNH LÀO CAI TRƯỜNG CAO ĐẲNG LÀO CAI GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Trình độ: Cao đẳng Nghề: Quản trị doanh nghiệp vừa nhỏ Mã môn học: MH 32 Năm 2017 CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC I QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ NHÀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ Một nhà lãnh đạo lĩnh vực phát biểu: "Ngày hơm qua cơng ti có khả tài cơng nghệ cao lợi cạnh tranh to lớn Nhưng ngày hôm nay, công ti cống hiến sản phẩm chất lượng cao bước để giành ưu cạnh tranh Có yếu tố tạo lợi cạnh tranh mạnh mẽ cho doanh nghiệp tương lai lực người tổ chức " Vì quản trị nguồn nhân lực xem nhân tố then chốt để cải thiện tình hình cạnh tranh doanh nghiệp tương lai 1) Quản trị nguồn nhân lực HRM (Human Resource Management) Quản trị nguồn nhân lực việc trì, phát triển, điều phối sử dụng cách hợp lí, có hiệu nguồn tài nguyên nhân lực tổ chức để hồn thành mục tiêu mà tổ chức đặt Tất nhà quản trị cấp đạt mục tiêu họ đặt thông qua nỗ lực nhân viên quyền Vì vậy, để thực tốt mục tiêu đòi hỏi cấp quản trị phải làm tốt công tác quản trị tài nguyên nhân lực Để tiện cho việc nghiên cứu, cần có phân biệt rõ ràng khái niệm nhân khái niệm tài nguyên nhân lực Nhân hiểu người cụ thể đảm nhiệm chức vụ hay vị trí cơng tác cụ thể quan, tổ chức Còn tài nguyên nhân lực hiểu tồn khả sức lực, trí tuệ cá nhân tổ chức vai trị họ Đối tương tác động quản trị nhân là: Nguồn tài nguyên nhân lực Quản trị nhân gắn liền với tồn tổ chức, hoạt động riêng có tổ chức Thường hiểu: Tổ chức nhóm có nhiều người tập hợp lại để phối hợp hành động nhằm đạt đến mục tiêu chung mà tất quan tâm Trong thực tế hãng sản xuất, cơng ti, xí nghiệp, quan nhà nước, bệnh viện, liên đồn lao động, nhà thờ, viện đại học, quân đội chí cịn bao gồm tổ chức trị, tổ chức vận động tranh cử, tổ chức từ thiện Nhà quản trị nhân đóng vai trị người tạo sách nhằm tạo dựng điều chỉnh mối quan hệ liên quan đến người tổ chức, thực tác động từ nhà quản trị trực tuyến (Line manager) Vai trò nhà quản trị nhân phát triển sách chương trình mà chức chất xúc tác động lực mối quan hệ nhà quản trị trực tuyến người cơng nhân Đây phân chia trách nhiệm nhà quản trị trực tuyến chuyên gia quản trị nhân Sự phân biệt vai trò nhà quản trị nhân chức trách nhà quản trị trực tuyến minh họa cụ thể qua ví dụ sau: Giám đốc bán hàng công ty Dantee vừa nhận đơn xin nghỉ việc nhân viên quyền Ông ta liền gọi điện cho trưởng phòng nhân để yêu cầu phòng cung cấp cho vài ứng viên thay cho người vừa nghỉ Trong trường hợp người phụ trách phận bán hàng phịng nhân cố gắng hồn thành mục tiêu tổ chức góc độ khác Người phụ trách nhân chịu trách nhiệm cung cấp ứng viên có tiêu chuẩn phù hợp cho người quản lí bán hàng Người quản lí bán hàng phụ trách nhân viên định th mướn cuối Trách nhiệm ơng giám đốc bán hàng lãnh đạo nhân viên quyền bán nhiều sản phẩm cho đơn vị Trách nhiệm phịng nhân giúp đỡ ơng giám đốc bán hàng vấn đề liên quan đến nhân 2) Các chức năỉng quản trị nguồn nhân lực Nhiêm vụ nhà quản trị nhân nghiên cứu phát triển triển khai hệ thống sách áp dụng vào lĩnh vực nhân sở thực chức quản trị nhân Các chức bao gồm: hoạch định nguồn nhân lực, tuyển mộ lựa chọn; phát triển nguồn nhân lực; phúc lợi lương bổng; an toàn sức khỏe; tương quan lao động nghiên cứu nguồn nhân lực a -Hoạch định nguồn nhân lực, tuyển mộ lựa chọn Một tổ chức phải xếp đặt cá nhân vào công việc cụ thể thời gian nơi chốn hợp lí để đạt thành mục tiêu tổ chức Hoạch định tài nguyên nhân tiến trình xét duyệt lại cách có hệ thống yêu cầu TNNS để đảm bảo tổ chức có số người có đầy đủ kỹ với yêu cầu thực công việc mà tổ chức đặt Tuyển mộ nhân viên tiến trình thu hút người có khả từ nhiều nguồn khác đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm tổ chức Tuyển chọn tiến trình chọn lựa ứng viên phù hợp cho vị trí cơng tác xác định trước b -Phát triển nguồn nhân lực Phát triển nguồn nhân lực giúp cá nhân , nhóm tổ chức trở nên hiệu việc thực công việc nhờ hệ thống kiến thức, kỹ nghề nghiệp không ngừng tăng lên Phát triển nguồn nhân lực cần thiết thân cá nhân người lao động, công việc tổ chức thay đổi tác động môi trường, phát triển người lao động khơng thể theo kịp với thay đổi Thêm nữa, tiến trình phải tiến hành liên tục, thường xuyên công ti muốn giữ vững vị cạnh tranh Bởi đối thủ cạnh tranh công ti thường xuyên nghiên cứu phương cách cải thiện vị trí cạnh tranh thơng qua chương trình phát triển nhân lực cho tài nguyên nhân họ Tiến trình phát triển người lao động bắt đầu tham gia vào công ti tiếp tục suốt nghiệp lao động họ Phạm vi rộng lớn chương trình HRD bao hàm phát triển tổ chức (Organization Development) Mục đích OD thay đổi mơi trường cơng ti để người cơng nhân hồn thành tốt cơng việc họ Một khía cạnh khác OD định hướng nghề nghiệp đánh giá cơng việc Định hướng nghề nghiệp tiến trình thiết lập mục tiêu nguồn nhân lực cách thức để đạt mục tiêu Các yêu cầu tổ chức nghề nghiệp nhân không tách rời Một tổ chức giúp đỡ cá nhân định hướng nghề nghiệp để thỏa mãn nhu cầu c -Lương bổng đãi ngộ Một hệ thống "Bù đắp" xứng đáng cho người lao động cung cấp phần thưởng đầy đủ, công xứng đáng cho nỗ lực cá nhân việc thực mục tiêu tổ chức Ở thuật ngữ "Sự bù đắp" (compensation) bao gồm tất phần thưởng mà nhân nhận từ cơng việc họ Phần thưởng tổng hợp yếu tố sau: Tiền công (tiền lương): Là số tiền mà người lao động nhận từ người chủ doanh nghiệp trả cho việc họ phải thực cho doanh nghiệp công việc với khối lượng mức chất lượng quy định trước khoảng thời gian định Các khoản trợ cấp: Phần bao gồm tất khoản thu nhập tiền mà người lao động nhân thêm tiền lương như: tiền thưởng cho ngày lễ, trợ cấp ốm đau chi phí cho dịch vụ chăm sóc y tế Thu nhập phi tiền tệ: Đó khoản thu nhập khơng mang tính chất tiền bạc tạo điều kiện để người lao động vui chơi giải trí, mở mang kiến thức mơi trường làm việc vui vẻ d -An tồn sức khỏe An toàn liên quan đến việc bảo vệ công nhân tránh tác hại mà nguyên nhân từ tai nạn lao động Điều quan trọng cơng nhân làm việc mơi trường an tồn chăm sóc sức khỏe tốt hăng hái nhiệt tình lao động nhờ mà tăng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp Mặt khác nhờ an tồn chăm sóc sức khoẻ tốt nên người lao động bị đau ốm, tai nạn lao động, sức khoẻ người lao động đảm bảo nên họ có khả lao động lâu dài cho tổ chức Điều làm cho doanh nghiệp giảm khoản chi trả cho nghỉ việc ốm đau, đến bù tai nạn lao động e -Tương quan lao động Trong thời đại ngày nay, mà trình độ khoa học kỹ thuật phát triển nhanh chóng tạo thay đổi to lớn sản xuất, điều có tác động việc làm thay đổi mối quan hệ công nhân người quản lí theo chiều hướng làm cho mối quan hệ ngày phức tạp Thêm vào việc giảm thiểu số lượng cơng nhân áo xanh (chủ yếu sử dụng thể lực, thực cơng việc đơn giản, khơng có trình độ tư cao) tác động việc chun mơn hóa phát triển sản xuất đẩy người công nhân vào tình cạnh tranh gay gắt ln đứng trước nguy bị việc, bị sa thải Điều gây thay đổi quan hệ lao động quan hệ người tổ chức f -Nghiên cứu nguồn nhân lực Việc nghiên cứu bao hàm chức HRM Lí cho việc nghiên cứu ngày có nhiều người lao động vắng mặt chí bỏ việc khơng lí rõ ràng Ngun nhân tình trạng nhận thấy từ việc có nhiều lời phàn nàn người lao động mà không cấp quản lí giải Ví dụ Cơng ti sản xuất xe Volvo, nghiên cứu cho thấy tình trạng bụi bặm dơ bẩn nơi làm việc làm ảnh hưởng đến công việc người công nhân, làm cho người cơng nhân có xu hướng ngại lao động, muốn nghỉ việc Từ nghiên cứu đó, cơng ti thay đổi môi trường làm việc kết giúp cải thiện tình hình Mục tiêu việc nghiên cứu phát nguyên nhân gây tác động xấu làm kìm hãm khả khai thác hiệu tài nguyên nhân tổ chức đồng thời tìm kiếm giải pháp hữu hiệu để loại bỏ nguyên nhân Ngồi ra, nghiên cứu tài nguồn nhân lực cịn chủ động tìm kiếm đường mới, hiệu để khai thác tối đa tiềm từ nguồn tài nguyên nhân lực có đơn vị Trên chức quản trị nhân sự, nhiên chức kể độc lập mà chúng có liên quan mậũt thiết với Một nhà quản lí phải nhận thấy định lãnh vực ảnh hưởng đến lĩnh vực khác, ảnh hưởng tiềm Ví dụ như, nhà quản lí khơng thể nhấn mạnh đến việc tuyển mộ đào tạo nhân viên lại thờ với việc đảm bảo "Bù đắp" đầy đủ thời gian, tiền bạc phần thưởng khác cho họ II MỤC TIÊU CỦA QUẢN TRỊ TÀI NGUYÊN NHÂN Sự Mục tiêu Quản trị TNNS nhằm cung cấp cho quan lực lượng lao động theo yêu cầu đồng thời đảm bảo cho việc khai thác sử dụng nguồn lực lao động cách tiết kiệm hiệu qua mà đạt mục tiêu khác tổ chức đặt Để đạt mục tiêu này, nhà quản trị phải biết cách tuyển chọn nhân tài thơng qua sách "chiêu hiền đãi sĩ", biết cách đào tạo, huấn luyện phát triển để không ngừng nâng cao trình độ cho họ, biết cách bố trí, sử dụng họ hợp lí đồng thời phải biết sử dụng linh hoạt công cụ đánh giá, khen thưởng, kỷ luật, quan hệ nhân sự, lương bổng, đãi ngộ để trì thúc đẩy động làm việc mạnh mẽ cho nhân viên Để đảm bảo cho công ti tồn không ngừng phát triển, nhà quản trị nhân cần nắm vững thoả mãn bốn mục tiêu sau đây: 1) Mục tiêu xã hội Công ti phải đáp ứng yêu cầu đòi hỏi xã hội Cơng ti khơng hoạt động mục tiêu lợi nhuận mà cịn phải quan tâm đến lợi ích xã hội 2) Mục tiêu toàn tổ chức Quản trị TNNS nghiên cứu đưa cách thức làm thể để tổ chức hoạt động có hiệu Mục tiêu quản trị nhân để thực mục tiêu chung tổ chức đặt cách hiệu Quản trị TNNS tự khơng phải cứu cánh; phương tiện giúp tổ chức đạt mục tiêu 3) Mục tiêu phận chức Mỗi phận phịng ban có chức nhiệm vụ riêng Vì phận phịng ban phải có trách nhiệm đóng góp phục vụ cho việc thực mục tiêu toàn tổ chức Mục tiêu phận chức phải phù hợp với mục tiêu chung tổ chức Mục tiêu đặt cho quản trị nhân để thực mục tiêu đặt cho phận chức cách hữu hiệu 4) Mục tiêu cá nhân Nhà quản trị phải giúp nhân viên đạt mục tiêu cá nhân họ Nhà quản trị phải nhận thức lãng quên mục tiêu cá nhân nhân viên, suất lao động giảm, việc hồn thành cơng tác suy giảm, nhân viên rời bỏ quan Để đạt mục tiêu trên, cần phải có hoạt động quản trị TNNS cụ thể CÁC MỤC TIÊU TNNS Mục tiêu xã hội CÁC HOẠT ĐỘNG HỖ TRỢ a Tuân thủ luật pháp b Các dịch vụ theo yêu cầu c Mối tương quan cơng đồn cấp quản trị Mục tiêu thuộc tổ chức a b c d e f g Hoạch định TNNS Tuyển mộ Tuyển chọn Đào tạo phát triển Đánh giá Sắp xếp Các hoạt động kiểm tra Mục tiêu chức a Đánh giá b Sắp xếp c Các hoạt động kiểm tra Mục tiêu cá nhân a b c d e Đào tạo phát triển Đánh giá Sắp xếp Lương bổng Các hoạt động kiểm tra Quản trị TNNS Quản trị tài Nghiên cứu phát triển quản trị kỹ thuật Quản trị Marketing Quản trị SX & DV Quản trị hành Sơ đồ quan hệ lĩnh vực quản trị Như quản trị TNNS liên quan đến cấp độ tổ chức diện khắp phịng ban III VAI TRỊ CỦA BỘ PHẬN TNNS Công tác quản trị TNNS công tác chung mà tất phận, cấp quản trị phải đảm nhiệm cấp nào, phận có nhân viên quyền, tức phải thực nội dung giới thiệu Tuy nhiên, thông thường tổ chức kinh tế tồn phận độc lập chuyên trách công tác nhân gọi phòng nhân hay phòng tổ chức nhân Bộ phận giữ vai trị sau: 1) Chính sách Ngày có khuynh hướng giao cho phận nhân đề sách cố vấn cho lãnh đạo cấp cao việc đề sách liên quan đến tài nguyên nhân toàn đơn vị Ngồi việc đề sách, phận quản lí nhân cịn giữ vai trị chủ yếu việc đảm bảo sách thi hành tồn đơn vị Các sách phải có khả giải vấn đề khó khăn giúp quan thực mục tiêu tổ chức 2) Cố vấn tư vấn Ngoài ra, phận nhân cịn đóng vai trị phận tư vấn (counselling) cố vấn (advising) cho cấp quản trị khác lời khuyến cáo thích hợp vấn đề quan hệ lao động, an toàn lao động, y tế, sức khỏe hay kỷ luật 3) Dịch vụ Cung cấp dịch vụ tuyển dụng đào tạo phát triển nhân viên cho phận khác Quản lí việc trả lương, hưu trí, bảo hiểm, an tồn lao động y tế; đồng thời lưu trữ bảo quản, sử dụng hồ sơ có hiệu Tức đồng thời thực chức quản lí hành cơng ti 4) Kiểm tra, giám sát Bộ phận nhân đảm nhận chức kiểm tra cách giám sát phận khác có đảm bảo thực sách, chương trình thuộc nhân đề hay không Một loại kiểm tra thông thường khác kiểm tra thủ tục Chẳng hạn kiểm tra phận khác đánh giá thành tích nhân viên có khơng hay bỏ sốt phần thành tích khơng Ngồi cịn loại kiểm tra khác kiểm tra mức độ (audit) Bộ phận nhân viên phải đo lường đánh giá phân tích đơn khiếu nại, tai nạn lao động, kỳ hạn chấm dứt hợp đồng lao động, lí vắng mặt nhân viên biện pháp kỷ luật Họ phải thúc đẩy quản trị TNNS cách có hiệu Các kiểm tra phải viết thành tường trình khơng gửi cho phận liên hệ, mà gửi cho cấp quản trị cao cấp IV CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA BỘ PHẬN QTNS Trong quản trị khơng có cấu tổ chức tốt hoàn chỉnh Tổ chức tốt tổ chức động, nghĩa phải có khả thay đổi tùy theo tình hình Sau cấu tổ chức loại hình kinh doanh theo quy mơ Trước hết xí nghiệp cá thể Đây loại hình kinh doanh nhỏ chi có cấp quản trị nhất, ơng chủ kiêm giám đốc Nhưng xí nghiệp phát triển lên thành cơng ti với quy mơ nhỏ, lúc bắt đầu xuất vai trị người phụ trách cơng việc nhân Nhưng khối lượng cơng việc khơng nhiều, nhà quản trị chuyên môn kiêm công việc nhân Nhưng xí nghiệp phát triển thêm, cơng việc hành bừa bộn, nhân viên bắt đầu đơng, trưởng phịng hành quản trị kiêm công việc TNNS chuyên viên phụ trách Nếu phát triển thành công ti với quy mơ trung bình, nhân bắt đầu đơng hơn, lúc cơng ti cần vị giám đốc lo TNNS Tổng giám đốc Khi công ti phát triển hơn, có quy mơ lớn ngàn nhân viên, lúc phận TNNS phải tăng cường, chia làm nhiều ban chuyên môn quyền trưởng ban, hay chuyên viên phụ trách chức chuyên môn V XU HƯỚNG, THÁCH ĐỐ VÀ CÁC VẤN ĐỀ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ TNNS 1) Các xu hướng a -Bùng nổ thông tin Hiện giới vào giai đoạn bùng nổ thơng tin, trình độ giáo dục, học vấn, kiến thức tổng hợp công nhân ngày cao dẫn đến việc phải đào thải công nhân không theo đuổi kịp thời đại Điều ảnh hưởng đến giá trị thái độ công việc , đồng thời ảnh hưởng đến quyền hạn tham gia công nhân váo việc quản lí hạn chế thỏa mãn hài lịng cơng việc, điều ảnh hưởng đến phần thưởng đãi ngộ công nhân b -Thay đổi chất lượng sống Việc thay đổi mức thang giá trị sống dẫn đến việc thay đổi chất lượng sống Ngoài đồng lương để trì sống tái sản xuất sức lao động, cơng nhân ngày có xu hướng coi cơng việc phần phong cách sống phương tiện để hồn thành mục đích c -Sự nhàm chán công việc Sự phát triển khoa học kỹ thuật sản xuất nhiều máy móc tự động, đồng thời với chun mơn hóa cao độ dẫn đến lao động cơng nhân ngày nhàm chán Hậu suất lao động thấp, công nhân thường hay vắng mặt chí cá mâu thuẩn nảy sinh d -Sự căng thẳng nghề nghiệp Ngày công nhân nhà quản trị giới quan tâm đến vấn đề căng thẳng nghề nghiệp Đây bệnh giới công nghiệp nhiều nguyên nhân tác động chủ yếu cường độ lao động cao, nhàm chán công việc, tiếng động máy móc, nhiễm khơng khí, lo âu e -Phong phú hóa cơng việc Hiện giới nước tiên tiến có xu hướng bố trí cơng việc thay đổi để làm đa dạng hóa cơng việc nhằm tránh nhàm chán cho cơng nhân Nghĩa bố trí cơng việc để xây dựng yếu tố chuyển động công việc Hiện quản lỹ theo kiểu Taylo khơng cịn hiệu bị phê phán gay gắt ngồi kết to lớn mà đưa lại cịn kéo theo hậu xã hội nặng nề Trong điều kiện khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển cao cộng với bùng nổ thơng tin nay, trình độ nhu cầu người lao động đạt đến mức độ cao việc chun mơn hóa cao độ khơng cịn có hiệu nữa, có xu hướng làm giảm suất lao động f -Trách nhiệm xã hội Là trách nhiệm quan trọng cơng ti, xí nghiệp, ngồi trách nhiệm sức khỏe an tồn người cơng nhân, cịn cơng ti cịn có trách nhiệm bảo 10 Luan van Luan an Do an Bây ta thử phân tích xem hành vi ngưịi cơng nhân làm việc chịu ảnh hưởng yếu tố nào? Giả sử người công nhân khơng làm cơng việc Cái làm cho hành động vậy? Có lẽ chi hai lý sau đây: Hoặc khơng có khả để làm việc đó, khơng muốn làm việc, thôi! Để xác định đâu lý do, ta làm thử nghiệm đơn giản sau: Nếu sống cá nhân phụ thuộc vào thực cơng việc, lúc có làm việc khơng? Nếu câu trả lời có, việc phải làm việc điều bắt buộc khơng có động cơ, phải làm không muốn! Nếu câu trả lời khơng, lúc khơng có khả để làm việc Một nhiệm vụ quan trọng nhà quản trị làm người cấp dưói làm việc đạt hiệu cao nhất, hai điều phân tích hạn chế đầu cao nhà quản lý có hai cách để giải là: Thơng qua đào tạo để cấp có khả đảm nhiệm đượuc cơng việc thông qua thúc đẩy để tạo động cho cấp làm việc tốt IV PHƯƠNG PHÁP THÚC ĐẨY Các nguyên tắc thúc đẩy: a- Phải hướng vào nhu cầu người: Nguồn gốc động nhu cầu, người phát sinh nhu cầu thúc hành động nhằm thỏa mãn nhu cầu Điều quan trọng người quản lý phát xác nhu cầu cấp để tác động vào phương pháp thúc đẩy thích hợp, tạo động lực cao b- Phải từ thấp đến cao: Theo hệ thống thứ bậc Maslow cấp bậc nhu cầu theo từ thấp đến cao người chưa thỏa mãn nhu cầu cấp thấp sinh lý an tồn ngun tắc họ chưa thể có mức thúc đẩy mạnh từ nhu cầu cao Các nhu cầu có xu hướng diễn đồng thời nhu cầu ln ln mạnh mẽ nhu cầu khác, định hoàn toàn động thúc đẩy cá nhân, định mức độ thực cá nhân c- Phải ý vào nhu cầu cấp bách nhất: Thực tiễn rằng, người có nhu cầu cấp bách, lại đáp ứng cao nhu cầu khác, điều kiện khác khơng tạo động thúc đẩy 212 Mssv.BKD002ac.email.ninhddtt@edu.gmail.com.vn Luan van Luan an Do an mạnh mẽ, có thấp Điều có nghĩa khơng đem lại thỏa mãn cao, nên không tạo thúc đẩy d- Phải phối hợp kích thích tồn diện: Trong thực tế, nhu cầu người có xu hướng xuất liên kết với thành chuỗi nhu cầu tách rời với nhiều nhu cầu khác Để tạo hiệu phối hợp động thúc đẩy, nhà quản trị cần hướng tác động vào nhiều nhu cầu lúc Phương pháp thúc đẩy nhân viên: 2.1 Hướng vào nhu cầu sinh lí: Đây nhu cầu quan trọng nhất, phải luôn ý thiếu, người quản trị phải biết sử dụng công cụ đòn bẩy trước hết đồng tiền vật phục vụ cho sống để chi phối thông qua chế độ tiền lương, tiền thưởng kích thích vật chất khác Muốn tiền lương, tiền thưởng kích thích vật chất khác trở thành động lực thúc đẩy, động làm việc tốt, có hiệu năng, thì: chế độ tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động, đảm bảo phù hợp với đóng góp sức lực cá nhân Hình thức trả lương phải thích hợp với đặc tính, đặc điểm loại, khâu công việc sản phẩm để người lao động chủ động đem tài năng, sức lực cho tổ chức tổ chức bù đắp cách thỏa đáng cơng việc hồn thành thơng qua đồng tiền thu nhập Song hành với chế độ lương bổng, thưởng kích thích vật chất khác tạo động lực to lớn lẻ người nhận khen thưởng tinh thần đưa họ lên bậc thang kính trọng tổ chức tự khẳng định người họ, bên cạnh lợi ích vật chất đáp ứng làm thay đổi điều kiện sống, người có mức thu nhập thấp 2.2 Hướng vào nhu cầu an toàn người: Đây nhu cầu thứ hai sau nhu cầu vật chất, nhu cầu nói lên người ln muốn có sống an tồn cho cá nhân gia đình họ Sự an tồn hiểu an tồn tính mạng, tài sản, ngồi cịn hiểu an tồn cơng ăn việc làm, pháp luật bảo vệ che chở, né tránh tác động bất lợi môi trường sống lên sống họ Để nhân viên cảm nhận an toàn, người quản lý cần quan tâm đến điều kiện an tồn là: - An tồn sống xã hội: phải quan tâm đến sống gia đình nhân dân, phải can thiệp cần thiết để bảo vệ quyền lợi, tính mạng nhân viên gia đình Cha ơng ta nói “an cư lạc nghiệp” “Có bột gộp nên hồ” Nghĩa phải có trách 213 Mssv.BKD002ac.email.ninhddtt@edu.gmail.com.vn Luan van Luan an Do an nhiệm với nhân viên, hành mà lúc ốm đau, hoạn nạn, che chở bảo vệ họ sống xã hội - An tồn cơng việc: Con người ln mong mỏi có đủ việc làm việc công việc phong phú, ổn định Vì vậy, để tạo điều kiện cho người lao động thoả mãn nhu cầu này, tổ chức nên tạo hội để họ có khả tuyển dụng dài hạn Trong điều kiện được, ln cố gắng không sa thải họ, tạo cho họ cảm giác an tồn làm việc, khơng lo sợ đe dọa bị việc tạo cố gắng trách nhiệm cao với đa số nhân viên Song thấy mặt khơng tích cực việc tuyển dụng lâu dài, tạo tính ỷ lại, chây lười lao động, tuổi đời bình qn cao, sáng tạo chậm đổi mới, tiếp cận với công nghệ có thay đổi Khắc phục hạn chế, tiêu cực nên sử dụng nhiều hình thức tuyển dụng lao động để tạo đua tranh thường xuyên - An toàn lao động: phải tạo mơi trường làm việc an tồn, sạch, đảm bảo sức khỏe, không gây tai nạn, bệnh nghề nghiệp người lao động Muốn người quản lý phải tạo điều kiện phù hợp với tâm sinh lý, vệ sinh phòng bệnh thẩm mỹ nhằm tạo nơi làm việc ngăn nắp, sẽ, hài hịa, đẹp, đạt u cầu tránh nóng, tránh lạnh, tránh bụi, tiếng ồn, thống đãng, cần phải chọn lựa vị trí mặt thích hợp với cách thiết kế, bố trí kinh tế với trang thiết bị, dụng cụ chất lượng cao, mẫu mã đẹp, gọn phải tuyệt đối an toàn Quan tâm quần áo, dụng cụ bảo hộ lao động tạo nên tâm lý an toàn làm việc đồng thời giáo dục nhận thức sử dụng vừa bảo hộ mình, vừa tạo khác biệt Cơng ty, xí nghiệp khác đem lại niềm tự hào, q trọng Cơng ty Màu sắc, âm nhạc, xanh, thể dục bắt buộc đem lại cho người lao động cảm giác nhẹ nhàng, dễ chịu, sôi động, chống mỏi mệt căng thẳng không cần thiết Ngồi việc ln chuyển, linh hoạt cơng việc làm giảm nhàm chán công nhân viên 2.3 Hướng vào nhu cầu giao tiếp: Đây nhu cầu thứ ba bậc thang cấp bậc nhu cầu Maslow Để tạo động cho người lao động, Công ty cần gắn người lao động vào mơi trường làm việc mà qua có khả thoã mãn cho họ nhu cầu Tức tạo hội để làm cho nhân viên hội nhập vào sống cộng đồng, mở rộng khả giao tiếp cho họ nội công ty ngồi xã hội thơng qua việc tổ chức lễ hội, thăm hỏi giao lưu văn hóa, tham quan danh lam thắng cảnh, di tích lịch sử đất nước, sở kinh doanh có hiệu cao Đi đôi với việc hướng nhu cầu giao tiếp bên ngoài, lãnh đạo đơn vị cần 214 Mssv.BKD002ac.email.ninhddtt@edu.gmail.com.vn Luan van Luan an Do an tạo điều kiện thuận lợi để tăng cường khả giao tiếp nhân viên doanh nghiệp cách xây dựng lịch tiếp nhân viên ban giám đốc hợp lý, thường xun phát động chương trình văn hố, thể thao doanh nghiệp nhằm tạo khơng khí vui vẻ, sơi hào hứng qua mà thắt chặt quan hệ gần gũi, thân tình nội nhân viên Đối với công nhân, nên thiết lập cấu tổ chức theo đội đặc biệt nhóm lao động từ - 20 người làm việc chung Thơng qua q trình làm việc theo nhóm thiết lập khơng khí, chân tình cởi mở, gắn bó làm cho cá nhân cảm thấy cần thiết phải gắn liền với tổ chức, tổ chức, hạn chế chủ nghĩa cá nhân, liên kết cá nhân thành sức mạnh tổ chức 2.4 Hướng vào nhu cầu tôn trọng: Khác với ba nhu cầu truớc, nhu cầu tôn trọng vốn sống người Để khai thác khía cạnh này, người quản lý phải biết tạo mơi trường bình đẳng, thân thiện mối quan hệ người lãnh đạo với cơng nhân nhằm tạo nên khối kết dính vơ hình, bầu khơng khí cởi mở mục đích phục vụ đơn vị phát triển ngày phồn vinh Muốn vậy, sách tuyển chọn, đề bạt nhân sự, thăng chức bố trí cơng việc, trả lương, thưởng phải xuất phát từ mục tiêu Công ty nhu cầu công nhân Nhà quản lý cần phải đảm bảo bình đẳng xác việc xác định cá nhân tưởng thưởng bị kỷ luật cho đánh giá phải phản ánh với cơng trạng thành tích mà họ đóng góp cho tổ chức Nhờ mà tạo động lực mạnh mẽ tron gviệc ganh đua hoàn thành nhiệm vụ, đưa sáng kiến cải tiến kỹ thuật nhân viên Tính kịp thời thời gian biểu dương công trạng đáng biểu dương tạo nên phấn chấn cá nhân đạt thành tích mà cịn lơi người khác phận phấn đấu với nổ lực vượt xa mức bình thường người Bên cạnh việc làm theo qui định chung Công ty, người quản trị cần tạo dựng mơi trường cho nhóm khơng thức hình thành hướng họ vào tự quản không thủ lĩnh để tất người nhóm có khả tự khẳng định mình, lịng tự trọng, tính sáng tạo để phát huy, trách nhiệm tổ chức giành giữ, bầu khơng khí văn hóa Cơng ty, trở nên lành, góp phần đem lại suất chất lượng cao, chi phí sản xuất kinh doanh giảm 215 Mssv.BKD002ac.email.ninhddtt@edu.gmail.com.vn Luan van Luan an Do an CÂU HỎI ƠN TẬP Hành vi gì? Hãy rõ mối quan hệ hành vi nhu cầu? Theo anh chị người ta phải quan tâm đến việc nghiên cứu động thúc đẩy nhân viên? Nội dung quan điểm Maslow động cơ, điều cần lưu ý lý thuyết gì? Nội dung lý thuyết Frederick Herzberg động cơ, điểm đáng lưu ý cần quan tâm nghiên cứu lý thuyết này? Hãy phân tích rõ mối quan hệ lý thuyết Maslow Herzberg động thúc đẩy? Sự khác biệt hai lý thuyết gì? Nội dung điều cần lưu ý lý thuyết thúc đẩy Victor H.Vroom gì? Nội dung điều cần lưu ý lý thuyết thúc đẩy Porter Lawler gì? Trình bày ảnh hưởng tác động yếu việc tạo động thúc đẩy người? Những nguyên tắc cần quán triệt tiến hành thúc đẩy nhân viên? 10 Các phương pháp sử dụng để thúc đẩy nhân viên phương pháp nào? Nội dung mà phương pháp đề cập? 11 Hãy cho biết tổ chức mà anh chị biết rõ người ta sử dụng biện pháp để kích thích nhằm thúc đẩy động thành viên tổ chức Theo anh chị giải pháp sử dụng có tạo hiệu thúc đẩy hay khơng? Hãy lý giải cho kết 12 Nếu anh (chị) giao nhiệm vụ nghiên cứu để xây dựng hệ thống sách nhân nhằm kích thích để tạo động thúc đẩy cho thành viên tổ chức anh chị dự kiến tiến hành nào? Hãy cho biết nội dung cụ thể công việc mà anh chị làm giải thích sao? 216 Mssv.BKD002ac.email.ninhddtt@edu.gmail.com.vn Luan van Luan an Do an CHƯƠNG XII VĂN HÓA TỔ CHỨC Trong suốt năm qua, lợi nhuận công ty xe quốc tế giảm sút nghiêm trọng Teddy McCoy, chủ tịch điều hành công ty, người phụ trách trực tiếp điều tra thái độ động công nhân tiết lộ 60% công nhân công ty cảm thấy khơng hài lịng cơng việc họ Teddy cảm nhận chắn điều liên quan trực tiếp đến tình trạng sản xuất tồn kho nhiều sản phẩm cũ tỷ lệ thay công nhân cao Trong họp hội đồng quản trị, ông khẳng định rằng:”Với gia tăng cạnh tranh công ty nước cơng ty nước ngồi, thay đổi rộnmg lớn cần thiết để công ty tồn phát triển Nếu giữ nguyên tình trạng nay, tự hủy diệt” Thông qua ví dụ trên, cơg ty xe quốc tế cần chương trình phát triển tổ chức Trong chương này, định nghĩa văn hóa cơng ty nhân tố tạo nên văn hóa cơng ty Tiếp theo mô tả loại văn hóa I BẢN CHẤT CỦA VĂN HĨA TỔ CHỨC Con người bị ảnh hưởng văn hóa họ sống Ví dụ, người lớn lên gia đình dạy điểm chung gia đình cá giá trị, niềm tin hành vi mong đợi Điều với thành viên tổ chức Một xã hội có văn hóa nó, tổ chức có văn hóa tổ chức Khái niệm văn hóa tổ chức Khi người tham gia tổ chức, họ mang vào tổ chức giá trị niềm tin mà họ học Tuy nhiên, dường thường xuyên, giá trị niềm tin không đủ để giúp cá nhân thành công tổ chức Con người cần học cách thức mà tổ chức cụ thể giải vấn đề Khi bắt đầởu công việc mới, người công nhân nghe:” Đây cách thực cơng việc” Văn hóa cơng ty hệ thống giá trị, niềm tin thói quen chia sẻ Nó ảnh hưởng lẫn đến nhóm thức cấu trúc tổ chức tạo tiêu chuẩn hành vi” Những điều liên quan đến tiêu chuẩn, giá trị chuẩn mực chia sẻ thành viên tổ chức nhằm cung cấp lời dẫn hành vi cho người công nhân Theo Edgar Schein- nhà nghiên cứu tiếng văn hóa tổ chức- định ngiã văn hóa tổ chức: “Một dạng giá trị bản- ssáng tạo, khám phá phát triển nhóm họ học cách thức giải với vấn đề thích ứng với moi trường bên ngồi hội nhập bên trong- giả định 217 Mssv.BKD002ac.email.ninhddtt@edu.gmail.com.vn Luan van Luan an Do an vận hành tốt quan tâm có giá trị dạy cho thành viên cách thức để nhận thức, suy nghĩ, cảm giác quan hệ với vấn đề” Joanne Martin trọng vào viên cảnh khác văn hóa tổ chức: “Khi cá nhân liên hệ với tổ chức, họ liên hệ với chuẩn mực, câu chuyện mà người kể điều diễn ra, thủ tục nguyên tắc thức tổ chức, dạng hành vi thức tổ chức, nghi lễ, nhiệm vụ, hệ thống trả công lao động, biệt ngữ mà người bên hiểu Những yếu tố phần gắn liền với văn hóa tổ chức.” Văn hóa tổ chức chủ đề phức tạp, có khơng trí nhà nghiên cứu khái niệm song phần lớn định nghĩa nhận dạng tầm quan trọng chuẩn mực giá trị chung mà giá trị chuẩn mực dẫn hành vi cá nhân tổ chức Sự thật giá trị chuẩn mực không dạy cho người tới, mà người tới cố gắng muốn học văn hóa tổ chức họ Văn hóa có cơng ty đại diện cho công ty, tất dẫn chung cách thức làm việc, vấn đề phát sinh hội định nghĩa Nó xác định việc phân phối nguồn lực, cấu tổ chức, hệ thống sử dụng, nhân công th, hịa hợp cơng việc người kết quả, mục tiêu cần đạt Văn hóa cơng ty liên quan đến khái niệm bầu khơng khí, mơi trường tổ chức Như thời tiết định nghĩa hệ thống biến số nhiệt độ, độ ẩm lượng mưa Văn hóa cơng ty phản ánh đặc tính, tính chất thân thiện, hỗ trợ giúp đỡ chấp nhận rủi ro Mỗi cá nhân nhận thức công việc, cấu tổ chức văn hóa cơng ty giai đoạn thời gian làm việc chĩ dẫn người giám sát thông qua sách tổ chức Vì vậy, văn hóa cơng ty ảnh hưởng, tác động đến thỏa mãn hồn thành cơng việc Mỗi cá nhân cảm nhận văn hóa tổ chức theo cách khác tùy thuộc đặc tính cá nhân tham khảo chia sẻ chung giá trị, chuẩn mực mong đợi Những nhân viên khơng thỏa mãn rời tổ chức với kỳ vọng tìm thấy văn hóa hợp tác cơng ty khác Văn hóa cơng ty đóng vai trị nội lực việc thiết lập mục tiêu nhiệm vụ cơng ty Những đặc tính quan trọng văn hóa tổ chức: a- Tính hợp thức hành vi: Khi cá nhân tổ chức tương tác với nhau, họ sử dụng ngôn ngữ, thuật ngữ nghi lễ liên quan tới tôn kinh cách cư xử b- Các chuẩn mực: tiêu chuẩn hành vi c- Các giá trị thống: Có giá trị chủ yếu mà tổ chức tán thành, ủng hộ mong đợi người tham gia chia sẻ 218 Mssv.BKD002ac.email.ninhddtt@edu.gmail.com.vn Luan van Luan an Do an d- Triết lý: Có sách xác định niềm tin tổ chức cách thức đối xử với người lao động, khách hàng người tiêu dùng e- Những luật lệ: Có nguyên tắc chặt chẽ liên quan tới việc chấp nhận thành viên tổ chức Những người tới phải học điều để chấp nhậũn thành viên cách đầy đủ nhóm tổ chức f- Bầu khơng khí tổ chức: Tổng thể cảm giác tạo từ nững điều kiện làm việc, cách thức cư xử tương tác, cách thức mà thành viên quan hệ với khách hàng người bên Các đặc tính ủng hộ khác nhà nghiên cứu khác Hiện có tranh luận đặc tính trên, ví dụ có tranh luận tương đồng khác biệt văn hóa tổ chức bầu khơng khí tổ chức Hơn nữa, tổ chức quốc gia khác tầm quan trọng (ưu tiên) đặc tính khơng giống Ví dụ công ty Mỹ việc thự tiêu tài đóng vài trị quan trọng giá trị văn hóa cơng ty, cơng ty Nhật Bản lại đặt tầm quan trọng cao vào trung thành uy tín Sự đồng văn hóa tổ chức Có nhận thức sai lầm tổ chức có văn hóa giống Thực chất, tất tổ chức có văn hóa song van hóa tổ chức gắn liền với văn hóa xã hội tổ chức tồn Theo quan điểm này, văn hóa tổ chức nhận thức chung nắm giữ thành viên tổ chức Tất thành viên tổ chức phải chia sẻ có chung nhận thức Tuy nhiên, mức độ chia sẻ khơng giống nhau, có văn hóa thống văn hóa nhóm tổ chức Văn hóa thống giá trị cốt lõi chia sẻ đa số thành viên tổ chức Ví dụ, nhiều tổ cức giới tạo giá trị cốt lõi chia sẻ thành viên tổ chức như: trung thành với cơng ty, có trách nhiệm với nhu cầu khách hàng, sáng tạo, chất lượng sản phẩm Những giá trị tạo văn hóa thống tổ chức giúp dẫn hành vi hàng ngày người lao động Một điểm quan trọng thường bị coi nhẹ văn hóa nhóm tổ chức Văn hóa nhóm tổ chức giá trị chia sẻ thiểu số thành viên tổ chức Văn hóa nhóm kết vấn đề kinh nghiệm chia sẻ tất thành viên phận đơn vị tổ chức Văn hóa nhóm làm yếu xói mịn văn hóa tổ chức mâu thuẫn với văn hóa thống với mục tiêu tổng thể Tuy nhiên công ty thành công Phần lớn văn hóa nhóm hình thành để giúp thành 219 Mssv.BKD002ac.email.ninhddtt@edu.gmail.com.vn Luan van Luan an Do an viên nhóm cụ thể việc giải vấn đề cụ thể hàng ngày mà họ phải đối mặt Văn hóa mạnh văn hóa yếu Một số văn hóa tổ chức đuợc gọi “mạnh”, số khác gọi “yếu” Những người lãnh đạo mạnh tạo văn hóa mạnh Tuy nhiên bên cạnh nhân tố lãnh đạo cịn có hai nhân tố chủ yếu xác định sức mạnh văn hóa tổ chức chia sẻ cường độ Sự chia sẻ đề cập tới mức độ theo thành viên tổ chức có giá trị cốt lõi Cường độ mức độ tích cực nhiệt tình thành viên tổ chức với giá trị cốt lõi Mức độ chia sẻ bị ảnh hưởng hai nhân tố chủ yếu: định hướng phần thưởng Để cho người tổ chức chia sẻ giá trị cốt lõi, họ phải hiểu giá trị cốt lõi Rất nhiều tổ chức bắt đầu trình chương trình định hướng hội nhập Những người tới nói cho biết vè triét lý phương pháp vận hành công ty Sự định hướng tiếp tục nơi làm việc người lãnh đạo cộng chia sẻ giá trị thông qua lời nói thói quen cơng việc hàng ngày Sự chia sẻ bị ảnh hưởng phần thưởng Khi tổ chức thực thăng tiến, tăng lương, nhận dạng, hình thức khác phần thưởng người trung thành với giá trị cốt lõi chủ yếu hành động giúp người khác tổ chức hiểu rõ giá trị Một số tổ chức gọi “nơi tốt để làm việc” phần thưởng mà trao cho người lao động để làm gương giúp củng cố nhiệt tình tích cực với giá trị cốt lõi Mức độ cường độ kết cấu trúc phần thưởng Khi người lao động hiểu họ thưởng cho việc thực công việc theo cách thức tổ chức, mong muốn họ để làm điều tăng lên Ngược lại, họ khơng thưởng họ cảm thấy họ nhiều làm việc theo cách thức tổ chức nhiệt tình tích cực với giá trị cốt lõi bị giảm Tiền đóng vai trò quan trọng song nhận dạng phần thưởng phi vật chất quan trọng Khảo sát văn hoá tổ chức người ta thấy tổ chức thành cơng có văn hóa mạnh Các dạng văn hóa Nhiều mơ hình xây dựng để mơ tả văn hóa tổ chức Một mơ hình hồn thiện phổ biến xây dựng Deal Kennedy Bảng sau mơ tả bốn loại văn hóa mà Deal Kennedy chi ra: Tên văn hóa Người bất khuất Làm việc chăm Đánh với công ty bạn 220 Mssv.BKD002ac.email.ninhddtt@edu.gmail.com.vn Quá trình Luan van Luan an Do an Thấp Cao Thấp Dạng rủi ro mà họ Cao chấp nhận Dạng phản hồi từ Nhanh Nhanh Chậm Chậm định Các loại tổ chức Xây dựng, mỹ Bất động sản, Dầu khí, hàng khơng, Ngân hàng, bảo hiểm, dùng loại văn hóa phẩm, điện tử, tư computer, phân phối ô kiến trúc, sản xuất thiết dược phẩm, dịch vụ vấn quản lý tô, nhà bán lẻ, bán bị, ngân hàng đầu tư, tài chính, văn phịng hàng nhà khai thác mỏ, qn đội phủ Cách thức mà Họ người Họ người Họ người chịu người anh có thái độ cứng rắn bán hàng tuyệt vời đựng mơ hồ triền hùng loại Họ người Họ ln miên Họ kiểm tra Họ người ứng xử chấp nhận tất người thân thiện Họ kỹ lưỡng cẩn thận bảo rủi ro Họ sử dụng tiếp cận nhóm định họ Họ vệ điểm yếu người cuồng việc giải người có họ Họ tín vấn đề Họ lực kỹ thuật Họ có người tuân thủ kỹ người tôn trọng mạnh mẽ vào lưỡng Họ tốt khơng mê tín quyền lực việc giải vấn đề chi li Họ tôn trọng thủ tục thiết lập Sức mạnh văn Họ hồn Họ tạo Họ tạo Họ mang địi hóa thành cơng việc nhanh số sáng kiến có hỏi 221 Mssv.BKD002ac.email.ninhddtt@edu.gmail.com.vn Luan van Luan an Do an ngắn gian lượng lớn sản phẩm chất lượng cao hệ thống vào nơi đột phá khoa làm việc học quan trọng Điểm yếu văn Họ khơng học tập Họ tìm kiếm Họ chậm chạp Họ ln phải đối hóa từ sai lầm giải pháp nhanh thực nhiệm mặt với cơng qua khứ Mọi thứ Họ có viễn cảnh vụ Tổ chức họ có việc nhàm chán có xu hướng định ngắn hạn Họ thể bị tổn thương đối kéo dài hướng ngắn hạn thường gắn với với biến động Hiệu hợp hành động kinh tế ngắn hạn Tỏ tác bị lời giải vấn đề họ gặp rắc rối cân đối tiền mặt Thói quen người lãnh đạo người anh hùng thời Họ ăn mặc theo Họ né tránh thái Họ ăn mặc theo vị trí thời trang Họ sống ăn mặc họ tổ chức chỗ tốt Họ thích sống Nhà cửa họ phù Họ ăn mặc tùy thuộc Họ những nơi đơng hợp với vị trí chức vụ vào vị trí tổ nguời thích địi đúc Họ thích họ Họ thích chức Họ sống giỡn có khả mơn thể mơn thể thao họ giao tiếp thao đồng đội Họ mà cuối xác chung cư Họ thích lời nói tốỉt thích định kết môn thể thao uống ruợu bia Người lớn tuổi cố mang tính trình vấn cho người bơi trẻ tuổi lội Họ thích thảo luận tài liệu quan Mỗi loại văn hóa mơ tả kết hợp hai nhân tố: Dạng rủi ro mà nhà quản trị chấp nhận, dạng phản hồi từ định họ Phần lớn tổ chức có kết hợp, lai tạp loại văn hóa trên, khơng loại Tuy nhiên, tổ chức có văn hóa nhóm có xu hướng phù hợp với bốn loại II TẠO RA VÀ DUY TRÌ VĂN HĨA Một số văn hóa tổ chức kết trực tiếp hành động thực người sáng lập Tuy nhiên, điều xảy Một số người sáng lập tạo văn hóa yếu, tổ chức tồn tại, người lãnh đạo phải bổ nhiệm người gây dựng nến văn hóa mạnh cần thiết Một thí dụ điển hình cho trường hợp trường hợp Thomas Watson IBM Sau Watson nắm công ty CTR, lúc CTR cơng ty nhỏ chế tạo máy tính, máy ghi âm Thơng qua tính cách thống trị Thomas Watson thay đổi mà ông thực công ty, Thomas Watson tạo văn hố văn hóa biến IBM thành trở thành công ty tốt lớn giới Tuy nhiên, năm gần đây, IBM bắt đầu suy sụp phần văn hố cơng ng ty khơng cịn phù hợp Sau thời 222 Mssv.BKD002ac.email.ninhddtt@edu.gmail.com.vn Luan van Luan an Do an kỳ Thomas Watson ông ta, người lãnh đạo IBM thực số thay đổi thay đổi làm cho IBM khỏi tình trạng tồi tệ Tuy nhiên, gần tổng giám đốc công ty - Lou Gersner- thực thay đổi từ xuống Những quan sát gần cho thấy thay đổi cứu vãn tình IBM Thực tế IBM văn hoá tổ khơng phải bất biến mà cần phải có thay đổi văn hóa tổ chức mơi trường bên ngồi thay đổi gia trị cốt lõi khơng cịn chuẩn mức cần thiết cho tồn Chúng ta xem xét kỹ thơng qua nghiên cứu việc hình thành, trì thay đổi văn hóa tổ chức Văn hóa tổ chức khởi đầu nào? Văn hóa tổ chức hình thành theo nhiều cách khác nhau, song q trình ln bao gồm số bước sau: Một cá nhân (người sáng lập) có ý tưởng doanh nghiệp Người sáng lập dưa vào số nhân vật chủ chốt tạo nhóm cốt lói mà nhóm chia sẻ chung tầm nhìn với người sáng lập Điều nghĩa tất thành viên nhóm cốt lõi tin ý tưởng tốt, thực hiện, có giá trị cho khoản đầu tư tiền bạc thời gian Nhóm cốt lõi bắt đầu hành động phối hợp để tạo tổ chức việc tài trợ, đạt tới phát minh, xác định địa điểm, xây dựng Tại thời điểm này, nhiều người gia nhập tổ chức lịch sử chung họ bắt đầu xây dựng Duy trì văn hóa thơng qua bước việc xã hội hóa Một văn hóa tổ chức khởi động bắt đầu phát triển, có nhiều cách làm vững thêm chấp nhận giá trị cốt lõi bảo đảm văn hóa tự trì Những thực tế mơ tả theo bước q trình xã hội hóa Tuyển chọn nhân gia nhập tổ chức: Bước chọn lựa cẩn thận ứng viên gia nhập tổ chức Sử dụng thủ tục tiêu chuẩn hóa theo đuổi phẩm chất đặc biệt mà phẩm chất gắn liền với việc thực nhiệm vụ hiệu quả, cán tuyển lựa vấn viên cố gắng phân tích loại bỏ người mà giá trị phong cách cá nhân không phù hợp với văn hóa tổ chức Rất nhiều nghiên cứu giới chi người xem xét đánh giá văn hóa hoạt động tốt Bố trí vào cơng việc: Sau cá nhân có phù hợp tuyển, người nhân viên cho làm quen với hàng loạt hoạt động khác tổ chức với mục đích gây nên thắc mắc họ giá trị chuẩn mực tổ chức 223 Mssv.BKD002ac.email.ninhddtt@edu.gmail.com.vn Luan van Luan an Do an đến định có chấp nhận hay khơng Ví dụ nhiều tổ chức có văn hóa mạnh thường hay giao nhiệm vụ cho người nhiều khả mà họ thực Đơi nhiệm vụ thấp khả họ Ví dụ Procter & Gamble, nhân viên u cầu tơ màu dồ bán hàng Những thực tế để thiết kế để truyền thông điệp “ Trong anh người thơng minh số lĩnh vực, anh trẻ thơ điều anh biết tổ chức này.” Mục tiêu dạy cho người gia nhập văn hóa tầm quan trọng khiêm tốn Những kinh nghiệm thiết kế để làm cho người tới tổn thương làm cho họ tiến tới gần đồng nghiệp họ cảm xúc, làm tăng cường tính vững nhóm Nếu bạn gia nhập quân đội ngày qn trường tiếp cận Làm chủ cơng việc: Khi cú sốc văn hóa vuợt qua, bước làm chủ công việc Điều thực cách rộng rãi kinh nghiệm trường củng cố cách cẩn thận Ví dụ cơng ty Nhật thường đặt nhân viên chương trình huấn luyện nhiều năm Khi nhân viên vào đường dẫn nghề nghiệp họ, việc thực nhiệm vụ lượng giá trách nhiệm tăng thêm giao sở tiến Rất thường xuyên, công ty thiết lập việc tiếp cận bước kế hoạch nghề nghiệp mà kế hoạch nghề nghiệp giúp làm giảm nỗ lực sử dụng sức mạnh trị thực bước tắt việc tiến lên với tốc độ nhanh Đánh giá thưởng cho việc thực hiện: Bước q trình xã hội hóa bao gồm vệc ý thậtk kỹ lưỡng để đo lường kết hoạt dộng để thưởng cho việc thực nhiệm vụ cá nhân Hẹ thống thường phức tạp quán, trọng vào phương diện hoạt động quan trọng thành công cạnh tranh giá trị cốt lõi cơng ty Ví dụ Procter & Gamble có ba yếu tố xem quan trọng nhất: Doanh số; Lợi nhuận; Tạo thay đổi làm tăng hiệu qủa thỏa mãn công việc Đo lường hoạt động công ty sử dụng ba tiêu này, việc đánh giá việc thực nhiệm vụ người lao động ln có mốc thời gian cụ thể Ơí cơng ty có văn hóa mạnh, ngưiời vi phạm chuẩn mực hăng say cạnh tranh với đồng sự, cư xử cụ cằn với đồng gởi tới khu vực bị phạt Trung thành với giá trị quan trọng: Bước bao gồm việc trung thành với giá trị quan trọng công ty Nhận dạng giá trị giúp cho người lao động điều hòa hy sinh họ trở thành thành viên tổ chức Những người lao động học để chấp nhận giá trị tin tưởng vào tổ chức, khơng làm điều tổn hại đến tổ chức Thông thường cá tổ chức thường cố 224 Mssv.BKD002ac.email.ninhddtt@edu.gmail.com.vn Luan van Luan an Do an gắng vượt qua khó khăn cách gắn hy sinh với giá trị nhân phục vụ xã hội tốt sản phẩm dịch vụ tốt Nhiều công ty giới giúp nhân viên hiểu trung thành với giá trị công ty chương trình tốn kém, song họ thấy chi phí hữu ích đền bù xứng đáng Ví dụ chi nhánh Honda Mỹ đưa chuyên gia kỹ thuật người Mỹ gia đình họ sang Nhật từ hai đến ba năm để tiếp cận trực tiếp với giá trị văn hóa Nhật giá trị Honda- giá trị mà thời huyền thoại phát triẻn giới Củng cố câu chuyện truyền thuyết: Bước bao gồ củng ố truyền thuyết tổ chức Những di sản giữ cho câu chuyện sống độung sống động làm giá trị văn hóa tổ chức cách thức giải công việc Những truyền thuyết giúp giải thích tổ chức lại giải vấn đề theo cách riêng Một dạng phổ biến truyền thuyết câu chuyện đạo lý mà tổ chức muốn củng cố Đạo lý câu chuyện đòi hỏi đạo đức mà điều quan trọng kiếm tiền Những huyền thoại tổ chức thường kể hy sinh thành viên tổ chức lợi ích khách hàng lợi ích cơng ty Điều nhấn mạnh quan tâm đến lợi ích khách hàng lợi ích tổ chức trách nhiệm hàng đầu tất người lao động Nhận dạng thăng tiến: Bước cuối nhận dạng thăng tiến cá nhân thực tốt nhiệm vụ người gương cho người gia nhập tổ chức Bằng việc xác định người tiên tiến, tổ chức khuyến khích người khác hành động tốt họ Thay đổi văn hóa tổ chức Trong môi trường kinh doanh biến động nhanh, tồn tổ chức phụ thuộc lớn vào khả thích ứng với mơi trường, nhiều tổ chức tiến hành thay đổi văn hóa Tuy nhiên, việc thay đổi văn hó việc làm khó khăn Những cản trởí cho việc thay đổi văn hóa là: kỹ dã củng cố; cán nhân viên tổ chức; quan hệ; vai trò; tất củng cố văn hóa hữu Hơn nữa, tác nhân tổ chức- cơng đồn, quan lý, chí khách hàng- có tể củng cố văn hóa hữu Mặc dù có kháng cự rào cản to lớn, văn hóa tổ chức quản lý thay đổi với thời gian Nỗ lực thay đổi văn hóa tổ chức thực thơng qua nhiều dạng khác Những chi dẫn đơn giản phát triển ý nghĩa lịch sử, cỗ vũ ý nghĩa thành viên, việc tăng lên trao đổi thành viên 225 Mssv.BKD002ac.email.ninhddtt@edu.gmail.com.vn Luan van Luan an Do an Mssv.BKD002ac.email.ninhddtt@edu.gmail.com.vn