Đang tải... (xem toàn văn)
Giáo trình Quản trị học với mục tiêu giúp các bạn có thể trình bày được những kiến thức căn bản về quản trị như: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra; hiểu về công việc của nhà quản trị; vận dụng được những lý thuyết cơ bản về quản trị áp dụng vào ngành học. Mời các bạn cùng tham khảo!
ỦY BAN NHÂN DÂN TỈNH AN GIANG TRƢỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ AN GIANG GIÁO TRÌNH Quản trị học NGHỀ QUẢN TRỊ KHÁCH SẠN TRÌNH ĐỘ TRUNG CẤP (Ban hành theo Quyết định số: 630/QĐ-CĐN ngày 05 tháng năm 2022 Hiệu trưởng trường Cao đẳng nghề An Giang) Nguyễn Minh Trí Năm 2022 TUYÊN BỐ BẢN QUYỀN Tài liệu thuộc loại sách giáo trình nên nguồn thơng tin đƣợc phép dùng ngun trích dùng cho mục đích đào tạo tham khảo Mọi mục đích khác mang tính lệch lạc sử dụng với mục đích kinh doanh thiếu lành mạnh bị nghiêm cấm LỜI GIỚI THIỆU Giáo trình nhằm trang bị cho sinh viên kiến thức quản trị nhất, làm tảng để sinh viên tham gia công việc doanh nghiệp Cho dù quan quản lý nhà nƣớc, doanh nghiệp nhà nƣớc, doanh nghiệp tƣ nhân hay công ty đa quốc gia thiếu dƣợc phận quản trị, phận đóng vai trị quan trọng hoạt động quan nhƣ doanh nghiệp Quản trị học việc hoạch định, tổ chức, phối hợp tiêu chuẩn hóa kiểm sốt hoạt động xử lý thông tin quan doanh nghiệp Quản trị học lĩnh vực quản trị có nội dung phong phú phức tạp Khơng phải nhà quản lý nào, thủ trƣởng đƣợc trang bị đầy đủ kiến thức quản trị học, có lẽ hạn chế làm giảm hiệu công việc họ Đối với sinh viên ngành Quản trị khách sạn sau tốt nghiệp công việc thƣờng gắn với công tác quản trị nên việc trang bị kiến thức quản trị học cần thiết Để đáp ứng nhu cầu khoa Du lịch, công nghệ thời trang - trƣờng Cao đẳng Nghề An Giang đƣa Quản trị học vào môn học sinh viên khoa An Giang, ngày tháng Biên soạn Nguyễn Minh Trí năm MỤC LỤC ĐỀ MỤC TRANG A Lời giới thiệu B Mục lục C Chƣơng trình mơn học Chƣơng 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ VÀ NHÀ QUẢN TRỊ I KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ Khái niệm tổ chức Định nghĩa quản trị Định nghĩa nhà quản trị Phân loại nhà quản trị 4.1 Theo phạm vi trách nhiệm 4.2 Theo cấp bậc quản trị Các chức quản trị 5.1 Các nguồn lực đƣợc sử dụng nhà quản trị 5.2 Các chức quản trị Các kĩ quản trị 6.1 Kĩ giao tiếp 6.2 Kĩ chuyên môn II CÁC NĂNG LỰC QUẢN TRỊ (Managerial Competencies) Năng lực truyền thong Năng lực hoạch định điều hành Năng lực làm việc nhóm Năng lực hành động chiến lƣợc Năng lực tự quản III QUẢN TRỊ - MỘT TIẾN TRÌNH NĂNG ĐỘNG Chƣơng 2: MƠI TRƢỜNG CỦA TỔ CHỨC I KHÁI NIỆM VỀ MÔI TRƢỜNG Định nghĩa mơi trƣờng Phân loại mơi trƣờng II MƠI TRƢỜNG BÊN NGỒI Mơi trƣờng vĩ mơ Mơi trƣờng vi mơ II MƠI TRƢỜNG BÊN TRONG III QUẢN TRỊ TRONG MƠI TRƢỜNG TỒN CẦU Những xu hƣớng kinh tế toàn cầu Chiến lƣợc kinh doanh quốc tế Chƣơng 3: HOẠCH ĐỊNH VÀ CHIẾN LƢỢC I KHÁI NIỆM HOẠCH ĐỊNH Định nghĩa Chi phí lợi ích hoạch định Các loại hoạch định II CÁC CẤP HOẠCH ĐỊNH VÀ CHIẾN LƢỢC Tác động đa dạng hóa đến chiến lƣợc Các cấp chiến lƣợc 6 7 7 9 10 10 10 10 11 11 12 12 13 14 15 15 17 17 17 17 18 18 20 23 27 27 27 30 30 30 30 30 32 32 33 III TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH Phát triển sứ mệnh mục tiêu Chẩn đoán hội đe dọa Xác định điểm mạnh điểm yếu Phát triển chiến lƣợc Soạn thảo kế hoạch chiến lƣợc Chuẩn bị kế hoạch chiến thuật Thực thi, kiểm tra đánh giá kết Tiếp tục hoạch định Chƣơng 4: TỔ CHỨC I CƠ CẤU TỔ CHỨC Những nhân tố cấu tổ chức Sơ đồ tổ chức II CHUN MƠN HĨA TRONG TỔ CHỨC Chun mơn hố theo chức Lựa chọn cấu cho tổ chức III SỰ PHỐI HỢP TRONG CƠ CẤU TỔ CHỨC Tầm hạn quản trị cấp quản trị Những nhân tố ảnh hƣởng đến tầm hạn quản trị IV SỰ PHỐI HỢP VÀ CHUN MƠN HĨA CÁC BỘ PHẬN TRONG TỔ CHỨC Quyền hành Trách nhiệm Trách nhiệm giải trình V TẬP TRUNG VÀ PHÂN CHIA QUYỀN HÀNH Phân chia quyền hành (phân quyền) Những nhân tố ảnh hƣởng đến tập trung phân tán quyền hành Quyền hành trực tuyến tham mƣu VI THIẾT KẾ TỔ CHỨC Tổ chức giới khác biệt so với tổ chức hữu Chiến lƣợc ảnh hƣởng đến cấu trúc tổ chức Quy mô tổ chức ảnh hƣởng đến cấu trúc Công nghệ tác động đến cấu trúc Môi trƣờng tác động đến cấu trúc VII CÁC ỨNG DỤNG THIẾT KẾ TỔ CHỨC Cấu trúc đơn giản Cơ cấu chức Cấu trúc sản phẩm Cấu trúc ma trận Cấu trúc tảng nhóm Tại có dịch chuyển sang tổ chức khơng ranh giới Chƣơng 5: LÃNH ĐẠO I KHÁI NIỆM VỀ LÃNH ĐẠO Định nghĩa chức lãnh đạo Nhà quản trị ngƣời lãnh đạo 34 34 34 34 34 35 35 35 35 36 36 36 36 36 36 37 37 38 38 38 38 39 39 39 39 40 40 41 41 41 41 41 41 41 41 42 42 42 42 42 44 44 44 44 II LÝ THUYẾT ĐẶC ĐIỂM VỀ LÃNH ĐẠO III CÁCH TIẾP CẬN HIỆN ĐẠI VỀ LÃNH ĐẠO Lý thuyết lãnh đạo uy tín Lãnh đạo nhìn xa trông rộng Nhà doanh nghiệp nhà lãnh đạo nhìn xa trơng rộng Lãnh đạo giao dịch khác lãnh đạo chuyển hóa IV NHỮNG VẤN ĐỀ VỀ LÃNH ĐẠO ĐƢƠNG ĐẠI Sự lãnh đạo nhóm Ảnh hƣởng văn hóa đến lãnh đạo Trí tuệ cảm xúc tác động đến lãnh đạo V XÂY DỰNG SỰ TIN CẬY, CỐT LÕI CỦA LÃNH ĐẠO Sự tin cậy Sự tin cậy yếu tố then chốt cho lãnh đạo Chƣơng 6: KIỂM TRA I NỀN TẢNG CỦA KIỂM TRA Kiểm tra ngăn ngừa kiểm tra hiệu chỉnh Nguồn kiểm tra Các mơ hình kiểm tra II KIỂM SỐT HỮU HIỆU Mơ hình chi phí-lợi ích Tiêu chuẩn cho kiểm tra hữu hiệu III MƠ HÌNH KIỂM TRA HIỆU CHỈNH Xác định tiểu hệ thống Nhận dạng đặc điểm Thiết lập tiêu chuẩn Thu thập thông tin Tiến hành so sánh Chẩn đoán hiệu chỉnh vấn đề IV CÁC PHƢƠNG PHÁP KIỂM TRA CHÍNH Kiểm tra hữu giới Kiểm tra thị trƣờng Kiểm tra tài Kiểm tra sở tự động hóa TÀI LIỆU THAM KHẢO 44 45 45 46 46 46 47 47 47 47 48 48 48 50 50 50 51 51 51 51 51 52 52 52 53 53 53 53 53 53 53 54 56 57 CHƢƠNG TRÌNH MƠN HỌC Tên mơn học: QUẢN TRỊ HỌC Mã số môn học: MH 11 Thời gian môn học: 45 (LT: 32 giờ; TH: 10 giờ; KT: giờ) I VỊ TRÍ, TÍNH CHẤT CỦA MƠN HỌC: Vị trí: Mơn học quản trị học thuộc nhóm mơn sở đƣợc bố trí giảng dạy học kỳ đầu Tính chất: Mơn quản trị học cung cấp cho ngƣời học kiến thức cách tổ chức, điều hành nhầm nâng cao hiệu hoạt động kinh doanh doanh nghiệp điều kiện cạnh tranh kinh tế thị trƣờng Quản trị học đƣợc vận dụng kinh doanh nhƣ: chất, đối tƣợng nghiên cứu, mục đích, chức năng, nhiệm vụ quản trị , môi trƣờng kinh doanh, định kinh doanh, hoạch định chiến lƣợc, quản trị nguồn nhân lực số vấn đề quản trị đại nhƣ: Quản trị thay đổi tổ chức, quản trị xung đột, quản trị rủi ro II MỤC TIÊU MÔN HỌC Kiến thức Sau học xong mơn học, ngƣời học có khả năng: - Trình bày đƣợc kiến thức quản trị nhƣ: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo kiểm tra - Hiểu công việc nhà quản trị - Vận dụng đƣợc lý thuyết quản trị áp dụng vào ngành học Kỹ - Xây dựng kế hoạch chi tiết việc hoạch định kinh doanh doanh nghiệp - Tổ chức, bố trí nhân quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp - Lãnh đạo công việc đƣợc giao - Kiểm tra đánh giá hoạt động nhân viên tổ chức Năng lực tự chủ trách nhiệm - Chủ động tích cực việc học tập, nghiên cứu môn học - Tiếp cận giải vấn đề kinh tế đại phù hợp với xu phát triển - Có đạo đức lƣơng tâm nghề nghiệp công tác quản trị nhân - Có ý thức tổ chức kỷ luật, sức khỏe giúp cho ngƣời học sau tốt nghiệp có khả tìm kiếm việc làm doanh nghiệp Chƣơng 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ VÀ NHÀ QUẢN TRỊ Sau nghiên cứu chƣơng này, ngƣời học có thể: - Trình bày đƣợc khái niệm quản trị nhà quản trị - Giải thích cơng việc nhà quản trị tổ chức doanh nghiệp - Vận dụng kiến thức sử dụng công việc nhà quản trị qua việc nghiên cứu thực hành chúng - Giải thách thức đặt công việc quản trị môi trƣờng động doanh nghiệp I KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ Khái niệm tổ chức Các nhà quản trị làm việc tổ chức, trƣớc tìm hiểu nhà quản trị, cần nghiên cứu thuật ngữ tổ chức Một tổ chức xếp có hệ thống người nhóm lại với để đạt mục đích định Các đơn vị kinh doanh, bệnh viện, trƣờng học, nhà hàng, ban nhạc, quan nhà nƣớc,….đều ví dụ tổ chức Đặc điểm chung tổ chức: Thứ nhất, tổ chức có mục đích định chúng hình thành từ ngƣời đƣợc nhóm gộp lại với theo cách thức đó, nhóm có cấu trúc nỗ lực để đạt đƣợc mục đích mà cá nhân riêng lẻ hoạt động đơn độc đạt đƣợc Chính khác biệt mục đích tổ chức dẫn đến khác biệt tổ chức với tổ chức khác Ví dụ nhƣ mục đích trƣờng học nhằm cung cấp kiến thức cho ngƣời học, bệnh viện lại có mục đích khám chữa bệnh cho cộng đồng Thứ hai, tổ chức tập hợp gồm nhiều thành viên, khơng có mục tiêu đạt đƣợc khơng có người định để thiết lập mục tiêu thực loạt hành động để thực hóa mục tiêu Cuối tất tổ chức xây dựng cấu trúc hệ thống để sở mà xác định giới hạn hành vi thành viên Tóm lại, tổ chức thực thể có mục đích riêng biệt, có nhiều ngƣời đƣợc xây dựng theo cấu trúc có hệ thống Mục đích Cấu trúc Con ngƣời Hình I – 1: Các đặc điểm chung tổ chức Định nghĩa quản trị Một định nghĩa giải thích tƣơng đối rõ nét quản trị đƣợc James Stoner Stephen Robbins trình bày nhƣ sau: “Quản trị tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo kiểm soát hoạt động thành viên tổ chức sử dụng tất nguồn lực khác tổ chức nhằm đạt mục tiêu đề ra” Từ tiến trình định nghĩa nói lên cơng việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo kiểm soát phải đƣợc thực theo trình tự định Khái niệm tất nhà quản trị phải thực hoạt động quản trị nhằm đạt đƣợc mục tiêu mong đợi Những hoạt động hay đƣợc gọi chức quản trị bao gồm: (1) Hoạch định: Nghĩa nhà quản trị cần phải xác định trƣớc mục tiêu định cách tốt để đạt đƣợc mục tiêu (2) Tổ chức: Đây công việc liên quan đến phân bổ xếp nguồn lực ngƣời nguồn lực khác tổ chức Mức độ hiệu tổ chức phụ thuộc vào phối hợp nguồn lực để đạt đƣợc mục tiêu (3) Lãnh đạo: Thuật ngữ mô tả tác động nhà quản trị thuộc cấp nhƣ giao việc cho ngƣời khác làm Bằng việc thiết lập mơi trƣờng làm việc tốt, nhà quản trị giúp thuộc cấp làm việc hiệu (4) Kiểm soát: Nghĩa nhà quản trị cố gắng để đảm bảo tổ chức mục tiêu đề Nếu hoạt động thực tiễn có lệch lạc nhà quản trị đƣa điều chỉnh cần thiết Định nghĩa nhà quản trị Quản trị viên tên gọi chung để ngƣời hồn thành mục tiêu thơng qua ngƣời khác, họ ngƣời thực công việc quản trị Quản trị viên thực việc lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo kiểm tra việc phân bổ nguồn lực ngƣời, sở vật chất, tài thơng tin để đạt đƣợc mục tiêu tổ chức Chức danh quản trị viên khác tùy thuộc vào phạm vi trách nhiệm, lĩnh vực phụ trách tính chuyên mơn hóa, họ tổng giám đốc điều hành, chủ tịch, trƣởng phòng, quản trị sản phẩm, quản đốc phân xƣởng, giám sát viên,… Ngƣời thừa hành ngƣời trực tiếp thực công việc khơng có trách nhiệm hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra… Phân loại nhà quản trị 4.1 Theo phạm vi trách nhiệm Có nhiều loại quản trị viên họ thực công việc quản trị theo cách thức khác Một khác biệt phạm vi trách nhiệm họ Phạm vi trách nhiệm nhà quản trị chức tƣơng đối hẹp so với nhà quản trị tổng quát Các nhà quản trị chức (Functional managers) phụ trách nhân viên chuyên gia lĩnh vực chuyên môn, chẳng hạn nhƣ kế tốn, nguồn nhân lực, tài chính, marketing hay sản xuất Họ thƣờng mang chức danh trƣởng phịng, họ không trực tiếp thực công việc chuyên môn nhƣ nhân viên, nhƣng họ phải kiểm tra công việc nhân viên Các nhà quản trị tổng quát (General managers) chịu trách nhiệm toàn hoạt động đơn vị, phận phức hợp, chẳng hạn nhƣ công ty hay chi nhánh công ty Họ có chức danh giám đốc, tổng giám đốc hay chủ tịch hội đồng quản trị…họ ngƣời phối hợp, giám sát chịu trách nhiệm nhiều chức chuyên môn, họ trực tiếp điều phối công việc nhà quản trị chức 4.2 Theo cấp bậc quản trị Một cách phân loại phổ biến, nhà quản trị tổ chức đƣợc phân chia theo cấp bậc Trong tổ chức có quy mơ nhỏ thƣờng có cấp quản trị - ngƣời thành lập ngƣời chủ hay giám đốc điều hành Nhƣng tổ chức có quy mơ lớn thƣờng có nhiều cấp quản trị với mục tiêu, nhiệm vụ, trách nhiệm thẩm quyền khác Vì hoạt động quản trị viên cấp tác nghiệp không giống với hoạt động giám đốc điều hành cho dù họ quản trị viên Quản trị cấp tác nghiệp (First-Line Managers) Nhà quản trị cấp tác nghiệp chịu trách nhiệm trực tiếp việc sản xuất sản phẩm dịch vụ Họ quản trị viên bán hàng, trƣởng phận, trƣởng ca,…tùy thuộc vào tổ chức Mục tiêu nhà quản trị cấp tác nghiệp đảm bảo sản phẩm dịch vụ tổ chức cung cấp cho khách hàng sở ngày Quản trị viên tác nghiệp liên kết hoạt động phận toàn tổ chức Họ thƣờng dành thời gian để làm việc với quản trị cấp cao với nhân viên tổ chức khác, dành phần lớn thời gian để làm việc với nhân viện họ phụ trách với quản trị viên tác nghiệp khác Quản trị viên tác nghiệp thƣờng giỏi chuyên môn (cả kiến thức kĩ năng) để dẫn giám sát thuộc viên công việc ngày Các nhân viên thƣờng phát triển kiến thức kĩ chuyên môn trƣớc trở thành quản trị viên Quản trị viên cấp trung (Middle Managers) Quản trị viên cấp trung ngƣời nhận chiến lƣợc sách chung từ quản trị cấp cao triển khai chúng thành mục tiêu kế hoạch chi tiết, cụ thể cho quản trị viên tác nghiệp thực Nhiều ngƣời trở thành quản trị viên cấp trung sau nhiều năm quản trị viên cấp tác nghiệp, cho dù thăng tiến thƣờng khó khăn gian khổ Sự nhấn mạnh vào việc quản trị kết thực nhóm phân phối nguồn lực khác biệt quan trọng quản trị tác nghiệp quản trị cấp trung Ngày nay, nhiều tổ chức việc phát triển đội ngũ nhân viên thuộc quyền giúp họ tiến tổ chức vấn đề thiết yếu để đánh giá thành công nhà quản trị cấp trung Mục tiêu hầu hết nhà quản trị cấp trung phân bổ nguồn lực cách hiệu quản lí nhóm làm việc để đạt mục tiêu chung tổ chức Quản trị viên cấp cao (Top Managers) Điều hành chung tổ chức trách nhiệm quản trị cấp cao Chức danh quản trị viên cấp cao thƣờng giám đốc phó giảm đốc điều hành, chủ tịch phó chủ tịch…Quản trị viên cấp cao có nhiệm vụ thiết lập mục tiêu, sách chiến lược cho tồn tổ chức Các mục tiêu mà họ thiết lập triển khai đến cấp tổ chức, chí đến nhân viên tổ chức Các giám đốc chủ tịch công ty thƣờng đại diên cho tổ chức để giải chức thƣơng mại điện tử phi ranh giới tồn Mỗi nhân tố hỗ trợ mạng lƣới thông tin tạo điều kiện cho nơi làm việc ảo Câu hỏi ôn tập Định nghĩa cấu tổ chức yếu tố cấu tổ chức? Phân quyền theo quan điểm truyền thống theo quan niệm đại giống khác nhƣ nào? So sánh đặc điểm tổ chức giới hữu Cấu trúc theo sản phẩm theo khách hàng giống khác nhƣ nào? 44 Chƣơng 5: LÃNH ĐẠO Sau nghiên cứu chƣơng này, ngƣời học có thể: -Trình bày đƣợc rõ khái niệm lãnh đạo giải thích khác nhà quản trị ngƣời lãnh đạo -Nhận thức rõ lí thuyết lãnh đạo, bao gồm: lí thuyết đặc điểm lãnh đạo, lí thuyết hành vi lãnh đạo tiếp cận lãnh đạo theo tình -Xây dựng số phong cách lãnh đạo đại cách thức xây dựng niềm tin thực hành I KHÁI NIỆM VỀ LÃNH ĐẠO Định nghĩa chức lãnh đạo Lãnh đạo chức quan trọng quản trị Khả lãnh đạo có hiệu chìa khóa quan trọng để trở thành quản trị viên giỏi Một cách khái quát, lãnh đạo đƣợc xác định nhƣ tác động mang tính nghệ thuật, hay trình gây ảnh hƣởng đến ngƣời khác cho họ tự nguyện nhiệt tình phấn đấu để đạt đƣợc mục tiêu tổ chức Khơng thế, lãnh đạo cịn tạo thay đổi Lãnh đạo dẫn, động viên trƣớc Các nhà lãnh đạo hoạt động để giúp nhóm đạt đƣợc mục tiêu với vận dụng tối đa khả nhóm Nhà quản trị người lãnh đạo Từ khái niệm lãnh đạo, trƣớc tìm hiểu nội dung sâu chức này, cần phân biệt khác nhà quản trị ngƣời lãnh đạo Các học giả thƣờng sử dụng hai thuật ngữ nghĩa Tuy nhiên, chúng không thiết giống Nhà quản trị đƣợc bổ nhiệm; họ có quyền lực hợp pháp quyền cho phép họ tƣởng thƣởng trừng phạt Khả ảnh hƣởng họ dựa quyền hành thức vốn cố hữu vị trí họ đảm nhiệm Ngƣợc lại, ngƣời lãnh đạo đƣợc bổ nhiệm nhóm Ngƣời lãnh đạo ảnh hƣởng lên ngƣời khác nhằm thực ý tƣởng ngồi quyền hành thức Chúng ta nghiên cứu lực cần thiết giúp nhà quản trị thực hành tốt chức quản trị thích ứng với thay đổi môi trƣờng Nhƣng nhà lãnh đạo giỏi đƣợc nhà nghiên cứu thực hành quản trị giải thích theo nhiều quan điểm khác Chúng ta tìm hiểu số lý thuyết đề cập đến khả trở thành nhà lãnh đạo giỏi thực hành phong cách lãnh đạo thích ứng, bao gồm: lý thuyết đặc điểm lãnh đạo, lý thuyết hành vi, lãnh đạo theo tình số cách tiếp cận đại lãnh đạo II LÝ THUYẾT ĐẶC ĐIỂM VỀ LÃNH ĐẠO Nghiên cứu đặc điểm đặc tính để phân biệt ngƣời lãnh đạo ngƣời khác đƣợc triển khai nhiều năm gặp nhiều khó khăn Những đặc điểm nhà lãnh đạo đƣợc mô tả vắn tắt bảng IX-1 Hạn chế chủ yếu lý thuyết đặc điểm trọng nhiều vào đặc điểm cá tính thể chất Trong đó, đặc điểm thƣờng liên quan đến lãnh đạo thành công mà chủ yếu liên quan đến nhận thức khả lãnh đạo, thực tế hiệu lãnh đạo phụ thuộc vào chiều cao hay cân nặng ngƣời 45 Nỗ lực Ngƣời lãnh đạo thể mức độ nỗ lực cao, có ƣớc muốn cao cho việc đạt thành (thành tựu), có hồi bão, quán hành động thể sáng kiến Ƣớc muốn lãnh đạo Ngƣời lãnh đạo có ƣớc muốn mãnh liệt ảnh hƣởng đến ngƣời khác Sự thật trực Ngƣời lãnh đạo xây dựng mối quan hệ tin tƣởng họ cấp dƣới trung thực, không dối lừa thể quán cao lời nói hành động Sự tự tin Ngƣời lãnh đạo cần thể tự tin để thuyết phục ngƣời khác thực thi định Sự thông minh Ngƣời lãnh đạo phải đủ thông minh để thu thập, tổng hợp chuyển dịch lƣợng lớn thơng tin có khả phác thảo viễn cảnh, giải vấn đề định hiệu chỉnh Kiến thức liên quan đến công việc Ngƣời lãnh đạo hiệu phải am hiểu công ty, ngành vấn đề liên quan đến chuyên môn, kỹ thuật III CÁCH TIẾP CẬN HIỆN ĐẠI VỀ LÃNH ĐẠO Lý thuyết lãnh đạo uy tín Các nghiên cứu lãnh đạo uy tín cố gắng xác định hành vi mà dựa vào phân biệt nhà lãnh đạo uy tín với nhà lãnh đạo khơng uy tín Bảng IX-3 tóm tắt đặc điểm phản ánh khác biệt nhà lãnh đạo uy tín nhà lãnh đạo khơng uy tín - Tự tin Nhà lãnh đạo uy tín hồn tồn tự tin vào đánh giá khả họ - Tầm nhìn Họ có mục tiêu lý tƣởng đề mục đích cho tình trạng tƣơng lai tốt Sự khác biệt mục tiêu lý tƣởng với tình trạng nhiều, cấp dƣới nhìn nhận nhà lãnh đạo có tầm nhìn phi thƣờng - Khả tun bố tầm nhìn Họ có khả gạn lọc tuyên bố tầm nhìn theo cách dễ hiểu cho ngƣời khác Khả tuyên bố rõ ràng thể việc am hiểu sâu sắc mong muốn cấp dƣới vậy, hành động nhƣ tác nhân động viên - Sự thuyết phục mạnh mẽ tầm nhìn Nhà lãnh đạo uy tín đƣợc nhìn nhận cam kết cao sẵn sàng chấp nhận rủi ro cao, gánh chịu chi phí cao chấp nhận hy sinh để đạt đƣợc tầm nhìn, viễn cảnh họ - Hành vi khác thƣờng Hành vi nhà lãnh đạo uy tín đƣợc xem nhƣ lạ, khác thƣờng, đối ngƣợc với thông thƣờng Khi thành công, hành vi gợi lên ngạc nhiên khâm phục cấp dƣới - Thể nhƣ tác nhân thay đổi Nhà lãnh đạo uy tín đƣợc nhìn nhận nhƣ tác nhân thay đổi triệt để nhƣ ngƣời giữ nguyên trạng - Nhạy cảm với mơi trƣờng Họ có khả đánh giá lực điều kiện môi trƣờng nguồn lực cần thiết cho thay đổi Chúng ta nói điều ảnh hƣởng nhà lãnh đạo đến cấp dƣới? Ngày có nhiều nghiên cứu mối liên hệ mật thiết lãnh đạo uy tín với thành tích hài lòng mức cao cấp dƣới Nhân viên làm việc cho nhà 46 lãnh đạo uy tín đƣợc động viên để thực thêm nỗ lực, họ thích khâm phục nhà lãnh đạo thể hài lòng cao độ Lãnh đạo nhìn xa trơng rộng Thuật ngữ tầm nhìn xuất thảo luận trƣớc lãnh đạo uy tín, nhƣng lãnh đạo nhìn xa trơng rộng đề cập rõ nhiều so với lãnh đạo uy tín Trong phần này, xem xét phát gần tầm quan trọng lãnh đạo nhìn xa trơng rộng Lãnh đạo nhìn xa trơng rộng khả tạo truyền tải, tuyên bố viễn cảnh thực tế, đáng tin hấp dẫn tƣơng lai cho tổ chức đơn vị phát triển vƣợt ngồi cải thiện tình trạng Viễn cảnh này, đƣợc lựa chọn thực cách đắn, tiếp sinh lực để đến tƣơng lai cách phát huy hết tài nguồn lực để thực Tầm nhìn thu hút quan tâm nhiệt huyết ngƣời Khi đƣợc truyền thông cách đắn, viễn cảnh tạo hăng hái nhiệt tình mà chuyển nguồn lƣợng, cảm hứng cam kết từ kiện hoạt động vào thời gian nhàn rỗi vào nơi làm việc Các đặc tính then chốt viễn cảnh dƣờng nhƣ có khả truyền cảm hứng tập trung vào giá trị, nhận thức hình ảnh Viễn cảnh nên tạo triển vọng nhất, truyền cảm hứng đƣa trật tự nhằm tạo khác biệt tổ chức Một tầm nhìn đƣợc xác định, nhà lãnh đạo trình diện với ba đặc tính liên quan đến tính hiệu vai trị nhìn xa họ Khả giải thích viễn cảnh cho ngƣời khác Khả thứ hai truyền thông viễn cảnh khơng chí lời mà hành vi nhà lãnh đạo Khả thứ ba khả mở rộng viễn cảnh sang nội dung lãnh đạo khác Đây khả lên trình tự hoạt động để viễn cảnh đƣợc áp dụng cho nhiều trƣờng hợp khác Nhà doanh nghiệp nhà lãnh đạo nhìn xa trơng rộng Đề tài cuối muốn thảo luận phần vai trò doanh nhân nhƣ nhà lãnh đạo Trong vai trị này, doanh nhân có trách nhiệm lãnh đạo tổ chức Doanh nhân thành công ngày phải giống nhƣ ngƣời lãnh đạo dàn nhạc jazz, xuất sắc tài ứng khẩu, đổi tính sáng tạo Thơng thƣờng động lực xun suốt giai đoạn đầu dự án kinh doanh lãnh đạo nhìn xa trơng rộng nhà kinh doanh Khả doanh nhân nhằm truyền đạt viễn cảnh hút, mạnh mẽ đầy cảm hứng tƣơng lai yếu tố kiểm tra yếu khả lãnh đạo Lãnh đạo giao dịch khác lãnh đạo chuyển hóa Lĩnh vực thứ ba nghiên cứu khác biệt nhà lãnh đạo giao dịch nhà lãnh đạo chuyển đổi Hầu hết lý thuyết lãnh đạo đƣợc trình bày chƣơng này-lấy ví dụ nghiên cứu Ohio State, mơ hình Fielder, lý thuyết đƣờng mục tiêu, mơ hình lãnh đạo tham gia, mơ hình lãnh đạo tình Hersey Blanchard- bàn nhà lãnh đạo giao dịch Những nhà lãnh đạo hƣớng dẫn động viên cấp dƣới theo định hƣớng mục tiêu đƣợc thiết lập cách xác định vai trị u cầu cơng việc, nhƣng kiểu nhà lãnh đạo khác 47 (chuyển đổi) truyền cảm hứng cho cấp dƣới nhằm vƣợt qua tƣ lợi cá nhân có khả tác động mãnh liệt, đầy tự hào xuống cấp dƣới Nhà lãnh đạo chuyển đổi bao gồm cá nhân chẳng hạn nhƣ Bill Gates Microsoft Jeff Bezos Amazon.com Họ quan tâm đến vấn đề liên quan nhu cầu phát triển cấp dƣới; họ thay đổi nhận thức cấp dƣới vấn đề cách giúp đỡ cấp dƣới xem xét vấn đề cũ theo cách mới; họ có khả kích thích, khuấy động truyền cảm hứng cho cấp dƣới để nổ lực để đạt đƣợc mục tiêu nhóm IV NHỮNG VẤN ĐỀ LÃNH ĐẠO ĐƢƠNG ĐẠI Sự lãnh đạo nhóm Lãnh đạo ngày gia tăng góc độ nhóm Khi nhóm phát triển, vai trò nhà lãnh đạo tăng thêm tầm quan trọng Vai trò khác biệt với vai trò nhà lãnh đạo truyền thống ngƣời giám sát trực tiếp thực Trong phần này, xem xét thách thức việc trở thành nhà lãnh đạo nhóm, nhìn nhận vai trị mà nhà lãnh đạo nhóm đảm trách, đƣa gợi ý để thực tốt cƣơng vị Thách thức cho hầu hết nhà quản trị trở thành nhà lãnh đạo nhóm hiệu Họ phải học cách kiên nhẫn để chia sẻ thông tin, khả tin vào ngƣời khác từ bỏ quyền hành hiểu đƣợc cần can thiệp Nhà lãnh đạo hữu hiệu thông thạo việc xử lý khó khăn việc cân nhắc cần rời để nhóm tự vận hành cần hòa giải, can thiệp Một cách ý nghĩa để mô tả công việc nhà lãnh đạo tập trung vào hai ƣu tiên: quản trị môi trƣờng bên ngồi nhóm tạo điều kiện thuận tiện cho tiến trình nhóm Chúng ta phân chia hai ƣu tiên thành bốn vai trị Trƣớc hết, nhà lãnh đạo nhóm ngƣời liên lạc với tổ chức bên ngoài, bao gồm nhà lãnh đạo cấp trên, nhóm nội khác, khách hàng nhà cung cấp Thứ hai, nhà lãnh đạo nhóm ngƣời dàn xếp Khi nhóm có vấn đề cần trợ giúp, nhà lãnh đạo nhóm ngồi vào bàn họp giúp họ giải khó khăn Thứ ba, nhà lãnh đạo nhóm nhà quản trị mâu thuẫn Khi có bất đồng xảy ra, họ trợ giúp xử lý mâu thuẫn Cuối cùng, nhà lãnh đạo huấn luyện viên Họ xác định, phân loại kỳ vọng vai trò, giảng dạy, đề nghị hỗ trợ điều khác cần thiết để giúp đỡ thành viên nhóm cải thiện thành tích cơng việc họ Ảnh hưởng văn hóa đến lãnh đạo Chúng ta nghiên cứu chƣơng khơng có nhà lãnh đạo sử dụng loại riêng biệt Họ điều chỉnh cung cách họ theo tình Mặc dầu khơng đƣợc đề cập cách xác lý thuyết đƣợc giới thiệu, văn hóa nhân tố tình quan trọng định kiểu lãnh đạo thích hợp Văn hóa quốc gia ảnh hƣởng đến kiểu lãnh đạo nhà lãnh đạo khơng thể lựa chọn kiểu họ theo hƣớng: họ bị ràng buộc điều kiện văn hóa mà cấp dƣới mong đợi Chúng ta tham khảo điều sau: nhà lãnh đạo Hàn quốc bình thƣờng ứng xử kiểu gia trƣởng với nhân viên, nhà lãnh đạo Nhật đƣợc trơng đợi nhún nhƣờng nói thƣờng xuyên Trí tuệ cảm xúc tác động đến lãnh đạo Nhƣ nghiên cứu đặc điểm lãnh đạo minh hoạ, nhà lãnh đạo cần trí thơng minh kiến thức liên quan đến công việc Nhƣng I.Q kỹ 48 kỹ thuật cần thiết nhƣng không yêu cầu đủ cho lãnh đạo Năm cấu thành cố hữu trí tuệ cảm xúc - tự nhận thức, tự quản trị, tự động viên, đồng cảm kỹ xã hội- cho phép cá nhân trở thành nhân vật xuất sắc Nếu trí tuệ cảm xúc, cá nhân có đào tạo bật, tầm nhìn dài hạn, khả phân tích suy luận cao, có ý tƣởng xuất chúng nhƣng khơng tạo nhà lãnh đạo tài ba Điều đặc biệt cá nhân dịch chuyển dọc lên tổ chức Minh chứng cá nhân đƣợc xếp hạng cao tài năng, tính hiệu ngƣời bị tác động nhiều trí tuệ cảm xúc Đặc biệt nhân vật tài ba đƣợc so sánh với ngƣời trung bình cƣơng vị lãnh đạo cấp cao, gần 90% khác biệt tính hữu hiệu nhân tố trí tuệ cảm xúc định trí thơng minh Trí tuệ cảm xúc đƣợc chứng minh có liên hệ mật thiết với thành tích cơng việc tất cấp độ Nhƣng trở nên đặc biệt quan trọng liên quan đến cơng việc địi hỏi mức độ tƣơng tác với xã hội cao Nhà lãnh đạo tài ba thể trí tuệ cảm xúc họ thơng qua năm thành tố chính- tự nhận thức, tự quản trị; tự động viên; đồng cảm kỹ xã hội V XÂY DỰNG SỰ TIN CẬY, CỐT LÕI CỦA LÃNH ĐẠO Sự tin cậy, thiếu vắng tin cậy, ngày vấn đề quan trọng tổ chức Các hành động nhà lãnh đạo WorldCom, Adelphia Enron vào năm 2001 2002 làm sụt giảm niềm tin công chúng vào nhà lãnh đạo cơng ty Nhiều ngƣời đơn nhìn nhà lãnh đạo nhƣ thể họ ngƣời tham lam hội Vì vậy, phần tập trung vào việc xác định niềm tin chứng minh tin cậy thành tố quan trọng cho lãnh đạo hữu hiệu Sự tin cậy Sự tin cậy điều mong đợi tích cực ngƣời khác không- lời, hành động, định- hành động cách hội Quan trọng nhất, tin cậy hàm ý hiểu biết, thân quen rủi ro Sự tin cậy tiến trình phụ thuộc vào lịch sử dựa vấn đề liên quan nhƣng giới hạn số kinh nghiệm Điều đòi hỏi thời gian để hình thành, xây dựng tích lũy Hầu hết nhận thấy khó khăn, khơng muốn nói không thể, để tin ngƣời điều họ Những tiêu thức ẩn chứa đằng sau tin cậy? Các nghiên cứu tiêu thức, là: tính trực, lực, tính quán, trung thành thẳng thắng, cởi mở Tính trực ám đến thật thà, tận tâm chân thật Năng lực bao gồm kiến thức, kỹ năng, hành vi thái độ ngƣời Bạn cần tin vào ngƣời có lực khả thực điều mà họ hứa Sự quán liên quan đến mức độ tin cậy, tính dự đốn việc đánh giá đắn ngƣời việc xử lý tình Lịng trung thành sẵn sàng bảo vệ giữ thể diện cho ngƣời khác Niềm tin yêu cầu bạn phụ thuộc vào vài ngƣời không ứng xử cách hội Tiêu thức cuối niềm tin cởi mở Bạn tin vào ngƣời nói với bạn thật 49 Sự tin cậy yếu tố then chốt cho lãnh đạo Sự tin cậy dƣờng nhƣ thuộc tính tƣơng ứng với lãnh đạo Khi cấp dƣới tin tƣởng nhà lãnh đạo, họ sẵn sàng làm theo dẫn hành động ngƣời đó- tin quyền quan tâm họ khơng bị lợi dụng Con ngƣời khơng kính trọng theo sát ngƣời mà họ thấy không trung thực có khả gây bất lợi cho họ Bây giờ, hết, tính hữu hiệu lãnh đạo quản trị lệ thuộc vào khả dành đƣợc niềm tin cấp dƣới Câu hỏi ôn tập Lãnh đạo quản trị gì? So sánh lãnh đạo quản trị? Các đặc điểm lãnh đạo theo thuyết đặc điểm? Đặc điểm nhà lãnh đạo uy tín? Tại lại cần xây dựng tin cậy lãnh đạo? 50 Chƣơng 6: KIỂM TRA Sau nghiên cứu chƣơng này, ngƣời học có thể: - Trình bày đƣợc tảng chức kiểm tra - Trình bày đƣợc loại kiểm tra nguồn kiểm tra tổ chức - Vận dụng đƣợc giai đoạn tiến trình kiểm tra - Thực đƣợc phƣơng pháp kiểm tra doanh nghiệp I NỀN TẢNG CỦA KIỂM TRA Kiểm tra tiến trình đảm bảo hành vi thành tích tuân theo tiêu chuẩn tổ chức, bao gồm quy tắc, thủ tục mục tiêu Đối với hầu hết ngƣời, từ kiểm tra mang ý nghĩa tiêu cực- kiềm chế, thúc ép, định ranh giới, theo dõi lơi kéo Vì lý này, kiểm tra thƣờng tâm điểm tranh luận đấu tranh sách bên tổ chức Tuy nhiên, kiểm tra cần thiết hữu ích Kiểm sóat hiệu số bí để gia tăng lợi nhuận FedEx suốt thập niên qua - Hoạch định tiến trình thống việc xây dựng mục tiêu, phát triển chiến lƣợc, chiến thuật, tiêu chuẩn phân bổ nguồn lực Kiểm tra đảm bảo định, hành động kết quán với kế hoạch - Hoạch định phác họa hành vi kết mong muốn Kiểm tra giúp trì tái định hƣớng hành vi kết - Nhà quản trị nhân viên lập kế hoạch cách hiệu thiếu thơng tin xác kịp thời Kiểm tra cung cấp thông tin tảng - Các kế hoạch mục đích cần kiểm tra Kiểm tra giúp đảm bảo kế hoạch đƣợc thực thi nhƣ định hƣớng Vì hoạch định kiểm tra bổ sung hỗ trợ cho Kiểm tra ngăn ngừa kiểm tra hiệu chỉnh Có hai loại kiểm tra tổ chức: ngăn ngừa hiệu chỉnh Kiểm tra ngăn ngừa chế định hƣớng việc giảm thiểu lỗi tối thiểu hóa nhu cầu hoạt động hiệu chỉnh Ví dụ, hầu hết ngân hàng lớn hiệp hội tín dụng phát triển phƣơng pháp để gia tăng tính an tồn máy ATM độ bảo mật cho khách hàng sử dụng Kiểm tra hiệu chỉnh chế định hƣớng giảm thiểu loại bỏ hành vi kết không mong đợi nhằm tuân thủ quy định tiêu chuẩn tổ chức Vì nhân viên kiểm sốt khơng lƣu thực kiểm tra hiệu chỉnh cách hƣớng dẫn phi công thay đổi độ cao định hƣớng để khỏi phải va vào máy bay khác Nguồn kiểm tra Bốn nguồn kiểm tra hầu hết tổ chức giới hữu quan, thân tổ chức, nhóm cá nhân Các nguồn đƣợc trình bày biểu XIII-1, với ví dụ kiểm tra ngăn ngừa kiểm tra hiệu chỉnh cho nguồn a Kiểm tra giới hữu quan Kiểm tra giới hữu quan thể nhƣ áp lực từ nguồn bên tổ chức nhằm thay đổi hành vi Giới hữu quan cơng đồn, tổ chức 51 phủ, khách hàng, cổ đơng giới khác có quan tâm trực tiếp đến phát triển tổ chức b Kiểm tra tổ chức Bao gồm quy tắc thủ tục thống nhằm ngăn chặn hiệu chỉnh sai lệch so với kế hoạch đạt đƣợc mục tiêu mong muốn Những ví dụ bao gồm quy tắc, tiêu chuẩn, ngân sách kiểm tra sổ sách c Kiểm tra nhóm Bao gồm quy tắc giá trị mà thành viên nhóm chia sẻ trì thơng qua phần thƣởng phạt d Cá nhân tự kiểm tra Bao gồm chế hƣớng dẫn vận hành cách có thức vơ thức cá nhân Các tiêu chuẩn trình độ nghiệp vụ ngày trở thành khía cạnh quan trọng tự kiểm tra cá nhân Các mô hình kiểm tra Kiểm tra giới hữu quan, tổ chức, nhóm cá nhân hình thành nên mơ hình khác biệt tổ chức.Văn hóa tổ chức mạnh thƣờng củng cố hỗ trợ song phƣơng đến kiểm tra tổ chức, nhóm cá nhân II KIỂM SỐT HỮU HIỆU Một cách để phát triển đo lƣờng tính hiệu kiểm tra tổ chức thống so sánh chi phí lợi ích Phân tích chi phí- lợi ích nhƣ trả lời ba câu hỏi bản: Đối với hành vi kết mong đợi mà kiểm tra tổ chức nên hƣớng đến? Những chi phí lợi ích kiểm tra tổ chức cần thiết để đạt đƣợc hành vi kết mong đợi? Những chi phí lợi ích việc sử dụng kiểm tra tổ chức khác để có đƣợc hành vi kết mong muốn? Mơ hình chi phí-lợi ích Hình XIII-1 biểu diễn mơ hình lợi ích-chi phí để đánh giá tính hữu hiệu hệ thống kiểm tra tổ chức Đƣờng ngang mức độ kiểm tra tổ chức, biến động từ thấp đến cao Đƣờng dọc biểu mối quan hệ chi phí lợi ích kiểm tra, chạy từ zero đến cao Đơn giản, đƣờng biểu diễn chi phí kiểm tra đƣợc biểu nhƣ hàm trực tiếp mức độ kiểm tra Hai điểm cân chi nơi mà mức độ kiểm tra dịch chuyển từ mát đến lợi ích sau trả lại mát Mặc dầu mức kiểm tra tối ƣu thực khó để tính tốn, nhà quản trị hiệu tiến đến gần mức độ nhà quản trị tồi Những nhà quản trị phải cân nhắc đến cân chọn lựa mức độ kiểm tra sử dụng Khi có kiểm tra, chi phí vƣợt lợi ích kiểm tra không hiệu Khi gia tăng mức độ kiểm tra, tính hữu hiệu gia tăng- đến điểm Đằng sau điểm đó, tính hữu hiệu giảm sút gia tăng mức độ kiểm soát Tiêu chuẩn cho kiểm tra hữu hiệu Thiết kế hệ thống kiểm tra hiệu không đơn giản chút cịn phải cân nhắc nhiều vấn đề Tuy nhiên, hệ thống kiểm tra trở nên hữu hiệu 52 đƣợc kết nối vớ mục tiêu mong muốn, hệ thống kiểm tra phải khách quan, đầy đủ, lúc đƣợc chấp nhận Những tiêu chuẩn gạn lọc cụ thể hóa tƣởng đƣợc trình bày mơ hình chi phí-lợi ích a Kết nối với mục tiêu mong muốn Kiểm tra hệ thống kiểm tra nên đƣợc kết nối với mục tiêu chiến lƣợc tổ chức Những mục tiêu bao gồm cải thiện dịch vụ khách hàng, bảo vệ tài sản tổ chức, cải tiến chất lƣợng sản phẩm dịch vụ cống hiến b Khách quan Kiểm tra khách quan hệ thống kiểm tra khách quan công không bị tác động nhân viên yếu tố cá nhân c Đầy đủ Kiểm tra hệ thống kiểm tra đầy dủ bao gồm tất hành vi mục tiêu ƣớc muốn tổ chức Nhà quản trị phụ trách thu mua đánh giá chủ yếu dựa vào chi phí đơn hàng cho phép bỏ qua chất lƣợng d Đúng lúc Hệ thống kiểm tra kiểm tra lúc cung cấp thông tin cần thiết Đúng lúc đƣợc đo lƣờng theo giây trƣờng hợp đánh giá di chuyển an toàn tàu hỏa máy bay theo tháng việc đánh giá thành tích nhân viên Hệ thống thơng tin dựa vào máy tính đóng vai trị quan trọng việc gia tăng lúc dịng thơng tin e Chấp nhận Để có đƣợc tính hữu hiệu, hệ thống kiểm tra hay kiểm phải đƣợc công nhận cần thiết thích hợp Nếu hệ thống kiểm tra bị bỏ qua, nhà quản trị cần phải tìm hiểu nhƣ Có lẽ kiểm tra nên bỏ qua hiệu chỉnh, nên đƣợc lƣu lại phần thƣởng cho việc làm đúng, tn thủ hình phạt khơng tn thủ, nên đƣợc kết nối chặt chẽ với kết mong đợi III MƠ HÌNH KIỂM TRA HIỆU CHỈNH Mơ hình kiểm tra hiệu chỉnh tiến trình phát loại bỏ giảm thiểu sai lệch so với tiệu chuẩn đƣợc thiết lập tổ chức Tiến trình dựa chủ yếu vào phản hồi thơng tin đáp lại phản hồi Mơ hình kiểm tra hiệu chỉnh có sáu giai đoạn quan hệ mật thiết với nhau: (1) Xác định tiểu hệ thống (cá nhân, phận, tiến trình), (2) nhận dạng đặc điểm để đo lƣờng, (3) thiết lập tiêu chuẩn, (4) thu thập thông tin, (5) tiến hành so sánh, (6) chẩn đoán vấn đề thực hiệu chỉnh Xác định tiểu hệ thống Tiểu hệ thống kiểm tra thống đƣợc tạo trì cho nhân viên, nhóm làm việc, phận, tồn tổ chức Cơ chế kiểm tra tập trung vào đầu vào cụ thể, tiến trình chuyển đổi, kết Kiểm tra đầu vào thƣờng giới hạn tổng số nguyên vật liệu sử dụng tiến trình chuyển đổi khác biệt với tiêu chuẩn tổ chức Nhận dạng đặc điểm Những thơng tin cần thu thập ngƣời, nhóm, phận tổ chức phải đƣợc xác định Thiết lập hệ thống kiểm tra hiệu chỉnh thống yêu cầu việc xác định sớm đặc điểm đo lƣờng, chi phí lợi ích việc có 53 đƣợc thơng tin đặc điểm, liệu sai lệch đặc điểm có ảnh hƣởng đến thành tích hay khơng Thiết lập tiêu chuẩn Các tiêu chuẩn tiêu chí để đánh giá đặc điểm định tính định lƣợng nên đƣợc thiết lập cho đặc điểm cần đo lƣờng Một số khía cạnh khó khăn nhất, nhƣng quan trọng, để kinh doanh nƣớc phải hiệu chỉnh khác biệt tiêu chuẩn Do khó khăn mà cơng ty gặp phải việc thiết lập tiêu chuẩn để áp dụng thị trƣờng văn hóa khác nhau, nhiều tổ chức toàn cầu áp dụng chiến lƣợc suy nghĩ cách tồn cầu, thực góc độ địa phương Thu thập thông tin Thông tin tiêu chuẩn đƣợc thu thập tay tự động hóa Nếu cá nhân nhóm cần phải kiểm tra thành tích thực thu thập thơng tin thơng tin cần phải thẩm tra tính hiệu lực Nhân viên nhà quản trị có khuynh hƣớng bóp méo che đậy thơng tin họ bị trích trừng phạt kết Tiến hành so sánh Các so sánh cần thiết để xác định liệu điều xảy có phải điều nên xảy hay không Mặt khác, thông tin kết thực tế phải đƣợc so sánh với tiêu chuẩn thành tích Các so sánh nhƣ cho phép nhà quản trị thành viên nhóm tập trung vào sai biệt ngoại lệ Chẩn đoán hiệu chỉnh vấn đề Chẩn đoán liên quan đến việc đánh giá loại, mức độ nguyên nhân sai biệt so với tiêu chuẩn Sau thực hành động nhằm loại bỏ sai biệt hiệu chỉnh vấn đề Tuy nhiên, thật đặc điểm đƣợc kiểm sốt khơng thiết nghĩa nên đƣợc kiểm tra Hệ thống thơng tin quản trị dựa máy tính thƣờng trợ giúp cho kiểm tra hiệu chỉnh IV CÁC PHƢƠNG PHÁP KIỂM TRA CHÍNH Xuyên suốt sách, thảo luận khía cạnh khác kiểm tra giới thiệu cách thức chiến lƣợc tổ chức hỗ trợ, tập trung vào hành vi nhân viên Trong phần này, khám phá sáu phƣơng pháp kiểm tra tổ chức Hai phƣơng pháp cho loại tổ chức: giới hữu Một phƣơng pháp phản ánh việc xem xét bên ngoài: kiểm tra thị trƣờng Hai phƣơng pháp chức năng: kiểm tra tài kế tốn Và phƣơng pháp công nghệ: kiểm tra tự động Một số ví dụ đƣợc trình bày để minh họa phƣơng pháp kiểm tra Kiểm tra hữu giới Kiểm tra giới liên quan đến việc sử dụng nhiều quy tắc thủ tục, quyền hành xuống, mô tả công việc kỹ lƣỡng, phƣơng pháp thống khác nhằm ngăn chặn hiệu chỉnh sai biệt so với kết hành vi mong muốn Kiểm tra giới phận quan trọng quản trị quan liêu Ngƣợc lại, kiểm tra hữu liên quan đến việc sử dụng linh hoạt quyền hành, mô tả công việc không rõ ràng, cá nhân tự kiểm tra, phƣơng pháp phi thức khác nhằm ngăn chặn hiệu chỉnh sai biệt so với kết hành vi mong muốn Kiểm tra hữu phản ánh quản trị hữu 54 Kiểm tra thị trường Kiểm tra thị trƣờng bao gồm việc thu thập đánh giá liệu liên quan đến doanh số, giá, chi phí, lợi nhuận để hƣớng dẫn cho việc định đánh giá kết Để đảm bảo hiệu quả, chế kiểm tra thị trƣờng thƣờng yêu cầu: - Chi phí nguồn lực sử dụng việc sản xuất kết phải đƣợc đo lƣờng dƣới góc độ tiền tệ - Giá trị hàng hóa dịch vụ sản xuất phải đƣợc xác định rõ ràng đƣợc định giá - Giá hàng hóa dịch vụ sản xuất phải đƣợc thiết lập có tính cạnh tranh Hai chế kiểm tra đáp ứng yêu cầu kế hoạch phân chia lợi nhuận quản lý khách hàng - Các kế hoạch phân chia lợi nhuận Các kế hoạch phân chia lợi nhuận đem lại cho nhân viên thu nhập bổ sung dựa lợi nhuận toàn tổ chức đơn vị nhỏ Tiểu đơn vị đơn vị kinh doanh chiến lƣợc, phận, cửa hiệu chuỗi dây chuyền, thực thể khác tổ chức Tối thiểu ba nhân tố quan trọng ảnh hƣởng đến việc đạt mục tiêu kế hoạch phân chia lợi nhuận Trƣớc tiên, nhân viên phải tin kế hoạch dựa cơng thức hợp lí, xác phản ánh công Đổi lại, công thức phải dựa thơng tin tài sản xuất đảm bảo trung thực, quán hiệu lực Thứ hai, nhân viên phải tin nỗ lực thành tích họ đóng góp vào lợi nhuận Thứ ba, nhân viên phải tin mức phần thƣởng khuyến khích dựa lợi nhuận gia tăng tỷ lệ lợi nhuận gia tăng Những nhân tố yếu việc xác đinh tính hữu hiệu kế hoạch Lƣu ý kế hoạch phân chia lợi nhuận tiếp tục lợi ích hiệu suất gia tăng, cắt giảm chi phí, cải tiến chất lƣợng - Quản lí khách hàng Quản lý khách hàng bao gồm nỗ lực liên tục thu đƣợc thông tin phản hồi từ khách hàng liên quan đến chất lƣợng sản phẩm dịch vụ Những kiểm tra nhƣ nhằm ngăn chặn vấn đề nảy sinh, nhận thức đƣợc giải vấn đề Quản lý khách hàng ngày đƣợc sử dụng kiểm tra hiệu chỉnh, với nỗ lực đánh giá đo lƣờng nhận thức khách hàng dịch vụ chất lƣợng Dựa đánh giá đó, giới quản trị tiến hành hoạt động để ngăn chặn sụt giảm kinh doanh khách hàng không thỏa mãn Kiểm tra tài Kiểm tra tài bao gồm chế ngăn chặn hiệu chỉnh phân bổ nguồn lực sai Các nhân viên kiểm tốn bên ngồi, thƣờng có giấy chứng nhận cơng ty kế tốn cơng (ví dụ nhƣ Arthur Andersen, Ernst & Young, KPMG) và/hoặc phận kiểm tra bên (chẳng hạn nhƣ kế toán, kiểm tra, thủ quỹ), kiểm tra tính hiệu của hoạt động tài Trách nhiệm kiểm tốn viên bên ngồi cổ đơng Vai trị kiểm tốn viên nhằm đảm bảo cho cổ đông biết báo cáo tài phản ánh thực tuân thủ nguyên tắc kế toán hành 55 Bởi có q nhiều chế kiểm tra tài chính, tập trung vào ba chế bản: phân tích tài so sánh, ngân sách kiểm sốt chi phí hoạt động a Phân tích tài so sánh Đánh giá tình trạng tài cơng ty cho hai hay nhiều giai đoạn đƣợc gọi phân tích tài so sánh Khi liệu đƣợc thu thập cho công ty tƣơng tự, chúng đƣợc sử dụng để so sánh Các hiệp hội thƣơng mại ngành thƣờng thu thập thông tin thành viên xuất dƣới hình thức tóm tắt Các cơng ty nhà nƣớc sở hữu công bố báo cáo thu nhập, cân đối kế tốn văn tài khác Kỹ thuật đƣợc sử dụng rộng rãi phân tích tỷ lệ Phân tích tỷ lệ liên quan đến việc chọn lựa hai số liệu quan trọng, biểu diễn mối quan hệ chúng nhƣ phân số so sánh giá trị cho hai giai đoạn khác với tỷ lệ với tổ chức tƣơng tự Có nhiều tỷ lệ để so sánh, tỷ lệ đƣợc sử dụng nhiều để so sánh tính sinh lợi, khả tốn nhanh, hoạt động đòn bẩy b Ngân sách Ngân sách tiến trình phân loại khoản chi đề nghị kết nối chúng với mục tiêu Ngân sách thƣờng biểu diễn chi phí tiền cơng việc nguồn lực khác Những loại ngân sách thơng thƣờng bao gồm lao động, ngun vật liệu, sở vật chất (đất đai, nhà xƣởng thiết bị) Ngân sách có ba mục đích chính: (1) hỗ trợ việc hoạch định công việc cách hiệu quả; (2) trợ giúp việc phân bổ nguồn lực; (3) trợ giúp việc kiểm soát quản lý nguồn lực sử dụng suốt giai đoạn ngân sách Khi nhà quản trị phân chia chi phí tiền cho nguồn lực cần thiết, họ phát công việc đề nghị không đáng giá nhƣ chi phí, họ hiệu chỉnh bác bỏ đề nghị c Kiểm sốt chi phí hoạt động Kiểm sốt chi phí hoạt động (ABC) hệ thống tập trung vào hoạt động nhƣ trungtâm chi phí Một hoạt động kiện tạo chi phí bao gồm chi phí lƣợng, chi phí lại, chi phí sử dụng máy tính, chi phí kiểm tra chất lƣợng, chi phí vận chuyển chi phí đặt hàng Ngƣợc lại với hầu hết chế tài chính, ABC tập trung vào hoạt động công việc liên quan đến việc vận hành kinh doanh Số lƣợng hoạt động thƣờng lệ thuộc vào tính phức tạp hoạt động Mức độ phức tạp hoạt động tổ chức lớn, hoạt động phát sinh chi phí có khả xảy lớn Ở mức quan trọng tƣơng tự, nhà quản trị khám phá khơng phải tất sản phẩm có hoạt động Nếu sản phẩm không cần sử dụng hoạt động, chi phí khơng cho hoạt động Mơ tả mơ hình dịng thơng tin kiểm tra chi phí theo hoạt động đƣợc nhìn nhận theo hai khía cạnh: chi phí tiến trình Nhìn nhận chi phí phản ánh luồng chi phí nguồn lực sản phẩm dịch vụ thông qua hoạt động hình thành sản phẩm dịch vụ Nhìn nhận chi phí khái niệm kiểm tra chi phí theo hoạt động Nguồn lực dùng cho hoạt động, hoạt động để tạo sản phẩm dịch vụ 56 Nhìn nhận tiến trình phản ánh dịng thứ hai từ chi phí thơng tin đầu vào đến hoạt động từ hoạt động đến đánh giá mức độ thực hiện, giao dịch quan sát đƣợc liên quan đến hoạt động Sử dụng kiểm sóat chi phí theo hoạt động mang lại nhiều lợi ích, tối thiểu bốn lợi ích Trước nhất, tất chi phí đƣợc xác định hoạt động thay nhiều hoạt động đƣợc tính cho chi phí cố định Thứ hai, phân bổ chi phí dựa tỷ lệ hoạt động hƣớng trực tiếp đến sản phẩm hoàn thành, tƣơng phản với sản lƣợng sản xuất Thứ ba, chi phí tƣơng ứng với họat động cho sản phẩm cụ thể đƣợc theo dõi, kiểm tra Cuối cùng, sử dụng ABC dịch chuyển suy nghĩ nhà quản trị từ phân tích chi phí truyền thống sang định quản trị Công nghệ thông tin tảng việc thu thập thông tin ABC kết hợp không thơng tin chi phí mà cịn thơng tin phi tài đo lƣờng thành tích Khi nhà quản trị nhân viên nhận thức nhiều kiểm sóat chi phí theo hoạt động thơng tin liên quan, họ phân biệt hoạt động tạo lợi nhuận hoạt động phi lợi nhuận cách hiệu Kiểm tra sở tự động hóa Sự tự động hóa liên quan đến việc sử dụng cơng cụ quy trình tự điều chỉnh vận hành độc lập theo ngƣời sử dụng Tự động hóa thƣờng bao gồm việc liên kết máy móc lại với để thực cơng việc Kiểm sốt máy hóc sử dụng thiết bị công cụ tự điều chỉnh nhằm ngăn ngừa hiệu chỉnh sai lệch so với tiêu chuẩn đƣợc thiết lập Kiểm tra máy đóng vai trị lớn cho chức kiểm tra quản trị Đó là, máy móc tham gia vào tiến trình kiểm sốt với nhà quản trị Ví dụ, máy vi tính tạicác nhà máy lọc dầu thu thập thông tin, kiểm tra tiến hành điều chỉnh tự động suốt tiền trình lọc dầu Đã có dịch chuyển mạnh mẽ sang kiểm tra máy hoạt động sản xuất Bắt đầu với số máy móc đƣợc áp dụng để kiểm tra vài hoạt động sản xuất, máy cảm ứng tự động thay kiểm tra mắt thƣờng ngành sản xuất thép Khi sản xuất dây chuyền cơng nghệ sản xuất hàng loạt, máy móc thay bổ sung quy tắc nhƣ cách thức kiểm sóat trực tiếp cơng nhân sản xuất Ở tiến trình sản xuất liên tục hoạt động robot, máy móc thực kiểm sốt máy móc khác Câu hỏi ôn tập Các bƣớc tiến trình kiểm tra? Hãy cho biết mối liên hệ chức hoạch định kiểm sốt tiến trình quản trị? Lấy ví dụ tổ chức để thể mối liên hệ Đặc tính hệ thống kiểm sốt hữu hiệu gồm gì? Trình bày hình thức kiểm tra? Làm rõ nội dung, đối tƣơng ý nghĩa hình thức kiểm tra? Hãy trình bày thủ tục kiểm tra để tổ chức đảm bảo chắn nhân viên tôn trọng triệt để tiêu chuẩn đạo đức công ty đề ra? 57 TÀI LIỆU THAM KHẢO PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp Giáo trình quản trị học NXB Thống Kê 2009 TS Nguyễn Hải Sản Giáo trình Quản trị học NXB Thanh Niên 2011 Luật doanh nghiệp văn hƣớng dẫn thực Thông tin tạp chí chuyên ngành nhƣ: Thời báo kinh tế, Diễn đàn doanh nghiệp, Báo tiếp thị, 58 ... trƣờng Cao đẳng Nghề An Giang đƣa Quản trị học vào môn học sinh viên khoa An Giang, ngày tháng Biên soạn Nguyễn Minh Trí năm MỤC LỤC ĐỀ MỤC TRANG A Lời giới thiệu B Mục lục C Chƣơng trình mơn học. .. nhiệm vụ quản trị , môi trƣờng kinh doanh, định kinh doanh, hoạch định chiến lƣợc, quản trị nguồn nhân lực số vấn đề quản trị đại nhƣ: Quản trị thay đổi tổ chức, quản trị xung đột, quản trị rủi... QUAN VỀ QUẢN TRỊ VÀ NHÀ QUẢN TRỊ I KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ Khái niệm tổ chức Định nghĩa quản trị Định nghĩa nhà quản trị Phân loại nhà quản trị 4.1 Theo phạm vi trách nhiệm 4.2 Theo cấp bậc quản