Trong lĩnh vực Công Nghệ Thông Tin nói riêng, yêu cầu quan trọng nhất của người học đó chính là thực hành. Có thực hành thì người học mới có thể tự mình lĩnh hội và hiểu biết sâu sắc với lý thuyết. Với ngành mạng máy tính, nhu cầu thực hành được đặt lên hàng đầu. Tuy nhiên, trong điều kiện còn thiếu thốn về trang bị như hiện nay, người học đặc biệt là sinh viên ít có điều kiện thực hành. Đặc biệt là với các thiết bị đắt tiền như Router, Switch chuyên dụng
Những khái niệm
Trên thực tế tồn tại nhiều cách tiếp cận khái niệm “ quản lý” Thông thường, quản lý đồng nhất với các hoạt động tổ chức chỉ huy, điều khiển, động viên, kiểm tra, điều chỉnh… theo lý thuyết hệ thống: “quản lý là sự tác động có hướng đích của chủ thể quản lý đến một hệ thống nào đó nhằm biến đổi nó từ trạng thái này sang trạng thái khác theo nguyên lý phá vỡ hệ thống cũ để tạo lập hệ thống mới và điều khiển hệ thống” 1
Trên cơ sở đó, chúng ta có thể hiểu quản lý kinh tế là sự tác động của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý trong qúa trình tiến hành các hoạt động kinh tế nhằm đạt tới mục tiêu kinh tế – xã hội đã đặt ra Như vậy nội hàm khái niệm quản lý kinh tế được hiểu như sau:
- Quản lý kinh tế là sự tác động giữa chủ thể quản lý và đối tượng quản lý Trong đó chủ thể quản lý là những tổ chức và cá nhân, những nhà quản lý cấp trên còn đối tượng quản lý hay còn gọi là khách thể quản lý là những tổ chức, cá nhân, nhà quản lý cấp dưới, cũng như các tập thể, cá nhân người lao động Sự tác động trong mối quan hệ quản lý mang tính hai chiều và được thực hiện thông qua các hoạt động tổ chức, lãnh đạo, lập kế hoạch, kiểm tra điều chỉnh…
- Chủ thể quản lý và đối tượng quản lý cấu thành hệ thống quản lý. Một nền kinh tế hay một doanh nghiệp đều xem như một hệ thống với hai phân hệ chủ yếu: chủ thể quản lý và đối tượng quản lý Trong nhiều trường hợp mỗi phân hệ có thể được coi như một hệ thống phức tạp.
1 Giáo trình Khoa học quản lý- Tập 2- NXB KHKT-2001
- Quản lý kinh tế là quá trình lựa chọn và thiết kế hệ thống chức năng, nguyên tắc, phương pháp, cơ chế, công cụ, cơ cấu tổ chức quản lý kinh tế, đồng thời xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý và bảo đảm nguồn lực thông tin, vật chất cho các quyết định quản lý được thực thi.
- Mục tiêu của quản lý kinh tế là huy động tối đa các nguồn lực, mà trước hết là nguồn lực lao động và sử dụng hiệu quả để phát triển kinh tế phục vụ lợi ích con người.
1.2 Nội dung của quản lý kinh tế Để quản lý, chủ thể quản lý phải thực hiện nhiều loại công việc khác nhau Những loại công việc quản lý nay mang tính độc lập tương đối, được hình thành trong quá trình chuyên môn hoá hoạt động quản lý Đó có thể coi là những nhiệm vụ mà quản lý cần làm và cũng là nội dung của chức năng quản lý Phân tích chức năng quản lý nhằm trả lời câu hỏi: các nhà quản lý phải thực hiện những công việc gì trong quá trình quản lý, cũng là để hiểu rõ nội dung của chức năng quản lý.
Hiện nay, các chức năng quản lý thường được sem sét theo hai cách tiếp cận.
Nếu xét theo quá trình quản lý thì nội dung quản lý có thể hiểu là: lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra.
Nếu theo lĩnh vực hoạt động của tổ chức thì những lĩnh vực của quản lý gắn liền với các hoạt động sau đây:
- Quản lý lĩnh vực Marketing.
- Quản lý lĩnh vực nghiên cứu và phát triển
- Quản lý nguồn nhân lực
- Quản lý các dịch vụ hỗ trợ cho tổ chức: thông tin, pháp lý, đối ngoại… Đó chỉ là những nội dung cơ bản theo hoạt động của tổ chức Tuỳ vào lĩnh vực, quy mô và địa bàn hoạt đông, trong các tổ chức có thể còn tồn tại những chức năng khác nữa.
Như đã khẳng định từ đầu, trong chuyên đề này chúng ta chỉ tìm hiểu nội dung của quản lý theo quá trình quản lý với những nhiệm vụ cơ bản, chung nhất đối với mọi nhà quản lý, không phân biệt cấp bậc, ngành nghề, quy mô lớn nhỏ của tổ chức và môi trường xã hội Dĩ nhiên sự phổ biến đó không có nghĩa là đồng nhất mà chính sự vận dụng và sử dụng phương thức tác động khác nhau đã làm nên tính đa dạng, muôn hình vạn trạng cho quản lý và tạo nên sự khác biệt ở mỗi tổ chức.
1.2.1 Lập kế hoạch: Đây là nội dung quan trọng nhất, là chức năng đầu tiên của quản lý Không phải ngẫu nhiên mà các nhà quản lý, các lý thuyết khoa học quản lý khẳng định như vây trên góc độ gia quyết định, lập kế hoạch là một loại gia quyết định đặc thù để xác định một tương lai cụ thể mà các nhà quản lý mong muốn cho tổ chức của họ Chúng ta có thể hình dung lập kế hoạch là dòng sông cả còn các nội dung khác của quản lý như những nhánh phụ từ dòng sông cả đó chảy ra Vì lẽ đó lập kế hoạch là chức năng khởi đầu và quan trọng nhất đối với các nhà quản lý.
Lập kế hoạch là một công việc phức tạp, có bắt đầu và kết thúc rõ ràng Lập kế hoạch là một quá trình tiếp diễn phản ánh và thích ứng được với những biến động diễn ra trong môi trường của mỗi tổ chức Trên ý nghĩa này, lập kế hoạch được coi là quá trình thích ứng với sự không chắc chắn bằng việc xác định các phương án hành động để đạt được những mục tiêu cụ thể của tổ chức, những yếu tố không chắc chắn có nguông gốc rất đa dạng Loại yếu tố không chắc chắn thứ nhất gọi là không chắc chắn về trạng thái Chúng liên quan đến một môi trường không thể dự đoán được Loại thứ hai là không chắc chắn về sự ảnh hưởng, tức là sự ảnh hưởng của những biến đổi của môi trường là không thể lường trước và lượng hoá chính xác Một loại yếu tố khác không chắc chắn nữa là không chắc chắn về hiệu quả Tức là trước những vấn đề gặp phải tổ chức có thể đưa ra những giải pháp, phản ứng nhưng không thể lựa chọn hậu quả sẽ đi đến đâu.
Tóm lại, lập kế hoạch là quá trình xác định các mục tiêu và lựa chọn các phương thức và giải pháp để đạt được các mục tiêu đó Nếu không có các kế hoạch, nhà quản lý có thể không biết tổ chức va khai thác con người và các nguồn lực khác của tổ chức một hiệu quả, thậm trí không có được một ý tưởng rõ ràng về cái họ cần và tổ chức khai thác nó. Không có kế hoạch, nhà quản lý và nhân viên của họ làm việc không có sự định hướng, mất dần cơ hội để đạt được mục tiêu của mình, không biết khi nào và ở đâu họ phải làm gì lúc đó việc kiểm tra trong tổ chức rất phức tạp vì không có hệ tiêu chuẩn để so sánh Ngoài ra trong thực tế, những kế hoạch tồi, hoặc xây dựng tốt mà không được thực hiện đến nơi đến chốn sẽ ảnh hưởng xấu đến tương lai của toàn bộ tổ chức. Để hiểu rõ thêm quá trình của một kế hoạch và các loại kế hoạch thường dùng trong tổ chức, đặc biệt là các doanh nghiệp Chúng ta sẽ xem xét các nội dung sau: a)Quá trình kế hoạch
Một quy trình chung cho một kế hoạch là thực sự cần thiết Nó là sự tổng quát hoá từ nhiều loại kế hoạch khác nhau trong các tổ chức quản lý Các lý thuyết khoa học quản lý đã thống nhất một quy trình như sau:
Nghiên cứu và dự báo Lựa chọn phương án hợp lý
Thể chế hoá kế hoạch
Xác định mục tiêu Xây dựng phương án Xây dựng phương thức lựa chọn phương án a1) Khẳng định sứ mệnh:
Như vậy công việc đầu tiên của lập kế hoach Là khẳng định sứ mênh Đây là việc làm cần thiết với các nhà quản lý ở đó họ phải đưa ra quan điểm và hệ tư tưởng xuyên xuốt trong mọi hoạt động của tổ chức. Những mục tiêu định tính và dài hạn mà tổ chức hướng tới Việc làm nay nhằm mục đích hướng các bộ phận, phân hệ trong tổ chức hoạt động vì mục tiêu chung nhất quán với mục tiêu tối cao của tổ chức Qua đó khiến từng cá nhân và nhóm làm việc gắn mình với ý niệm của tổ chức và để họ hiểu rằng việc làm của họ, kế hoạch mà họ tham gia là hướng tới cái gì và họ đang được gì và có trách nhiệm như thế nào với mục tiêu ấy Từ đó tạo tính thống nhất xuyên suốt quá trình kế hoạch. a2) Nghiên cứu và dự báo. Đây là công việc được tiến hành bởi các chuyên gia hoặc các nhà quản lý trực tiếp làm họ cần thu thập thông tin bên trong và bên ngoài tổ chức để xem tổ chức đang đối mặt với cái gì cần phải làm gì và có thể làm gì? đây là công việc khó khăn và phức tạp bởi vì nó là bước đệm để một kế hoạch được xây dựng với những con số cụ thể và nếu nghiên cứu và dự báo thiếu chính xác có nghĩa là kế hoạch cũng đổ vỡ chúng ta cứ hình dung việc dự báo thời tiết đưa ra thông tin sai lệch rằng: biển lặng gío nhẹ trong khi các con tầu lần lượt ra khơi và hứng chịu bão táp Tất nhiên lập kế hoạch ngoài tính khách quan vốn có nó còn mang tính chủ quan, có thể dừng hoặc chuyển hướng, cân đối lại nhưng hậu quả cũng chẳng tốt đẹp gì việc nghiên cứu và dự báo phải tạo được cơ sở thông tin cho xác định mục tiêu và tổ chức thực hiện kế hoạch Trong nhiệm vụ này cần phải xác định nghiên cứu dự báo cái gì? Các thông tin có được là các thông tin về nguy cơ và cơ hội tổ chức, từ đó có thể rút ra các giải pháp giảm bớt sự đe doạ đồng thời phát huy tận dụng các cơ hội và điểm mạnh bên trong Một nguyên tắc chung được đưa ra là tận dụng cơ hội và hạn chế rủi ro. a3) Xác định mục tiêu:
Sau khi đã có những thông tin từ nghiên cứu và dự báo, việc xác định mục tiêu được tiến hành Tức là xác định kết quả cuối cùng mà tổ chức mong muốn đạt tới Nó được tạo ra trên cơ sở những cái cần phải có và cái có thể có của tổ chức Một mục tiêu được coi là đúng đắn khi nó đảm bảo các yêu cầu sau:
- Nói về vấn đề gì.
- Kết quả lượng hoá được.
Tính tất yếu khách quan của nâng cao hiệu lực quản lý
1 Vai trò của quản lý đối với doanh nghiệp:
Cũng giống như quản lý kinh tế quốc dân, quản lý lĩnh vực quản lý trong doanh nghiệp có vai trò đặc biệt quan trọng.
Nếu xét theo quá trình kế hoạch từ lập kế hoạch, tổ chức, điều hành và kiểm tra thì quản lý đều phải thực hiện xuyên suốt quá trình đó Quản lý trở nên cần thiết và quan trọng chỉ đơn giản là nhằm mục tiêu phát huy sức mạnh tổng hợp của tính trồi của hệ thống Người Nhật từ xa xưa và cả ngày nay vẫn có một sự so sánh rằng: Một người Việt Nam với một người Nhật thì người Nhật thua, nhưng ba người Nhật đi cùng nhau sẽ luôn thắng ba người Việt Nam Họ có thể khẳng định như vậy là họ tin vào khả năng quản lý và tính phối hợp của tác phong công nghiệp hiện đại trong cuộc sống Rõ ràng là việc phối hợp sức mạnh các cá nhân để thống nhất thực hiện mục tiêu chung với hiệu quả cao luôn đòi hỏi vai trò quản lý phải đi đầu.
Xét theo lĩnh vực hoạt động ta thấy trong mọi lĩnh vực của doanh nghiệp từ sản xuất, marketing, tài chính, nhân sự, nghiên cứu dự báo… đều cần được quản lý Và sau nữa là phối hợp hiệu quả giữa các lĩnh vực đó đòi hỏi mức độ quản lý cao hơn, nếu không sự mâu thuẫn trong từng lĩnh vực và giữa các lĩnh vực với nhau sẽ phá vỡ doanh nghiêp.
Một thực tế là hầu hết các doanh nghiệp hoạt động không hiệu quả, phá sản đều quy lại một nguyên nhân sâu sa là quản lý kém, còn các doanh nghiệp chỉ tồn tại và phát triển được chừng nào quản lý còn được coi trọng và làm tốt chức năng của mình Như vậy quản lý liên quan đến sự sống còn của doanh nghiệp.
2 Sự cần thiết của nâng cao hiệu lực quản lý:
Với bất kỳ tổ chức, đơn vị sản xuất kinh doanh nào đều mong muốn và phấn đấu hoạt động quản lý đạt hiệu quả Muốn vậy trước tiên hiệu lực quản lý phải được đảm bảo Việc đảm bảo tính hiệu lực của quản lý và không ngừng nâng cao nó là một đòi hỏi, nhu cầu tồn tại của doanh nghiệp Điều đó xuất phát từ những vấn đề cơ bản sau:
2.1 Sự biến động của môi trường bên ngoài doanh nghiệp
Bất kỳ doanh nghiệp nào dù hoạt động ở những lĩnh vực khác nhau tồn tại dưới các hình thức sở hữu khác nhau nhưng đều hoạt động trong môi trường kinh tế xã hội chung Đó là môi trường kinh tế vĩ mô, môi trường chính trị, môi trường pháp lý…chúng luôn biến động và đôi khi vượt ra ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp Những biến động đó có thể là tích cực đối với doanh nghiệp này nhưng lại là tiêu cực đối với doanh nghiệp khác và luôn đem đến những cơ hội cũng như thách thức mà doanh nghiệp phải đối mặt Điều quan trọng là doanh nghiệp phải có những phản ứng thích hợp để thích ứng với sự biến động đó, với những cơ hội môi trường tạo ra phải tận dụng được còn với những thách thức phải nhận thức được, hiểu được và đưa ra giải pháp điều chỉnh để giảm thiểu tác động xấu của môi trường Điều đó hoàn toàn phụ thuộc vào những quyết định đưa ra của nhà quản lý, và để những quyết định quản lý đạt hiệu quả điều đương nhiên phải nâng cao hiệu lực quản lý trong doanh nghiệp.
2.2 Sự hoạt động nội tại của doanh nghiệp
Ngoài sự tác động của môi trường vĩ mô doanh nghiệp còn chịu sự chi phối của môi trường vi mô Trước hết đó là những yếu tố bên trong doanh nghiệp như nguồn lực về cơ sở hạ tầng, khoa học công nghệ, nguồn nguyên vật liệu, nhân sự, nguồn vốn, sau nữa là những yếu tố bên ngoài như nhà cung cấp, đối tác, đối thủ cạnh tranh Phần lớn những yếu tố này doanh nghiệp có thể kiểm soát được Tức là hoàn toàn có thể chủ động tìm hiểu, nhận biết, dự đoán trước những thay đổi và chủ động điều chỉnh Vấn đề là điều chỉnh như thế nào, vì những nguồn lực của doanh nghiệp là hữu hạn phải làm sao đảm bảo tiết kiệm và hiệu quả cao trong điều kiện hạn chế về nguồn lực là mục tiêu của quản lý Với những nhà cung cấp, đối tác và đối thủ cạnh tranh phải chủ động với phương án của mình không để lệ thuộc vào họ Đặc biệt đối thủ cạnh tranh phải luôn nhanh hơn họ, đôi khi cả hai cùng triển khai kế hoạch cạnh tranh với nhau nhưng bên nào quản lý tốt hơn sẽ triển khai kế hoạch nhanh hơn, hiệu quả hơn, nhanh chân hơn sẽ dành phần thắng.
Và để làm được điều đó vấn đề nâng cao hiệu lực trong quản lý phải được đặt lên hàng đầu.
2.3 Đặc thù ngành nghề sản xuất kinh doanh
Với mỗi doanh nghiệp đều có những đặc thù sản xuất kinh doanh riêng của ngành nghề Những đặc thù đó một mặt làm nên những ưu thế riêng cho doanh nghiệp mặt khác tạo ra những yếu điểm riêng có của doanh nghiệp Từ những đặc trưng đó doanh nghiệp cần phải có phương pháp quản lý phù hợp với bản thân doanh nghiệp Một vấn đề đặt ra là làm sao để phát huy những mặt mạnh đặc thù và khắc phục những yếu điểm vốn có trong điều kiện hội nhập và phát triển như hiện nay Sự hội nhập là rất cần, đòi hỏi phải luôn tạo ra được yếu tố mới trong sản phẩm của mình, làm ngắn chu kỳ sống của sản phẩm đồng thời khẳng định bản sắc riêng của mình. Điều đó đòi hỏi phức hợp các giải pháp đồng thời song xuất phát điểm phải tư nhận thức mà đi, tiên phong là trong quản lý phải có sự đổi mới nâng cao trình độ, nâng cao hiệu lực quản lý.
Các hình thức, xu hướng nhằn nâng cao hiệu lực quản lý nhà nước
Đứng trước đòi hỏi bức thiết phải không ngừng cải thiện nâng cao hiệu lực quản lý, doanh nghiệp phải đưa ra những giải pháp chuyển đổi hợp lý Có nhiều hình thức, xu hướng khác nhau, tuy nhiên trong phạm vi nghiên cứu của mình em xin đề cập đến những xu hướng chung nhất cuả các doanh nghiệp hiện nay như sau:
1 Tổ chức lại doanh nghiệp:
Là biện pháp làm thay đổi hình thức, mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp theo hướng mong muốn Đối với những doanh nghiệp lớn phức tạp về ngành nghề kinh doanh thường dẫn đến việc cùng lúc quảm lý đa mục tiêu, điều đó dẫn đến nhà quản lý triển khai nhiều loại kế hoạch khác nhau Mà thông thường nhiều kế hoạch nhiều mục tiêu sẽ dẫn đến một thực trạng là chúng mâu thuẫn và hạn chế nhau và đương nhiên hiệu lực quản lý không được đảm bảo và dẫn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh bị cản trở.
Trong những trường hợp như vậy các nhà quản lý phải cân nhẵc em xét lại doanh nghiệp và việc tổ chức lại doanh nghiệp là một trong những giải pháp nâng cao hiệu lực quản lý.
Các biện pháp áp dụng để tổ chức lại doanh nghiệp bao bồm: Sáp nhập, chia tách, hợp nhất, chuyển đổi doanh nghiệp
2 Điều chỉnh cơ cấu trong doanh nghiệp.
Cơ cấu trong doanh nghiệp có mối quan hệ mất thiết với việc nâng cao hiệu lực quản lý Một cơ cấu được coi là khoa học hiệu quả khi mà nó góp phần tạo ra kênh thông tin nhanh, chính xác và đầy đủ tạo điều kiện cho nhà quản lý nhận biết nhanh vấn đề và ra quyết định quản lý kịp thời, triển khai nhanh hiệu quả đem lại lợi ichí cho doanh nghiệp.
Nói đến cơ cấu trong doanh nghiệp, chúng ta phải luôn xem xét hai mặt cơ bản: cơ cấu sản xuất, cơ cấu quản lý trong đó cơ cấu quản lý có ảnh hưởng mạnh mẽ về mặt pháp lý của hiệu lực quản lý Sở dĩ như vậy là vì cơ cấu quản lý luôn kèm theo sự xác định vị trí quyền hạn, trách nhiệm và lợi ích cho từng cá nhân, bộ phận kèm theo sự đảm bảo về nguồn lực Khi những công việc này được thực hiện tốt, khoa học đồng nghĩa tạo được” Cơ sở hạ tầng” cho các quyết định quản lý đi vào thực tiễn Ngược lại một cơ chế quản lý bị coi là rườm rà, hỗn độn chồng chéo sẽ cản trở việc thi hành quyết định.
Bên cạnh đó cơ cấu sản xuất cũng có ảnh hưởng nhất định tới hiệu lực quản lý Đặc biệt với các doanh nghiệp lớn gồm nhiều doanh nghiệp nhỏ, các đội sản xuất, phân xưởng Trong cơ cấu sản xuất sẽ quy định hoạt động sản xuất kinh doanh, cơ chế hạch toán, quyền lợi kinh doanh cho từng đơn vị Việc xây dựng cơ chế sản xuất hợp lý sẽ tạo điều kiện về môi trường sản xuất kinh doanh cho tất cả các đơn vị đó Có thể thấy tính hiệu quả đó ở một doanh nghiệp hạch toán độc lập và một doanh nghiệp hạch toán trực thuộc Rõ ràng doanh nghiệp được hạch toán độc lập thì có quyền chủ động sản xuất kinh doanh hơn nhưng laị khó theo sát các quyết địnhquản lý cấp trên như hạch toán trực thuộc Vấn đề là trong từng hoàn cảnh lịch sử cụ thể mà xây dựng cơ chế sản xuất hợp lý đảm bảo môi trường thuận lợi nhất cho các đơn vị của mình.
Trong quản lý để nâng cao hiệu lực quản lý một xu hướng chung là điều chỉnh cơ cấu quản lý sẽ tự động kéo theo sự thay đổi cơ cấu sản xuất Mọi sự điều chỉnh suy cho cùng đều xoay theo hai hình thức cơ bản là tập trung và phân cấp.
Tập trung tức là thống nhất quyền lực vào một cơ quan cấp cao nhất Cơ quan đó toàn quyền ra các quyết định quản lý, các cơ quan cấp quản lý thấp hơn đều phải phục tùng Với hình thức này sẽ tạo ra kênh thông tin dọc thống nhất, nhưng lại hạn chế tính sáng tạo, sức mạnh toàn thể doanh nghiệp.
Khác với tập trung phân cấp tức là chia bớt quyền Theo đó các cấp quản lý chóp bu chỉ điều hành mang tính định hướng các cấp trực thuộc sẽ chủ động linh hoạt đưa ra các kế hoạch các ý kiến tham gia tư vấn cho cấp trên Cấp trên sẽ có nhiều thông tin hơn để đưa ra các quyết định cuối cùng Đặc biệt ở các lĩnh vực chuyên môn hoá cao thì các nhà quản lý sẽ có quyết định đúng đắn sát thực hơn quản lý cấp cao Như vậy thực chất là mở rộng chế độ tham gia, phát huy tính sáng tạo của các cá nhân trong doanh nghiệp.
Trong thực tế điều chỉnh cơ cấu quản lý là cân đối lại tương quan giữa tập trung và phân cấp Bởi vì không doanh nghiệp nào thực hiện thuần tuý một xu hướng, phân cấp và tập trung luôn tồn tại đồng thời trong doanh nghiệp Tuỳ từng hoàn cảnh cụ thể mà cân đối quan hệ giữa chúng nhằm phát huy sức mạnh các cá nhân và thống nhất hoạt động thực hiện mục tiêu chung.
3 Tập trung khâu xung yếu:
Mọi doanh nghiệp dù có các quy mô lớn nhỏ khác nhau nhưng quản lý đều mang tính đa dạng phức tạp Sự đa dạng trước hết ở các khâu, các bộ phận, lĩnh vực, đối tượng quản lý, sau nữa là đa dạng các vấn đề doanh nghiệp phải đối mặt giải quyết Với sự hạn chế về nguòon Lực, các nhà quản lý không thể căng ra giải quyết hết các vấn đề được như vậy khác nào tự làm yếu doanh nghiệp Do đó cần phải biết lựa chọn những vấn đề được coi là quan trọng bức thiết và xây dựng kế hoạch giải quyết trong đó đã xác định các bộ phận chính tham gia Các vấn đề coi trọng chỉ nảy sinh hoặc có thể giải quyết được ở những bộ phận nhất định Việc xác định các khâu quan trọng và tập trung nguồn lực giải quyết sẽ đảm bảo quyết định quản lý được quan tâm thực hiện nhiều hơn, hiệu lực quản lý cao hơn, đạt hiệu quả cao.
4 Đẩy mạnh chức năng kiểm soát trong doanh nghiệp:
Với mỗi quyết định quản lý được đưa ra được đảm bảo thi hành gắn liền với chức năng kiểm soát Thực chất là công việc giám sát và điều chỉnh trong quá trình thực hiện quyết định Đây là công việc có vai trò rất quan trọng vì các lý do sau:
Thứ nhất, kiểm tra, kiểm soát sẽ có tác động tới hành vi con người, nâng cao trách nhiệm của họ và động viên họ thực hiện các hoạt động nằm trong kế hoạch đã vạch ra.
Thứ hai, việc tiến hành kiểm tra sẽ thức đẩy sự thực hiện kịp thời và có trình tự các nhiệm vụ đã đặt ra.
Như vậy tổ chức tốt việc kiểm tra sẽ đem lại cho quá trình thực hiện quyết định sự linh hoạt cần thiết, nếu không có thể có những hậu quả xảy ra do những quyết định không được hoàn thành đúng thời hạn hoặc do ký luật lao động bị vi phạm Từ đó, người ta thấy rõ mục đích của việc kiểm tra không chỉ là để kịp thời đề ra những biện pháp khắc phục những lệc lạc đã phát hiện mà quan trọng hơn là ngăn ngừa việc xảy ra những lệch lạc, tận dụng những thời cơ có lợi.
Việc kiểm tra được tổ chức tốt sẽ tạo ra sự liên kết ngược có hiệu lực, nếu không nó sẽ không giải quyết kịp thời các vấn đề đang xuất hiện,không khắc phục được các khâu yếu… và do đó quá trình quản lý khó có thể tiến hành một cách bình thường, hiệu lực quản lý không được đảm bảo.
Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu lực quản lý
Các quyết định quản lý được thực hiện thông qua các bộ phận, đơn vị trong doanh nghiệp Các bộ phận đó được xác định vị trí, chức năng, quyền hạn, trách nhiệm thông qua cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp Vì thế tính ổn định, khoa học của cơ cấu tổ chức đảm bảo cho việc triển khai quyết định quản lý được nhanh đúng kế hoạch đặt ra Mặt khác thông qua cơ cấu tổ chức quá trình truyền thông được thực hiện, tính hiệu quả của quá trình này gắn liền với cơ cấu tổ chức và gắn liền với hiệu lực quản lý.
2.1 Trang thiết bị công nghệ: Đó là tổng thể các yếu tố phục vụ cho sản xuất, như máy móc thiết bị sản xuất, phương tiện truyền thống…nếu những yếu tố này được trạng bị tốt đáp ứng được đòi hỏi của công việc thì quá trình quản lý đảm bảo được triển khai tốt.
Có những vấn đề trong sản xuất kinh doanh được giải quyết tốt phải là sự kết hợp giữa lý luận và thực tiễn, nếu chỉ có lý luận và trong khi thực hiện công nghệ thiết bị không đáp ứng được dẫn tới hiệu lực quản lý kém Mà quản lý xét theo giác độ truyền thông nó là quá trình thông tin vậy thì các thiết bị phục vụ thông tin phải tốt sẽ đảm bảo thông tin được nhanh chính xác và đầy đủ Qua đó ta thấy trang thiết bị công nghệ có tác động mạnh đến hiệu lực quản lý.
2.2 Đội ngũ cán bộ công nhân viên
Trong khi các yếu tố trang thiết bị công nghệ làm chức năng truyền tải vận hành thì yếu tố con người có vai trò điều khiển sự vận hành đó. Mỗi cá nhân lại mong những yếu tố riêng và tạo nên sự đa dạng, phức tạp trong tập thể Vì thế quản lý cần tạo được cơ chế làm việc hợp lý, kỷ luật chặt chẽ và giám sát thi hành đảm bảo mỗi các nhân được đảm bảo bởi lợi ích và trách nhiệm riêng của mình sao cho trong công việc cá nhân đều phải hoàn thành trách nhiệm của mình.
Làm được điều này trước tiên phải nâng cao nhận thức của đội ngũ lao động ý thức sẽ dẫn dắt hành động của họ Qua đó ta thấy kỹ năng làm việc, kỷ luật lao động và trình độ nhận thức của họ ảnh hưởng rất lớn tới việc đảm bảo hiệu lực quản lý.
3 Năng lực của nhà quản lý:
Ngoài các yếu tố khách quan đã nêu, hiệu lực quản lý còn chịu tác động mạnh bởi năng lực của nhà quản lý Là một yếu tố chủ quan bao gồm tổng hoà nhiều vấn đề khác nhau mà nhà quản lý phải đảm bảo.
Trước hết là về kỹ năng Đó là khả năng vận dụng kiến thức vào thực tế để đạt được kết qủa cao, có thể giải nghĩa đơn giản là biết làm việc Nó đòi hỏi nhà quản lý phải có kỹ năng về chuyên môn nghiệp vụ, nắm bắt được, thực hiện được các hoạt động của quản lý Sau đó là kỹ năng làm việc với nhiều người mà trước tiên là phải hiểu người khác tạo ra sự nhạy cảm trong việc tiếp cận với người khác, giành quyền lực và gây ảnh hưởng để mọi người nghe, tin và làm việc với mình Nhà quản lý còn cần xây dựng kỹ năng đàm phán, giao tiếp giải quyết các xung đột và xây dựng phát triển nhóm làm việc Tóm lại đòi hỏi họ phải mẫn cảm ,nhạy cảm.
Kỹ năng của người lãnh đạo còn bao gồm cả khả năng nhận thức, có tầm nhìn sâu về hệ thống và môi trường, nhìn ra điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, nhìn ra cơ hội và thách thức với môi trường Do đó nhà quản lý cần có quan điểm phát triển và toàn diện. Đảm bảo được những yếu tố đó nhất định nhà quản lý sẽ xây dựng được cho mình năng lực cao, làm việc được trước mọi khó khăn, dẫn dụ được mọi người làm theo mình, đảm bảo được hiệu lực quản lý.
Tổng quan về công ty
Công ty xây lắp vật liệu- xây dựng là một doanh nghiệp nhà nước, có nguồn gốc từ liên hiệp các xí nghiệp Đá cát sỏi được thành lập theo quyết định số 1414/BXD-TCCB ngày 6/10/1979 của Bộ trưởng Bộ Xây Dựng Từ đó liên hiệp các xí nghiệp đá cát sỏi đã đi vào hoạt động và đã có đóng góp rất lớn cho công cuộc xây dựng đất nước nói chung và lĩnh vực xây dựng cơ bản nói riêng.
Nhưng do sự biến động của môi trường kinh tế, chính trị.
* Tại Đại hội Đảng VI năm 1986 đất nước ta chuyển hướng nền kinh tế từ kế hoạch hoá tập trung sang nền kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa Sự chuyển hướng này ngày càng được khẳng định mạnh mẽ và quán triệt thực hiện sâu sắc tại đại hôị Đảng VII năm 1991, đại hộiVIII năm 1996 và để thích nghi với xu thế mới, môi trường mới Liên hiệp các xí nghiệp Đá, Cát, Sỏi chấm dứt hoạt động và chuyển đổi thành công ty Vật liệu –xây dựng theo quyết định số 124/BXD-TCLĐ ngày 26/1/1996 Công ty Vật liệu xây dựng được thành lập trên cơ sở sắp xếp và tổ chức tại các đơn vị sau:
1 Nhà máy đá hoa Granto Hà Nội.
2 Nhà máy đá hoa gạch lát Đông Anh.
3 Xí nghiệp cát sỏi số 1.
4 Xí nghiệp sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng số 3.
5 Xí nghiệp sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng số 5
Hoạt động chính của Công ty Vật liệu xây dựng là sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng với các mặt hàng chủ yếu như: gạch, đá, cát, sỏi…Với sự vận động sáng tạo công ty đã phát triển thêm lĩnh vực xây lắp trong xây dựng và hoạt động có hiệu quả Vì vậy tới năm 1997 Công ty Vật liệu xây dựng được đổi tên thành Công ty Xây lắp vật liệu xây dựng theo quyết định số 33/BXD-TCLĐ ngày 20/1/1997.
Từ đó doanh nghiệp đã hoạt động có hiệu quả, được xếp doanh nghiệp hạng I và đã bốn lần bổ sung ngành nghề, nhiệm vụ theo các quyết định của Bộ Xây dựng năm 1997,1999 và năm 2001.
Tuy nhiên thực hiện quá trình cải cách các doanh nghiệp nhà nước, tới năm 2002 Công ty Xây lắp vật liệu xây dựng trực thuộc Bộ Xây dựng được chuyển thành doanh nghiệp thành viên hạch toán độc lập của Tổng công ty xây dựng sông Hồng Theo quyết định số 628/QĐ-BXD Công ty Xây lắp vật liệu xây dựng hoạt động dưới sự giám sát quản lý của Tổng công ty xây dựng Sông Hồng từ đó tới nay.
Sau khi tiếp quản ngày 22 tháng 10 năm 2002 Tổng công ty xây dựng Sông Hồng đã ra quyết định số 335/ QĐ-HĐQTTCT phê chuẩn điều lệ tổ chức và hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Xây lắp vật liệu xây dựng ( gọi tắt là công ty).
Theo đó Công ty là một doanh nghiệp nhà nước, tổ chức và hoạt động thực hiện theo điều lệ và phân cấp quản lý của tổng công ty xây dựng Sông Hồng, đối với các doanh nghiệp thành viên hạch toán độc lập đồng thời Công ty chịu sự lãnh đạo, quản lý trực tiếp của Tổng Công ty.
1 Một tư cách pháp nhân theo pháp luật Việt Nam.
2 Tên giao dịch quốc tế là: Building Material Company viết tắt là BMC.
3 Trụ sở chính đặt tại 72 Phố An Dương- Phường Yên Phụ Quận Tây
Hồ, thành phố Hà Nội.
4 Vốn và tài sản chịu trách nhiệm đối với các nguồn vốn và các khoản nợ trong phạm vi vốn do Công ty quản lý.
5 Con dấu do mẫu quy định nhà nước, được mở tài khoản tại các ngân hàng trong nước.
6 Bảng cân đối Tài sản, các quỹ theo quy chế tài chính của Bộ Tài chính ban hành đối với các DNNN và theo điều lệ tổ chức.
Chức năng, nhiệm vụ chính của Công ty là xây lắp các công trình xây dựng và sản xuất vật liệu xây dựng được cụ thể hoá như sau:
- Sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng, vật liệu trang trí ốp lát, máy móc thiết bị phụ tùng phục vụ khâu hạ tầng trong các khu khai thác tài nguyên làm vật liệu xây dựng và công trình dân dụng xuất nhập khẩu sản phẩm vật tư thiết bị chuyên ngành đá cát sỏi vật liệu ốp lát trang trí, vận tải đường sông và gia công sửa chữa các phương tiện vận tải thuỷ, các ngành nghề khai thác theo quy định của pháp luật Liên kết liên doanh với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nước phù hợp với pháp luật và chính sách nhà nước.
- Thi công các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông thuỷ lợi, thuỷ điện, công trình kỹ thuật hạ tầng đô thị, khu công nghiệp, công trình đường dây và trạm biến thế Thi công lắp đặt máy móc thiết bị, các hệ thống kỹ thuật công trình Thực hiện trang trí nội thất công trình xây dựng.
-Kinh doanh than và các loại nhiên liệu.
-Thi công nạo vét luồng lạch sông biển bằng cơ giới, bốc xếp các loại hàng hoá.
-Đầu tư phát triển kinh doanh nhà và hạ tầng kỹ thuật đô thị quy mô vừa và nhỏ.
-Xuất khẩu: Sản phẩm chuyên ngành vật liệu xây dựng, vật liệu trang trí nội thất.
-Nhập khẩu vật tư, thiết bị máy móc cho sản xuất, khai thác vật liệu xây dựng, vật liệu ốp lát, gia công cơ khí và sửa chữa canô, xà lan.
3 Tổ chức quản lý của công ty:
Trên cơ sở quyền hạn và chức năng của Công ty, tổ chức bộ máy quản lý và sản xuất kinh doanh như sau:
Bộ máy quản lý công trình gồm có:
- Các phó Giám đốc Công ty.
- Kế toán trưởng Công ty.
- Các phòng ban chuyên môn nghiệp vụ.
- Tổ chức sản xuất kinh doanh là các xí nghiệp thành viên các đội trực thuộc.
Cơ cấu này được thực hện qua sơ đồ tổ chức bộ máy công ty như sau.
SƠ ĐỒ TỔ CHỨC BỘ MÁY CÔNG TY.
Các chi nhánh của công ty
Kế toán trưởng phòng tài chính kế toán
Phòng tổ chức hành chính
Xí nghiệp đá hoa Granito
Xí nghiệp xây lắp đá hoa gạch lát Đông
Xí nghiệp xây lắp vật tư vận tải
Phòng kinh doanh tiếp thị
Xí nghiệp xây lắp vận tải vật liệu xây dựng số 3
Xí nghiệp cơ khí vận tải thuỷ vật liệu xây dựng
Phòng kế hoạch kỹ thuật
Với cơ cấu trên, chức năng nhiệm vụ cụ thể các phòng ban đơn vị như sau:
1.Giám đốc: Giám đốc Công ty do tổng Công ty bổ nhiệm, miễn nhiệm và khen thưởng kỷ luật Giám đốc Công ty là đại diện pháp nhân của Công ty, chịu trách nhiệm trước tổng Công ty và trước pháp luật về điều hành hoạt động cuả Công ty Giám đốc của Công ty có quyền điều hành cao nhất Công ty.
Giám đốc Công ty có trách nhiệm, quyền lợi sau:
- Nhân viên, đất đai, tài nguyên và các nnguồn lực khác của nhà nước do tổng Công ty giao lại để quản lý và sử dụng theo mục tiêu và nhiệm vụ Nhà nước và tổng Công ty giao cho Công ty sử dụng, bảo toàn và phát triển vốn.
- Xây dựng chiến lược phát triển, kế hoạch dài hạn và hàng năm của Công ty, phương án, dự án đầu tư , đề án tổ chức quản lý Công ty trình tổng Công ty duyệt.
- Tổ chức điều hành hoạt động của Công ty.
- Quyết định giá mua, giá bán sản phẩm và dịch vụ phù hợp với quy chế về phân cấp quản lý của tổng Công ty.
- Đề nghị tổng Công ty quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng kỷ luật phó giám đốc, kế toán trưởng, trưởng phòng trực thuộc Công ty Quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật phó trưởng phòng Công ty, phó giám đốc xí nghiệp thuộc Công ty và các chức danh tương đương.
- Báo cáo tổng Công ty và các cơ quan nhà nước có thẩm quyền về kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty theo quy định của nhà nước.
Một số yếu tố ảnh hưởng tới hiệu lực quản lý của Công ty
1 Trang thiết bị và công nghệ sản xuất:
Tính đến nay Công ty có 82 thiết bị thi công còn giá trị sử dụng:
Bảng kê phương tiện thiết bị chuyên môn Công ty Xây lắp vật liệu xây dựng.
STT Loại máy thi công Nước sản xuất
Công suất hoặc số liệu đặc trưng
I Thiết bị máy thi công 2.930.862.517
1 Máy xúc UB1412 Đức 01 180CV-1,4m 3 130.606.582
2 Máy xúc Komatsu Nhật 02 150CV-2,1 m 3 478.790.220
6 Máy xúc KM602 Ba Lan 07 130CV-0,6 182.228.518
11 Máy khoan đá CbY-100 Nga 40.624.617
13 Biến thế hàn Việt Nam 1.600.000
14 Máy hàn xoay chiều Việt Nam 1.193.649
15 Máy hàn 1 chiều Việt Nam 1.513.666
16 Máy phát điện 25KVA Nga 38.998.600
20 Máy bơm nước 50F Việt Nam 3.262.110
21 Máy bơm nước HP40 Việt Nam 12.863.000
22 Máy trộn bê tông Nga 34.202.734
23 Máy trộn bê tông B50L Ba Lan 5.766.300
24 Máy đầm rung Ba Lan 182.416
25 Máy đầm dùi YV-27 Nga 10.000.000
26 Máy mài thô Granito Việt Nam 7.276.656
27 Pông tông ghép phao Việt Nam 37.363.000
28 Máy mài đá 2K- 631 Việt Nam 6.335.490
29 Máy mài mini di động Việt Nam 1.121.400
30 Máy đánh gỉ sắt Việt Nam 296.466
31 Cần cẩu bánh lốp Nga 5 Tấn 175.600.000
32 Máy vận thăng Nhật 500Kg 85.700.000
Nguồn: Báo cáo công ty năm 2003 Tổng giá trị còn lại là: 2.930.862.517(đ) tương ứng với 35% giá trị ban đầu Trong đó chủ yếu là thiết bị bơm hút, trộn bê tông, mấy khoan, máy ủi, máy xúc…đước sản xuất trong nước hoặc nhập từ Trung Quốc,
Nga và Đức Tuy nhiên giá trị sử dụng đã khai thác trong thời gian dài ít được tu sửa thay thế do đó ảnh hưởng lớn tới chất lượng, tiến độ thi công các công trình và cản trở năng lực cạnh tranh của Công ty trong đấu thầu.
Với hệ thống trang thiết bị như vậy không cho phép v triển khai các kế hoạch lớn, với những kế hoạch sản xuất kinh doanh thực tại Công ty thường bị chậm tiến độ thi công các công trình Năng lực sản xuất không đảm bảo, doanh nghiệp chỉ nhận được các công trình nhỏ lẻ ở nững địa bàn xa Do đó việc triển khai các kế hoạch lại càng khó hơn, cản trở rất lớn tới hiệu lực quản lý.
2 Đội ngũ cán bộ quản lý và công nhân viên:
2.1 Thực trạng tại Công ty:
2.1.1 Đội ngũ công nhân viên kỹ thuật:
Theo số liệu năm 2003 ta có:
THỐNG KÊ CÔNG NHÂN VIÊN
Trình độ chuyên môn kỹ thuật Ghi chú
I Công nhân viên kỹ thuật
- Vận hành máy trộn, gạch
- Lái cẩu, trục bánh xích
III Lao động phổ thông
( Nguồn cáo công ty năm 2003)
Từ bảng trên ta thấy số lượng đội ngũ công nhân viên kỹ thuật có trình độ tay nghề cao là rất hạn chế, lao động lành nghề từ bậc 4 trở lên chỉ có 984 người úng với 34,06% Kỹ năng làm việc thấp kém như vậy là yếu tố cản trở trong quản lý Năng suất lao động thấp kém dẫn tới kết quả sản xuất không cao vì thế hiệu quả thấp, hiệu Lực quản ký cũng vì thế mà thấp kém.
2.1.2 Chất lượng cán bộ quản lý và khoa học kỹ thuật:
Theo báo cáo của Công ty năm 2003 ta có:
THỐNG KÊ CHẤT LƯỢNG CÁN BỘ KHOA HỌC KỸ THUẬT- NGHIỆP VỤ CÓ ĐẾN 30/6/2002
Tổng số CBCV có đến 31/10
Trong đó Tuổi đời Trình độ kỹ thuật chuyên môn Các lớp đào tạo đã qua
Trên Đại học Đại học
QL kinh tế Chính trị Anh NN
KSXD KTS VLXD Kết khác cấu
A Cán bộ lãnh đạo quản lý 57 11 5 52 43 6 1 2 1 14 26 36 21
C Cán bộ làm công tác chuyên môn
D Cán bộ làm nghiệp vụ 67 46 28 39 31 5 3 8
E Cán bộ làm C.T hành chính 6 4 2 4 1 30 1
H Cán bộ làm C.T đoàn thể 5
( Nguồn: Báo cáo công ty năm 2003)
Từ bảng trên ta thấy tổng số cán bộ quản lý và chuyên môn của Công ty là 149 người trong đó có 101 người có trình độ Đại học chiếm 56,42% còn lại là trình độ Trung cấp Số cán bộ làm quản lý là 57 người thì chỉ có 43 người có trình độ Đại Học và có 26 ngưòi chưa qua đào tạo về quản lý chiếm 45,6% Cán bộ làm hành chính có 61 ngưòi trong đó 30 người trình độ Trung cấp chiếm 49,1% và không có ai qua đào tạo về quản lý Cán bộ chuyên môn có 5 người đều chỉ ở trình độ Trung cấp. Cán bộ làm kế hoạch kỹ thuật có 44 người chỉ có 2 người qua đào tạo về quản lý chiếm 4,54%
Qua những thông số trên ta nhận thấy: Đội ngũ cán bộ quản lý và kỹ thuật trong Công ty rất yếu về năng lực, trình độ chuyên môn thấp và điều quan trọng là được đào tạo quá ít về tư duy quản lý Rõ ràng đó là yếu tố cản trở việc xây dựng và triển khai các quyết định quản lý, hiệu lực quản lý thấp.
3 Mô hình cơ cấu quản lý của Công ty:
Như đã mô tả ở phần tổng quan về Công ty ta thấy Công ty sử dụng mô hình cơ cấu trực tuyến chức năng
Với mô hình này đem lại những yếu tố tích cực sau:
- Hiệu quả tác nghiệp cao với những công việc có tính lặp đi lặp lại hàng ngày.
- Phát huy đầy đủ những ưu thế riêng của từng bộ phận.
- Gĩ được uy tín của những chức năng chủ yếu.
- Đơn giảm hoá việc đào tạo
Bên cạnh đó nững hạn chế dễ nhận thấy là:
- Thứ nhất tính phối hợp giữa các đơn vị là thấp.
- Dễ dẫn đến mâu thuẫn giữa các đơn vị khi đề ra mục tiêu.
- Giới hạn cách nhìn hạn hẹp cho nhân viên, cán bộ quản lý chung.
- Trách nhiệm về vấn đề thực hiện mục tiêu chung của tổ chức chỉ tập trung ở các nhà lãnh đạo của Công ty.
Với số lượng công nhân viên như hiện nay của Công ty và ngành nghề sản xuất như hiện nay của Công ty thì cơ cấu này là chưa phù hợp.
4 Đặc thù nghành nghề sản xuất kinh doanh:
Nghành nghề chính của Công ty là xây lắp các công trình xây dựng và sản xuất, kinh doanh vật liệu xây dựng, cụ thể như sau:
- Sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng, vật liệu trang trí ốp lát, máy móc thiết bị phụ tùng phục vụ khâu hạ tầng trong các khu khai thác tài nguyên làm vật liệu xây dựng và công trình dân dụng xuất nhập khẩu sản phẩm vật tư thiết bị chuyên ngành đá cát sỏi vật liệu ốp lát trang trí, vận tải đường sông và gia công sửa chữa các phương tiện vận tải thuỷ, các ngành nghề khai thác theo quy định của pháp luật Liên kết liên doanh với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nước phù hợp với pháp luật và chính sách nhà nước.
- Thi công các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông thuỷ lợi, thuỷ điện, công trình kỹ thuật hạ tầng đô thị, khu công nghiệp, công trình đường dây và trạm biến thế Thi công lắp đặt máy móc thiết bị, các hệ thống kỹ thuật công trình Thực hiện trang trí nội thất công trình xây dựng.
-Kinh doanh than và các loại nhiên liệu.
-Thi công nạo vét luồng lạch sông biển bằng cơ giới, bốc xếp các loại hàng hoá.
-Đầu tư phát triển kinh doanh nhà và hạ tầng kỹ thuật đô thị quy mô vừa và nhỏ.
-Xuất khẩu: Sản phẩm chuyên ngành vật liệu xây dựng, vật liệu trang trí nội thất.
-Nhập khẩu vật tư, thiết bị máy móc cho sản xuất, khai thác vật liệu xây dựng, vật liệu ốp lát, gia công cơ khí và sửa chữa canô, xà lan.
Như vậy lĩnh vực sản xuất kinh doanh chính của công ty là về xây ;ắp và vật liệu xây dựng Trong đó xây lắp có tính cơ động cao, địa bàn rộng dàn trải đòi hỏi công ty phải thường xuyên di chuyển và phân tán thiết bị thi công và lực lượng lao động vì thế mà khó kiểm soát, tốn chi phí và hiệu lực quản lý khó đảm bảo.
Thực trạng sản xuất kinh doanh
1 Một số kết quả đạt được trong ba năm gần đây:
- Năm 2001 tổng doanh thu của công ty là 54.617.524.000( đ) tương ứng 109,2% kế hoạch năm, tăng 20% so với năm 2000, nộp ngân sách 2,3 tỷ tương ứng 129% kế hoạch năm
- Năm 2002 doanh thu đạt 65,86 tỷ tương ứng 105% kế hoạch năm, nộp ngân sách 1,5 tỷ tương ứng 85% năm.
- Năm 2003 doanh thu đạt 56,28 tỷ tương ứng 96% kế hoạch năm, giảm 7% so với năm 2002 Thu nhập bình quân 610.000 đồng/tháng, nộp ngân sách giảm 7%
Như vậy qua kết quả kinh doanh ta thấy tình hình sản xuất kinh doanh ở công ty thiếu tính ổn định, thu nhập của người lao động còn thấp và bất ổn.
TỔNG HỢP CÁC CHỈ TIÊU KẾ HOẠCH NĂM 2003
CÔNG TY XÂY LẮP VẬT LIỆU XÂY DỰNG
TT Các chỉ tiêu chủ yếu Đơn vị tính
XN xây lắp vật tư vận tải
XN xây lắp Đ.hoa gạch lát Đông Anh
XN VLXD và xây lắp số 5
XN xây lắp vận tải VLXD số3
XN cơ khí vận tải thuỷ VLXD
Phòng kinh doanh tiếp thị công ty
Tỷ lệ % so với KH tổng công ty giao
I Giá trị SX và KD Tr.đ 9.676 6.893 11.193 12.934 4.508 15.663 1.825 62.692 102
- Xây lắp(cả vật tư A cấp) Tr.đ 9.676 2.539 6.775 2.442 1.955 10.119 33.506 113
- SX công nghiệp(Giá CĐ 1994) Tr.đ 3.912 3.462 10.443 1.500 246 19.563 85
- Tổng giá trị kim ngạch XK USD 2.049
II Tổng doanh thu Tr.đ 9.050 7.834 12.006 14.017 5.621 16.080 1.255 65.863 101
Trong đó: - Xây lắp Tr.đ 9.050 2.568 6.468 2.441 2.127 10.119 32.773 129
II Tổng số nộp NSNN Tr.đ 5 120 435 778 92 88 22 1.540 50
IV Lợi nhuận trước thuế Tr.đ 31 1 26 160 -151 32 - 100 40
1.2 Tình hình thực hiện xây dựng các công trình trong ba năm qua:
Chỉ tính các công trình có giá trị trên 700 triệu đồng.
- Dây truyền sản xuất gạch Tuynen.
- Nhà máy giầy da Phúc Yên.
- Trụ sở giáo dục và đào tạo tỉnh Bắc Giang.
- Nhà máy gạch Hương Canh, Bưu cục Bắc Giang, Trường dạy nghề tỉnh Bắc Giang, Trung tâm tính toán tỉnh Bắc Giang, Bệnh viện đa khoa tỉnh Bắc Giang.
- Tổng kho thực phẩm Miền Bắc.
- Đường vận chuyển xi măng Bút Sơn, trường Việt-Xô Sơn Hoà, xưởng chế biến thức ăn gia súc Hương Canh, trường Phổ thông cơ sở Khánh Nhạc- Yên Mô- Ninh Bình, trường Chính trị huyện Yên Thế tỉnh Bắc Giang, trụ sở công ty khoáng sản Bắc Kạn, dây chuyền gạch Tuynen
Hà Bắc tỉnh Thanh Hoá, đưòng cấp thoát nước Hải Dương.
- Bến xe thị xã Bắc Kạn, đường Nam Cường- chợ Đồn- Bắc Kạn, kênh Nà Giảo- chợ Mới- Bắc Kạn.
2 Đánh giá chung tình hình sản xuất kinh doanh:
Nhìn chung trong những năm gần đây doanh nghiệp đã dần thích ứng với sự biến động của môi trường kinh doanh mới Lĩnh vực sản xuất kinh doanh được mở rộng, công ty phát triển mạnh thị trường phục vụ cả trong lĩnh vực hành chính và trong lĩnh vực xây dựng dân dụng Mặc dù có niều khó khăn về cơ sở vật chất, sản phẩm bị cạnh tranh, kỹ thuật một số xí nghiệp xuống cấp, công tác xây lắp chưa đủ điều kiện đấu thầu các công trình giá trị cao…Nhưng công ty vẫn đảm bảo thực hiện kế hoạch được giao, dần ổn định cuộc sống cán bộ công nhân viên, đẩy mạnh phát triển sản xuất công nghiệp phát huy năng lực xây lắp cuả các đơn vị.
Bên cạnh những kết quả đạt được công ty còn tồn tại một số thiếu xót, hạn chế cần khắc phục như sau:
- Công tác tiếp thị chưa đáp ứng nhu cầu tiếp cận thị trường, tiêu thụ sản phẩm chưa nhiều, trong đó còn phải kể đến sản phẩm đá Granito.
- Bộ máy tham mưu giúp việc còn hạn chế về năng lực.
- Đội ngũ cán bộ quản lý và công nhân viên còn yếu về chuyên môn, phương pháp làm việc chưa khoa học.
- Quản lý lao động, tiền vốn mặc dù được củng cố nhưng còn nhiều thiếu xót bất cập.
- Còn để lãng phí trong sản xuất kinh doanh, chưa thực hiện tốt các biện pháp tiết kiệm nhằm hạ giá thành sản phẩm, chưa xác định được giá thành sản phẩm.
- Công tác đầu tư xây dựng cơ bản con thực hiện lãng phí, có lúc còn làm sai nguyên tắc quản lý đầu tư.
- Công tác thu hồi vốn, công nợ thực hiện chưa tốt nên vốn sản xuất kinh doanh luôn ở trạng thái yếu,làm tăng vốn vay ngân hàng giảm hiệu quả sản xuất.
- Một số xí nghiệp việc quản lý kinh tế và kế toán thống kê làm tuỳ tiện không theo đúng quy định của nhà nước dẫn tới báo cáo không phản ánh thực trạng sản xuất kinh doanh của đơn vị.
- Các đơn vị chưa nâng cao được thu nhập cho công nhân viên và còn ở mức thấp so với mặt bằng của xã hội.
3 Mục tiêu chung của công ty trong các năm tới.
3.1 Về xây lắp: Đẩy mạnh hơn nữa các công tác tham gia đấu thầu các công trình vừa và nhỏ tiến tới nhận thầu các công trình có giá trị lớn Chuyển bị tốt cơ sở vật chất kỹ thuật cho công tác xây lắp phát triển mở rộng địa bàn xây lắp các tỉnh Vĩnh Phúc, Bắc Kạn, Tuyên Quang,…
3.2 Về sản xuất công nghiệp:
Tiếp tục duy trì và phát triển các mặt hàng vật liệu xây dựng đang có mặt trên thị trường, đảm bảo các mặt hàng truyền thống như: Gạch Tuynen, gạch Block Chủ trương đa dạng hoá sản phẩm, tập trung vào thị trường trọng điểm, phát triển thị trường mới.
3.3 Về tổ chức sản xuất kinh doanh:
Hoàn thiện cơ chế quản lý lao động quản lý kỹ thuật chất lượng vật tư, tài chính, nâng cao công tác chỉ đạo của công ty, tìm biện pháp giải quyết việc làm cho người lao động Rà soát lại các định mức lao động, định mức tiêu hao nguyên vật liệu, từng bước tiến tới thực hiện chế độ khoán đến từng đội, từng phân xưởng Sử dụng triệt để và có hiệu quả các trang thiết bị hiện có, tăng cường biện pháp quản lý tiến hành phân tích hoạt động kinh doanh nhằm xác định thực tế giá thành của sản phẩm , loại trư những chi phí bất hợp lý Nghiên cứu và sử dụng vốn một cách hợp lý nhằm tăng cường vòng chu chuyển vốn có hiệu quả
3.4 Đầu tư xây dựng cơ bản:
-Đầu tư mở rộng đa dạng hoá sản phẩm, xây dựng nhà máy gạch Tuynen công suất 15-20 triệu viên/năm.
- Đầu tư dây truyền thi công khoan, xúc, bỗc, làm đường giao thông.
- Sửa chữa bảo quản trang thiết bị hiện có Mức đầu tư năm 2004 dự kiến 20 tỷ đồng.
Mục tiêu trực tiếp là giai đoạn 2005-2010 đưa mức lương người lao động lên 2,5-3 triệu/ tháng.
3.5 Về tổ chức nhân sự và đào tạo:
Tiếp tục củng cố và kiện toàn bộ máy tham mưu giúp việc, sắp xếp hợp lý cán bộ quản lý từ công ty đến các xí nghiệp, tinh giảm số lượng theo hướng gon nhẹ ít người nhưng làm được nhiều việc Nắm vững số cán bộ và công nhân kỹ thuật chuyên ngành để phân công hợp lý Xây dựng kế hoạch bồi dưỡng cán bộ để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ quản lý Tiếp tục thực hiện việc tuyển cán bộ đã tôt nghiệp đại học ngành xây dựng, vật liệu có chuyên môn tốt.
Tổ chức lại Công ty
Việc xây dựng một cơ cấu tổ chức quản lý khoa học có ý nghĩa rất lớn tới hiệu lực quản lý của công ty Nó sẽ đảm bảo được sự thông suất và hiệu qủa của quá trình thông tin từ đó mở đường cho việc triển khaivà kiểm soát thực hiện các kế hoạch hiệu quả, phối hợp được sức mạnh tập thể nâng cao trước hết là hiệu quả kinh tế cho công ty, sau là góp phần vào sự ổn định và phát triển của công ty xây dựng Sông Hồng.
Trên thực tế với cơ cấu tổ chức quản lý công ty như hiện nay tồn tại những hạn chế lớn sau:
- Tính phối hợp làm việc giữa các phân xưởng, các đội và các xí nghiệp là rất hạn chế Hạn chế này càng khó khắc phục do các xí nghiệp nằm cách xa nhau và lại có đặc trưng ngành nghề riêng.
- Tính chủ động trong sản xuất kinh doanh của các xí nghiệp rất thấp trong khi đó sự hỗ trợ cả về vật chất và tư vấn quản lý của công ty cho các xí nghiệp là không đáng kể và khó khăn bắt được thực té biến động của các cơ sở sản xuất này vì: Theo cơ cấu tổ chức của công ty, các xí nghiệp này đều hạch toán trực thuộc với công ty, công ty lại hạch toán trực thuộc tổng công ty do vậy các kế hoạch về tài chính, sản xuất kinh doanh…các xí nghiệp không được chủ động quyết định, nhiều khi sự chỉ đạo từ cấp trên không phù hợp với thực tế tại các xí nghiệp, hoặc nếu phù hợp thì đến khi triển khai cơ hội kinh doanh không cần như trước nữa.Vì thế cơ cấu này còn mang độ trễ về thời gian.
Cũng từ cơ cấu tổ chức như trên đòi hỏi công ty và tổng công ty phải có giám sát chặt chẽ với các xí nghiệp, nhưng trong thực tế điều đó khó thực hiện vì các đơn vị này ở các địa bàn xa nhau trong khi không có sự hỗ trợ từ công nghệ thông tin hiện đại.
Vì thế cần phải tổ chức lại cơ cấu tổ chức quản lý tại công ty.
- Chuyển các xí nghiệp trực thuộc tại công ty sang trực thuộc quyền quản lý trực tiếp tại tổng công ty xây dựng sông hồng.Gắn quyền quản lý với quyền lợi kinh tế.Các xí nghiệp sát nhập gồm:
+ Xí nghiệp đá hoa granito hà nội
+Xí nghiệp đá hoa gạch lát đông anh.
+Xí nghiệp vật liệu xây dựng và xây lắp số 5.
+Xí nghiệp xây lắp vận tải vật liệu xây dựng số 3
+Xí nghiệp cơ khí vận tải thuỷ vật liệu xây dựng.
Theo đó các xí nghiệp này sẽ chuyển toàn bộ quyền lợi, nghĩa vụ sang quyền quản lý của tổng công ty, không chịu sự quản lý của công ty.Hình thức hạch toán của các xí nghiệp này do tổng công ty quyết định.
-Chuyển hình thức hạch toán của công ty từ trực thuộc sang hạch toán độc lập để chủ động kế hoạch sản xuất kinh doanh trong khuôn khổ quy định của Tổng công ty và trước pháp luật.
-Công ty sẽ tập trung vào hai lĩnh vực sản xuất kinh doanh chính là xây lắp và sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng.
Căn cứ khoản 6 điều 45 chương VI luật doanh nghiệp nhà nước ban hành năm 1995 và sửa đổi năm 2004 quy định:
- Các đơn vị hạch toán phụ thuộc trong công ty nhà nước được ký kết hợp đồng kinh tế theo sự phân cấp của tổng công ty, có quyền đề nghị tổng công ty xem xét quyết định hoặc được tổng công ty uỷ quyền quyết định thành lập, tổ cức lại, giải thể, sáp nhập các đơn vị trực thuộc và quyết định bộ máy quản lý các đơn vị trực thuộc.
Với phương án này công ty sẽ chủ động hơn trong các kế hoạch sản xuất kinh doanh của mình, tập trung vào ổn định sản xuất kinh doanh các lĩnh vực ngành nghề có thế mạnh.
Số lợi nhuận sau thuế hàng năm sẽ đựơc tập trung phân bổ cho các kế hoạch tương lai, tránh khỏi tình trạng san sẻ trong các xí nghiệp sản xuất kinh doanh kém như trước kia Các xí nghiệp sẽ được tổng công ty giám sát chặt chẽ hơn và có cơ cấu quản lý mới hiệu quả, công ty sẽ chủ độngvề phương thức quản lý, tổng công ty sẽ áp dụng sự uỷ quyền quản lý theo đó công ty hoạt động theo điều lệ của mình và quy định tổng công ty và pháp luật trong đó quan trọng nhất là hoàn thành nghĩa vụ nộp thuế, đóng góp các quỹ.
II PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀO LĨNH VỰC SẢN XUẤT CÔNG NGHIỆP VÀ XÂY LẮP.
Theo bảng tổng kết kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2003( đã trình bày tại phần thực trạng) ta thâý lĩnh vực xây lắp và sản xuất công nghiệp là hai lĩnh vực chủ đạo mà công ty đã đạt kết quả tốt, Vượt kế hoạch đặt ra.
Vì vậy sau khi tổ chức lại công ty chỉ còn hai đơn vị là xí nghiệp xây lắp vật tư vận tải và phòng kinh doanh tiếp thị đều có trụ sở tại 72 An Dương- Tây Hồ- Hà Nội Trong đó xí nghiệp xây lắp dự định triển khai kế hoạch xây dựng cơ sở sản xuất gạch công nghiệp làm nguyên liệu xây lắp và kinh doanh đây là định hướng đúng đắn vì công ty sẽ chủ động đầu vào và nhu cầu xây dựng hiện nay rất phát triển vì vậy có nhiều cơ hội kinh doanh.
- Triển khai thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty đã xây dựng theo định hướng sản xuất kinh doanh: Xây dựng nhà máy sản xuất gạch xây dựng khép kín gồm các chủng loại gạch xây dựng, gạch đá hoa, gạch Block, gạch bê tông lát hè
- Công suất dự kiến 15-20 triệu viên /năm
- Địa điểm xây dựng: xã Cam Thượng – Sơn Tây- Hà Tây
- Nguồn vốn đầu tư 16 tỉ đồng vay ngân hàng lãi xuất 8% năm
- Công nghệ gạch tuylen của ý, còn lại các công nghệ trong nước.
- Phải đào tạo sơ cấp khoảng 300 công nhân viên tại địa phương xây dựng xí nghiệp
- Với kế hoạch này sẽ tạo ra viêc làm cho khoảng 15 cán bộ quản lý tại công ty và 300 công nhân taị dịa phương
- Chủ động nguồn gạch nguyên liệu cho các công trình xây dựng đang triển khai tại Hà Nội và Vĩnh Phúc
- Phát triển kinh doanh vạt liệu xây dựng
- Độ dài dự án là 15 năm trong đó doanh thu hàng năm dự kiến là 4 tỷ, lợi nhuận sau thuế dự kiến 75 triệu đồng.
III, NÂNG CAO NĂNG LỰC CÁN BỘ QUẢN LÝ
Như đã phân tích tại phần thực trạng ta thấy đội ngũ cán bộ quản lý của công ty rất hạn chế năng lực, biểu hiện cụ thể: cán bộ chuyên môn nganh xây dựng, vật liệu ít, cán bộ có trình độ dưới đại học còn cao, và hầu hết chưa qua đào tạo về quản lý.
Với đội ngũ như vậy không cho phép doanh nghiệp tiếp cận được với những công nghệ mới cả trong sản xuất và công nghệ quản lý Trong khi đó ngững đòi hỏi cuả môi trường kinh doanh ngày càng khắc nghiệt phức tạp hơn do đó nâng cao năng lực quản lý cho đội ngũ cán bộ quản lý của công ty là cần thiết và phù hợp với định hướng của công ty.