Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty etl public company

Kháiniệmvềquảntrịnguồnnhânsự

Kháiniệmquảntrịnguồnnhânlực

Tùy theo cách hiểu vàcách tiếp cận khác nhau mà có cách nhìnnhận khácnhau về nguồn nhân lực Theo giác độ vĩ mô thì nguồn nhân lực là dân số trong độtuổi lao động có khả năng lao động Tổng cục Thống kê khi tính toán nguồn nhânlực xã hội còn bao gồm cả những người ngoài tuổi lao động đang àm việc trong cácngành kinh tế quốc dân Ở giác độ vĩ mô trong doanh nghiệp thì nguồn nhân lực làlực lượng lao độngcủa từngdoanh nghiệp,là số người có trongd a n h s á c h c ủ a doanh nghiệp do doanh nghiệp trả lương “Nguồn nhân lực của doanh nghiệp đượchình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhautheo những mục tiêu nhất định Nguồn nhân lực khác với các nguồn lưc khác củadoanh nghiệpdo chính cản chất của con người Nhân viên có cácn ă n g l ự c , đ ặ c điểm cá nhân khác nhau, có tiền năng phát triển, có khả năng hình thành các nhómhội, các tổ chức công đoàn bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏiđối với hoạc động của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vàochính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh” Từ hai giác độ vĩmô và vi mô cho thấy nguồn nhân lực là tất cả các tiềm năng của con người trongmột tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp).Tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứngxử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp Nguồn nhânlựcbao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trìnhđộ đào tạovà những sựtậnt â m , n ỗ l ự c hay bất cứ đặc điểm nào khác tạo giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chứccủa những người lao động Luận văn nghiên cứu giải pháp về phát triển nguồn nhânlực trong doanh nghiệp Do vậy khi nói về nguồn nhân lực trong luận văn thì đó lànguồnnhânlựcdoanhnghiệp.

Theo Flippo thì: “Quản trị nhân sự (Personnel Management) là hoạch định,tổchức,chỉhuyvàkiểmtracácvấnđềthuhút,pháttriển,trảcông,phốihợpvàduy trìconngườinhằmthựchiện mục đíchcủa tổ chức”.

Còn Viện đại học Personnel Management cho rằng: “Quản trị nhân sự là tráchnhiệm của tất cả các nhà quản trị và trách nhiệm theo Bảng mô tả công việc củanhững người được thuê làm các chuyên gia Đó là một phần của quản trị liên quanđến con người tại nơi làm việc và các mối quan hệ của họ trong nội bộ doanhnghiệp”.

Với quan điểm của Torrington và Hall: “Quản trị nhân sự là một loạt các hoạtđộng, trước hết cho phép những người làm việc và tổ chức thuê họ đạt được thỏathuận về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong công việc, sau đó là bảođảmrằngtấtcảcácthỏathuậnđềuđượcthựchiện”.

Khi đề cập đến quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management) thìFrench và Dessler chú trọng yếu tố phạm vi và nội dung đang thực hiện. TheoFrench:“Quản tr ịn gu ồn nh ân l ự c là t r i ế t lý, c u ộ c số ng, th ủt ục v à t h ự c ti ễnl i ê n quanđếnviệcquảntrị conngườitrongphạmvicủatổchức”.

“Quản trị nhân sự là tổ hợp toàn bộ mục tiêu, chiến lược và công cụ mà qua đó,các nhà quản trị và nhân viên trong doanh nghiệp dùng làm nền tảng cho cung cáchứng xử để phát triển doanh nghiệp” hay “Quản trị nhân sự là tất cả các hoạt động,chính sách và các quyết định quản lý liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệgiữa doanh nghiệp và cán bộ công nhân viên của nó Quản trị nhân sự đòi hỏi phảicótầmnhìnchiếnlượcvàgắnvớichiếnlược hoạtđộngcủacôngty”. Ởđây danht ừ “ Q u ả n tr ị” ba o g ồ m các k h í a c ạ n h n h â n sự l i ê n q ua n đế nc ơcấu,điềuhành và pháttriển.

Mối quanhệgiữaquảntrịnhânsự vàquảntrịnguồnnhânlực

Nhìn chung trên thế giới hiện nay có ba quan điểm khác nhau về mối quan hệgiữaquảntrịnhânsự vàquảntrịnguồnnhânlực.

Quan điểm thứ nhất cho rằng quản trị nguồn nhân lực được sử dụng đơn thuầnthaythếchokháiniệmcũlàquảntrịnhânsự.Quanđiểmnàynhấnmạnhvàophạm vi,đốitượngcủaquảntrịconngườitrongcácdoanhnghiệp.Dùgọiquảntrịnhânsự hay quản trị nguồn nhân lực thì quản trị con người trong một tổ chức, doanhnghiệp trong thế giới hiện đại không còn đơn thuần là kiểu quản trị hành chính nhânviên như trước đây Quản trị nhân sự mang tên gọi mới vì đã tự hoàn thiện để phùhợp với môi trường kinh doanh mới Đại diện cho trường phái này có French W.,Dessler G, Quan điểm này chưa phù hợp với nhu cầu thực tế vì chưa làm sáng tỏhai mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực nguồn nhân lực và vai trò then chốt củayếu tố con người trong các tổ chức Nếu chỉ nhấn mạnh vào phạm vi, đối tượngnghiêncứuthìkhôngnhấtthiếtđổitêngọiquảntrịnhânsự.

Quan điểm thứ hai thì quản trị nguồn nhân lực hoàn toàn khác biệt với quản trịnhân sự Quản trị nguồn nhân lực có quan điểm mới, triết lý mới và đề ra phươngpháp mới, một cách tiếp cận mới cho quản trị Quan điểm này nhấn mạnh tầm quantrọngc ủ a n g u ồ n n h â n l ự c t r o n g t ổ c h ứ c , n h ấ n m ạ n h p h ư ơ n g p h á p q u ả n t r ị m ớ i thông qua việc phối hợp các chức năng quản trị con người với quản trị chiến lượccủa doanh nghiệp vànhấnm ạ n h s ự c ầ n t h i ế t p h ả i s ử d ụ n g đ ầ y đ ủ , t ố t n h ấ t c á c nguồn lực của tổ chức Tiêu biểu cho trường phái này có Nhóm nghiên cứu của Đạihọc Tổng hợp Michigan, Trường Quản trị Kinh doanh Harvard, Đại học Tổng hợpStuttgart, các nhà nghiên cứu như: Staehle, Pierper Guest, Walton, Carrel, Elbert,Hafield, Blyton, Turbull, M Foot, C Hook, Mabey và Graeme, .

V ớ i c á c n ư ớ c phát triển có trình độ năng lực của cả lãnh đạo và nhân viên đều cao, người lao độngcó mức sống và nhu cầu cao, có tác phong công nghiệp, kỷ luật tốt, ý thức tự giáccao, sẽcóđiềukiệnđể thựchiệnquảntrị nguồnnhânlựctheocáchnày.Th êmvào đó, trên thế giới từ những năm 1990 trở đi, khi lợi thế cạnh tranh hàng đầu củacác doanh nghiệp đã thuộc về chất lượng quản lý và chất lượng nguồn nhân lực thìcác doanh nghiệp cần phải áp dụng quan điểm mới, phương pháp mới trong quản trịconngườiđểnângcaonănglựccạnhtranh.

Quan điểm thứ ba cho rằng quản trị nguồn nhân lực không phải là cuộc cáchmạng mà là giai đoạn phát triển tiếp theo, sự mở rộng thêm hay sự hoàn thiện lêncủa quản trị nhân sự Theo trường phái này có Legge, Cherrington, Torrington vàHall,Wayne,Noe, Đâyđượcxemlàquanđiểmcótínhchấttrunghòagiữaha i quan điểm trên, đó là nhấn mạnh vai trò của yếu tố con người trong doanh nghiệp,nhấn mạnh sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị con người nhưng lại khôngcónhữngđòihỏikhắckhehoặcđiềukiệnhoạtđộngởmứcđộchuyênnghiệpca o,

Vaitròcủaquảntrịnguồnnhânlực

“Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ trungtâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thànhcông của quản trị con người” – Likert – 1967 “Các công ty ngày nay hơn nhau haykhông chính là do phẩm chất, trình độ và sự gắn bó của nhân viên đối với công ty –nghĩa là các nhà quản trị phải nhận thức và đề ra chiến lược quản trị nguồn tàinguyênnhânsựcủamình mộtcáchcóhiệuquả”–JimKeyser–1987.

Quảntrịnguồnnhânlực nghiêncứucácvấnđềvềquảntrịconngườitrong các tổ chức ở tầm vi mô Với việc coi nguồn nhân lực là một tài sản quý báu củadoanhnghiệpthìquảntrịnguồnnhânlựccóvaitròlà:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp để nâng cao năngsuấtlaođộngvànângcaohiệuquảhoạtđộngcủatổchức.

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viênđược phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tạinơilàmviệcvàtrungthành,tậntâmvớidoanhnghiệp.

Cóthểthấyrằngvấnđề mấuchốtvàquantrọnghiệnnayđólànguồnnhânl ực Khác với trước kia, sức mạnh của nguồn nhân lực không chỉ dừng lại ở sứckhỏe, cơ bắp của nhân viên mà cái chính yếu bây giờ là tri thức, nguồn sáng tạo cógiá trị của họ Những nghiên cứu khác nhau cho thấy đa số các doanh nghiệp thànhcông ngoài việc dựa vào kinh nghiệm trên thương trường, phần lớn là dựa vào khảnăngbiếtpháthuyvaitròquảntrịnguồnnhânlựctrongdoanhnghiệpcủamình.

Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăngmạnh trên toànt h ế g i ớ i trong mấy thập kỷ qua khi cả trình độ năng lực của nhân viên lẫn trang thiết bị ngàycàng nâng cao, công việc ngày càng phức tạp, đa dạng, hầu hết các doanh nghiệpphảiđốiđầuvớisựcạnhtranhgay gắttrênthịtrường,phảivậtlộnvớicáccuộcsuy thoáikinh tếvàđáp ứngnhucầungàycàng tăngcủanhânviên

Cácnộidungcủaquảntrịnguồnnhânlực

Hoạchđịnh nguồnnhânlực

Quá trình hoạch địnhnguồn nhân lực cần được thực hiện trongm ố i l i ê n h ệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinhdoanh Thông thường quá trình hoạch định được thực hiện thông qua các bước sauTrầnKimDung(2006),Quảntrịnguồnnhânlực,NXBThốngkê):

- Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trunghạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối vớicác mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn) và nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu,kế hoạch dài hạn,trung hạn) hoặcxác địnhn h u c ầ u n g u ồ n n h â n l ự c ( đ ố i v ớ i c á c mụctiêukếhoạchngắnhạn).

- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực,khả năng điều chỉnh,v à đ ề r a các chính sách, kế hoạch chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứngvớicácnhu cầumớivànângcaohiệuquảsử dụngnguồnnhânlực.

- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồnnhân lựccủadoanhnghiệp.

Phântíchcôngviệc

Kháiniệm:Phântíchcôngviệclànhữngcôngviệc,thủtụcxácđịnhquyềnhạntráchnhiệ m,kỹnăngtheoyêucầucủacôngviệcvàxácđịnhnêntuyểnnhữngngườinhưthếnàođểthựchiệncô ngviệctốtnhất.Đâylàmộttiếntrìnhmôtảvàghilạimụctiêucủamộtcôngviệc,cácnhiệmvụvàhoạt độngcủanó,cácđiềukiệnhoànthànhcôngviệc,cáckỹnăng,kiếnthứcvàtháiđộcầnthiếthoànthà nhcôngviệc

Thựchiệnphântíchcôngviệcsẽbiếtđượcdoanhnghiệpcầntuyểnthêmbao nhiêu nhân viên là đủ?các yêu cầu, tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là gì? Từphân tích công việc, tiến hành xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn côngviệc(NguyễnHữuThân(2008),Quảntrịnhânsự,NXBLaođộng–xãhội)

Bản mô tả công việc là tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến công tác cụthể, nhiệm vụ, quyền hạn, các mối quan hệ công việc, các điều kiện làm việc; Bảntiêu chuẩn công việc là tài liệu liệt kê các điều kiện, tiêu chuẩn để xác định sự hoànthành của công việc và các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu về trình độ học vấn, kỹnăng chuyên môn, kinh nghiệm công tác, tuổi đời, thể lự, đặc điểm cá nhân, màcông việc đòi hỏi ở người đảm nhận Đây là các thông tin quan trọng và là bằngchứng, cơ sở để tiến hành các hoạt động nhân sự Để quá trình phân tích công việcđược chuẩn xác, ngoài khả năng của chuyên viên phân tích đòi hỏi phải có sự phốihợp nhuần nhuyễn giữa chuyên viên phân tích công việc, nhà quản lý trực tiếp vàbảnthânnhânviênlàmcôngviệcđó.

+ Bước 1: Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc Xác địnhmục đích sử dụng thông tin ta mới xác định được các phương pháp thu thập thôngtin;

+ Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản Thông tin cơ bản như: sơ đồ tổ chức, sơđồ tiến trình công việc và bản mô tả công việc hiện có Cho ta biết công việc này vàcông việc khác liên hệ với nhau như thế nào, chức vụ và quyền hạn ra sao và giúpchota xâydựng được bảnmô tảcông việchoàn chỉnhhơn;

+ Bước 3: Lựa chọn các công việc tiêu biểu/ vị trí đặc trưng khi có nhiều việctươngtựnhau,nhằmtiếtkiệmthờigian;

+ Bước 4: Áp dụng các phương pháp để thu thập thông tin để phân tích côngviệc Thông tin cần thu thập liên quan đến các hoạt động, thái độ ứng xử, điều kiệnlàmviệc,cátính,khả năng,…

+ Bước 5: Kiểm tra lại thông tin với các thành viên về độ chính xác Kiểm tralại thông tin đã thu thập được với những người đã đảm nhận công việc đó và cấpquảntrịtrựctiếpcủađươngsự;

Phươngp h á p p h â n t í c h c ô n g v i ệ c : c ó n h i ề u p h ư ơ n g p h á p p h â n t í c h c ô n g việc Nó tuỳ thuộc vào từng loại thông tin thu thập Một số phương pháp phổ biếnthườngdung:

+ Bảng câu hỏi: Cấp quản trị gửi cho tất cả công nhân viên trừ cấp điều hành.Ngoài những chi tiết cơ bản (tên, tuổi, phòng ban, chức vụ, ) công nhân viên phảimô tả toàn bộ các nhiệm vụ,mục đích của công việc, khối lượngc ô n g v i ệ c H ạ n chế: cán bộ công nhân viên không thích điền vào những bảng câu hỏi một cách chitiếtvàkhôngcónhiềuthờigianđểxửlýbảngcâuhỏiđối vớicấpđiềuhành.

+Quansát:phươngphápnàyđượcsửdụngchủyếuđểquansátnhữngcôngviệcđòihỏik ỹnănglaođộngbằngtaychân(như cáccôngnhântrựctiếpsảnxuất).Hạnchế:đốivớicôngviệclaođộngbằngtríócthìsửdụngphươn gphápnàykhôngđủlắm.

+ Tiếp xúc, trao đổi: phương pháp này thực hiện với chính những người làmcông việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ hoặc đồng nghiệp của họ cho phép chúngta thu thập được những thông tin cần thiết.Phương pháp này tậpt r u n g v à o t í n h trungthực.

+ Phỏng vấn: với phương pháp này thì họ sẽ phỏng vấn công nhân trước, côngnhân phải mô tả công việc mà họ phải hoàn thành Và hỏi cả người quản lý họ để cóthêm thông tin đồng thời kiểm tra lại thông tin do công nhân cung cấp có chính xáckhông.Cóthểphỏngvấntừngcánhânhoặcphỏngvấntheonhóm.

+ Các phương pháp nêu trên được tiến hànhđể thu được thông tinc h í n h x á c về mỗi công việc Mỗi phương pháp đều có những ưu nhược điểm nhất định nên kếthợpchúngvớinhauđểcóbảnmôtảcôngviệcđầyđủvàrõrànghơn.

Côngtáctuyểndụng

Tuyển dụng là quá trình nhận dạng và thu hút một số ứng viênmongm u ố n làm việc và bản thân họ cảm nhận được sự thỏa mãn trong mối quan hệ làm việc tạicông ty Trong quá trình này việc trao đổi thông tin là chính yếu Đối với các ứngviên họ cần có những thông tin cụ thể về công ty như thông tin về công việc, cơ hộithăngtiến,lươngphúclợivàcácchínhsáchliênquantrựctiếpđếnngườilaođộng. Đối với công ty, họ cần có thông tin của cácứ n g v i ê n v ề k h ả n ă n g , k i n h n g h i ệ m , đạo đức và quy mô có thể đáp ứng yêu cầu công việc của công ty Việc cung cấpthông tin của công ty là hoạt động nhằm thu hút nhân tài Việc thu thập thông tin vềcác ứng viên là hoạt động phân tích mức cung lao động theo nhu cầu nhân sự củacôngty.

Tuyển chọn là quá trình sàng lọc các ứng viên có được sau quá trình chiêu mộtheo các tiêu chuẩn cụ thể, phù hợp với yêu cầu công việc của công ty và quyết địnhsử dụng họ Yêu cầu công việc được xác định cụ thể qua quá trình phân tích côngviệcvàđượcthểhiệnthôngquabảngmô tảcôngviệcvàbảngtiêuchuẩncôngviệc.

Đánhgiáhoànthànhcôngviệc

Đánh giá hoàn thành công việc là đo lường kết quả công việc thực hiện so vớichỉ tiêu đề ra Đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên là chìa khóa giúp chocông ty có cơ sở để hoạch định, tuyển mộ - tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lựccũngnhư đềnbùđãi ngộ, pháttriểnnghềnghiệpvàtươngquannhânsự.

Mục tiêu của việc đánh giá nhân viên là: Cung cấp các thông tin phản hồicho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu vàso với cácnhân viên khác, giúp nhân viên điều chỉnh,sửachữa cács a i l ầ m t r o n g quá trình làm việc, kích thích động viên nhân viên thông qua những điều khoản vềđánh giá, ghi nhận và hỗ trợ, cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đàotạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức v.v…phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch địnhnghề nghiệp, tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới Các doanhnghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau Tuy nhiên phần lớn cácdoanhnghiệpthườngthựchiệnđánhgiá theotrình tựsau:

- Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá:Bước đầu tiên trong quá trìnhđánh giá, các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánhgiá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệpnhư thế nào Thông thường nhữngy ê u c ầ u n à y c ó t h ể s u y r a t ừ b ả n g m ô t ả c ô n g việcvàbaogồmcảhaiphần:tiêuchuẩnhànhvivàtiêuchuẩnvềkếtquảthựchiện côngviệc.

- Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp:Trong thực tế có rất nhiềuphương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nàođược cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức Ngay trong nội bộ một doanh nghiệp,cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khácnhau hoặc đối với các đối tượng nhân viên khác nhau như bộ phận nhân viên bánhàng,sảnxuất,tiếpthịvàbộphậnhànhchính.

- Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá vềkỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên:Sử dụng phương phápkhông thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn và điểm đánh giákhông chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, lãng phí hoặc làm cho cácquyết định trả lương, khen thưởng không chính xác Do đó các nhà lãnh đạo vànhững người làm công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc cần được huấnluyệnvềkỹnăngnày.

- Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá:Thông thường,nhàquảntrịphảithôngbáochonhânviênbiếtngaykhinhânviênnhậncông việcvề các tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá Tuy nhiên, trước khi thực hiện đánh giá, nhàquảntrịvẫncầnthôngbáolạichonhânviênvềnộidung,phạmviđánhgiá,sẽchỉrõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầmquantrọngcủa kết quảđánhgiáđốivớicả doanhnghiệpvàcánhân.

- Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc:Thựchiện, so sánh, phân tích kết quả thực tế công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu.Chúýtránhđểtìnhcảm,ấntượngcủanhàlãnhđạoảnhhưởngđếnkếtquảđánhgiá.

- Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá:Nhà lãnh đạo nên thảo luậnvới nhân viên về kếtquả đánh giá, tìm hiểun h ữ n g đ i ề u c h ư a n h ấ t t r í t r o n g c á c h đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắcp h ụ c , s ử a c h ữ a trongthựchiệncôngviệccủa nhânviên.

- Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên:Điều quan trọng trongđánhgiáthựchiệncôngviệclàcầnvạchracácphương hướng,cáchthứccảit iến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên Để đảm bảo rằng các chỉtiêu này khả thi, lãnh đạo cần quan tâm tìm hiểu xem nhân viên cần có những sự hỗtrợ nào từ phía công ty và nhân viên có các chương trình hành động cụ thể nào trongtừngkhoảngthờigiannhấtđịnh.

Đàotạonguồnnhânlực

Đào tạo nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cho nguồnnhân lực của công ty một cách toàn diện, đảm bảo sự phù hợp tốt nhất với công việchiện tại và đáp ứng được những thay đổi trong tương lai Nhân sự có năng lực phảicó đủ các tiêu chí về các kỹ năng cần thiết cho công việc, khả năng thích nghi, kinhnghiệmvàđạođức.

+Đào tạo đối với nhânsựmới: Với nhân sựmới được tuyển dụng,mặcd ù sauquátrìnhtuyểnchọnnănglựclàmcủahọđãphùhợpvớiyêucầu côngviệc.Tuy nhiên, sự phù hợp này chỉ ở mức độ tương đối Khi phân tích công việc đã chochúngt a b i ế t n h ữ n g k ỹ n ă n g c ầ n c h o m ỗ i c ô n g v i ệ c c ụ t h ể , v à n g ư ờ i m ớ i t u y ể n dụng ít khi có đủ tất cả các kỹ năng yêu cầu Vì thế họ vẫn cần phải được đào tạothêm một số kỹ năng, tránh sai sót trong quá trình làm việc ngay từ đầu và ảnhhưởngđếnhiệuquảlàmviệccủahọ.

+Đào tạo và đào tạo lại đối với nhân sự hiện tại: Trong xu hướng phát triển,để tồn tại các công ty phải không ngừng cải tiến, đổi mới nâng cao hiệu quả hoạtđộng của công ty Do đó công ty cần có các chương trình đào tạo và đào tạo lại độingũ nhân viên, bổ sung cho họ kiến thức, kỹ năng để có thể sử dụng và khai thácnhững công nghệ được cải tiến và đổi mới đồng thời nâng cao khả năng thích ứngvới những thay đổi trong quá trình làm việc Đây chính là quá trình gia tăng chấtlượng lực lượng lao động đảm bảo nhân sự từ bên trong công ty Tiến trình đào tạothông qua các bước như phân tích các yếu tố môi trường để xác định rõ nhu cầu đàotạo, thiết lập các mục tiêu cụ thể về chương trình và đối tượng đào tạo, lựa chọn cácphương pháp đào tạo thích hợp, thực hiện chương trình đào tạo và cuối cùng là đánhgiá chương trình đào tạo Kết quả của chương trình đã đáp ứng được nhu cầu đặt ranhưthếnào.

Tóm lại, sau khi doanh nghiệp đã xây dựng cho mình một hệ thống bản mô tảcông việckhoahọc,công việctiếp theo làx â y d ự n g q u y t r ì n h đ á n h g i á h i ệ u q u ả hoạt động của nhân viên Sự đánh giá công bằng và chính xác là yếu tố cơ bản thúcđẩy, tạo tâm lý thoải mái và nâng cao hiệu suất hoạt động của nhân viên, đồng thờigiúpdoanhnghiệpnângcaomứcđộhàilòngcủa ngườilaođộng,tạorađượ ccơchế đãi ngộ thỏa đáng, thu hút và gìn giữ được nhân tài và mục tiêu cuối cùng lànâng cao hiệu qủa hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.Để làm đượcđiều này, các trình tự và tiêu chí cần phải được hình thành và thể chế hóa đảm bảoquy trình đánh giá thống nhất,minh bạch, thuận tiện khi sử dụng, tiết kiệm chi phívàthờigian.

Lương,thưởngvàchínhsáchđãingộ

Lương bổng và đãi ngộ là công cụ để kích thích người lao động hăng say vớicông việc, làm việc có năng suất cao hơn, thu hút nhân tài và duy trì họ gắn bó vớicông ty Tuy vậy nếu muốn trở thành một công cụ hữu hiệu như mong muốn và đạtđược hiệu quả về chi phí và lợi thế cạnh tranh thì chế độ lương bổng và đãi ngộ củacông ty phải được xây dựng trên cơ sở đảm bảo tính cạnh tranh với bên ngoài, đảmbảo sự công bằng (sự liên kết nội bộ và sự đóng góp của người lao động), sự đồngtình của người lao động, tuân thủ luật pháp và tínhk h ả t h i ( q u ả n l ý v à t r i ể n k h a i thực hiện) Ngược lại chế độ lương bổng và đãi ngộ sẽ là nguyên nhân thất bại củacông ty Nếu không đảm bảo tính cạnh tranh, sự công bằng và sự đồng tình dẫn đếnngười lao động không thỏa mãn trong quanh ệ v i ệ c l à m k ế t q u ả l à n ă n g s u ấ t l a o động thấp, muốn rời bỏ công ty (có thể mang cả công nghệ của công ty ra đi và thậtsự bất lợi cho công ty nếu họ bị thu hút bởi các đối thủ cạnh tranh).Lương bổng vàđãi ngộ bao gồm hai phần: Phần lương bổng và đãi ngộ về mặt tài chính và phần vềmặt phitàichính.

Cácyếutốảnhhưởngđếnquảntrịnguồnnhânlực

Nhómcácyếutốảnhhưởngcủamôitrườngbênngoài

-Văn hóa-xã hội:Mỗi quốc gia trên thế giới đều có một nền văn hóa riêngbiệt, và đặc trưng văn hóa của mỗi nước có ảnh hưởng đến tư duy và hành động củacon người trong đời sống kinh tế xă hội của nước đó Do vậy, các vấn đề thuộc vềvăn hóa-xã hội: lối sống, nhân quyền, dân tộc, khuynh hướng tiết kiệm và tiêu dùngcủa các dân cư, thái độ đối với chất lượng cuộc sống, vai trò của phụ nữ trong xãhội,… cóảnhhưởngn hất địnhhoạtđộngsảnxuấtkinhdoanhcủa doanhnghiệpnóichu ngvàhoạtđộngquảntrịnguồnnhânlựcnóiriêng.

Nghiên cứu, cập nhật thường xuyên tình hình thị trường lao động phải là mốiquan tâm hàng đầu của các nhà quản trị nguồn nhân lực, tình hình thị trường laođộngrấtcóảnhhưởngđếncácchínhsáchnguồnnhânlực, đặtbiệtlàchínhs áchtiền lương và đào tạo Có nghiên cứu thị trường lao động thì chính sách quản trịnguồnnhânlựcmớiđạihiệuquảcao.

-Kinh tế:Mức tăng trưởng, lạm phát… luôn ảnh hưởng đến hoạt động củađơn vị và đương nhiên ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanhnghiệpđó.

Tình hình kinh tế đất nước thay đổi, yêu cầu các doanh nghiệp phải có nhữngsự điều chỉnh về kế hoạch, chiến lược kinh doanh của mình dẫn đến sự thay đổitrongcácchiếnlượcvà chínhsáchquảntrị nguồnnhânlựccủadoanhnghiệp.

Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế trên thế giới đã tạo ra nhiều cơ hội tiếp cậncông nghệ tiên tiến và mở ra một thị trường rộng lớn, nhưng cũng tạo ra các tháchthức lớn, áp lực cạnh tranh nặng nề từ nước ngoài mà các doanh nghiệp sẽ khó vượtqua nếu không có sự chuẩn bị trước Văn hóa toàn cầu bắt dầu tác động đến văn hóatổ chức trong doanh nghiệp… Tất cả đều gây sức ép buộc doanh nghiệp phải ápdụngcácphươngthứcquảnlýhiệnđại,chuyênnghiệp.

-Kỹ thuật công nghệ:Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật công nghệ làm chocácdoanhnghiệpphảiđầutưvốncaovà tốnkémchiphíđàotạonhânlực,đồ ngthờicácdoanhnghiệp cóthểphảiđốidiệnvới việcgiảiquyếtlaođộngdưthừa.

-Môitrường:Sựthayđổinhanhchóngvàởphạmvirộnglớncủamôitrườngkinh doanh tạo ra áp lực tâm lý cho cả doanh nghiệp, lẫn nhân viên phải linh hoạtthích ứng, thay đổi phương thức hoạt động, phương thức quản lý cho phù hợp vớimôitrườngmới.

-Luật pháp-chính trị:Hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như công tácquảntrịnguồnnhânlựctrongcácdoanhnghiệpchịutráchnhiệmtrựctiếpbởiyếu tố luật pháp, chính trị Hệ thống pháp luật bắt buộc các doanh nghiệp ngày càngquantâmđếnq uyề n lợicủ an hân viênvà m ô i trường la ođ ộ n g kể c ả m ôi tr ư ờn gsinhthái.

Nhómcácyếutố ảnhhưởngcủamôi trườngbêntrong

-Đội ngũ lãnh đạo:Đội ngũ lãnh đạo ảnh hưởng rất nhiều đến công tác quảntrị nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp thể hiện qua phong cách giao tiếp, quaviệc áp dụng các công cụ khích lệ để tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng xử của nhânviên Ban lãnh đạo của một doanh nghiệp phải có đủ năng lực và những phẩm chấtcần thiếtcủanhà lãnhđạo, đồng thời phải biết lựa chọn nhữngc á c h t h ứ c q u ả n l ý phù hợp, khuyến khích thích hợp để tạo động lực làm việc, nâng cao hiệu quả sảnxuấtk i n h d o a n h V à h ọ c ầ n s ử d ụ n g l i n h h o ạ t c á c p h ư ơ n g p h á p c ù n g n g h ệ t h u ậ t lãnh đạo để sử dụng nhân viên hợp lý với những với những điều kiện của công việccũng như việc bố trí cho phù hợp với những chức năng, năng lực và trình độ của họ.Trên cơ sở đó họ sẽ đạt được những thành công trong công tác quản trị nhân sự tạidoanhnghiệp.

-Mục tiêu và chiến lƣợc của doanh nghiệp:Toàn bộ mục tiêu và chiến lượccủa doanh nghiệp phải theo đà phát triển của xã hội Vì vậy, cần phải đầu tư nângcao trình độ công nghệ, hiện đại hóa thiết bị sản xuất, đổi mới cải thiện công tácquảnl ý, đ ẩy mạnhcô n g t ác n g h i ê n c ứu và t i ế p th ị, t ăn g c ư ờ n g cô ng tác đà o tạ o, phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao sức cạnh tranh, tạo đà giữ vững và pháttriểnthịphầntrongnước,đồngthờixâmnhậpthị trường nướcngoài.

-Cơ cấu tổ chức:Cơ cấu tổ chức là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các mốiquan hệ, các luồng thông tin giữa các công việc, các cấp Nó xác định các chứcnăng, nhiệm vụ, quyền hạn giữa những con nngười đảm nhận các công việc.

Nó làyếu tốquantrọng quyếtđịnhđếnkếtquảkinh doanhcủamộtcôngty.

Cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp quy định cách thức quản trị nguồn nhânlực tại doanh nghiệp đó Tuy nhiên, dù cho thiết kế được một cơ cấu tổ chức tối ưumà không biết cách tuyển dụng những con người phù hợp, trao nhiệm vụ và quyềnhạn cho họ để thực hiện công việc hoặc không kích thích, động viên họ làm việc thìcũng không đạt được các mục tiêu Khi một cơ cấu tổ chức thay đổi, tăng hoặc giảmcấp bậc, mở rộng hoặc thu hẹp các chức năng, gia tăng quyền hạn hay thu hẹp bớtquyềnhạn…. thìcôngtácquảntrịnguồnnhânlựccũngthayđổi.

-Chính sách và quy định của doanh nghiệp:Mọi chính sách, quy định trongdoanhnghiệpđềuảnhhưởngkhôngnhỏđếnhoạtđộngkinhdoanhnóichung,vàhoạtđộngquả ntrịnguồnnhânlựcnóiriêng.Nóquyđịnhvềcáchbốtrí,sắpxếp,cáchtuyểndụng, đào tạo nhân sự, chế độ lương thưởng, nội quy lao động…Khi chính sách củadoanhnghiệpthayđổithìítnhiềucũngảnhhưởngđếncácvấnđềtrên.

-Văn hóa doanh nghiệp:Là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vậtchấtquy định mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổchức, phản ánh quá khứ và định hình tương lai cho tổ chức Văn hóa công ty chịuảnh hưởng của nhiều yếu tố như văn hóa xã hội, chiến lược và chính sách công ty,phong cách của lãnh đạo, … Đặt biệt, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong Điệnlựclàyếutốquantrọngquyđịnhvàpháttriểnvănhóatổchức,đồngthờivănhóatổ chứccũngảnhhưởngđếncôngtácquảntrịcủadoanhnghiệpđó.

Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở một số tập đoàn kinh tế, công tytronglĩnhvựcviễnthông

Kinhnghiệmquảntrịnguồn nhânlựccủatậpđoànEricsson

Văn hóa tại Ericsson được chi phối bởi ba giá trị cốt lõi: Sự Tôn Trọng, tínhChuyên Nghiệp và Lòng Kiên Trì Tại đây, giá trị con người được đặc biệt coitrọng,thểhiệnquamốiquanhệcôngviệcvớikháchhàng,đốitác vàgiữacácnhân viên với nhau Đặc thù của ngành viễn thông chính là động lực giúp cho nhân viênEricssonluônnăngđộngvàsángtạotrongcôngviệc.

Tính toàn cầu của Ericsson là một trong những yếu tố nổi bật ảnh hưởng đếnquy trình làm việc, các phương tiện làm việc và phong cách làm việc của nhân viên.Nhân viên cùng nhau chia sẻ kiến thức và áp dụng những phương thức kinh doanhtốt nhất trong mọi khía cạnh của công việc.: kinh nghiệm chuyên sâu và tính sángtạo đổi mới không ngừng, thể hiện tính đi đầu của công ty ở các thị trường có cácnềnvănhóađadạngkhácnhau.

Mỗi nhân viên luôn có một không gian rộng mở và độc lập để nuôi dưỡng tínhsáng tạo, xây dựng nên những phương thức làm việc hiệu quả phù hợp với tính chấtđịaphươngcủamỗithịtrườngvàkháchhàngkhácnhau.

Việc trau dồi năng lực, chuyển giao kinh nghiệm và đào tạo con người đượcban giám đốc Ericsson đặc biệt xem trọng để gìn giữ và thu hút nhân tài Mục tiêuchiến lược của công ty là thu hút các ứng viên giỏi nhiều kinh nghiệm lẫn các tàinăng trẻ chưa có kinhn g h i ệ m n h ư n g t r à n đ ầ y n h i ệ t h u y ế t đ ó n g g ó p c h o s ự p h á t triểnlớnmạnhcủacôngty. Đứng trước sự phát triển vũ bão của ngànhv i ễ n t h ô n g , n h â n v i ê n

E r i c s s o n luôn được tạo điều kiện để theo kịp xu hướng phát triển của ngành, của công nghệhiện đại nhằm phát huy năng lực và sẵn sàng đáp ứng nhu cầu tương lai Các nhânviên được khuyến khích tham gia chương trình Học Mỗi Ngày, nhằm trau dồi kiếnthức và kỹ năng cần thiết cho công việc Mỗi ngày, nhân viên luôn thấy có nhu cầuhọc hỏi những điều mới lạ để có thể vượt qua những khó khăn thử thách Điều đó đãnuôidưỡnglòngđam mêchiếnthắngvàhoàibãothăngtiếnởmỗinhânviên. Đối với những lĩnh vực kinh doanh mới, Ericsson tạo ra những diễn đàn nhưMultimedia Campus để tất cả nhân viên của công ty trên toàn cầu có thể gặp gỡ vàchia sẻ kiến thức và kinh nghiệm, ví dụ như: mời các chuyên gia danh tiếng từTrường Kinh doanh Havard thực hiện những bài giảng truyền hình trực tuyến theochuyên đề Từ đó, nhân viên Ericsson có thể học và đối thoại trực tiếp ngay từ máytínhlàmviệc của họ. Điểm đặc biệt trong quản trị nhân lực của Ericsson đó chính là sự đa dạng vềvăn hóa Công ty đã triển khai thành công Chương trình Khảo Sát Đối Thoại thườngniên (Dialogue Survey) dành cho 75.000 nhân viên Ericsson trên toàn cầu về mọikhía cạnh của công việc và Chương trình Đánh giá Năng Lực Cá Nhân diễn ra ítnhất 2 lần mỗi năm giữa cấp quản lý và nhân viên Ericsson ở từng quốc gia Đâychính là dịp các nhân viên bày tỏ quan điểm một cách thẳng thắn và mang tính xâydựngnhất.

Bên cạnh đó, ban giám đốc công ty tổ chức bình chọn và khen thưởng nhữngcá nhân xuất sắc nhất qua chương trình "Nhân viên của tháng” Ngoài ra, mỗi khinhân viên thực hiện thành công các dự án lớn, công ty đều tổ chức Lễ Rung ChuôngVàngởcả H à Nộ ivà Hồ C h í Min hđể ch ú c m ừ n g vàg hi nhậnnh ữn gt hà n ht íc h xuấtsắccủacáccánhânvàtoàntậpthể.

KinhnghiệmcủacôngtyMobifoneViệtNam

Thứ nhất, nguồn nhân lực của MobiFone không chỉ phụ thuộc vào hình thứcthuê hay tuyển dụng mà doanh nghiệp còn phải đầu tư công tác quản trị, thông quahuấn luyện, đào tạo, duy trì môi trường làm việc chuyên nghiệp đồng thời chăm lođờisốngđầyđủ chonhânviên.

Thứ hai, MobiFone đã thành lập phòng Chăm sóc khách hàng ngay từ nhữngngày đầu mới thành lập năm 1993 với triết lý kinh doanh: "Tất cả vì khách hàng".ĐâycũngchínhlàmộttrongnhữngvấnđềcốtlõimàMobiFoneluôntheođuổiđ ólà phát triển nguồn nhân lực mạnh nhằm phục vụ cho đối tượng trọng tâm là kháchhàng Đội ngũ nhân sự tốt mang đến sự phục vụ và sản phẩm, dịch vụ tốt, khiếnkhách hàng hài lòng và gắn bó Để đối phó với cuộc chiến cạnh tranh về thị phần,doanh thu, lợi nhuận giữa các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông và giữ vững vị thếcủa mình trên thị trường, MobiFone đã nhanh chóng chuyển từ chiến lược tập trungvàoc ô n g n g h ệ s a n g c h i ế n l ư ợ c k i n h d o a n h h ư ớ n g v à o k h á c h h à n g

V ớ i c á c h đ i đúng hướng, MobiFone lại trở thành nhà cung cấp dịch vụ thông tin di động tiênphongtronglĩnhvựcchămsóckháchhàng.

Việcgiữchânmộtkháchhàngvừakhóvừađòihỏichiphínhiềugấpbalần tìm khách hàng mới Giữ chân nhân viên giỏi cũng khó như vậy Từ năm 1995, việchợp tác kinh doanh với tập đoàn Comvik của Thụy Điển, đội ngũ nhân sự tạiMobiFone đã học hỏi được nhiều kinh nghiệm quản lý kinh doanh, mạng lưới, dầntrưởngthànhlàmchủcôngnghệvàvậnhànhmạnglướithôngsuốt.

Tất cả những định hướng trên đã giúp cho MobiFone không bị ảnh hưởng bởisự "chảy máu chất xám" và những nhân viên giỏi vẫn gắn bó với sự phát triển củaCông ty Đồng thời, những thế hệ sau không chỉ được thừa hưởng những kinhnghiệm từ những người đi trước truyền lại, họ cũng chính là làn gió mới cho sự pháttriểntrongtươnglai của doanh nghiệp.

Hằngnăm,độingũgầnsáunghìncánbộcôngnhânviêncôngtáctạitrụsở,các trungtâmvàchinhánhcủaMobiFonetạikhắpcáctỉnh thànhđề uđượcthamgia các khoá đào tạo nâng cao trình độ về nhiều mặt Hoạt động phát triển nhân sựđồng bộ giúp hình ảnh thương hiệu

MobiFone luôn được gắn liền với thái độ chămsóckháchhàngnhiệttình,chuđáo;sựchắcchắn,thànhthụcvàlinhhoạttrong xửlýcácvấnđềchuyênmôn. Ở MobiFone, cán bộ nhân viên đều nắm vững 8 cam kết đối với khách hàng.Mỗi cam kết đều thể hiện tinh thần cầu thị, tôn trọng và đặt lợi ích khách hàng lênhàngđầu.Vănhoá đặctrungcủaMobiFonecũnggắnliềnvớiđiềuđó Bênc ạnhchú trọng bồi dưỡng thường xuyên về nghiệp vụ, những hoạt động chăm sóc đờisống tinh thần cũng thường xuyên được tổ chức, như: ngày hội giao dịch viên,giảibóngđá,thivănnghệ,chươngtrìnhgiaolưu,dulịch

Bài họckinhnghiệmrútrachoCôngtyETLPublic 23 CHƯƠNG2:THỰCTRẠNGQUẢNTRỊNHÂNSỰTẠICÔNGTYETL

Nghiên cứu, học tập và vận dụng kinh nghiệm của các công ty nổi tiếng đangthành công trong lĩnh vực phát triển nguồn nhân lực là một công việc quan trọng vàhết sức cần thiết Tuy nhiên, việc tham khảo và lựa chọn cần phải được tiến hànhmột cách thận trọng, khoa học và phù hợp với thực tiễn tại Lào nói chung, cụ thể tạicôngtyETLPublicnóiriêng.TrêncơsởphântíchnhữngkinhnghiệmcủaMobiFonevàEri cssonnêutrên,sosánhvớithực trạngnguồnnhânlực vànhững đặc điểm tại ETL Public, có thể rút ra nguyên tắc “vàng” làm bài học cho quá trìnhxâydựngchiếnlược quảnlývàsử dụngnguồnnhânlựcđólà:

Thứ nhất, cần chính sách linh hoạt trong việc tuyển dụng và giữ chân người tàigiỏi trong các cơ quan, đơn vị, doanh nghiệp, quan tâm đến những quyền lợi về vậtchấtvàtinhthầncủangườilaođộng.

Thứ hai, cần phải có chiến lược để đầu tư cho con người thông qua các hoạtđộngnh ư p há t tr iể nl ãn h đ ạ o , p hát tr iể ncá n h â n x uất sắc, t ậ p t r u n g nhâ ns ự g i ỏ i nhất cho dự án quan trọng nhất; tuyển dụng những người tốt nhất có thể; giới hạn sốlượng nhân viên; không thăng chức bừa bãi cho nhân viên; chính sách lương -thưởngphùhợp.

Thứ ba, các quyết định dành cho nhân viên trong công ty trước khi ban hànhnên tiến hành các hoạt động khảo sát trưng cầu ý kiến nhằm hiểu được nguyện vọngchung củangười laođộng đồng thờitạo rasựđồng thuận trongc ô n g t y , t r á n h trường hợp các quyết định sau khi ban hành gây tâm lý bất mãn và chống đối ởngười lao động Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, hiệu quả, phát huy hiệuquả hoạt động của tổ chức công đoàn trong các doanh nghiệp, nhằm tăng cường sựổn định và phát triển doanh nghiệp, đồng thời đảm bảo những quyền lợi của ngườilaođộng…

Ngoài ra, cần quan tâm, phát huy những tiềm năng hiện có và tăng cường nănglựcchođộingũ“laođộngchấtxám”.Từđóhìnhthànhđộingũcácnhàkhoahọcgiỏi,góp phần nâng cao chất lượng nghiên cứu, giáo dục đào tạo Khuyến khích các môhìnhđàotạosửdụngquảnlýnhânlựccóhiệuquảtiếntớixâydựngquảnlýphùhợp.

Những kinh nghiệm xây dựng chiến lược nguồn nhân lực của các công ty nóitrên là những kinh nghiệm thực tế có giá trị sử dụng có thể làm bài học đưa vào vậndụngtạicôngtyETLPublic.

Tuy nhiên tùy theo thực trạng cũng như mục tiêu chiến lược kinh doanh củacông ty tại từng thời điểm mà vận dụng phù hợp, linh hoạt và khéo léo nhằm pháthuy hiệu quả tốt nhất, đem lại lợi ích về mặt kinh tế cho công ty đồng thời đảm bảocuộc sống cho người lao động, giúp người lao động yên tâm công tác và cống hiếnchosự pháttriểncủacôngty.

MộtsốnéttổngquanvềcôngtyETLPublic

QuátrìnhhìnhthànhvàpháttriểncủaCôngty

Công ty ETL có lịch sử hình thành nhằm phục vụ nhu cầu về thông tin liên lạclâu dài đầu tiên đã kế tiếp từ bộ bưu chính, điện tín, điện thoại (PTT) Để phát triểnkinh doanh nhanh chóng và hiệu quả mọi mặt, công ty đã chia thành 2 xí nghiệpquốcdoanh:

- Công ty liên doanh bưu chính (EPL) có nhiệm vụ về bưu chính có trụ sởchínhtạilàngSisaketđườngLạnXạngvàcóđịalýcấptỉnhtoànquốc

Ngày19tháng1năm1995đãđổitênthànhcôngtyviễnthônglàovàcungcấ pdịch vụviễn thôngduynhất trong nước.

Năm 1996, Chính phủ Lào đã đổi hướng lấy công ty liên doanh lào (ETL) liêndoanh với nước ngoài là công ty Sinavath quốc tế (international) (vương quốc TháiLan) và thành lập thành công ty Lào viễn thông (LTC) Nhưng lúc đó ETL vẫn còncó danh tiếng, đặc biệt là với quốc tế Vì vậy, để giữ được chức năng của công tythuộc về nhà nước, công ty ETL đã được thành lập lại ngày 31 tháng 8 năm 2000theo quy định của Bộ bưu chính viễn thông số 2873, là công ty của nhà nước 100%thuộc về Bộ bưu chính viễn thông và chịu trách nhiệm của bộ tài chính Đến cuốinăm 2007, Chính phủ CHDCND Lào đã thành lập tổ chức cơ quan bưu chính viễnthông quốc gia, năm 2011 Bộ công nghệ bưu chính viễn thông đã được thành lập đểchỉ đạo hoạt động của các công ty viễn thông và bưu chính Đến ngày 26 tháng 8năm 2010 công ty liên doanh viễn thông đã đổi tên thành Công ty liên doanh viễnthông lào có quyền làm kinh doanh viễn thông và thông tin (IT) trong và ngoài nướcvớiphápluậtcủaCHDCNDLào.

Căn cứ theo phương hướng mở rộng thị trường tự do với viễn thông và trao sựlựachọnchongườisửdụngcôngtyliêndoanhLào(côngtyETLCNhiệnnayđã bắtđầuphụcvụđiệnthoạicốđịnh,điệnthoạidiđộnghệthốngGSMvàcódịchvụ

Công ty đã tiếp tục phát triển hệ thống mạng cả kỹ thuật và chất lượng có dịchvụ đẩy đủ về điện thoại cố định, hệ thống điện thoại di động GSM 2G và 3G, hệthống mạng để phục vụ cho nhiệm vụ chính trị, kinh tế và xã hội dưới pháp luật củanướcCHDCNDLào.Từngày 1tháng9năm 2011đãđổithànhcôngt y E T L Public, đồng thời công ty cũng có định hướng tham gia vào thị trường chứng khoán.Trong khoảng thời gian 10 năm qua công ty ETL đã vượt qua nhiều khó khăn trongsựnghiệpkinhdoanhvàđãbướcđầuthànhcôngtheophươnghướngvàmụcti êuđềra.

Hoạt động theo phương châm phục vụ nhu cầu của xã hội và có chức năng chủđạo trong việc sản xuất kinh doanh và dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin tạiLào Công ty ETL Public đã tiếp tục phát triển công ty theo chiến lược của mình từnăm2011chođếnnaynhư sau:

- Thực hiện 3 nhiệm vụ chiến lược: chính trị, trật tự an ninh quốc phòng vàkinhtếnhằmthu lợivàphụcvụnhândân.

- Tầm nhìn: tất cả mọi thứ đều làm cho người dùng cảm giác hài lòng, tin cậyvàấntượng

- Sự nghiệp: để phát triển ngành viễn thông và công nghệ thông tin vừa tạothuận lợi cho cuộc sống hàng ngày của nhân dân Lào, nâng cao nộp ngân sách vàđảmanninhtrậttự xãhội

Các phòng chức năng Các chi nhánh

Phòng Hỗ trợ kỹ thuật và tính cước Phòng Kế toán Tài chính Phòng Nhân sự Phòng Phát triển thị trường Phòng Kế hoạch đầu tư

Phòng Dịch vụ DataPhòng Dịch vụ thoại và Chuyển vùng quốc tế

Cơ cấutổchứccủaCôngTy

Nguồn: Tổng hợp từ số liệu của Công tyChứcnăngnhiệmvụ:

1 BanTổnggiámđốc: o Chịu trách nhiệm về các mặt điều hành các hoạt động của công ty trướcpháp luật hiện hành, quyết định các chủ trương, chính sách, mục tiêu chiến lược củaCôngty. o Giám sát và kiểm tra tất cả các hoạt động kinh doanh của Công Ty,cácchiếnlượckinhdoanh,đầutư…từ đópháttriểnthịtrườngtrongcảnước. o Quyếtđịnhcácchỉtiêuvềtàichính… o Bổnhiệm, miễnnhiệm, cáchchứccácchứcdanhquảnlý trongcôngty.

- PhòngHỗtrợkỹthuậtvàtínhcước o Hỗtrợgiảiquyếtcácsựcốkỹthuậtliênquanđếndịchvụcủacôngty o Cungcấpthôngtinvềsảnphẩm,chínhsáchdịchvụchokháchhàng. o Tiếp nhậnthông tin thắcmắc củak h á c h h à n g v à c h u y ể n t ớ i c á c b ộ p h ậ n liênquanhỗtrợ

- PhòngKếhoạchtàichính o Xây dựng, tổ chức thực hiện kế hoạch tài chính và lập báo cáo thực hiện kếhoạch tháng, quý, năm Xây dựng kế hoạch huy động vốn trung, dài hạn, huy độngkịp thời các nguồn vốn sẵn có vào hoạt động sản xuất kinh doanh, kế hoạch tạo lậpvà sử dụng các nguồn tài chính có hiệu quả, đảm bảo tăng cường tiết kiệm trong chiphíhạgiáthành,tăngnhanhtíchlũynộibộ. o Tổ chức hệ thống chứng từ kế toán – tài chính, tổ chức việc ghi chép banđầu và luân chuyển chứng từ khoa học, hợp lý trong từng đơn vị kế toán, tổ chức hệthốngsổkếtoántheoquyđịnh,lưutrữtàiliệukếtoán

- PhòngNhânsự o Xây dựng chiến lược, kế hoạch phát triển nguồn nhân lực, ngân sách và cácchếđộ chính sáchnhânsự. o Lậpkếhoạchtuyểndụng,hoànthànhchínhsách,thủtục,quytrìnhtuyển dụng o Xâydựngcácchínhsáchvềđàotạovàpháttriểnnhânlực o Quảnlýmốiquanhệnhânsự.Lươngthưởngvàphúclợi,quảnlýviệcsử dụngvàbảovệcácloạitàisảnhànhchínhVP,đảmbảoanninhtrậttự,antoànlaođộng,vệsinhl aođộngvàphòngchốngcháynổtrongcôngty

-P h ò n gPháttriểnthịtrường o Xâydựngvàtriểnkhaithựchiệncôngtácmarketing,pháttriểnthịtrườngt rongtoànCôngty o Tổchứccôngtáctruyềnthông,quảngbáthươnghiệu o Thammưu,xâydựngvà kiểmtraviệcthực hiệnmụctiêuchấtlượng, cải thiệnchất lượngcủacácdịchvụ

- PhòngKếhoạchđầutƣ o Chủtrìthựchiệnthẩmđịnhkếhoáchdàihạn,ngắnhạnvàhàngnăm củacá cđơnvịtrongCôngty o Theodõi,tổnghợp,phântíchtìnhhìnhthựchiệnkếhoạchđầutưsảnxuất,kinhdo anhđểkịpthờibáocáo,tham mưuchoBanTổnggiámđốc

- PhòngDịchvụData o Thựchiệnchứcnăngcủaphòngkinhdoanhdịchvụdata,máychủ o Quảnlýcác trungtâmdữliệucủacôngtyvà kháchhàng

3 Cácchinhánh o Thựchiệnpháttriểncácngànhnghềkinhdoanhđãđượccấpphéptrênđịabành oạtđộng. o Tổchứchạchtoánkinh tếtheonguyêntắchạchtoánđộclập. o Xâyd ự n g v à h o à n t h i ệ n b ộ m á y q u ả n l ý t h e o q u i m ô đ ị n h h ư ớ n g c ủ a HĐTVvàchỉđạocủaGiámđốc. o Thựchiệnchếđộbáocáotàichínhđịnhkỳvềtrụsởchínhtheoquiđịnhcủ aCôngty. o Thựchiệnviệcbáocáokếtquảhoạtđộngkinhdoanh,kếtquảtăngtrưởngvàc hiếnlượcpháttriểncủaChinhánhhàng năm. o SoạnthảonhữngvănbảnphápquiphụcvụchocácmặthoạtđộngcủaChinhánhd ựatrênnhữngvănbảnphápquicủaCôngty. o ChămlođờisốngvậtchấttinhthầnchoCánbộnhânviêntạiChinhánh o ThựchiệnviệcbáocáovớicácCơquanquảnlýnhànướctạiđịaphươngthe oquiđịnh. o PhốihợpvớivănphòngcôngtyvàcácChinhánhkháctrongviệckhaitháckháchhàn gcũngnhư việcđiềuđộngnhânviên.

Thốngkêvềlaođộng

Tính đếnhếtnăm 2017, Côngty ETLP u b l i c c ó t ổ n g c ộ n g 1 1 2 3 l a o đ ộ n g ; trong đó nữ 375 người, chiếm 33,39% tổng số lao động của công ty.

Có thể nhậnthấy số lao động của Công ty tăng dần qua các năm mặc dù tỷ lệ người lao động bỏviệc ngày càng ta tăng nhưng Công ty vẫn có kế hoạch tuyển dụng đều đặn ở trụ sởchínhvàđặcbiệtmởrộng quymôlaođộng tạicác chi nhánh.

Theo số liệu tại bảng 2.2, có thể thấy rằng lao động trong Công ty ETL Publicchủ yếu là các lao động lâu năm Đây cũng là đặc điểm chung của các công ty nhànước Với nhân lực lâu năm là một lợi thế trong việc đào tạo, do công ty sẽ phải mấtít chi phí đào tạo hơn Tuy nhiên việc đội ngũ nhân viên quá lâu có thể sẽ làm độnglực làm việc bị giảm sút do tính cạnh tranh không cao Theo số liệu thống kê trongbáo cáo thường niên năm

2017, số lượng lao động trên 6 năm tại Công ty là 593người, chiếm 52,8 % tổng số lao động trong năm, Số người lao động có từ 4– 5 năm kinhnghiệm tạicôngty chiếm 18,52%.Ngoàira,Côngty cũngchút r ọ n g tuyển mới để mở rộng quy mô, đồn thời cũng bổ sung lượng lao động thiếu hụt tạicác vị trí có lao động nghỉ việc giữa năm, với số lượng lao động dưới 2 năm kinhnghiệmtạicôngtychiếm19,86%tổngsốlaođộngtrong côngty.

Nguồn:Báocáothườngniêncácnămtừ2012đến2017củaCôngty ETLPublic

Có thể thấy rằng lượng lao động của Công ty có trình độ cao ngày càng giatăng hằng năm Đặc biệt là những lao động được qua đào tạo tại những cấp bậc cao.Bảng 2.3, cho ta thấy rõ, lượng lao động có trình độ đại học ở Công ty đã tăng mạnhtrong gia đoạn 2012- 2017, với 325 người lao động có trình độ đại học năm2012tănglênthành538ngườinăm2017.Laođộngcótrìnhđộcaođẳng,trungcấpgầnnhưduytrìđềuhằn gnămvớimứctăngkhôngđángkể.Riêngnăm2017,docómộtlượnglaođộngđượcCôngtycửđihọ choặctựbỏtiềntheođuổitiếpchươngtrìnhđạihọc,do đó trong năm này lượng lao động cao đẳng, trung cấp có giảm đi đôi chút và gópphầnlàmgiatăngtỷlệngườilaođộngcótrìnhđộđạihọctrongnămđó.

Những tồntạivàtháchthứclaođộng

HàngnămnhânviêntrongcôngtyETLPublictạitrụsởchínhvàchinhánhở các tỉnh thành có nhân viên bỏ việc số lượng không ít.Đ ồ n g t h ờ i đ ó t h ì t u y ể n nhânmới đểthaythếvàsắpxếpvịtríchocáccánbộmớilàkhákhó khăn.

Vì lý do trên, ngoài việc quản trị nguồn nhân lực của Công ty một cách tốthơn Thách thức đối với ban lãnh đạo công ty là gia tăngđ ộ n g l ự c l à m v i ệ c c ủ a nhân viên của công ty thông qua 7 điều như: Môi truòng làm việc, sự tôn trọng, tiếnbộ, thưởng và lương, quản trị, đoàn kết với đồng nghiệp, tính ổn định nghề nghiệp.Hiệu quả của việc quản trị tốt nguồn nhân lực sẽ giúp công ty phát triển và sẽ biếtđịnh hướng cải thiện môi trường làm việc và quản trị nguồn nhân lực trong công ty.Để tạo động lực và khuyến khích làm việc để nhân viên nghiêm túc làm việc nhiềuhơn,ràngbuộcvàmuốnlàmviệcchotổchứctrongthờigiandài.

CácyếutốmôitrườngảnhhưởngđếnquảntrịnguồnnhânlựctạiCôngtyETLPublic 34 1 Cácyếutốảnhhưởngcủa môitrườngbênngoài

Cácyếutốảnhhưởngcủamôi trườngbêntrong

Trong một doanh nghiệp, Văn hóa là toàn bộ các giá trị được gây dựng nêntrong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, lắng đọng lại trởthành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động củadoanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viêncủa doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích Văn hoá doanhnghiệp chính là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp Cùng với sự phát triển củanền kinh tế thị trường thì việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp là một việc làm hếtsứccầnthiết.

Suốtt h ờ i g i a n q u a , v ă n h ó a d o a n h n g h i ệ p t r o n g C ô n g t y E T L P u b l i c c h ư a được chú trọng xây dựng và bị ảnh hưởng, chi phối chủ yếu bởi văn hóa của xã hộiLào và các tập quán của người lao động Lào, do đó có nhiều điểm không phù hợpvới yêu cầu của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường hội nhập gây khó khăncho công tác Quản trị NNL trong Công ty Một số nét chính trong văn hóa công tycủaCôngtyETLPublichiệnnaylà:

Một là, cán bộ, công nhân viên tập trung thành các nhóm nhỏ theo vùng, theoquê.Cácnhómnàymangnhữngđặcđiểmriêngcủatừngvùngmiềnvàkhátáchbiệtvới nhau, nhiều trường hợp có sự mâu thuẫn, đấu tranh giữa các nhóm gây mất đoànkếttrongnộibộcôngty.CôngtácQuảntrịNNLtrongCôngtyETLPublicphảichúývàquantâmđ ếncácnhómnàykhiđưaracácchínhsáchnhânlựcchoCôngty.

Hai là, Lào là đất nước lễ hội và một bộ phận lao động trong Công ty vẫn giữthói quen nghỉ vào những ngày lễ hội.Hàngnăm Làocó khoảng90 ngày lễh ộ i , việc lao động nghỉ gây ra những sự xáo trộn nhất định trong Công ty. Người quản lýphảitínhđếnyếutố nàytrongviệcđiều hànhcôngviệc.

Balà,trongCôngtyETLPublicvănhóadoanhnghiệpđangdầnđượcnhắc tới nhiều hơn và trở thành một trong những định hướng quan trọng để phát triểncông ty, đặc biệt hoạt động Quản trị

NNL trong Công ty phải hướng tới tạo dựngmộtvănhóadoanhnghiệpphùhợpvàthốngnhất.

Nguồn nhân lực là chủ thể của hoạt động Quản trị NNL và luôn là cơ sở củacác chính sách nhân lực trong công ty Những năm gần đây ETL Public ngày càngchú trọng đến việc tuyển dụng lao động có trình độ chuyên môn cao vào làm việctrong Công ty tuy nhiên lượng lao động này trong xã hội Lào còn ít gây khó khănchocôngtáctuyểndụng,bêncạnhđóhiệntượngxinnghỉviệc,bỏviệccũngđan glà một vấn đề của Công ty…v.v Từ những đặc thù của NNL kể trên đã tác động tớihoạtđộng QuảntrịNNLtrongETLPublictheomộtsốhướngnhưsau:

- Số lượng cán bộ công nhân viên trong Công ty không nhiều nhưng nằm dảidác trên khắp các tỉnh trong cả nước, dẫn đến nguồn lực bỏ ra cho hoạt động Quảntrị NNL trong Công ty khá lớn, các chính sách phải đa dạng phù hợp với từng vùng,từngđịaphương.

- Số lượng lao động nữchiếm tỷ lệ nhỏ trong Công ty ETL Publicd ẫ n đ ế n việc đấu tranh dành quyền lợi gặp nhiều khó khăn, bời vậy trong công tác Quản trịNNL,tiếngnóicủalaođộngnữtrongCôngtycầnđượcchútrọngquantâmhơn, các chính sách cho chị em phụ nữ cần được đánh giá và điều chỉnh cho phù hợp vớihoàncảnhthựctếvànhucầucủanữlaođộng.

- Lao động có trình độ chuyên mộn, kiến thức cao trong Công ty còn thiếu,nguồn lao động đó trong xã hội Lào còn hạn chế về số lượng Bời vậy, chính sáchthu hútnhântài, bồi dưỡng và trọngdụngnhân tàitrongCôngty càng phảic h ú trọngvàhoànthiệnhơnnữa.

- Hiện tượng nghỉ việc, bỏ việc chuyển sang đơn vị khác hoặc về xây dựngkinh tế gia đình còn chiếm tỉ lệ khá cao trong NNL của ETL Public thể hiện chínhsách về lương, thưởng, đãi ngộ trong Công ty còn những hạn chế cần tìm hiểu vàkhắcphục.

Lãnh đạo là yếu tố quyết định tới các chính sách nói chung của doanh nghiệptrong đó có chính sách về Quản trị NNL Một thời gian dài trước đây, lãnh đạo củaCôngtyETLPublicchỉtậptrungvàocôngtácsảnxuất,kinhdoanhmàchưaquan tâmt h í c h đ á n g t ớ i h o ạ t đ ộ n g Q u ả n t r ị N N L t r o n g C ô n g t y T h e o q u á t r ì n h p h á t triển, sự mở rộng quy mô hoạt động của Công ty ETL Public và sự hội nhập kinh tếtạo ra nhu cầu bức thiết phải có bộ phận chuyên trách quản lý công tác NNL trongCôngty. Đến nay, hoạt động Quản trị NNL trong Công tyETL Public đã được sự quantâm rất lớn của Ban giám đốc Công ty Thông qua việc đưa ra những chính sáchchungv à đ ị n h h ư ớ n g c h o c ô n g t á c N N L v ề c ơ b ả n l ã n h đ ạ o c ủ a C ô n g t y E T L Public đã thống nhất được phương hướng hoạt động của Ngành NNL nói chungcũng như công tác quản trị NNL Tuy nhiên, bên cạnh những kết quả đạt được côngtác Lãnh đạo trong hoạt động Quản trị NNL của Công ty vẫn còn một số điểm hạnchế như: (i) Lãnh đạo còn chịu nhiều ảnh hưởng và sức ỳ của nền kinh tế nôngnghiệp lạc hậu của Lào trước đây và chưa thích ứng cao với nền kinh tế thị trường,hội nhập hiện nay; (ii) Kiến thức và kinh nghiệm trong công tác Quản trị NNL ởCông ty ETL Public nói chung là yếu và thiếu; (iii) Thời gian gần đây cấp lãnh đạotrong Công ty ETL Public bị luân chuyển và thay mới khá nhanh dẫn đến việc điềuhànhđịnhhướngnóichungbịngắtđoạnvàtồntạinhữngđiểmkhôngthốngnhất;

Những yếu tố đặc thù của doanh nghiệp nhà nước tạo ra những đường lối lãnhđạo đặc trưng khác với doanh nghiệp tư nhân trong một số trường hợp trái với quyluật của thị trường…v.v Những điểm hạn chế này cũng đã được Công ty ETLPublicnhìnnhậnvàđangtrongquátrìnhkhắcphục.

Bất cứ hoạt động nào của doanh nghiệp cũng chỉ phát triển mạnh khi được đầutư các nguồn lực một cách thích đáng Hoạt động Quản trị NNL cũng cần được đầutư về tài chính, cơ sở vật chất trang thiết bị để hoạt động một cách hiệu quả Công tyETL Public đã có quan sự quan tâm nhất định trong việc đầu tư cho Ngành Quản trịNNLtuynhiênnhữnghoạtđộngđầutưnàycũngchịuhạnchếchungdokhảnângtài chính của Công ty hiện nay còn yếu Khả năng tài chính hạn chế tác động đếnhoạtđộng QuảntrịNNLtrongCôngtyETLPublictrênnhững mặtcơbảnnhư sau:

Khả năngtàichình hạnchế dẫnđếnchínhsách lương,thưởng, đãi ngộchocán bộ công nhân viên bị hạn chế, gây khó khăn cho việc xây dựng và thực hiện cácchínhsáchvề QuảntrịNNL.

Khả năng tài chính hạn chế dẫn đến việc phát triển đội ngũ làm công tác Quảntrị NNL gặp nhiều khó khăn: Việc tuyển dụng cán bộ có trình độ chuyên môn cao,có kinh nghiệm về Quản trị NNL, đươc đào tạo ở nước ngoài… vv bị hạn chế domứcl ư ơ n g c h i t r ả t h ấ p ; V i ệ c đ à o t ạ o c á n b ộ , n â n g c a o n ă n g l ự c c ủ a c á n b ộ l à m côngtácQuảntrịNNLđãđượcthựchiệnnhưngsốlượng vàchấtlượngchưacao.

Trang thiết bị, máy móc… v.v cho công tác Quản trị NNL còn lạc hậu, chưatheo kịp với yêu cầu của thế giới Một số công nghệ, quy trình mới về quản lý nhânlực hiệu quả trên thế giới chưa được cập nhật và chuyển giao về Công ty do nguồntàichínhchưachophép.

Nhìn chung, khả năng tài chính hạn chế là một yếu điểm chung trong tất cả cáchoạt động của Công ty ETL Public và trong cả nền kinh tế CHDCND Lào hiện nay.Huy động các nguồn đầu tư quốc tế đang là định hướng quan trọng để cải thiện tìnhtrạngtrên.

Thựctrạngquảntrịnguồnnhânlựctại CôngtyETLPublic

Hoạchđịnh nguồnnhânlực

Công ty ETL Public có sự quan tâm đến công tác kế hoạch hóa NNL Công táckế hoạch hóa NNL được xây dựng cho giai đoạn 05 năm và được xem xét, điềuchỉnhhằngnămcho phù hợp với tìnhhình thực tế.

Công tác quy hoạch NNL được Công ty xác định là nhiệm vụ của quan trọngcủa toàn Công ty và được thực hiện dưới sự lãnh đạo của các cấp ủy đảng và Banlãnhđạocáccấp.

Công tác kế hoạch hóa NNL của Công ty ETL Public bao gồm các hoạt độngcụthể như sau:

- Xác định tổng nhu cầu nhân lực của Công ty Tổng nhu cầu nhân lực củaCông ty được tổng hợp từ nhu cầu nhân lực của các đơn vị Nhu cầu nhân lực củacácđơnvịđượcxácđịnhtrêncơsởnhucầupháttriển(nhucầumới),nhucầunhân lực thay thế (cho về hưu và thuyên chuyển) Phương pháp xác định nhu cầu NNLchủy ế u d ự a t h e o k i n h n g h i ệ m v à t h ố n g k ê b á o c á o t ừ c á c c h i n h á n h , n h à m á y v à đơn vị Nhìn chung phương pháp xác đinh nhhu cầu NNL còn thiếu khoa học, chưatínhđượcnhữngbiếnđộngvềNNLcủaCôngty.

- Nhu cầu NNL củaCông ty đã đượcxác định về số lượng và cơc ấ u

T r o n g đócócơcấutheođộtuổi,giớitính,theo ngànhnghềvàchuyênmôn đàotạo.

- Việc xác đinh nhu cầu nhân lực theo trình độ chuyên môn cũng được quantâm, nhất là nhu cầu nhân lực có trình độ cao đẳng, đại học và trên đại học, giảm sốlượngcánbộ,nhânviêncó trìnhđộ sơcấp.

- Đưa ra các giải pháp nhằm thực hiện kế hoạch hóa nguồn nhân lực trong đóđặc biệt quan tâm tới tuyển dụng, đào tạo và phát triển NNL, thuyên chuyển nội bộvàđềbạt.Trongđóbiệnphápchủyếulàtuyểndụngvàđàotạo.

- Thực hiện công tác quy hoạch cán bộ từ cấp trưởng, phó phòng và tươngđương trở lên đây là nhiệm vụ được Công ty ETL Public đặc biệt quan tâm. Côngtácq u y hoạch đ ư ợ c t h ự c h i ệ n t r o n g g i a i đoạ n0 5 n ă m v à c ó x e m x é t, đ iề u c h ỉ n h hàng năm dựa trên cơ sở đánh giá cán bộ, kết quả thi đua khen thưởng và sự biếnđộngnhânsự.

Phântíchcôngviệc

Phân tích công việc là nội dung cơ sở và chi phối các nội dung khác của Quảntrị nguồn nhân lực Nhận thức được tầm quan trọng của phân tích công việc, LãnhđạoCôngtyETLPublicđãcósựquantâmđếncôngtácnày. Để thực hiện công tác này, Công ty đã thành lập Ban phân tích và đánh giácông việc và thực hiện chức trách Tuy nhiên, do chưa có tiêu chuẩn và quy định chitiết để hoạt động, hoạt động của Ban còn lệ thuộc rất lớn vào ý chí của Lãnh đạoCông ty Việc quy hoạch công việc thường do cấp lãnh đạo của Công ty quyết định;thiếucăncứthựctếvà nhữngphântíchcầnthiết trướckhira quyếtđịnh.N hững quyđịnhvề vai trò, nhiệm vụcụthể củ a từngvị tr í côngviệc hi ện naychỉđ ượ c thựchiệnđốivớicácchứcvụquảnlýởcấpcaotrongCôngty.

Việc phân tích công việc của nhiều ngành, phòng, ban chưa được thực hiện.điều này là nguyên nhân dẫn tới việc nhiều cán bộ nhân viên chưa nắm vững hoặcchưa nhận thức rõ ràng về chức năng, nhiệm vụ, vị trí công việc mà mình đang đảmnhậntrongtừngđơnvịvàởCông ty. Để công tác Phân tích công việc phù hợp hơn với thực tế, Công ty ETL Publicđãc h i a c á n b ộ c ô n g n h â n v i ê n t h à n h h a i k h ố i M ộ t k h ố i b a o g ồ m n h ữ n g c á n b ộ quản lý (cán bộ lãnh đạo) Khối thứ hai bao gồm những cán bộ và công nhân viênlàm việc trực tiếp Khối những người quản lý bao gồm: giám đốc, phó giám đốc,trưởng và phó các phòng ban làm tham mưu cho Công ty, các chi nhánh, các dự án,các trung tâm tập huấn; câu lạc bộ thể thao; nhà mẫu giáo công; các trưởng và phósởởcácchinhánh.

Nhìn chung đối với khối quản lý, Công ty đã xây dựng được bản mô tả côngviệcchocácchứcdanhcôngviệc.Bảnmôtảcôngviệcbaogồmcácnộidungnhư: (i) Tên chức danh (vị trí) công việc; (ii) Các nhiệm vụ công việc phải thực hiện; (iii)Cácyêucầuvềchuyênmôn,nghiệpvụđốivớingườithựchiện.

Trên thực tế các Bản mô tả công việc còn thiếu cụ thể về nhiệm vụ và chứctrách phải hoàn thành, không rõ mối quan hệ giữa các công việc trong cùng mộtphòng (ban) đơn vị, thiếu những điều kiện cần thiết để hoàn thành công việc và nhấtlàthiếunhữngtiêuchuẩnquyđịnhhoànthànhcôngviệc. Đối với khối làm việc trực tiếp, Công ty ETL Public đã có những quy địnhcụthểvềnhiệmvụvàtriểnkhaithựchiệncôngtácđịnhmứclaođộng.Cácloạimứclaođộngđ ượcxâydựngbaogồmcácloạimứcthờigianvàmứcsảnlượng.Việcxâydựngmứclaođộnglà mcơsởchoviệcthựchiệnkhoánquỹlươngởCôngty.

Tuy nhiên, mức lao động vẫn chưa phản ánh đầy đủ hao phí lao động, nhìnchungviệcsử dụngthời gianlao độngcònnhiều lãng phí. Để bổ sung cho nội dung này, tác giả đã đã sử dụng bảng hỏi để lấy ý kiếnphản hồi của cán bộ nhân viên của Công ty Đối tượng điều tra qua Bảng hỏi là cánbộ quản lý, nhân viên ở các phòng ban chuyên môn, nghiệp vụ của Công ty và chinhánh,đơnvị.Tổngsố phiếupháthànhlà150phiếu,số phiếuthuvềlà120phiếu.

Trên cơ sở kết quả tổng hợp, xử lý, phân tích số liệu, tác giả nhận thấy về nộidungphâncôngcôngviệc,cánbộcôngnhânviêncủaCôngtyphảnứngnhưsau:

Theo kết quả điều tra khảo, có tới 58,33% số người được điều tra chưa nắmđược rõ ràng về nhiệm vụ công việc mà họ đảm nhận, chỉ có 16,67% số người đượchỏi nắm rõ về nhiệm vụ công việc mà họ đảm nhận Kết quả này thể hiện hầu nhưcán bộ, nhân viên của Công ty còn thiếu hiểu biết rõ ràng về nhiệm vụ công việc vàcáctrách nhiệm liênquan đến côngviệc.

Công ty ETL Public đã quan tâm đến phân tích công việc, xây dựng bản mô tảcông việc khá rõ ràng nhất là các vị trí, chức danh lãnh đạo, cán bộ quản lý cấp cao.Tuy nhiên kết quả khảo sát cho thấy cán bộ nhân viên còn chưa hiểu và nắm đượcđầy đủ các thông tinvề nhiệm vụ công việc và trách nhiệm củan g ư ờ i t h ự c h i ệ n côngviệc.

Nguyên nhân chủyếudẫn tới vấn đề này làd o c á c t h ô n g t i n l i ê n q u a n đ ế n công việc mà Công ty cung cấp cho cán bộ nhân viên không được rõ ràng hoặc chưađầy đủ Có tới 61,67% số người được hỏi cho rằng thông tin về nhiệm vụ công việc,tráchnhiệmđốivớithựchiệncôngviệcmàCôngtycungcấpchongườilaođộng khôngrõràngvàđầyđủ.

Kết quả này cho thấy mặc đầu đã được quan tâm chú ý, được đầu tư nhưngcông tác Phân tích công việc của Công ty còn nhiều hạnh chế, các nhiệm vụ củacông việc, các trách nhiệm của người lao động khi thực hiện công việc, việc cungcấp đầy đủ và rõ ràng thông tin liên quan đến công việc cho người thực hiện cònchưatốt.

Kết quả phân tích cũng cho thấy nguyên nhân làm cho cán bộ, nhân viên chưanắm rõ về chức năng, nhiệm vụ của công việc là do Phân tích công việc chưa đượcthực hiện nghiêm túc, khoa học Các Bản mô tả công việc nhất là bản mô tả côngviệc của của các vị trí quản lý ở các phòng/ban của Công ty cũng như của các chinhánh,đơnvịcònsơsài,chungchung,thiếucụthể.

Côngtáctuyểndụng

Công ty ETL Public có quyền tuyển nhân viên theo hợp đồng, nhân viên thửviệc theo nhu cầu của đơn vị lao động trong phạm vi thuộc trách nhiệm của mình đềnghị dựa trên điều kiện của Công ty ETL Public đề ra trong đó không trái ngược vớinộiq u y côn gc h ứ c v à l u ậ t C H D C N D L à o V i ệ c t u y ể n n h â n v i ê n t h e o h ợ p đ ồ n g , nhân viên thử việc phải có hợp đồng lao động giữa Công tyETLP u b l i c v à n h â n viêntrênnguyêntắcthốngnhấtvàhợppháptheoluậtCHDCNDLào.

Nhânv i ê n t h e o h ợ p đ ồ n g s ẽ đ ư ợ c t i ế p n h ậ n v à o l à m v i ệ c t ạ i c ô n g t y v i ễ n thông ETL, phải qua buổi thi và phỏng vấn theo tiêu chuẩn của công ty ETL Publicđề ra Nhân viên theo hợp đồng chỉ có quyền và nhiệm vụ thực hiện theo hợp đồng.Nếu công ty ETL Public muốn nhận bạn vào thử việc thì sẽ phải phỏng vấn thêmmộtlầnn ữ a Nếu đỗp h ỏ n g vấn th ì sẽ đ ượ c t i ế p n hận làmnhânv iê nt hử v i ệc và nhânviênchínhthứctrongbướctiếptheo.

Nhân viên thử việc sẽ được tiếp nhận vào làm việc tại công ty viễn thông ETL,qua buổi thi và phỏng vấn theo tiêu chuẩn của công ty ETL Public đề ra Nhân viênthử việc có quyền và nhiệm vụ thực hiện theo nội quy, quy định, mệnh lệnh và côngviệc mà công ty ETL Public đã bàn giao cho.

Nhân viên thử việc sẽ được tiếp nhậnlàmnhânviênchínhthứcsẽphảithửviệctheothờigianquyđịnhmàcôngtyETL

Public đề ra Nếu trải qua kỳ thử việc đạt yêu cầu thì sẽ được tiếp nhận làm nhânviên chính thức, ngược lại nếu thử việc không đạt yêu cầu sẽ bị buộc thôi việc tạicôngtyviễnthôngETL.

- Các chi nhánh, đại lý hoặc đơn vị công ty ETL Public tại tỉnh Đề nghị sựmong muốn tiếp nhận nhân viên để thực hiện công việc mỗi chức vụ và các chuyênmônkhác.

- Tổng giám đốc đồng ý tiếp nhận người tuyển dụng làm nhân viên chính thứctheo mụcđíchvàsựmongmuốn củabộphậnliênquan.

Đánhgiáhoànthànhcôngviệc

Đánh giá thực hiện công việc cũng đã được Lãnh đạoC ô n g t y E T L

P u b l i c quan tâm Công ty ETL Public đã xây dựng được bộ quy định thưc hiện đánh giáthựchiệncôngviệcchung.

- Quan điểm và cách tiếp cận đánh giá đã có sự thay đổi, từ đánh giá cán bộcông nhân viên dựa trên cơ sở đạo đức là chính sang đánh giá theo mức độ hoànthành công việc đây có thể nói là sự thay đổi “rất lớn” trong việc đưa các nội dungkhoahọccủa Quảntrị NNLvàoCôngtyETLPublic.

- Đánhgiáthựchiệncôngviệcđượcthựchiện6tháng1lần,tậptrungđánh giáthựchiệncôngviệcvàocuốinăm,gắnđánhgiáthựchiệncôngviệcvớiđánh giáxếploạicánbộ,bìnhbầucácdanhhiệu thiđuacủaCôngtyvàcủaNhànước.

- Đánh giá thực hiện công việc chủ yếu thực hiện theo kênh người lao động tựđánh giá, thực hiện đánh giá trong nội bộ phòng/tổ nhóm công tác và cán bộ quản lýtrực tiếp đánh giá cán bộ dưới quyền; không thực hiện lấy ý kiến cấp dưới đánh giácấptrên vàđánh giá chép giữa các phòngban,tổ/nhómlẫn nhau.

Trên cơ sở xem xét, phân tích công tác đánh giá thực hiện công việc của Côngty, tácgiảrútramộtsốnhậnxétnhư sau:

- Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc còn chung, chưa cụ thểh ó a c h o từng vị trí công việc Đánh giá thực hiện công việc chưa được xây dựng trên cơ sởphântíchcôngviệccụthểchotừngvịtrícôngviệctrongCôngty.Doviệcphâ ntích công việc cũng còn nhiều hạn chế nên việc đánh giá cũng bị tác động, ảnhhưởng.

- Tổ chức công tác đánh giá vẫn còn thiếu tính hệ thống, còn mang nặng tínhhìnhthức.Cánbộamhiểuđánhgiáthựchiệncôngviệccònthiếu.

- Việc sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc còn chưa hiệu quả, khôngpháth u y đư ợc v a i t r ò c ủ a c ô n g t á c đ á n h g i á V i ệ c đ á n h g i á t h ự c h i ệ n c ô n g v i ệ c trong Công ty ETL Public hiện nay phần lớn vẫn căn cứ trên những tiêu chuẩn vềnăng lực cũng như đạo đức một cách chung chung và mỗi nơi thực hiện một khác.Công ty đang thiếu một hệ thống quy định chi tiết dẫn đến trong việc đánh giá và đềbạtcánbộthiếucăncứ khoahọccầnthiết.

Bổ sung cho những đánh giá trên, với việc sử dụng bảng hỏi điều tra, kết quảtácgiảđã tổnghợp đượcnhư sau:

Công ty ETL Public đã có nhiều tiến bộ trong việc tổ chức đánh giá thực hiệncông việc, trong áp dụng những phương pháp mới, hiện đại vào công tác đánh giáthực hiện công việc Như phần trên đã trình bày, đánh giá thực hiện công việc đãđược thực hiện theo chu kỳ 6 tháng 1 lần và đã dựa trên bản mô tả công việc,nănglựccôngviệccủangườithựchiện.Tuynhiên,kếtquảkhảosátchothấyđasốcán bộcôngnhânviênchưanhậnthứcđúngmứcvềđánhgiáthựchiệncôngviệchoặc cũngcóthể họchưaquantâmhoặc không quantâmđếncôngtác quantrọngnày.

Nhiều người đươc hỏi đã không nhận biết được Công ty đánh giá Thực hiệncôngviệc6tháng1lầnhay1năm 1lần.Kếtquả điềutracũngchothấycánb ộ,nhận viên cho rằng đánh giá thực hiện công việc còn thiếu sự công bằng, hợp lý.điểm trung bình cho mức độ công bằng trong đánh giá thực hiện công việc chỉ đạt2,5/5,0, có tới 57,5% người được hỏi cho rằng đánh giá thực hiện công viêc cònthiếucôngbằng.

Kết quả đánh giá này của cán bộ công nhân viên cho thấy công tác đánh giáchưađạtđượcmụctiêunhưmongđợi.

Có thể thấy nguyên nhân của những hạn chế này là do phân tíchcông việcchưa được thực hiện tốt, các thông tin về nhiệm vụ công việc chưa được rõ ràng vàCông ty chưa quan tâm đến việc cung cấp và làm cho người lao động hiểu rõ chứcnăng,n h i ệ m vụ v à t r á c h n h i ệ m côn gv i ệ c m à n g ư ờ i l a o đ ô n g p h ả i đ ả m n hận k h i thựchiệncôngviệc.

Mục đích của đánh giá công việc chưa được người lao động hiểu và nhận thứcđúng.đasốcánbộnhânviênchorằngkếtquảđánhgiáthực hiệncôngviệc c hủ yếulàđể tínhtoántrả lương,thưởng phạt.Người laođộngchưa nhậnthức đượ ckết quả đánh giá thực hiện công việc là cơ sở quan trọng của các hoạt động củaQuảntrịNNL.

Côngtácđàotạo

Công tác đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực đã được quan tâm từ Lãnh đạotrụsởchínhđếncácđơnvị chinhánh.

Côngtyđãđưaranhiềuchínhsáchđểkhuyếnkhíchcánbộcôngnhânv iê n học tập nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng công việc Một số chínhsáchcóthểđượcđềcậpđếnnhư:

- Cử cán bộ, công nhân viên ra nước ngoài học tập Trong đó tập trung gửisang học tậptại ViệtNam, Thái Lan, Pháp.Cấp kinh phí cho cánb ộ , c ô n g n h â n viên đi học đại học, Thạc sỹ, Tiến sỹ và tham dự các lớp bồi dưỡng chuyên mônnghiệpvụ.

- Tăng một bậc lương cho cán bộ công nhân viên khi đã nhận được bằng đạihọc,Thạcsỹ,Tiếnsỹ.

(i) KinhphícủaCôngty,hàngnămCôngtydànhkhoảnkinhphíchocôngtácđàotạo; (ii) KinhphítừcácdựánHợptácđầutưcủaCôngtyETLPublicvớicácđốitácnướcngoài; (iii) TừnguồnNgânsáchnhànước;

(iv) Người học tự bỏ tiền: đây là hướng rất tích cực hiện nay Số liệu thống kê,báo cáo cho thấy, trong giai đoạn 2012 - 2017 đã có 89 cán bộ, công nhân viên củaCôngtyETLPublictựbỏtiềntheohọccáccấpTrungcấp,đạihọc,Thạcsỹ,TiếnSĩ.

Vớicácchínhsáchnày,sốlượngcánbộcôngnhânviênđượcđàotạotrìnhđộ chuyênmôn caongày càng tăngqua cácnăm.Bên cạnh đós ố c á n b ộ c ô n g n h â n viên được bồi dưỡng nghiệp vụ tăng rất nhanh Trình độ của cán bộ trong Công tyETL Public từ năm 2012 đến năm 2017 đã tăng lên Kết quả thống kê cho thấy cánbộ có trình độ trên đại học được tăng lên từ5 7 n g ư ờ i t r o n g n ă m

2 0 1 2 t h à n h 6 0 người trong năm 2015 và 71 người trong năm 2017 Cán bộ có trình độ đại học tăngtừ32 5n gư ời tr on gn ăm 2012l ê n 4 2 6 n g ư ờ i t r o n g năm 2015và 53 8n gư ời tr on g năm 2017 Cán bộ có trình độ cao đẳng và trung cấp đã giảm từ 403 và 131 ngườitrong năm 2012 xuống còn

393 người và 86 người trong năm 2017 Trong nhữngnăm qua Công ty ETL Public đã chủ động cử cán bộ đi học tập ở nước ngoài, năm2015 đã gửi 38 cán bộ của Công ty sang dự lớp đào tạo ở các trường đại học và họcviệncủanước ngoài,trongsốđó đãcó32ngườiđãtốtnghiệpvềCôngtycôngtác.

Trong thời gian qua Công ty ETL Public đã chú trọng việc phát triển nguồnnhânl ự c c ủ a m ì n h , c ó s ự h ợ p t á c t r o n g n ư ớ c v à q u ố c t ế t r o n g n g à n h p h á t t r i ể n nguồn nhân lực Có thể tổng kết đánh giá rằng đào tạo và phát triển NNL đã đượcphát triển liên tiếp, chú ý tuyển chọn những cán bộ có khả năng trình độ để làm cánbộkếthừa.

Tuy nhiên công tác đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực còn những hạn chếnhấtđịnh,cụthểlà:

- Chưa xây dựng được Kế hoạch đào tạo và Phát triển dài hạn đào tạo cònmangtínhbịđộngchưakhoahọc.

- Xác định như cầu đào tạo còn mang tính tự phát, chưa dựa trên cơ sở củaphântíchvềđánhgiáthựchiệncôngviệc.

- Thiếu các chính sách đủ mạnh để khuyến khích cán bộ công nhân viên họcngoại ngữ Chính vì vậy mà trình độ ngoại ngữ chung của đội ngũ cán bộ nhân viênở Công ty còn yếu, khó khăn cho học tập, nghiên cứu tiếp nhận công nghệ tiên tiếntừnướcngoàinhấtlàtrongbốicảnhhộinhậpquốctế. Để làm rõ hơn thực trạng công tác đào tào, phát triển Nguồn nhân lực tạiCôngty ETL Public Trong nội dung bảng hỏi, tác giả cũng đưa nội dung về mức độ hàilòngvớicôngviệccủacánbộcôngnhânviênCôngtyvàđịnhhướngthayđổinghề nghiệp trong 5 năm tới Kết quả điều tra khảo sát cho thấy, cán bộ nhân viên củaCông ty chưa nhận thức được những thay đổi vềc ô n g v i ệ c , n g h ề n g h i ệ p t r o n g tương lai Đa số các ý kiến đều cho rằng trong 5 năm tới công việc của họ ít có thayđổi Điều này đi ngược với xu hướng và tác động của hội nhập quốc tế.Đ a s ố c á n bộ công chức cho rằng công việc của họ ổn định, có tới 74,16% số người được lấy ýkiến cho rằng công việc của họ sẽ ổn định, ít hoặc không có thay đổi gì trong 5 nămtới Rất ít người nhận định vè sự thay đổi công việc, nghề nghiệp trong tương lai.điều này cũng phù hợp với những nhận định về công việc đã nêu, đồng thời cũngphùhợpvớiđặcđiểmvănhóacủangườiLào.

Do nhận thức rằng công việc ít thay đổi nên họ cũng cho rằng khả năng thíchứngcôngviệccủahọtrongtươnglai ởmức“bìnhthường”.

Tuy vậy, cán bộ nhân viên của Công ty cũng sẵn sàng chuẩn bị cho sự thíchnghi với những thay đổi trong công việc Sự chuẩn bị của cán bộ nhân viên đa sốtheo hướng: tham gia các khóa đào tạo bồi dưỡng về chuyên môn, đối với nhữngngười còn nhiều thời gian công tác (dưới 40 tuổi) thì chú ý tới học lấy bằng cấp (caođẳng,đạihọc).

Khiđềcấptớinhữngkiếnthức,kỹnăngcầnđượcbổsungtrongtươnglai,ý kiến tập trung vào các kiến thức và kỹ năng chính theo thứ tự ưut i ê n n h ư s a u : ( i ) Kỹ năng kiến thức chuyên môn, (ii) Kỹ năng sử dụng máy tính, (iii) Kỹ năng giảiquyết vấn đề, (iv) Kỹ năng quản lý, (v) Tiếng Anh, (vi) Kỹ năng giao tiếp,(vii) Kỹnăng đàm phán vv điều lưu ý là, do đối tượng lấy phiếu hỏi là cán bộ,nhân viênlàmcôngtácquảnlýnênýkiếntậptrungvàokiếnthứcvàkỹnăngquảnlý.

Kết quả điều tra cũng cho thấy đa số cán bộ nhân viên cho rằng không côngcần thiết nâng cao trình độ chuyên mônmà vẫn đáp ứng được yêuc ầ u c ô n g v i ệ c , tuy nhiên nhóm cán bộ nhân viên dưới 40 tuổi lại có quan điểm tiến bộ hơn, họ thấyđược sự cần thiết phảinâng cao trình độ họcvấn, chuyênm ô n , k ỹ n ă n g c ô n g v i ệ c đểcóthểđảmnhậncôngviệctốthơntrongtươnglai.

Lương,thưởng,chínhsách đãingộ

Côngtyápdụngchếđộtiềnlươngtheothờigianchocánbộ,nhânviênquảnlývà đư ợc gọ il à “ T i ề n lư ơn gq uả nl ý” T i ề n lư ơn gq uả nl ý l à t i ề n của ng ườ i s ử dụn g lao động trả công lao động cho cán bộ công nhân viên đã thực hiện đủ côngviệc theo quy định ngày lao động trong một tháng Tiền lương hoặc tiền trả công laođộng chonhững người lao động ít nhất làmột thángmột lầntheos ự q u y đ ị n h v ề thờigian.

Công ty ETL Public đã xây dựng bảng lương cho cán bộ công nhân viên củacông ty một cách tương đối cụ thể Một số nội dung cơ bản trong cách tính lươngcủaCôngtynhư sau:

Theo chế độ này, “Bậc lương” được xây dựng dựa vào bằng tốt nghiệp củangườilaođộ ng ;“Cấ p l ư ơ n g ” đượcxâ ydựngth eo thờigi an côngtáccủacá nbộ, nhânviên.

Chế độ tiền lương theo chức vụ, cấp bậc được áp dụng cho nhứng cán bộ ở cácchức vụ trưởng nhóm, tổ trưởng, trưởng phòng, giám đốc, phó giám đốc chi nhánhcấp tỉnh Bao gồm có 5 cấp bậc (từ 1-5) từng bậc có 15 mức (từ 1-15) dựa theo cấpđộđàotạohoặcchứcvụ:

4 Phógiámđốc chi nhánh đượcxếpvào mức 8

Nhânviêncóbằngcấp caođẳng hoặctươngđương nhânviênđượcxếtvào vịtrí3gồmcó: xếpvàocấp1

Nhânviêncóbằngcấptrungcấpkhóahọcdưới3năm nhânviênđượcxếtvào vịtrí2gồmcó: xếpvàocấp1

Nhânviêncóbằngcấpcơbảnkhóahọcdưới 1 năm nhânviênđượcxếtvào vịtrí1gồmcó: xếpvàocấp1

Tiền làm ngoài giờ để chi trả cho những hoạt động nằm ngoài chế độ làm việctừ 08:00 giờ - 12:00 giờ và 13:00 – 16:30 giờ Thông thường cán bộ và công nhânviên củaCông ty ETLPubliclàm việc8 giờ/ngày;nếu laođ ộ n g q u á t h ờ i g i a n k ể trên sẽ được hưởng tiền làm quá thời gian theo quy định của luật pháp về lao độngđã quy định Theo quy định của Luật lao động, thời gian làm ngoài giờ không choquá30tiếng/tháng/người,ngoạitrừ trườnghợpkhẩncấp

Quy chế thực hiện tiền làm thêm giờ: Theo quy định, cán bộv à c ô n g n h â n viênC ô n g t y ETLP u b l i c m ỗ i ng ườ i p hả i là mv iệc 8 gi ờ/ ngà y; n ế u la o đ ộ n g q u á thời gian kể trên sẽ được hưởng tiền làm quá thời gian theo quy định của luật phápvề lao động đã quy định Theo quy định trong luật lao động đã ghi rõ trong điều 25,điều 27 và điều 42; giờ làm việc của mỗi cán bộ và công nhân viên là không quá 8tiếng/ngày; nếu lao động hơn 8 tiếng/ngày trở lênC ô n g t y s ẽ t h a n h t o á n t i ề n l à m quá giờ theo đúng quy chế đã đề ra, nhưng không cho quá 30 tiếng/tháng/người, trừtrường hợp có việc khẩn cấp.C ô n g t y c ũ n g q u y đ ị n h c h i t i ế t n h ư s a u : t i ề n l ư ơ n g làm thêm ngoài giờ trong ngày hành chính được tính bằng 150% so với ngàythương; tiền lương làm thêm vào ban ngày của ngày nghỉ được tính 250%, và banđêmvàngàynghỉlà300%sovớingàythường

Nhân viên biên chế và nhân viên thử việc làm việc nặng nhọc hơn công việcbình thường sẽ nhận được tiền hỗ trợ lao động hợp lý cho từng giai đoạn theo quyđịnhcủaphápluậtlànhữngcáccôngviệcsauđây:

Tiền trợ cấp leo lên cột: độ cao từ 30-50m, 51-80m và 81 m trở lênTrợcấpxuốngcống,chuidướilòngđất

Tiền trợ cấp kêu gọi: công việc lắp đặt, khảo sát và công việc khẩn cấp khác(trừ công việc thường ngày) được coi là công viêc quan trọng và có sự đồng ý vàthống nhất của các ngành liên quan hoặc giám đốc sẽ được tính tiền trợ cấp trongtừngcôngviệc

Mọi Nhân viên làm việc sau đây sẽ được trợ cấp chất độc hại:Nhânviênlàmviệc thiếtbịviễnthông

Nhân lái xe, kéo cáp, và trèo cột cao dưới

20mNhân viên nhận tiền mặt, đánh máy và văn thưNhânviênhàn,sơn,lắpđặtđiện máy

Tiền trợ cấp theo ca là cán bộ biên chế làm việc theo ca nhưng sẽ không nhậnđượctiềnquagiờ,ETL tính mộtcabằng8tiếng,trợcấphợplýchotừnggiaiđoạn.

Nhân viên ETL được bổ nhiệm hoặc trao công việc thêm như là ban bí thư chibộ, 3 tổ chức va cán bộ giúp việc trong ban bí thư chi bộ, 3 tổ chức đoàn thể, banbảovệ,banthểthaovàbankhácsẽnhậnđượctiềntrợcấphợplý

Trợ cấp chức vụ: cánb ộ c ấ p q u ả n l ý v à q u ả n t r ị t ừ t ổ t r ư ở n g c h o đ ế n t ổ n g giámđốc sẽnhậnđượctiềntrợcấpphùhợptheoquyđịnhtrongtừnggiaiđoạn

Trợ cấp thâm niên công tác: Nhân viên cấp quản trị và quản lý tính từ vị chítổ trưởng đến giám đốc sẽ được nhận tiền trợ cấp thâm niên công tác phù hợp theotừngđợt.

Trợ cấp năm làm: Nhân viên ổn định của ETL sẽ được nhân tiền trợ cấp nămlàmphùhợptheotừngđợt.

Kết quả khảo sát bằng bảng hỏi sau khi thu về 120 phiếu từ 150 cán bộ côngnhânviênnhư sau:

Trong thời gian qua,Công ty ETL Publicđã có nhiều chính sách,g i ả i p h á p hợp lý nhằm làm hệ thống thù lao lao động ngày càng hợp lý hơn, có tác dụngkhuyến khích và tạo động lực cho người lao động Tuy nhiên, trên thực tế, cán bộnhân viên vẫn cho rằng hệ thống thù lao lao động của Công ty vẫn thiếu công bằng.Điểm trung bình đánh giá về mức độ công bằng của hê thống thù lao lao động củaCông ty ETL Public chỉ đạt 2,7/5,0; có tới 42,5% người được hỏi cho rằng hệ thốngthù lao lao động của Công ty còn chưa công bằng Ý kiến này tập trung ở nhóm tuổitrên 40 và tập trung ở cán bộ quản lý từ cấp phòng trở lên Có thể thấy rằng, ý kiếnnày không rõ nét ở nhóm tuổi dưới 30 và không có sự khác biệt trong nhận thức,đánhgiágiữacánbộnhânviênnamvànữ.

Nguyên nhân chính làm cho hệthống thù lao lao động chưa côngb ằ n g l à d o hệ thống thù lao chưa thực sự dựa vào kết quả thực hiện công việc Điều này cũngphù hợp với những nhận định đánh giá về phân tích công việc cũng như đánh giáthực hiện công việc ở Công ty Kết quả khảo sát cho thấy có tới 61,67% số cán bộ,nhânviênđượclấyýkiếnchorằnghệthốngvàcácchínhsáchthùlaocủaCôngty chưadựavàokếtquảđánhgiáthựchiệncôngviệccủangười laođộng.

Nguyên nhân khác cũng dẫn tới nhận thức, đánh giá về sự thiếu công bằng củahệ thống thù lao lao động còn do thông tin đến với người lao động còn ít và chưa rõràng Cán bộ nhân viên chưa có nhiều thông tin chính thức về kết quả hoạt động sảnxuấtkinhdoanhcủaCôngty,chinhánh,đơnvị.Mặtkháchọcũngthiếuthôngtinv ềkếtquảđánhgiáthựchiệncôngviệc.

Và để nhìn nhận rõ hơn vềm ô i t r ư ờ n g l à m v i ệ c t ạ i C ô n g t y , b ằ n g b ả n g h ỏ i điều tra đã cho thấy kết quả như sau: môi trường làm việc ở Công ty nhìn chungchưa được đánh giá cao, chưa tạo ra sự gắn bó và tạo ra được động lực làm việc tốtchongườilaođông.

Môi trường làm việc của Công ty đã có những thay đổi đáng kể trong nhữngnăm qua, những gái trị tích cực của văn hóa đã được phát huy và những tiêu cực củavăn hóa trong môi trường công nghiệp đã được hạn chế Mặc dù vậy, cán bộ nhânviên vẫn cho rằng môi trường làm việc của Công ty nói chung, Văn phòng Công ty,cácchi nhánh, nhàmáy,đơn vịvẫn còn chưa tốt.

Kết quả khảo sát cho thấy kết quả khá bất ngờ so với ý kiến đánh giá của lãnhđạo Công ty Ý kiến phỏng vấn lãnh đạo Công ty đều thống nhất nhận định là

Đánhgiáchung

Kếtquảđạtđược

Quản trị NNL của Công ty ETL Public trong thời gian qua đã có sự thay đổi từquản trị theo kinh nghiệm, dựa trên quản trị nhân sự nhà nước chuyển sang quản trịNNL một cách khoa học hơn, Quản trị NNL đã dựa trên yêu cầu của công việc vànăng lực thực hiện công việc; các thành tựu về khoa học Quản trị NNL đã đượcnghiêncứuvàdầnứngdụngtrong Côngty.

Các quan điểm và chính sách về Quản trị NNL đã hướng tới conn g ư ờ i , l ấ y con người làm trung tâm, gắn người lao động với tổ chức; các quan điểm của Quảntrị NNL đã được thể hiện nhất quán trong các quyết định, chủ trương của Công tycũngnhư của các chi nhánh, các đơn vị. Ảnh hưởng của văn hóa,nhất là văn hóa lễh ộ i , n g ư ờ i l a o đ ộ n g t h i ế u t á c phong và kỷ luật làm việc công nghiệp, thiếu sự hăng say nhiệt huyết trong côngviệc cùng với việc ngại đấu tranh, ngại va chạm…là những nhân tố cản trở việc ứngdụng những thành tựu Khoa hoc về Quản trị NNL, ảnh hưởng tới hiệu quả của côngtácQuản trịNNLcủaCôngtyETLPublic.

Công ty ETL Public đã xây dựng được bộ máy làm công tác Quản trị NNL từVăn phòng Công ty đến các chi nhánh, đơn vị trong toàn Công ty Đội ngũ cán bộnhân viên làm công tác Quản trị NNL ngày càng được tăng cường về số lượng vàchấtl ư ợ n g T u y n hi ên, t h ự c t ế c ũ n g c h o t h ấ y n ă n g l ự c c ủ a đ ộ i n g ũ c á n b ộ c ô n g nhân viên làm công tác Quản trị NNL còn yếu, chưa đáp ứng được yêu cầu côngviệc nhất là khi áp dựng các thành tựu, tiến bộ của khoa học Quản trị NNL vào thựctiễn,chưađápứngđượcyêucàucủaHộinhậpquốctế.

BướcđầucácnộidungkhoahoccủaQuảntrịNNLnhưphântíchcôngviệc, đánh giá thực hiện công việc, kế hoạch hóa NNL, tuyển dụng lao động, bố trí sửdụng lao động, đào tạo và phát triển NNL, thù Lao lao động…vv của Công ty đãđược quan tâm thực hiện và đã đem lại hiệu quả rõ rệt trong tạo động lực và sự gắnbócủangườilaođộngđốivớiCông ty.

Hạnchếvànguyênnhân

Công tác Quản trị NNL ở Công ty ETL Public vẫn còn nhiều hạn chế, nhữnghạnchếlớnnhấtđólà:

(i) Người lao động chưa hiểu rõ về nhiệm vụ công việc, quan hệ công việc họđảmnhậnvớicôngviệckháctrongcùngmộtđơnvị;

(ii) Nhận thức của người lao động về tác động của Hội nhập quốc tế đến côngviệc học đảm nhận, đến Quản trị NNL trong Công ty và do đó chưa có chuẩn bị đónnhậnsự thayđổinày;

(iii) Bố trí và sử dụng cán bộ công nhân viên chưa dựa vào bản mô tả côngviệc, bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc và chưa hoàn toàn dựa trên yêucầuvề trìnhđộchuyênmôn đào tạocủa ngườilao động;

(iv) Tiền lương và mức thù lao lao động của Công ty khá cao và được xếptrong trong nhóm đầu ở CHDCND Lào nhưng thực tế chưa đảm bảo được mức sốngthực tế của người lao động; người lao động vẫn còn cảm nhận thấy sự thiếu côngbằngvàhợplýtrongtrảlương Điềunàycónguyên nhânchínhtừcôngtácp hântíchvàđánhgiáthựchiêncôngviệccònnhiềuhạnchế,thiếukhoahọc;

(v) Thù lao lao động vẫn còn trả bằng tiền và có một số trường hợp hiện vật,khókhănchohạchtoánvàdễdẫnđếncàobằng;

(vi) Môi trường làm việc của Công ty đã liên tục được đổi mới theo chiềuhướng tích cực hơn Tuy vậy, môi trường làm việc vẫn chưa được đánh giá tốt docảm nhận có sự thiếu công bằng và thiếu quan tâm của Lãnh đạo Công ty tới tâm tưtìnhcảmcủangườilaođộng…vv.

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁCQUẢNTRỊNHÂNSỰTẠICÔNGTYETLPUBLICCHOĐẾN NĂM2020

Quanđiểmquảntrịnguồnnhânlựccôngtyđếnnăm2020

Việc hội nhập quốc tếtạo điều kiện thúcđẩy việc thiếtlập cơcấul a o đ ộ n g theo định hướng thị trường, điều đó đang làm thay đổi dần cơ cấu lao động trongCôngtyETLPublic.Sự thayđổinàyxảyratrênnhiềumặtcủacơcấulaođộng.

Hội nhập quốc tế tạo ra sự phân công lao động ngày càng sâu rộng làm cho cơcấulaođộngtheotrìnhđộchuyênmôncủaCôngtyETLPublic, những nămg ầnđây cơ cấu lao động trong Công ty đang có những sự chuyển dịch rõ nét Những laođộng có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao đang ngày càng trở nên cần thiết hơn đốivới hoạt động của Công ty trong khi những lao động không có chuyên môn kỹ thuậtphải được cắt giảm Hiện nay nguồn lao động trình độ cao ngày càng đổ về Công tynhiều hơn, trong khi Công ty vẫn còn tồn đọng một lượng lớn lao động cũ có trìnhđộ chuyên môn kỹ thuật thấp Điều này đang là một nhân tố cản trở đối với sự pháttriểncủa CôngtyETLPublic.

Hội nhập, toàn cầu hóa trở thành xu thế chung, lao động nước ngoài (đặc biệtlà lao động có kỹ thuật, trình độ quản lý…), tham gia vào hoạt động sản xuất kinhdoanh của ETL Public ngày càng nhiều hơn Lao động trong Công ty ETL Publicnếu trước kia hầu hết là người Lào (Locals) thì hiện nay tỷ lệ lao động nước ngoài,chuyên gia nước ngoài (Expatriates) đang ngày một tăng lên và giữ những vai tròquantrọngtronghoạtđộngcủa Côngty.

Hội nhập quốc tế tạo ra một môi trường năng động và nhiều sự thay đổi hơntrong Công ty ETL Public sẽ tạo ra sự thay đổi cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi.Lao động trẻ sẽ có xu hướng được ưu tiên hơn do tính năng động và khả năng bắtkịpvớisựthayđổicủamôitrườngvàthườngđượcđàotạobàibảnhơnvềtrìnhđộ chuyên môn, nghiệp vụ Bên cạnh đó, lao động trẻ cũng dễ dàng đáp ứng hơn nhữngyêu cầu về ngoại ngữ, tin học…vv là nhữngyếutố rất cầnt h i ế t t r o n g m ô i t r ư ờ n g hộinhập.

Trong nội bộ Công ty,vấn đề cơ cấulao động theo giới tính cũngđ ã c ó s ự thay đổi và sẽ có xu hướng ngày càng cân bằng (Lao động nữ trong công ty tănglên) Sự phát triển này cũng theo xu thế chung của thế giới và khu vực Độ tuổi nghỉhưucủalaođộngnữ trongcôngtysẽngàymộtcao.

Hội nhập quốc tế, ngoài những đòi hỏi cao hơn về chuyên môn kỹ thuật, mứcđộ lành nghề thì còn các yêu cầu mới về chất lượng nguồn nhân lực cũng đặt ra đólàyêu cầuvề ngoại ngữ, tin học, tácphong và văn hóa ứng xử công nghiệp,h i ể u biết về luật pháp và thông lệ quốc tế, đó là những thách thức cho Công ty trong giaiđoạnpháttriểnmới.

Trong quá trình hội nhập quốc tế, sự giao thoa về văn hóa diễn ra ở tất cả cáclĩnh vực của cuộc sống và càng mạnh mẽ hơn trong môi trường doanh nghiệp. ỞCông ty ETL Public đang diễn ra sựt h a y đ ổ i c ơ b ả n v ề v ă n h ó a d o a n h n g h i ệ p Trước đây, khái niệm văn hóa doanh nghiệp trong Công ty chưa được sự quan tâmcủa lãnh đạo và cán bộ, nhân viên Tuy nhiên, trong giai đoạn hiện nay văn hóadoanh nghiệp đang dần được quan tâm và được nhìn nhận nhưmộty ế u t ố t ạ o n ê n sựthànhcôngcủadoanhnghiệp.

Khi môi trường thay đổi do hội nhập quốc tế, doanh nghiệp hoạt động và pháttriển trong một môi trường nhiều biến động cần thay đổi để thích ứng các yếu tố bênngoài (kinh tế, chính trị, xã hội, công nghệ…vv), doanh nghiệp rất dễ mất đi địnhhướng phát triển Văn hóa doanh nghiệp, trong hoàn cảnh này là một trục để hoạtđộngcủacácdoanhnghiệpvâyquanh.

Những năm về trước, tổ chức của Công ty thường hoạt động mang nhiều nétcủa mô hình “gia đình trị”; việc đánh giá lao động, đề bạt cán bộ thường rơi vào chủquan duy ý chí và tuyệt đối hóa vai trò của yếu tố đạo đức hơn là năng lực thực hiệncôngviệc,ngoài rayếutố thủ cựu,ngạithayđổi, đềcaovai trò củatập thể trong khi đánh đồng các cá nhân cũng là những nét lạc hậu trong văn hóa doanh nghiệp. Đặcđiểm văn hóa này đang dần thay đổi cùng với quá trình hội nhập của nền kinh tế vàbắtđầutừnhậnthứcvàđịnhhướngcủacáccấpLãnhđạoCôngty.

Hiện nay, văn hóa doanh nghiệp đang chuyển biến dần theoh ư ớ n g c o i t r ọ n g sự định hướng, sự sang tạo của các cá nhân, đề cao việc biên cải cái cũ, tinh tuyểncái mới đây là những cơ sở để thay đổi hoạt động của Công ty ETL Public Lãnhđạo doanh nghiệp cần đưa ra được những tuyên bố rõ ràng về sứ mệnh về mục tiêuvà nhiệm vụ của doanh nghiệp, gây được ấn tượng về quan điểm, giá trị mới màdoanh nghiệp hướng tới Những định hướng này nếu không phù hợp với yêu cầumới, hoặc không rõ ràng sẽ khiến các thành viên trong Công ty mất phương hướngvàlúngtúngtronghoạtđộng.

Hội nhập quốc tế dẫn đến yếu tố di dân nội địa trong lãnh thổ Lào Người laođộng trong hiện nay đến từ nhiều khu vực trên lãnh thổ Lào, bao gồm cả vùng nôngthôn và thành thị mang theo cả vãn hóa nông nghiệp vào các tổ chức ðồng thờinhững cán bộ công nhân viên đã từng đi công tác, đi du học, đi làm ăn ở nước ngoàimang theo cả nét văn hóa từ các xã hội công nghiệp phương Tây hay văn hóa từ cácnước phát triển khác trong khu vực vào trong hoạt động của Công ty Việc đa chiềuvề văn hóa trong công ty đang là thách thức lớn trong công tác xây dựng văn hóadoanhnghiệptrongcôngty.

Việc điều chỉnh định hướng văn hóa cho phù hợp với định hướng phát triểnchung của Công ty nhưng cũng phù hợp với lao động đa dạng trong công ty giữ mộtvai trò rất quan trọng, đòi hỏi sự đầu tư của Lãnh đạo Công ty và cụ thể là ngànhQTNNL.

Việcthayđổivềmôitrườngdohộinhậpquốctế,tấtyếudẫnđếnsựthayđổivề nhận thức của người lao động điều này tác động cơ bản đến những định hướngtrong công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty ETL Public Sự thay đổi trongnhậnthứcđượcthểhiệnởnhữngnétchínhnhư sau:

Ngườilaođộngngàycàngnhậnthứcrõhơnvaitròcủabảnthânđốivớisự thành công của hoạt động sản xuất kinh doanh Nếu như trước đây người lao độngthường có suy nghĩ lao động vì tiền lương và có tâm lý phụ thuộc, e sợ người quảnlý trong công việc thì này nay khi trình độ của người lao động được nâng cao, nănglực và cá tính của người lao động được thể hiện rõ hơn thì nhận thức của người laođộng đôi với công việc đã thay đổi hoàn toàn Người lao động nhận thức được rằngkhông chỉ cá nhân cần doanh nghiệp mà hoạt động sản xuất kinh doanh của Công tycũng cần người lao động Nhận thức được điều đó, người lao động sẽ yêu cầu Côngty, đối với ngành QTNNL phải đánh giá đúng vai trò và những đóng góp của họtrong kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và được hưởng thù lao vànhữngquyềnlợitươngxứngvớiđánhgiáđó.

Yếu tố hội nhập quốc tế cũng đang đưa những luồng nhận thức mới tới ngườilao động trong Công ty ETL Public Một nhận thức đặc trưng đó là quyền mà ngườilao động được hưởng trong doanh nghiệp Trên thực tế, tiêu chuyển lao động củaquốc tế mang tính nhân quyền rất cao như những quy định về các vấn đề liên quanđếnlaođộngtrẻem,laođộngcưỡngbức;chốngphânbiệtđóixửtạinơilàmviệc, tự do hiệp hội và thỏa ước loa động tập thể… Bên cạnh đó người lao động cũng đòihỏi những quyền lợi chính đáng khác như quyền được đào tạo phát triển nghềnghiệp, quyền được hưởng những phúc lợi xã hội, quyền thực hiện các nghĩa vụ đốivới gia đình, xã hội…vv Những quy định về quyền mà người lao động được hưởngđã được thể hiện đầy đủ trong Luật lao động của CHDCND Lào tuy nhiên việc ápdụngtronghệthốngcácdoanhnghiệpcủaLàonóichungvàCôngtyETLPubli cnóiriêngcònchưađượcchútrọng.

Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cho đếnnăm2020

Thực hiện tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực trước hết phải làm tốt khâudựbáonhucầunguồnnhânlực.Việcdự báonàyphảidựavàocáccăncứ sau:

- Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh cũng như mục tiêu chiến lược pháttriển của Công ty trong giai đoạn sắp tới để xác định khối lượng công việc cần đượcthựchiện;

- Đánh giá trình độ trang bị kỹ thuật, khả năng thay đổi công nghệ và các thâyđổivềhànhchínhlàmnângcaonăngsuấtlaođộng;

Khi đã xác định nhu cầu nguồn nhân lực, cần tiến hành đánh giá xác định khảnăngc u n g ứ n g n h â n l ự c c h o n h u c ầ u ấ y Q u a p h â n t í c h t h ự c t r ạ n g c ủ a c ô n g t á c tuyển dụng lao động, sắp xếp phân công công việc tại Công ty vẫn còn một số hạnchế, chưa đáp ứng tốt cho các yêu cầu của công việc Vì vậy, công tác tuyển dụngcầnđượccảitiếnhoànchỉnh.Theođó:

Việc tuyển dụng nhân sự phải xuất phát từ nhu cầu thực tế của công việc, tiêuchí tuyển chọn người lao động phải dựa vào các yêu cầu thực tiển của công việc,phải thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc cho các vị trítrong công ty để làm căn cứ tuyểndụng.Tránh tìnht r ạ n g t u y ể n d ụ n g t ự p h á t t h e o cơchế“xin-cho”,tuyểndụngkhichưacónhucầu.

Thực hiện nghiêm khâu phỏng vấn, kiểm tra trong quá trình tổ chức phỏng vấntuyển dụng, tránh tình trạng làm theo hình thức, không có tính cạnh tranh và khôngthể hiện tính sàn lọc để tuyển chọn người tài giỏi Hạn chế tình trạng tuyển dụngnhânsự theocơchế“xincho”domốiquanhệquenbiết.

Mở rộng nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài, nhằm có điều kiện tốt hơntrong việc thu hút người lao động tài giỏi, có chuyên môn đáp ứng yêu cầu của côngviệc Thông tin tuyển dụng rộng rãi trên các phương tiện báo chí và có thể đặt hàngtuyển dụng tại các công ty hoạt động trong các lĩnh vực cung cấp nguồn nhân lực cóuytín. Đào tạo chuyên sâu các kỹ năng liên quan (kỹ năng phỏng vấn, kỹ năng phântích, đánh giá, …) cho đội ngũ những người làm công tác tuyển dụng, tạo điều kiệncho họ có những kỹ năng cần thiết để đánh giá, tuyển chọn đúng người, giúp choviệctuyểndụngthànhcông.

Trước xu hướng thị trường không ngừng biến đổi của hội nhập và cạnh tranh,công ty cần cần coi trọng hơn nữa việc bồi dưỡng, xây dựng đội ngũ cán bộ côngnhânviêncónănglựcvànhạybénhơnsovớiđốithủcạnhtranh.Trướchết,Côngt yphảixácđịnhcácmụctiêu,chiếnlượcpháttriểnrõràngvàđánhgiáđúngthực trạng cán bộ công nhân viên hiện tại (trình độ chuyên môn, năng lực, cơ cấu…) đểtạocơsởchoviệclặpquyhoạchvàkếhoạchđàotạo.

Tiếp theo đó là: căn cứ vào nhu cầu sử dụng nguồn nhân lực, Công ty giao chocác đơn vị phòng, ban và phân xưởng xây dựng hoàn chỉnh quy hoạch chi tiết (ngắnhạn, dài hạn) trong đó phân loại từng đối tượng theo từng hình thức và nội dung đàotạocụthể(đàotạolại,đàotạochuyênsâu,đàotạongắnhạn,đàotạodàihạn…)tr ên cơ sở tiêu chuẩn các chức danh, linh hoạt theo quy hoạch, kế hoạch và yêu cầucủa sản xuất kinh doanh của từng đơn vị Nội dung bảng quy hoạch phải thể hiệnđầyđủcáctiêuchívàcơcấuđảmbảotheonguyêntắc:

Con người: Hoàn toànc ó đ ủ n ă n g l ự c đ ể h o à n t h à n h c ô n g v i ệ c , c ó c h u y ê n môn phù hợp với nội dung cần đào tạo, có nhiệt huyết cống hiến và gắn bó lâu dàivớicôngty;

Nội dung cần đào tạo: Đúng với chuyên môn, yêu cầu của công việc, đào tạophải đáp ứng tối đa nhu cầu phát triển của từng giai đoạn, tập trung theo hướng đàotạonângcaovàbồidưỡngkiếnthức,tránhđàotạomanhmúnlãngphí. Đảm bảo lợi ích của người đi đào tạo và lợi ích của công ty Người đúng đầucác đơn vị phòng, ban và phân xưởng phải hoàn toàn chịu trách nhiệm trước Giámđốc Công ty về đối tượng cử đi đào tạo và kế hoạch sử dụng sau đào tạo Kiên quyếtloạibỏ tì nh tr ạn g đ à o t ạ o t h e o nh ucầ ut ự p há t c ủ a c á n hân (c ơchế x i n – ch o đ ihọc), tránh tình trạng chọn người đi học chỉ dựa trên các hình thức nhận xét về tưtưởng, lập trường, đơn thuần về phẩm chất đạo hay cấp bậc…Người được cử đi đàotạo phải đảm bảo đúng đối tượng, phù hợp với nhiệm vụ và chức danh công tác, cónăng lực, nhiều nhiệt huyết cống hiến và gắn bó lâu dài với công ty Gắn chặt giữaviệccử điđàotạovớibốtrísửdụngsauđàotạo.

Công ty cần tập trung hơn nữa cho việc tổ chức đào tạo bồi dưỡng, nâng caotrình độ cho nhân viên dưới nhiều hình thức, ngoài việc cử cán bộ công nhân viên đitham gia các khóa bồi dưỡng, Công ty cần cử người đi đào tạo ở các trung tâm pháttriển nguồn nhân lực, ở các trường Đại học, ở các Viện đào tạo quản trị doanhnghiệpchocácđốitượngcánbộthuộcđốitượngđàotạochuyênsâuvàcánbộquy hoạch, mở các lớp nâng cao kiến thức tại chỗ, hay tổ chức đoàn cán bộ tham quanhọc tập kinh nghiệm ở các đơn vị thành viên có uy tín trong Công ty, các công ty cóuytínởcáckhucôngnghiệphayởnướcngoài.

Việc giao các công việc trọng trách cho những người trẻ có trình độ chuyênmôn, họ dám nghỉ, biết làm và dám chịu trách nhiệm Cách này giúp những nhânviên có triển vọng phát triển có cơ hội trao dồi thêm kinh nghiệm công tác, cố gắngtự nâng cao kiến thức để đáp ứng yêu cầu công việc cũng như hoàn thành tốt côngviệc.Đâycũnglàmộttrongnhữngcáchđàotạo,pháttriểnđộingũcánbộquảnlý kế cận thây vì phải tuyển dụng những người có trình độ chuyên môn, trình độ quảnlýgiỏitừbênngoài.

Công ty phải thường xuyên và định kỳ tổ chức các chương trình đào tạo, có cơchế giám sát quá trình tham gia đi đào tạo của nhân viên và các tiêu chuẩn đánh giárõ ràng kết quả thu được sau đào tạo để giúp cho nhân viên thấy được tầm quantrọng của việc đào tạo, có thái độ tích cực trong việc lĩnh hội và nâng cao kiến thứccần thiết cho công việc đồng thời đảm bảo công tác đào đạo được tổ chức thực hiệncóhiệu quả.

Thực tế trong các năm qua, việc tuyển dụng, sử dụng và luân chuyển cán bộcủa công ty mang tính chất giải quyết tình huống ngắn hạn Vì khi đi vào hoạt động,một số cán bộ chủ chót, phần lớn họ là những cán bộ dư cơ cấu từ các đơn vị thànhviên của Công ty, được điều động đi các chi nhánh khác Thêm vào đó, trong vàinămhoạtđộng,mộtsốngườicónănglựcrađi,việctuyểndụngmớichưathậtsự kịp thời đã tạo ra sự xáo trộn lớn về cơ cấu nhân sự của Công ty.Đ ể h o à n t h i ệ n công tác tổ chức và xây dựng một đội ngũ cán bộ công nhân viên chất lượng, banquản trị nhân sự cần thực hiện việc phân tích công việc để xác định một cách chi tiếtcác chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công việc, các kỹ năng theo yêu cầu của côngviệc đồng thời xác định nên tuyển chọn hay bố trí những người như thế nào để thựchiện công việc tốt nhất phù hợp với mục tiêu chiến lược sản xuất kinh doanh củaCôngty.

Trên cơ sở các thông tin có được từ khâu phân tích công việc, tiến hành xâydựng bảng mô tả công việc – chuẩn hóa một cách chi tiết các yêu cầu của một vị trícôngviệc Nộidungcủabảng môtảcông việc cầnphảiđảmbảocácnộidụngsau:

Các thông tin chung về vị trí chức danh: Tên, chức vụ, mã nhân viên, phòngban,ngườiquảnlýtrựctiếpvàgiántiếp,ngàylập,hiệulựccủabảngmô tả;

Trách nhiệm công việc: Các trách nhiệm cần ghi rõ làm việc gì? Làm như thếnào?Mụcđíchcầnđạtđượccủacôngviệcđó;

Trìnhđộ,kiếnthức,kỹnăngvàkinhnghiệmtheoyêucầucủacôngviệc.Lưuý không phải thâm niên và bằng cấp người lao động có mà là theo yêu cầu của côngviệc;

Vịtrítrong tổchức:Chịusựquảnlý,giámsátbỡinhữngai?Vềviệc gi?

Cácmốiquanhệbêntrongvàbênngoàicủatổchức:Nêurõđốitác phảiquanhệ,nộidung,tính chấtvà tầnsuấtphải giaotiếp, trao đổi làmviệc;

Quyềnlợi vềlương, thưởngvàcácchếđộkhác; Điều kiện và môi trường làm việc: Mô tả rõ về điều kiện làm việc trong nhà,ngoàitrời,tầnsuấtdichuyển,nguycơrũirovàtainạnnghềnghiệp.

Khâu sắp xếp, bố trí công việc cũng rất quan trọng, tuy nhiên với thực tế tạiCông ty, việc bố trí, phân công công việc chưa đúng với chuyên môn (giá trị trungbình được đánh giá 4,55) Có đến 23,23% cán bộ công nhân viên (trong tổng số 99người được hỏi về bố trí, phân công công việc đúng chuyên môn) được điều độngvàocácvịtríhoàntoànmớisovớichuyênmôncủahọ,việcsắpxếpchỉdựavà oqua kinh nghiệm hay thâm niên của một số người công tác từ các đơn vị thành viêncủaCôngtychuyểnsang.Trongkhiđónhữngngườitrẻcónănglựcchuyênm ôn,rất năng động, họ dám nghĩ, biết làm và dám chịu trách nhiệm, nhưng công việc họđảm nhận lại không như mong muốn, lâu ngày tạo ra sự nhàm chán và không tìmthấysựtháchthứccũngnhưniềmđammêtrongcôngviệc,kếtquảhọbỏviệcrađi tìm môi trường mới Đây cũng là một trong những nguyên do mà người trẻ tài giỏiđếnrồiđi.

Làm tốt công tác này, công tác quản trị nhân sự Công ty tiếp tục hoàn thiện cơchế tuyển dụng lao động–mở rộng nguồntuyển dụng từ bênn g o à i , b ố t r í p h â n công một cách hợp lý, đảm bảo tính công bằng và hiệu quả cho công việc. Điều đómang lại cho người lao động một sự đánh giá cơ bản tích cực là chính bản thân họđược tổ chức đánh giá đúng khả năng chuyên môn và trao cho họ một công việc phùhợp với năng lực của họ Qua đó người lao động sẽ định vị được mình, cảm nhậnđược sự công bằng, tinh thần làm việc của họ thỏa mái, tránh được sự bất mãn, đốinghịch giữa họ với Công ty Vì thế, việc bố trí sắp xếp cần phải đảm bảo các tiêuchí:

Người có ảnh hưởng và tác động cá nhân tích cực tốt cho Công ty và luôntrungthực;