TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Khái niệm về quản trị nguồn nhân sự
1.1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Tùy theo cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau mà có cách nhìn nhận khác nhau về nguồn nhân lực Theo giác độ vĩ mô thì nguồn nhân lực là dân số trong độ tuổi lao động có khả năng lao động Tổng cục Thống kê khi tính toán nguồn nhân lực xã hội còn bao gồm cả những người ngoài tuổi lao động đang àm việc trong các ngành kinh tế quốc dân Ở giác độ vĩ mô trong doanh nghiệp thì nguồn nhân lực là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp do doanh nghiệp trả lương “Nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nguồn nhân lực khác với các nguồn lưc khác của doanh nghiệp do chính cản chất của con người Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiền năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạc động của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh” Từ hai giác độ vĩ mô và vi mô cho thấy nguồn nhân lực là tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp). Tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp Nguồn nhân lực bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác tạo giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chức của những người lao động Luận văn nghiên cứu giải pháp về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Do vậy khi nói về nguồn nhân lực trong luận văn thì đó là nguồn nhân lực doanh nghiệp.
Theo Flippo thì: “Quản trị nhân sự (Personnel Management) là hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề thu hút, phát triển, trả công, phối hợp và duy trì con người nhằm thực hiện mục đích của tổ chức”.
Còn Viện đại học Personnel Management cho rằng: “Quản trị nhân sự là trách nhiệm của tất cả các nhà quản trị và trách nhiệm theo Bảng mô tả công việc của những người được thuê làm các chuyên gia Đó là một phần của quản trị liên quan đến con người tại nơi làm việc và các mối quan hệ của họ trong nội bộ doanh nghiệp”.
Với quan điểm của Torrington và Hall: “Quản trị nhân sự là một loạt các hoạt động, trước hết cho phép những người làm việc và tổ chức thuê họ đạt được thỏa thuận về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong công việc, sau đó là bảo đảm rằng tất cả các thỏa thuận đều được thực hiện”.
Khi đề cập đến quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management) thì French và Dessler chú trọng yếu tố phạm vi và nội dung đang thực hiện Theo French: “Quản trị nguồn nhân lực là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc quản trị con người trong phạm vi của tổ chức”.
Do đó, trong luận văn này, tác giả đưa ra khái niệm quản trị nguồn nhân lực là “Quản trị nhân sự là tổ hợp toàn bộ mục tiêu, chiến lược và công cụ mà qua đó, các nhà quản trị và nhân viên trong doanh nghiệp dùng làm nền tảng cho cung cách ứng xử để phát triển doanh nghiệp” hay “Quản trị nhân sự là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và cán bộ công nhân viên của nó Quản trị nhân sự đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược và gắn với chiến lược hoạt động của công ty”. Ở đây danh từ “Quản trị” bao gồm các khía cạnh nhân sự liên quan đến cơ cấu, điều hành và phát triển.
1.1.2 Mối quan hệ giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực
Nhìn chung trên thế giới hiện nay có ba quan điểm khác nhau về mối quan hệ giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực.
Quan điểm thứ nhất cho rằng quản trị nguồn nhân lực được sử dụng đơn thuần thay thế cho khái niệm cũ là quản trị nhân sự Quan điểm này nhấn mạnh vào phạm vi, đối tượng của quản trị con người trong các doanh nghiệp Dù gọi quản trị nhân sự hay quản trị nguồn nhân lực thì quản trị con người trong một tổ chức, doanh nghiệp trong thế giới hiện đại không còn đơn thuần là kiểu quản trị hành chính nhân viên như trước đây Quản trị nhân sự mang tên gọi mới vì đã tự hoàn thiện để phù hợp với môi trường kinh doanh mới Đại diện cho trường phái này có French W., Dessler G, Quan điểm này chưa phù hợp với nhu cầu thực tế vì chưa làm sáng tỏ hai mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực nguồn nhân lực và vai trò then chốt của yếu tố con người trong các tổ chức Nếu chỉ nhấn mạnh vào phạm vi, đối tượng nghiên cứu thì không nhất thiết đổi tên gọi quản trị nhân sự.
Quan điểm thứ hai thì quản trị nguồn nhân lực hoàn toàn khác biệt với quản trị nhân sự Quản trị nguồn nhân lực có quan điểm mới, triết lý mới và đề ra phương pháp mới, một cách tiếp cận mới cho quản trị Quan điểm này nhấn mạnh tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong tổ chức, nhấn mạnh phương pháp quản trị mới thông qua việc phối hợp các chức năng quản trị con người với quản trị chiến lược của doanh nghiệp và nhấn mạnh sự cần thiết phải sử dụng đầy đủ, tốt nhất các nguồn lực của tổ chức Tiêu biểu cho trường phái này có Nhóm nghiên cứu của Đại học Tổng hợp Michigan, Trường Quản trị Kinh doanh Harvard, Đại học Tổng hợp Stuttgart, các nhà nghiên cứu như: Staehle, Pierper Guest, Walton, Carrel, Elbert, Hafield, Blyton, Turbull, M Foot, C Hook, Mabey và Graeme, Với các nước phát triển có trình độ năng lực của cả lãnh đạo và nhân viên đều cao, người lao động có mức sống và nhu cầu cao, có tác phong công nghiệp, kỷ luật tốt, ý thức tự giác cao, sẽ có điều kiện để thực hiện quản trị nguồn nhân lực theo cách này Thêm vào đó, trên thế giới từ những năm 1990 trở đi, khi lợi thế cạnh tranh hàng đầu của các doanh nghiệp đã thuộc về chất lượng quản lý và chất lượng nguồn nhân lực thì các doanh nghiệp cần phải áp dụng quan điểm mới, phương pháp mới trong quản trị con người để nâng cao năng lực cạnh tranh.
Quan điểm thứ ba cho rằng quản trị nguồn nhân lực không phải là cuộc cách mạng mà là giai đoạn phát triển tiếp theo, sự mở rộng thêm hay sự hoàn thiện lên của quản trị nhân sự Theo trường phái này có Legge, Cherrington, Torrington vàHall, Wayne, Noe, Đây được xem là quan điểm có tính chất trung hòa giữa hai quan điểm trên, đó là nhấn mạnh vai trò của yếu tố con người trong doanh nghiệp, nhấn mạnh sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị con người nhưng lại không có những đòi hỏi khắc khe hoặc điều kiện hoạt động ở mức độ chuyên nghiệp cao, phù hợp với yêu cầu và điều kiện của các nước đang phát triển.
1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
“Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành công của quản trị con người” – Likert – 1967 “Các công ty ngày nay hơn nhau hay không chính là do phẩm chất, trình độ và sự gắn bó của nhân viên đối với công ty – nghĩa là các nhà quản trị phải nhận thức và đề ra chiến lược quản trị nguồn tài nguyên nhân sự của mình một cách có hiệu quả” – Jim Keyser – 1987.
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô Với việc coi nguồn nhân lực là một tài sản quý báu của doanh nghiệp thì quản trị nguồn nhân lực có vai trò là:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp để nâng cao năng suất lao động và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Có thể thấy rằng vấn đề mấu chốt và quan trọng hiện nay đó là nguồn nhân lực Khác với trước kia, sức mạnh của nguồn nhân lực không chỉ dừng lại ở sức khỏe, cơ bắp của nhân viên mà cái chính yếu bây giờ là tri thức, nguồn sáng tạo có giá trị của họ Những nghiên cứu khác nhau cho thấy đa số các doanh nghiệp thành công ngoài việc dựa vào kinh nghiệm trên thương trường, phần lớn là dựa vào khả năng biết phát huy vai trò quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của mình.
Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới trong mấy thập kỷ qua khi cả trình độ năng lực của nhân viên lẫn trang thiết bị ngày càng nâng cao, công việc ngày càng phức tạp, đa dạng, hầu hết các doanh nghiệp phải đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, phải vật lộn với các cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên
Các nội dung của quản trị nguồn nhân lực
1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh Thông thường quá trình hoạch định được thực hiện thông qua các bước sau Trần Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê):
- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp.
- Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
- Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn) và nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu kế hoạch ngắn hạn).
- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề ra các chính sách, kế hoạch chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
- Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện.
Khái niệm: Phân tích công việc là những công việc, thủ tục xác định quyền hạn trách nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của công việc và xác định nên tuyển những người như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất Đây là một tiến trình mô tả và ghi lại mục tiêu của một công việc, các nhiệm vụ và hoạt động của nó, các điều kiện hoàn thành công việc, các kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết hoàn thành công việc
Thực hiện phân tích công việc sẽ biết được doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên là đủ? các yêu cầu, tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là gì? Từ phân tích công việc, tiến hành xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc (Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, NXB Lao động – xã hội)
Bản mô tả công việc là tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến công tác cụ thể, nhiệm vụ, quyền hạn, các mối quan hệ công việc, các điều kiện làm việc; Bản tiêu chuẩn công việc là tài liệu liệt kê các điều kiện, tiêu chuẩn để xác định sự hoàn thành của công việc và các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu về trình độ học vấn, kỹ năng chuyên môn, kinh nghiệm công tác, tuổi đời, thể lự, đặc điểm cá nhân, mà công việc đòi hỏi ở người đảm nhận Đây là các thông tin quan trọng và là bằng chứng, cơ sở để tiến hành các hoạt động nhân sự Để quá trình phân tích công việc được chuẩn xác, ngoài khả năng của chuyên viên phân tích đòi hỏi phải có sự phối hợp nhuần nhuyễn giữa chuyên viên phân tích công việc, nhà quản lý trực tiếp và bản thân nhân viên làm công việc đó.
Trình tự thực hiện phân tích công việc, thông thường gồm 6 bước:
+ Bước 1: Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc Xác định mục đích sử dụng thông tin ta mới xác định được các phương pháp thu thập thông tin;
+ Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản Thông tin cơ bản như: sơ đồ tổ chức, sơ đồ tiến trình công việc và bản mô tả công việc hiện có Cho ta biết công việc này và công việc khác liên hệ với nhau như thế nào, chức vụ và quyền hạn ra sao và giúp cho ta xây dựng được bản mô tả công việc hoàn chỉnh hơn;
+ Bước 3: Lựa chọn các công việc tiêu biểu/ vị trí đặc trưng khi có nhiều việc tương tự nhau, nhằm tiết kiệm thời gian;
+ Bước 4: Áp dụng các phương pháp để thu thập thông tin để phân tích công việc Thông tin cần thu thập liên quan đến các hoạt động, thái độ ứng xử, điều kiện làm việc, cá tính, khả năng,…
+ Bước 5: Kiểm tra lại thông tin với các thành viên về độ chính xác Kiểm tra lại thông tin đã thu thập được với những người đã đảm nhận công việc đó và cấp quản trị trực tiếp của đương sự;
+ Bước 6: Triển khai bản mô tả công việc và bản mô tả tiêu chuẩn công việc;
−Phương pháp phân tích công việc: có nhiều phương pháp phân tích công việc Nó tuỳ thuộc vào từng loại thông tin thu thập Một số phương pháp phổ biến thường dung:
+ Bảng câu hỏi: Cấp quản trị gửi cho tất cả công nhân viên trừ cấp điều hành. Ngoài những chi tiết cơ bản (tên, tuổi, phòng ban, chức vụ, ) công nhân viên phải mô tả toàn bộ các nhiệm vụ, mục đích của công việc, khối lượng công việc Hạn chế: cán bộ công nhân viên không thích điền vào những bảng câu hỏi một cách chi tiết và không có nhiều thời gian để xử lý bảng câu hỏi đối với cấp điều hành.
+ Quan sát: phương pháp này được sử dụng chủ yếu để quan sát những công việc đòi hỏi kỹ năng lao động bằng tay chân (như các công nhân trực tiếp sản xuất). Hạn chế: đối với công việc lao động bằng trí óc thì sử dụng phương pháp này không đủ lắm.
+ Tiếp xúc, trao đổi: phương pháp này thực hiện với chính những người làm công việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ hoặc đồng nghiệp của họ cho phép chúng ta thu thập được những thông tin cần thiết Phương pháp này tập trung vào tính trung thực.
+ Phỏng vấn: với phương pháp này thì họ sẽ phỏng vấn công nhân trước, công nhân phải mô tả công việc mà họ phải hoàn thành Và hỏi cả người quản lý họ để có thêm thông tin đồng thời kiểm tra lại thông tin do công nhân cung cấp có chính xác không Có thể phỏng vấn từng cá nhân hoặc phỏng vấn theo nhóm.
Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực
Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực và hiện nay các yếu tố này đều có tốc độ thay đổi nhanh chóng Cơ bản có thể chia thành hai nhóm yếu tố có thể ảnh hưởng:
Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên ngoài như kinh tế, dân số, pháp luật, văn hóa, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật v.v…
Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên trong như: mục tiêu, chiến lược công ty, văn hóa doanh nghiệp, phong cách của lãnh đạo doanh nghiệp…
1.3.1 Nhóm các yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên ngoài
-Văn hóa-xã hội: Mỗi quốc gia trên thế giới đều có một nền văn hóa riêng biệt, và đặc trưng văn hóa của mỗi nước có ảnh hưởng đến tư duy và hành động của con người trong đời sống kinh tế xă hội của nước đó Do vậy, các vấn đề thuộc về văn hóa-xã hội: lối sống, nhân quyền, dân tộc, khuynh hướng tiết kiệm và tiêu dùng của các dân cư, thái độ đối với chất lượng cuộc sống, vai trò của phụ nữ trong xã hội, … có ảnh hưởng nhất định hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng.
Nghiên cứu, cập nhật thường xuyên tình hình thị trường lao động phải là mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị nguồn nhân lực, tình hình thị trường lao động rất có ảnh hưởng đến các chính sách nguồn nhân lực, đặt biệt là chính sách tiền lương và đào tạo Có nghiên cứu thị trường lao động thì chính sách quản trị nguồn nhân lực mới đại hiệu quả cao.
-Kinh tế: Mức tăng trưởng, lạm phát… luôn ảnh hưởng đến hoạt động của đơn vị và đương nhiên ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp đó.
Tình hình kinh tế đất nước thay đổi, yêu cầu các doanh nghiệp phải có những sự điều chỉnh về kế hoạch, chiến lược kinh doanh của mình dẫn đến sự thay đổi trong các chiến lược và chính sách quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế trên thế giới đã tạo ra nhiều cơ hội tiếp cận công nghệ tiên tiến và mở ra một thị trường rộng lớn, nhưng cũng tạo ra các thách thức lớn, áp lực cạnh tranh nặng nề từ nước ngoài mà các doanh nghiệp sẽ khó vượt qua nếu không có sự chuẩn bị trước Văn hóa toàn cầu bắt dầu tác động đến văn hóa tổ chức trong doanh nghiệp… Tất cả đều gây sức ép buộc doanh nghiệp phải áp dụng các phương thức quản lý hiện đại, chuyên nghiệp.
-Kỹ thuật công nghệ: Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật công nghệ làm cho các doanh nghiệp phải đầu tư vốn cao và tốn kém chi phí đào tạo nhân lực, đồng thời các doanh nghiệp có thể phải đối diện với việc giải quyết lao động dư thừa.
-Môi trường: Sự thay đổi nhanh chóng và ở phạm vi rộng lớn của môi trường kinh doanh tạo ra áp lực tâm lý cho cả doanh nghiệp, lẫn nhân viên phải linh hoạt thích ứng, thay đổi phương thức hoạt động, phương thức quản lý cho phù hợp với môi trường mới.
-Luật pháp-chính trị: Hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như công tác quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp chịu trách nhiệm trực tiếp bởi yếu tố luật pháp, chính trị Hệ thống pháp luật bắt buộc các doanh nghiệp ngày càng quan tâm đến quyền lợi của nhân viên và môi trường lao động kể cả môi trường sinh thái.
1.3.2 Nhóm các yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên trong
-Đội ngũ lãnh đạo: Đội ngũ lãnh đạo ảnh hưởng rất nhiều đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp thể hiện qua phong cách giao tiếp, qua việc áp dụng các công cụ khích lệ để tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng xử của nhân viên. Ban lãnh đạo của một doanh nghiệp phải có đủ năng lực và những phẩm chất cần thiết của nhà lãnh đạo, đồng thời phải biết lựa chọn những cách thức quản lý phù hợp, khuyến khích thích hợp để tạo động lực làm việc, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Và họ cần sử dụng linh hoạt các phương pháp cùng nghệ thuật lãnh đạo để sử dụng nhân viên hợp lý với những với những điều kiện của công việc cũng như việc bố trí cho phù hợp với những chức năng, năng lực và trình độ của họ Trên cơ sở đó họ sẽ đạt được những thành công trong công tác quản trị nhân sự tại doanh nghiệp.
-Mục tiêu và chiến lƣợc của doanh nghiệp: Toàn bộ mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp phải theo đà phát triển của xã hội Vì vậy, cần phải đầu tư nâng cao trình độ công nghệ, hiện đại hóa thiết bị sản xuất, đổi mới cải thiện công tác quản lý, đẩy mạnh công tác nghiên cứu và tiếp thị, tăng cường công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao sức cạnh tranh, tạo đà giữ vững và phát triển thị phần trong nước, đồng thời xâm nhập thị trường nước ngoài.
-Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các mối quan hệ, các luồng thông tin giữa các công việc, các cấp Nó xác định các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn giữa những con nngười đảm nhận các công việc Nó là yếu tố quan trọng quyết định đến kết quả kinh doanh của một công ty.
Cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp quy định cách thức quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp đó Tuy nhiên, dù cho thiết kế được một cơ cấu tổ chức tối ưu mà không biết cách tuyển dụng những con người phù hợp, trao nhiệm vụ và quyền hạn cho họ để thực hiện công việc hoặc không kích thích, động viên họ làm việc thì cũng không đạt được các mục tiêu Khi một cơ cấu tổ chức thay đổi, tăng hoặc giảm cấp bậc, mở rộng hoặc thu hẹp các chức năng, gia tăng quyền hạn hay thu hẹp bớt quyền hạn… thì công tác quản trị nguồn nhân lực cũng thay đổi.
-Chính sách và quy định của doanh nghiệp: Mọi chính sách, quy định trong doanh nghiệp đều ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh nói chung, và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng Nó quy định về cách bố trí, sắp xếp, cách tuyển dụng, đào tạo nhân sự, chế độ lương thưởng, nội quy lao động…Khi chính sách của doanh nghiệp thay đổi thì ít nhiều cũng ảnh hưởng đến các vấn đề trên.
-Văn hóa doanh nghiệp: Là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vậtchất quy định mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổ chức, phản ánh quá khứ và định hình tương lai cho tổ chức Văn hóa công ty chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố như văn hóa xã hội, chiến lược và chính sách công ty, phong cách của lãnh đạo, … Đặt biệt, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong Điện lực là yếu tố quan trọng quy định và phát triển văn hóa tổ chức, đồng thời văn hóa tổ chức cũng ảnh hưởng đến công tác quản trị của doanh nghiệp đó.
Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở một số tập đoàn kinh tế, công ty
1.4.1 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của tập đoàn Ericsson
Văn hóa tại Ericsson được chi phối bởi ba giá trị cốt lõi: Sự Tôn Trọng, tính Chuyên Nghiệp và Lòng Kiên Trì Tại đây, giá trị con người được đặc biệt coi trọng, thể hiện qua mối quan hệ công việc với khách hàng, đối tác và giữa các nhân viên với nhau Đặc thù của ngành viễn thông chính là động lực giúp cho nhân viên Ericsson luôn năng động và sáng tạo trong công việc.
Tính toàn cầu của Ericsson là một trong những yếu tố nổi bật ảnh hưởng đến quy trình làm việc, các phương tiện làm việc và phong cách làm việc của nhân viên. Nhân viên cùng nhau chia sẻ kiến thức và áp dụng những phương thức kinh doanh tốt nhất trong mọi khía cạnh của công việc.: kinh nghiệm chuyên sâu và tính sáng tạo đổi mới không ngừng, thể hiện tính đi đầu của công ty ở các thị trường có các nền văn hóa đa dạng khác nhau.
Mỗi nhân viên luôn có một không gian rộng mở và độc lập để nuôi dưỡng tính sáng tạo, xây dựng nên những phương thức làm việc hiệu quả phù hợp với tính chất địa phương của mỗi thị trường và khách hàng khác nhau.
Việc trau dồi năng lực, chuyển giao kinh nghiệm và đào tạo con người được ban giám đốc Ericsson đặc biệt xem trọng để gìn giữ và thu hút nhân tài Mục tiêu chiến lược của công ty là thu hút các ứng viên giỏi nhiều kinh nghiệm lẫn các tài năng trẻ chưa có kinh nghiệm nhưng tràn đầy nhiệt huyết đóng góp cho sự phát triển lớn mạnh của công ty. Đứng trước sự phát triển vũ bão của ngành viễn thông, nhân viên Ericsson luôn được tạo điều kiện để theo kịp xu hướng phát triển của ngành, của công nghệ hiện đại nhằm phát huy năng lực và sẵn sàng đáp ứng nhu cầu tương lai Các nhân viên được khuyến khích tham gia chương trình Học Mỗi Ngày, nhằm trau dồi kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc Mỗi ngày, nhân viên luôn thấy có nhu cầu học hỏi những điều mới lạ để có thể vượt qua những khó khăn thử thách Điều đó đã nuôi dưỡng lòng đam mê chiến thắng và hoài bão thăng tiến ở mỗi nhân viên. Đối với những lĩnh vực kinh doanh mới, Ericsson tạo ra những diễn đàn nhưMultimedia Campus để tất cả nhân viên của công ty trên toàn cầu có thể gặp gỡ và chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm, ví dụ như: mời các chuyên gia danh tiếng từTrường Kinh doanh Havard thực hiện những bài giảng truyền hình trực tuyến theo chuyên đề Từ đó, nhân viên Ericsson có thể học và đối thoại trực tiếp ngay từ máy tính làm việc của họ. Điểm đặc biệt trong quản trị nhân lực của Ericsson đó chính là sự đa dạng về văn hóa Công ty đã triển khai thành công Chương trình Khảo Sát Đối Thoại thường niên (Dialogue Survey) dành cho 75.000 nhân viên Ericsson trên toàn cầu về mọi khía cạnh của công việc và Chương trình Đánh giá Năng Lực Cá Nhân diễn ra ít nhất 2 lần mỗi năm giữa cấp quản lý và nhân viên Ericsson ở từng quốc gia Đây chính là dịp các nhân viên bày tỏ quan điểm một cách thẳng thắn và mang tính xây dựng nhất.
Bên cạnh đó, ban giám đốc công ty tổ chức bình chọn và khen thưởng những cá nhân xuất sắc nhất qua chương trình "Nhân viên của tháng” Ngoài ra, mỗi khi nhân viên thực hiện thành công các dự án lớn, công ty đều tổ chức Lễ Rung Chuông Vàng ở cả Hà Nội và Hồ Chí Minh để chúc mừng và ghi nhận những thành tích xuất sắc của các cá nhân và toàn tập thể.
1.4.2 Kinh nghiệm của công ty Mobifone Việt Nam
Thứ nhất, nguồn nhân lực của MobiFone không chỉ phụ thuộc vào hình thức thuê hay tuyển dụng mà doanh nghiệp còn phải đầu tư công tác quản trị, thông qua huấn luyện, đào tạo, duy trì môi trường làm việc chuyên nghiệp đồng thời chăm lo đời sống đầy đủ cho nhân viên.
Thứ hai, MobiFone đã thành lập phòng Chăm sóc khách hàng ngay từ những ngày đầu mới thành lập năm 1993 với triết lý kinh doanh: "Tất cả vì khách hàng". Đây cũng chính là một trong những vấn đề cốt lõi mà MobiFone luôn theo đuổi đó là phát triển nguồn nhân lực mạnh nhằm phục vụ cho đối tượng trọng tâm là khách hàng Đội ngũ nhân sự tốt mang đến sự phục vụ và sản phẩm, dịch vụ tốt, khiến khách hàng hài lòng và gắn bó Để đối phó với cuộc chiến cạnh tranh về thị phần,doanh thu, lợi nhuận giữa các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông và giữ vững vị thế của mình trên thị trường, MobiFone đã nhanh chóng chuyển từ chiến lược tập trung vào công nghệ sang chiến lược kinh doanh hướng vào khách hàng Với cách đi đúng hướng, MobiFone lại trở thành nhà cung cấp dịch vụ thông tin di động tiên phong trong lĩnh vực chăm sóc khách hàng.
Việc giữ chân một khách hàng vừa khó vừa đòi hỏi chi phí nhiều gấp ba lần tìm khách hàng mới Giữ chân nhân viên giỏi cũng khó như vậy Từ năm 1995, việc hợp tác kinh doanh với tập đoàn Comvik của Thụy Điển, đội ngũ nhân sự tại MobiFone đã học hỏi được nhiều kinh nghiệm quản lý kinh doanh, mạng lưới, dần trưởng thành làm chủ công nghệ và vận hành mạng lưới thông suốt.
Tất cả những định hướng trên đã giúp cho MobiFone không bị ảnh hưởng bởi sự "chảy máu chất xám" và những nhân viên giỏi vẫn gắn bó với sự phát triển của Công ty Đồng thời, những thế hệ sau không chỉ được thừa hưởng những kinh nghiệm từ những người đi trước truyền lại, họ cũng chính là làn gió mới cho sự phát triển trong tương lai của doanh nghiệp.
Hằng năm, đội ngũ gần sáu nghìn cán bộ công nhân viên công tác tại trụ sở, các trung tâm và chi nhánh của MobiFone tại khắp các tỉnh thành đều được tham gia các khoá đào tạo nâng cao trình độ về nhiều mặt Hoạt động phát triển nhân sự đồng bộ giúp hình ảnh thương hiệu MobiFone luôn được gắn liền với thái độ chăm sóc khách hàng nhiệt tình, chu đáo; sự chắc chắn, thành thục và linh hoạt trong xử lý các vấn đề chuyên môn. Ở MobiFone, cán bộ nhân viên đều nắm vững 8 cam kết đối với khách hàng. Mỗi cam kết đều thể hiện tinh thần cầu thị, tôn trọng và đặt lợi ích khách hàng lên hàng đầu Văn hoá đặc trung của MobiFone cũng gắn liền với điều đó Bên cạnh chú trọng bồi dưỡng thường xuyên về nghiệp vụ, những hoạt động chăm sóc đời sống tinh thần cũng thường xuyên được tổ chức, như: ngày hội giao dịch viên, giải bóng đá, thi văn nghệ, chương trình giao lưu, du lịch
1.4.3 Bài học kinh nghiệm rút ra cho Công ty ETL Public
Nghiên cứu, học tập và vận dụng kinh nghiệm của các công ty nổi tiếng đang thành công trong lĩnh vực phát triển nguồn nhân lực là một công việc quan trọng và hết sức cần thiết Tuy nhiên, việc tham khảo và lựa chọn cần phải được tiến hành một cách thận trọng, khoa học và phù hợp với thực tiễn tại Lào nói chung, cụ thể tại công ty ETL Public nói riêng Trên cơ sở phân tích những kinh nghiệm củaMobiFone và Ericsson nêu trên, so sánh với thực trạng nguồn nhân lực và những đặc điểm tại ETL Public, có thể rút ra nguyên tắc “vàng” làm bài học cho quá trình xây dựng chiến lược quản lý và sử dụng nguồn nhân lực đó là:
Thứ nhất, cần chính sách linh hoạt trong việc tuyển dụng và giữ chân người tài giỏi trong các cơ quan, đơn vị, doanh nghiệp, quan tâm đến những quyền lợi về vật chất và tinh thần của người lao động.
Thứ hai, cần phải có chiến lược để đầu tư cho con người thông qua các hoạt động như phát triển lãnh đạo, phát triển cá nhân xuất sắc, tập trung nhân sự giỏi nhất cho dự án quan trọng nhất; tuyển dụng những người tốt nhất có thể; giới hạn số lượng nhân viên; không thăng chức bừa bãi cho nhân viên; chính sách lương - thưởng phù hợp.
Thứ ba, các quyết định dành cho nhân viên trong công ty trước khi ban hành nên tiến hành các hoạt động khảo sát trưng cầu ý kiến nhằm hiểu được nguyện vọng chung của người lao động đồng thời tạo ra sự đồng thuận trong công ty, tránh trường hợp các quyết định sau khi ban hành gây tâm lý bất mãn và chống đối ở người lao động Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, hiệu quả, phát huy hiệu quả hoạt động của tổ chức công đoàn trong các doanh nghiệp, nhằm tăng cường sự ổn định và phát triển doanh nghiệp, đồng thời đảm bảo những quyền lợi của người lao động…
Ngoài ra, cần quan tâm, phát huy những tiềm năng hiện có và tăng cường năng lực cho đội ngũ “lao động chất xám” Từ đó hình thành đội ngũ các nhà khoa học giỏi, góp phần nâng cao chất lượng nghiên cứu, giáo dục đào tạo Khuyến khích các mô hình đào tạo sử dụng quản lý nhân lực có hiệu quả tiến tới xây dựng quản lý phù hợp.
Một số nét tổng quan về công ty ETL Public
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
Công ty ETL có lịch sử hình thành nhằm phục vụ nhu cầu về thông tin liên lạc lâu dài đầu tiên đã kế tiếp từ bộ bưu chính, điện tín, điện thoại (PTT) Để phát triển kinh doanh nhanh chóng và hiệu quả mọi mặt, công ty đã chia thành 2 xí nghiệp quốc doanh:
- Công ty liên doanh bưu chính (EPL) có nhiệm vụ về bưu chính có trụ sở chính tại làng Sisaket đường Lạn Xạng và có địa lý cấp tỉnh toàn quốc
- Công ty liên doanh viễn thông lào (ETL) có nhiệm vụ phụ trách về viễn thông.
Ngày 19 tháng 1 năm 1995 đã đổi tên thành công ty viễn thông lào và cung cấp dịch vụ viễn thông duy nhất trong nước.
Năm 1996, Chính phủ Lào đã đổi hướng lấy công ty liên doanh lào (ETL) liên doanh với nước ngoài là công ty Sinavath quốc tế (international) (vương quốc Thái Lan) và thành lập thành công ty Lào viễn thông (LTC) Nhưng lúc đó ETL vẫn còn có danh tiếng, đặc biệt là với quốc tế Vì vậy, để giữ được chức năng của công ty thuộc về nhà nước, công ty ETL đã được thành lập lại ngày 31 tháng 8 năm 2000 theo quy định của Bộ bưu chính viễn thông số 2873, là công ty của nhà nước 100% thuộc về Bộ bưu chính viễn thông và chịu trách nhiệm của bộ tài chính Đến cuối năm 2007, Chính phủ CHDCND Lào đã thành lập tổ chức cơ quan bưu chính viễn thông quốc gia, năm 2011 Bộ công nghệ bưu chính viễn thông đã được thành lập để chỉ đạo hoạt động của các công ty viễn thông và bưu chính Đến ngày 26 tháng 8 năm 2010 công ty liên doanh viễn thông đã đổi tên thành Công ty liên doanh viễn thông lào có quyền làm kinh doanh viễn thông và thông tin (IT) trong và ngoài nước với pháp luật của CHDCND Lào.
Căn cứ theo phương hướng mở rộng thị trường tự do với viễn thông và trao sự lựa chọn cho người sử dụng công ty liên doanh Lào (công ty ETLCN hiện nay đã bắt đầu phục vụ điện thoại cố định, điện thoại di động hệ thống GSM và có dịch vụ
Công ty đã tiếp tục phát triển hệ thống mạng cả kỹ thuật và chất lượng có dịch vụ đẩy đủ về điện thoại cố định, hệ thống điện thoại di động GSM 2G và 3G, hệ thống mạng để phục vụ cho nhiệm vụ chính trị, kinh tế và xã hội dưới pháp luật của nước CHDCND Lào Từ ngày 1 tháng 9 năm 2011 đã đổi thành công ty ETL Public, đồng thời công ty cũng có định hướng tham gia vào thị trường chứng khoán. Trong khoảng thời gian 10 năm qua công ty ETL đã vượt qua nhiều khó khăn trong sự nghiệp kinh doanh và đã bước đầu thành công theo phương hướng và mục tiêu đề ra.
Hoạt động theo phương châm phục vụ nhu cầu của xã hội và có chức năng chủ đạo trong việc sản xuất kinh doanh và dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin tại Lào Công ty ETL Public đã tiếp tục phát triển công ty theo chiến lược của mình từ năm 2011 cho đến nay như sau:
- Thực hiện 3 nhiệm vụ chiến lược: chính trị, trật tự an ninh quốc phòng và kinh tế nhằm thu lợi và phục vụ nhân dân.
- Khẩu hiệu: ETL luôn bên bạn mọi lúc mọi nơi.
- Tầm nhìn: tất cả mọi thứ đều làm cho người dùng cảm giác hài lòng, tin cậy và ấn tượng
- Sự nghiệp: để phát triển ngành viễn thông và công nghệ thông tin vừa tạo thuận lợi cho cuộc sống hàng ngày của nhân dân Lào, nâng cao nộp ngân sách và đảm an ninh trật tự xã hội
Các phòng chức năng Các chi nhánh
Phòng Hỗ trợ kỹ thuật và tính cước Phòng Kế toán Tài chính Phòng Nhân sự Phòng Phát triển thị trường Phòng Kế hoạch đầu tư
Phòng Dịch vụ Data Phòng Dịch vụ thoại và Chuyển vùng quốc tế
2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công Ty
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty ETL Public
Nguồn: Tổng hợp từ số liệu của Công ty Chức năng nhiệm vụ:
1 Ban Tổng giám đốc: o Chịu trách nhiệm về các mặt điều hành các hoạt động của công ty trước pháp luật hiện hành, quyết định các chủ trương, chính sách, mục tiêu chiến lược của Công ty. o Giám sát và kiểm tra tất cả các hoạt động kinh doanh của Công Ty, các chiến lược kinh doanh, đầu tư… từ đó phát triển thị trường trong cả nước. o Quyết định các chỉ tiêu về tài chính… o Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức các chức danh quản lý trong công ty.
- Phòng Hỗ trợ kỹ thuật và tính cước o Hỗ trợ giải quyết các sự cố kỹ thuật liên quan đến dịch vụ của công ty o Cung cấp thông tin về sản phẩm, chính sách dịch vụ cho khách hàng. o Tiếp nhận thông tin thắc mắc của khách hàng và chuyển tới các bộ phận liên quan hỗ trợ
- Phòng Kế hoạch tài chính o Xây dựng, tổ chức thực hiện kế hoạch tài chính và lập báo cáo thực hiện kế hoạch tháng, quý, năm Xây dựng kế hoạch huy động vốn trung, dài hạn, huy động kịp thời các nguồn vốn sẵn có vào hoạt động sản xuất kinh doanh, kế hoạch tạo lập và sử dụng các nguồn tài chính có hiệu quả, đảm bảo tăng cường tiết kiệm trong chi phí hạ giá thành, tăng nhanh tích lũy nội bộ. o Tổ chức hệ thống chứng từ kế toán – tài chính, tổ chức việc ghi chép ban đầu và luân chuyển chứng từ khoa học, hợp lý trong từng đơn vị kế toán, tổ chức hệ thống sổ kế toán theo quy định, lưu trữ tài liệu kế toán
- Phòng Nhân sự o Xây dựng chiến lược, kế hoạch phát triển nguồn nhân lực, ngân sách và các chế độ chính sách nhân sự. o Lập kế hoạch tuyển dụng, hoàn thành chính sách, thủ tục, quy trình tuyển dụngo Xây dựng các chính sách về đào tạo và phát triển nhân lực o Quản lý mối quan hệ nhân sự Lương thưởng và phúc lợi, quản lý việc sử dụng và bảo vệ các loại tài sản hành chính VP, đảm bảo an ninh trật tự, an toàn lao động, vệ sinh lao động và phòng chống cháy nổ trong công ty
- Phòng Phát triển thị trường o Xây dựng và triển khai thực hiện công tác marketing, phát triển thị trường trong toàn Công ty o Tổ chức công tác truyền thông, quảng bá thương hiệu o Tham mưu, xây dựng và kiểm tra việc thực hiện mục tiêu chất lượng, cải thiện chất lượng của các dịch vụ
- Phòng Kế hoạch đầu tƣ o Chủ trì thực hiện thẩm định kế hoách dài hạn, ngắn hạn và hàng năm của các đơn vị trong Công ty o Theo dõi, tổng hợp, phân tích tình hình thực hiện kế hoạch đầu tư sản xuất, kinh doanh để kịp thời báo cáo, tham mưu cho Ban Tổng giám đốc
- Phòng Dịch vụ Data o Thực hiện chức năng của phòng kinh doanh dịch vụ data, máy chủ o Quản lý các trung tâm dữ liệu của công ty và khách hàng
- Phòng Dịch vụ thoại và Chuyển vùng quốc tế o Thực hiện chức năng của phòng kinh doanh dịch vụ Dịch vụ thoại và
3 Các chi nhánh o Thực hiện phát triển các ngành nghề kinh doanh đã được cấp phép trên địa bàn hoạt động. o Tổ chức hạch toán kinh tế theo nguyên tắc hạch toán độc lập. o Xây dựng và hoàn thiện bộ máy quản lý theo qui mô định hướng của HĐTV và chỉ đạo của Giám đốc. o Thực hiện chế độ báo cáo tài chính định kỳ về trụ sở chính theo qui định của Công ty. o Thực hiện việc báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, kết quả tăng trưởng và chiến lược phát triển của Chi nhánh hàng năm. o Soạn thảo những văn bản pháp qui phục vụ cho các mặt hoạt động của Chi nhánh dựa trên những văn bản pháp qui của Công ty. o Chăm lo đời sống vật chất tinh thần cho Cán bộ nhân viên tại Chi nhánh o Thực hiện việc báo cáo với các Cơ quan quản lý nhà nước tại địa phương theo qui định. o Phối hợp với văn phòng công ty và các Chi nhánh khác trong việc khai thác khách hàng cũng như việc điều động nhân viên.
2.1.3 Thống kê về lao động
- Về quy mô lao động
Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại Công
2.2.1 Các yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên ngoài
Thứ nhất , Môi trường pháp luật của CHDCND Lào và hành lang hoạt động của công tác Quản trị NNL
Là một doanh nghiệp quốc doanh của CHDCNH Lào, Công ty ETL Public tất yếu chịu sự quản lý của Chính phủ Lào, mà cụ thể hơn là hoạt động dưới sự điều chỉnh của hệ thống pháp luật Lào Bởi vậy, môi trường pháp luật ở Lào có tác động quyết định đến các hoạt động của Công ty ETL Public trong đó có cả hoạt động Quản trị NNL Về cơ bản, hoạt động Quản trị NNL trong Công ty ETL Public chủ yếu chịu sự điều chỉnh của Bộ Luật Lao động, trong đó có một số nét nổi bật như sau:
Pháp luật Lào quy định đầy đủ trách nhiệm của người sử dụng lao động đối với người lao động Luật Lao động của Lào đã ghi rõ: Người sử dụng lao động phải đảm bảo việc thanh toán tiền lương một cách công bằng, đảm bảo các điều kiện về an toàn lao động và thực hiện đóng bảo hiểm xã hội Theo đó Công ty ETL Public phải có trách nhiệm thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ về Lương, thưởng và bảo hiểm đối với người lao động được tuyển dụng theo đúng quy định của Pháp luật và thỏa thuận của hợp đồng đồng thời Công ty ETL Public cũng cần phải chú trọng đến việc bảo đảm an toàn lao động cho cán bộ, công nhân viên trong quá trình công tác. đây cũng là một nhiệm vụ quan trọng đòi hỏi ngành quản trị NNL phải nghiên cứu về điều kiện lao động, các biện pháp đảm bảo an toàn, đặt an toàn của người lao động lên hàng đầu.
Luật Lao động cũng quy định người tuyển dụng lao động tuyệt đối không được áp dụng bất cứ biện pháp cưỡng chế, áp đặt nào trong quá trình tuyển dụng. Việc tuyển dụng Lao động phải đảm bảo việc công khai minh bạch và có sự tự nguyện của Lao động được tuyển dụng Đồng thời, trong quá trình sử dụng lao động không được bắt buộc người lao động làm việc quá thời gian mà luật quy định, bao gồm cả những quy định về giờ làm việc chính thức, giờ làm thêm (Số giờ làm thêm không quá 30 giờ mỗi tháng, và mỗi lần cao nhất không quá 3 giờ), thời gian ăn trừa, nghỉ ngơi giữa các ca làm việc của người lao động đây là một thách thức đối với hoạt động quản trị NNL của Công ty, yêu cầu cán bộ ngành phải sắp xếp thời gian, và phân công lao động một cách hợp lý tránh trường hợp công nhân viên trong công ty phải làm việc quá thời gian so với quy định cùa luật.
Luật Lao động của Lào cũng yêu cầu người sử dụng lao động phải có trách nhiệm tạo điều kiện cho người lao động thực hiện những nghĩa vụ đối với đất nước.
Ví dụ như: Việc vào quân ngũ khi đất nước có chiến tranh, huy động nhân lực khi có thiên tai, lũ lụt…v.v.
Ngoài ra Luật Lao động cũng quy định rõ về các quyền lợi về nghỉ phép, quyền lợi phụ nữ mang thai được hưởng, quyền được có tổ chức đứng ra đại diện cho quyền lợi của người lao động trong công ty trước người sử dụng lao động (Công đoàn) Các quy định về việc cho thôi việc, cắt hợp đồng, tuổi và chế độ nghỉ hưu cũng được Luật đưa ra cụ thể.
Công ty ETL Public là một doanh nghiệp quốc doanh, có trách nhiệm thực hiện đầy đủ và thực hiện tốt các quy định mà luật đưa ra để là điển hình cho các doanh nghiệp trong cả nước noi theo thực hiện.
Thứ hai , văn hóa và thói quen của người lao động
CHDCND Lào là quốc gia đó bề dày truyển thống văn hóa và có những điểm đặc trưng rất riêng so với nhiều quốc gia khác trên thế giới Về văn hóa Lào là xứ sở của Phật giáo tiểu thừa, 90% dân số theo đạo Phật đạo Phật được truyền vào xứLào vào thế kỷ thứ 7 và đã trở thành quốc giáo từ thế kỷ 14, bởi vậy văn hóa củaLào chịu ảnh hưởng rất lớn bời chiết lý của của đạo Phật Ảnh hưởng bởi hệ tư tưởng này, đặc trưng chung về tính cách của người dân Lào nói chung và người lao động Lào nói riêng. Đặc điểm về văn hóa của người lao động Lào tạo ra nhiều điều kiện thuận lợi cho hoạt động quản trị NNL trong Công ty, Người Lào rất thật thà, chất phát, ngay cả trong buôn bán, nhiều nơi hàng hóa bày bán, người mua chỉ việc chọn hàng rồi để lại một số tiền tương ứng, cả khi chủ cửa hàng không có mặt tại quầy Người lao động Lào rất ít khi gây gỗ với nhau, ngay cả trong các hoàn cảnh có mâu thuẫn người Lào vẫn thích cách cư sử lễ phép điều này giúp cho việc quản trị NNL trong Công ty ETL Public được thực hiện thuận lợi hơn, môi trường làm việc trong công ty nhìn chung là hòa hợp ít có mâu thuẫn nội bộ, tạo điều kiện thuận lợi cho các công tác sắp xếp nhân sự, tổ chức sản xuất kinh doanh, khen thưởng và kỷ luật… v.v
Bên cạnh những ưu điểm, đặc trưng văn hóa của Lào cũng có những điểm gây khó khăn cho việc Quản trị NNL Lào là quốc gia của lễ hội, mỗi tháng người Lào đều có những lễ hội và tổ chức trên cả nước ví dụ: tháng 1 có lễ hội Pha Vet (Phật hóa than); Tháng 4 có lễ hội Visakha Puya (lễ Phật đản); tháng 5 có lễ hội BangPhay (pháo thăng thiên); tháng 7 có lễ hội Khao PhanSa – (mùa chay); Bun Khao Padapdin (tưởng nhớ những người đã mất) vào tháng 9 và Bun Suanghua (đua thuyền) vào tháng 10…v.v Theo thống kê thời gian nghỉ lễ hội trung bình của người lao động Lào là 70 ngày/năm Lễ hội là một nét văn hóa đẹp tuy nhiên cũng tạo cho hoạt động của ETL Public những khó khăn đáng kể, việc thiếu lao động do nghỉ lễ, tết dẫn đến hoạt động sản xuất, kinh doanh của Công ty bị đình trệ, đây đang là vấn đề khó khăn đặt ra cho ngành quản trị NNL ở Lào.
Thứ ba , hội nhập quốc tế và sự thay đổi của môi trường kinh tế
Xu hướng toàn cầu hóa và hội nhập trên thế giới đang diễn ra mạnh mẽ,CHDCND Lào cũng đang từng bước mở cửa và hòa nhập vào xu hướng chung của thế giới điều đó đang và sẽ đem lại nhiều cơ hội thuận lợi cho CHDCND Lào, đặc biệt là đối với lĩnh vực lao động nói chung và công tác quản trị NNL trong Công ty viễn thông Lào nói riêng.
CHDCND Lào mở cửa và hội nhập tạo cơ hội nâng cao chất lượng nhân lực cho lao động của Công ty ETL Public, đặc biệt là lao động kỹ thuật trình độ cao. Quá trình hội nhập ở Lào hiện nay đang đẩy nhanh hơn quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá nông thôn, dẫn đến một lượng lớn lao động nông nghiệp, thanh niên nông thôn nhàn rỗi, thiếu việc làm tham gia vào hoạt động kinh tế trong các doanh nghiệp điều này đồng nghĩa với mang lại một nguồn lao động dồi dào hơn cho các hoạt động của Công ty ETL Public Hơn nữa, sự phát triển nhanh chóng về công nghệ và thiết bị sản xuất trên thế giới, các hoạt động chuyển giao công nghệ và trao đổi chuyên gia giữa các nước với Lào sẽ làm cho trình độ chuyên môn kỹ thuật trong hoạt động sản xuất, kinh doanh của Công ty ETL Public tăng lên nhanh chóng Hợp tác quốc tế về lao động có cơ hội phát triển, từ đó góp phần nâng cao chất lượng nhân lực, có thể áp dụng các công nghệ và thiết bị tiên tiến trên thế giới vào hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
Mở cửa đang tạo thêm nguồn lực vật chất cho phát triển nguồn nhân lực của Công ty ETL Public Thông qua các dự án hợp tác đầu tư với các nước trên thế giới vào Lào, sẽ tạo ra các nguồn tài chính dồi dào hơn cho việc đổi mới công nghệ và thiết bị của các ngành kinh tế trong đó có ngành điện lực.
Việc hội nhập quốc tế sẽ tạo điều kiện và thúc đẩy việc thiết lập cơ cấu lao động của Công ty theo định hướng thị trường; tạo điều kiện lựa được những lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao, trong khi những lao động không có chuyên môn kỹ thuật phải được cắt giảm; tạo điều kiện cho nguồn nhân lực của Công ty ETL Public được phân công và hợp tác lao động quốc tế; đặt nền móng cho việc tạo việc làm một cách ổn định và bền vững.
Hội nhập quốc tế đang diễn ra ở Lào tạo ra sự thay đổi cơ bản trong tổ chức doanh nghiệp của Công ty ETL Public và sự đổi mới về kiến thức trong hoạt động quản trị NNL Trên thế giới, sự thay đổi cấu trúc tổ chức và cách thức tiến hành công việc đang diễn ra theo chiều hướng khác hẳn so với truyển thống vào những năm trước đây (Charles Handy) Điều này cũng đúng với Công ty ETL Public và các Chiều hướng này có những điểm chính sau đây:
Hoạt động của các ETL Public đang bắt đầu xuất hiện các nhóm nhỏ với các chuyên gia, các kỹ thuật viên và các nhà quản trị đến từ nhiều nước trên thế giới như Việt Nam, Nhật Bản, Hàn Quốc v.v Những nhóm chuyên gia này đang góp phần quan trọng trong hoạt động của điện lực Lào và có chiều hướng chi phối ngày càng nhiều hơn tới kết quả hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty Các nhóm nhân viên làm việc tạm thời, bán thời gian, cũng ngày càng gia tăng họ được thuê vào để cung cấp các dịch vụ đặc biệt hoặc giúp đỡ vào lúc cao điểm về công việc ở Công ty Vấn đề quản lý, trả thù lao và những chính sách khác đối với những nhóm này đang được đặt ra cấp thiết.
Các công ty đa quốc gia ở các nước công nghiệp đã đẩy mạnh ảnh hưởng của mình Chúng tác động vào các quốc gia đang phát triển ở khu vực châu Á Điều này đã xảy ra trong các nước công nghiệp mới NIEs Tổ chức liên đoàn lao động Singapore trong nghiên cứu về cấu trúc lao động và tác động đã chỉ ra rằng các chi nhánh của công ty đa quốc gia đang chi phối nền kinh tế Singapore Ở CHDCND Lào, hoạt động này chưa biểu hiện rõ rệt tuy nhiên đây là sự thay đổi tất yếu của quá trình mở cửa và Công ty ETL Public phải có những thay đổi để đón đầu.
Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty ETL Public
2.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Công ty ETL Public có sự quan tâm đến công tác kế hoạch hóa NNL Công tác kế hoạch hóa NNL được xây dựng cho giai đoạn 05 năm và được xem xét, điều chỉnh hằng năm cho phù hợp với tình hình thực tế.
Công tác quy hoạch NNL được Công ty xác định là nhiệm vụ của quan trọng của toàn Công ty và được thực hiện dưới sự lãnh đạo của các cấp ủy đảng và Ban lãnh đạo các cấp.
Công tác kế hoạch hóa NNL của Công ty ETL Public bao gồm các hoạt động cụ thể như sau:
- Xác định tổng nhu cầu nhân lực của Công ty Tổng nhu cầu nhân lực của Công ty được tổng hợp từ nhu cầu nhân lực của các đơn vị Nhu cầu nhân lực của các đơn vị được xác định trên cơ sở nhu cầu phát triển (nhu cầu mới), nhu cầu nhân lực thay thế (cho về hưu và thuyên chuyển) Phương pháp xác định nhu cầu NNL chủ yếu dựa theo kinh nghiệm và thống kê báo cáo từ các chi nhánh, nhà máy và đơn vị Nhìn chung phương pháp xác đinh nhhu cầu NNL còn thiếu khoa học, chưa tính được những biến động về NNL của Công ty.
- Nhu cầu NNL của Công ty đã được xác định về số lượng và cơ cấu Trong đó có cơ cấu theo độ tuổi, giới tính, theo ngành nghề và chuyên môn đào tạo.
- Việc xác đinh nhu cầu nhân lực theo trình độ chuyên môn cũng được quan tâm, nhất là nhu cầu nhân lực có trình độ cao đẳng, đại học và trên đại học, giảm số lượng cán bộ, nhân viên có trình độ sơ cấp.
- Đưa ra các giải pháp nhằm thực hiện kế hoạch hóa nguồn nhân lực trong đó đặc biệt quan tâm tới tuyển dụng, đào tạo và phát triển NNL, thuyên chuyển nội bộ và đề bạt Trong đó biện pháp chủ yếu là tuyển dụng và đào tạo.
- Thực hiện công tác quy hoạch cán bộ từ cấp trưởng, phó phòng và tương đương trở lên đây là nhiệm vụ được Công ty ETL Public đặc biệt quan tâm Công tác quy hoạch được thực hiện trong giai đoạn 05 năm và có xem xét, điều chỉnh hàng năm dựa trên cơ sở đánh giá cán bộ, kết quả thi đua khen thưởng và sự biến động nhân sự.
Phân tích công việc là nội dung cơ sở và chi phối các nội dung khác của Quản trị nguồn nhân lực Nhận thức được tầm quan trọng của phân tích công việc, Lãnh đạo Công ty ETL Public đã có sự quan tâm đến công tác này. Để thực hiện công tác này, Công ty đã thành lập Ban phân tích và đánh giá công việc và thực hiện chức trách Tuy nhiên, do chưa có tiêu chuẩn và quy định chi tiết để hoạt động, hoạt động của Ban còn lệ thuộc rất lớn vào ý chí của Lãnh đạoCông ty Việc quy hoạch công việc thường do cấp lãnh đạo của Công ty quyết định;thiếu căn cứ thực tế và những phân tích cần thiết trước khi ra quyết định Những quy định về vai trò, nhiệm vụ cụ thể của từng vị trí công việc hiện nay chỉ được thực hiện đối với các chức vụ quản lý ở cấp cao trong Công ty.
Việc phân tích công việc của nhiều ngành, phòng, ban chưa được thực hiện. điều này là nguyên nhân dẫn tới việc nhiều cán bộ nhân viên chưa nắm vững hoặc chưa nhận thức rõ ràng về chức năng, nhiệm vụ, vị trí công việc mà mình đang đảm nhận trong từng đơn vị và ở Công ty. Để công tác Phân tích công việc phù hợp hơn với thực tế, Công ty ETL Public đã chia cán bộ công nhân viên thành hai khối Một khối bao gồm những cán bộ quản lý (cán bộ lãnh đạo) Khối thứ hai bao gồm những cán bộ và công nhân viên làm việc trực tiếp Khối những người quản lý bao gồm: giám đốc, phó giám đốc, trưởng và phó các phòng ban làm tham mưu cho Công ty, các chi nhánh, các dự án, các trung tâm tập huấn; câu lạc bộ thể thao; nhà mẫu giáo công; các trưởng và phó sở ở các chinhánh.
Nhìn chung đối với khối quản lý, Công ty đã xây dựng được bản mô tả công việc cho các chức danh công việc Bản mô tả công việc bao gồm các nội dung như: (i) Tên chức danh (vị trí) công việc; (ii) Các nhiệm vụ công việc phải thực hiện; (iii) Các yêu cầu về chuyên môn, nghiệp vụ đối với người thực hiện.
Trên thực tế các Bản mô tả công việc còn thiếu cụ thể về nhiệm vụ và chức trách phải hoàn thành, không rõ mối quan hệ giữa các công việc trong cùng một phòng (ban) đơn vị, thiếu những điều kiện cần thiết để hoàn thành công việc và nhất là thiếu những tiêu chuẩn quy định hoàn thành công việc. Đối với khối làm việc trực tiếp, Công ty ETL Public đã có những quy định cụ thể về nhiệm vụ và triển khai thực hiện công tác định mức lao động Các loại mức lao động được xây dựng bao gồm các loại mức thời gian và mức sản lượng Việc xây dựng mức lao động làm cơ sở cho việc thực hiện khoán quỹ lương ở Công ty.
Tuy nhiên, mức lao động vẫn chưa phản ánh đầy đủ hao phí lao động, nhìn chung việc sử dụng thời gian lao động còn nhiều lãng phí. Để bổ sung cho nội dung này, tác giả đã đã sử dụng bảng hỏi để lấy ý kiến phản hồi của cán bộ nhân viên của Công ty Đối tượng điều tra qua Bảng hỏi là cán bộ quản lý, nhân viên ở các phòng ban chuyên môn, nghiệp vụ của Công ty và chi nhánh, đơn vị Tổng số phiếu phát hành là 150 phiếu, số phiếu thu về là 120 phiếu.
Trên cơ sở kết quả tổng hợp, xử lý, phân tích số liệu, tác giả nhận thấy về nội dung phân công công việc, cán bộ công nhân viên của Công ty phản ứng như sau:
Hình 2.1: Hiểu biết về nhiệm vụ và trách nhiệm công việc
Nguồn: Tổng hợp trên số liệu khảo sát của tác giả
Theo kết quả điều tra khảo, có tới 58,33% số người được điều tra chưa nắm được rõ ràng về nhiệm vụ công việc mà họ đảm nhận, chỉ có 16,67% số người được hỏi nắm rõ về nhiệm vụ công việc mà họ đảm nhận Kết quả này thể hiện hầu như cán bộ, nhân viên của Công ty còn thiếu hiểu biết rõ ràng về nhiệm vụ công việc và các trách nhiệm liên quan đến công việc.
Công ty ETL Public đã quan tâm đến phân tích công việc, xây dựng bản mô tả công việc khá rõ ràng nhất là các vị trí, chức danh lãnh đạo, cán bộ quản lý cấp cao. Tuy nhiên kết quả khảo sát cho thấy cán bộ nhân viên còn chưa hiểu và nắm được đầy đủ các thông tin về nhiệm vụ công việc và trách nhiệm của người thực hiện công việc.
Đánh giá chung
Trên cơ sở nghiên cứu, đánh giá về Quản trị NNL của Công ty ETL Public giai đoạn 2012 - 2017, tác giả rút ra một số kết luận chính sau đây:
Quản trị NNL của Công ty ETL Public trong thời gian qua đã có sự thay đổi từ quản trị theo kinh nghiệm, dựa trên quản trị nhân sự nhà nước chuyển sang quản trị NNL một cách khoa học hơn, Quản trị NNL đã dựa trên yêu cầu của công việc và năng lực thực hiện công việc; các thành tựu về khoa học Quản trị NNL đã được nghiên cứu và dần ứng dụng trong Công ty.
Các quan điểm và chính sách về Quản trị NNL đã hướng tới con người, lấy con người làm trung tâm, gắn người lao động với tổ chức; các quan điểm của Quản trị NNL đã được thể hiện nhất quán trong các quyết định, chủ trương của Công ty cũng như của các chi nhánh, các đơn vị. Ảnh hưởng của văn hóa, nhất là văn hóa lễ hội, người lao động thiếu tác phong và kỷ luật làm việc công nghiệp, thiếu sự hăng say nhiệt huyết trong công việc cùng với việc ngại đấu tranh, ngại va chạm…là những nhân tố cản trở việc ứng dụng những thành tựu Khoa hoc về Quản trị NNL, ảnh hưởng tới hiệu quả của công tác Quản trị NNL của Công ty ETL Public.
Công ty ETL Public đã xây dựng được bộ máy làm công tác Quản trị NNL từ Văn phòng Công ty đến các chi nhánh, đơn vị trong toàn Công ty Đội ngũ cán bộ nhân viên làm công tác Quản trị NNL ngày càng được tăng cường về số lượng và chất lượng Tuy nhiên, thực tế cũng cho thấy năng lực của đội ngũ cán bộ công nhân viên làm công tác Quản trị NNL còn yếu, chưa đáp ứng được yêu cầu công việc nhất là khi áp dựng các thành tựu, tiến bộ của khoa học Quản trị NNL vào thực tiễn, chưa đáp ứng được yêu càu của Hội nhập quốc tế.
Bước đầu các nội dung khoa hoc của Quản trị NNL như phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc, kế hoạch hóa NNL, tuyển dụng lao động, bố trí sử dụng lao động, đào tạo và phát triển NNL, thù Lao lao động…vv của Công ty đã được quan tâm thực hiện và đã đem lại hiệu quả rõ rệt trong tạo động lực và sự gắn bó của người lao động đối với Công ty.
2.4.2 Hạn chế và nguyên nhân
Công tác Quản trị NNL ở Công ty ETL Public vẫn còn nhiều hạn chế, những hạn chế lớn nhất đó là:
(i) Người lao động chưa hiểu rõ về nhiệm vụ công việc, quan hệ công việc họ đảm nhận với công việc khác trong cùng một đơn vị;
(ii)Nhận thức của người lao động về tác động của Hội nhập quốc tế đến công việc học đảm nhận, đến Quản trị NNL trong Công ty và do đó chưa có chuẩn bị đón nhận sự thay đổi này;
(iii) Bố trí và sử dụng cán bộ công nhân viên chưa dựa vào bản mô tả công việc, bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc và chưa hoàn toàn dựa trên yêu cầu về trình độ chuyên môn đào tạo của người lao động;
(iv) Tiền lương và mức thù lao lao động của Công ty khá cao và được xếp trong trong nhóm đầu ở CHDCND Lào nhưng thực tế chưa đảm bảo được mức sống thực tế của người lao động; người lao động vẫn còn cảm nhận thấy sự thiếu công bằng và hợp lý trong trả lương Điều này có nguyên nhân chính từ công tác phân tích và đánh giá thực hiên công việc còn nhiều hạn chế, thiếu khoa học;
(v)Thù lao lao động vẫn còn trả bằng tiền và có một số trường hợp hiện vật, khó khăn cho hạch toán và dễ dẫn đến cào bằng;
(vi) Môi trường làm việc của Công ty đã liên tục được đổi mới theo chiều hướng tích cực hơn Tuy vậy, môi trường làm việc vẫn chưa được đánh giá tốt do cảm nhận có sự thiếu công bằng và thiếu quan tâm của Lãnh đạo Công ty tới tâm tư tình cảm của người lao động…vv.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY ETL PUBLIC CHO ĐẾN NĂM 2020
Quan điểm quản trị nguồn nhân lực công ty đến năm 2020
3.1.1 Tác động của Hội nhập quốc tế đến Quản trị Nguồn nhân lực của Công ty ETL Public
- Chất lượng nguồn nhân lực đòi hỏi ngày càng cao
Việc hội nhập quốc tế tạo điều kiện thúc đẩy việc thiết lập cơ cấu lao động theo định hướng thị trường, điều đó đang làm thay đổi dần cơ cấu lao động trong Công ty ETL Public Sự thay đổi này xảy ra trên nhiều mặt của cơ cấu lao động.
Hội nhập quốc tế tạo ra sự phân công lao động ngày càng sâu rộng làm cho cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn của Công ty ETL Public, những năm gần đây cơ cấu lao động trong Công ty đang có những sự chuyển dịch rõ nét Những lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao đang ngày càng trở nên cần thiết hơn đối với hoạt động của Công ty trong khi những lao động không có chuyên môn kỹ thuật phải được cắt giảm Hiện nay nguồn lao động trình độ cao ngày càng đổ về Công ty nhiều hơn, trong khi Công ty vẫn còn tồn đọng một lượng lớn lao động cũ có trình độ chuyên môn kỹ thuật thấp Điều này đang là một nhân tố cản trở đối với sự phát triển của Công ty ETL Public.
Hội nhập, toàn cầu hóa trở thành xu thế chung, lao động nước ngoài (đặc biệt là lao động có kỹ thuật, trình độ quản lý…), tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh của ETL Public ngày càng nhiều hơn Lao động trong Công ty ETL Public nếu trước kia hầu hết là người Lào (Locals) thì hiện nay tỷ lệ lao động nước ngoài, chuyên gia nước ngoài (Expatriates) đang ngày một tăng lên và giữ những vai trò quan trọng trong hoạt động của Công ty.
Hội nhập quốc tế tạo ra một môi trường năng động và nhiều sự thay đổi hơn trong Công ty ETL Public sẽ tạo ra sự thay đổi cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi.Lao động trẻ sẽ có xu hướng được ưu tiên hơn do tính năng động và khả năng bắt kịp với sự thay đổi của môi trường và thường được đào tạo bài bản hơn về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ Bên cạnh đó, lao động trẻ cũng dễ dàng đáp ứng hơn những yêu cầu về ngoại ngữ, tin học…vv là những yếu tố rất cần thiết trong môi trường hội nhập.
Trong nội bộ Công ty, vấn đề cơ cấu lao động theo giới tính cũng đã có sự thay đổi và sẽ có xu hướng ngày càng cân bằng (Lao động nữ trong công ty tăng lên) Sự phát triển này cũng theo xu thế chung của thế giới và khu vực Độ tuổi nghỉ hưu của lao động nữ trong công ty sẽ ngày một cao.
Hội nhập quốc tế, ngoài những đòi hỏi cao hơn về chuyên môn kỹ thuật, mức độ lành nghề thì còn các yêu cầu mới về chất lượng nguồn nhân lực cũng đặt ra đó là yêu cầu về ngoại ngữ, tin học, tác phong và văn hóa ứng xử công nghiệp, hiểu biết về luật pháp và thông lệ quốc tế, đó là những thách thức cho Công ty trong giai đoạn phát triển mới.
- Thay đổi về các giá trị văn hóa trong Công ty
Trong quá trình hội nhập quốc tế, sự giao thoa về văn hóa diễn ra ở tất cả các lĩnh vực của cuộc sống và càng mạnh mẽ hơn trong môi trường doanh nghiệp Ở Công ty ETL Public đang diễn ra sự thay đổi cơ bản về văn hóa doanh nghiệp. Trước đây, khái niệm văn hóa doanh nghiệp trong Công ty chưa được sự quan tâm của lãnh đạo và cán bộ, nhân viên Tuy nhiên, trong giai đoạn hiện nay văn hóa doanh nghiệp đang dần được quan tâm và được nhìn nhận như một yếu tố tạo nên sự thành công của doanh nghiệp.
Khi môi trường thay đổi do hội nhập quốc tế, doanh nghiệp hoạt động và phát triển trong một môi trường nhiều biến động cần thay đổi để thích ứng các yếu tố bên ngoài (kinh tế, chính trị, xã hội, công nghệ…vv), doanh nghiệp rất dễ mất đi định hướng phát triển Văn hóa doanh nghiệp, trong hoàn cảnh này là một trục để hoạt động của các doanh nghiệp vây quanh.
Những năm về trước, tổ chức của Công ty thường hoạt động mang nhiều nét của mô hình “gia đình trị”; việc đánh giá lao động, đề bạt cán bộ thường rơi vào chủ quan duy ý chí và tuyệt đối hóa vai trò của yếu tố đạo đức hơn là năng lực thực hiện công việc, ngoài ra yếu tố thủ cựu, ngại thay đổi, đề cao vai trò của tập thể trong khi đánh đồng các cá nhân cũng là những nét lạc hậu trong văn hóa doanh nghiệp Đặc điểm văn hóa này đang dần thay đổi cùng với quá trình hội nhập của nền kinh tế và bắt đầu từ nhận thức và định hướng của các cấp Lãnh đạo Công ty.
Hiện nay, văn hóa doanh nghiệp đang chuyển biến dần theo hướng coi trọng sự định hướng, sự sang tạo của các cá nhân, đề cao việc biên cải cái cũ, tinh tuyển cái mới đây là những cơ sở để thay đổi hoạt động của Công ty ETL Public Lãnh đạo doanh nghiệp cần đưa ra được những tuyên bố rõ ràng về sứ mệnh về mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp, gây được ấn tượng về quan điểm, giá trị mới mà doanh nghiệp hướng tới Những định hướng này nếu không phù hợp với yêu cầu mới, hoặc không rõ ràng sẽ khiến các thành viên trong Công ty mất phương hướng và lúng túng trong hoạt động.
Hội nhập quốc tế dẫn đến yếu tố di dân nội địa trong lãnh thổ Lào Người lao động trong hiện nay đến từ nhiều khu vực trên lãnh thổ Lào, bao gồm cả vùng nông thôn và thành thị mang theo cả vãn hóa nông nghiệp vào các tổ chức ðồng thời những cán bộ công nhân viên đã từng đi công tác, đi du học, đi làm ăn ở nước ngoài mang theo cả nét văn hóa từ các xã hội công nghiệp phương Tây hay văn hóa từ các nước phát triển khác trong khu vực vào trong hoạt động của Công ty Việc đa chiều về văn hóa trong công ty đang là thách thức lớn trong công tác xây dựng văn hóa doanh nghiệp trong công ty.
Việc điều chỉnh định hướng văn hóa cho phù hợp với định hướng phát triển chung của Công ty nhưng cũng phù hợp với lao động đa dạng trong công ty giữ một vai trò rất quan trọng, đòi hỏi sự đầu tư của Lãnh đạo Công ty và cụ thể là ngành QTNNL.
- Thay đổi về nhận thức của người lao động
Việc thay đổi về môi trường do hội nhập quốc tế, tất yếu dẫn đến sự thay đổi về nhận thức của người lao động điều này tác động cơ bản đến những định hướng trong công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty ETL Public Sự thay đổi trong nhận thức được thể hiện ở những nét chính như sau:
Người lao động ngày càng nhận thức rõ hơn vai trò của bản thân đối với sự thành công của hoạt động sản xuất kinh doanh Nếu như trước đây người lao động thường có suy nghĩ lao động vì tiền lương và có tâm lý phụ thuộc, e sợ người quản lý trong công việc thì này nay khi trình độ của người lao động được nâng cao, năng lực và cá tính của người lao động được thể hiện rõ hơn thì nhận thức của người lao động đôi với công việc đã thay đổi hoàn toàn Người lao động nhận thức được rằng không chỉ cá nhân cần doanh nghiệp mà hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cũng cần người lao động Nhận thức được điều đó, người lao động sẽ yêu cầu Công ty, đối với ngành QTNNL phải đánh giá đúng vai trò và những đóng góp của họ trong kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và được hưởng thù lao và những quyền lợi tương xứng với đánh giá đó.
Yếu tố hội nhập quốc tế cũng đang đưa những luồng nhận thức mới tới người lao động trong Công ty ETL Public Một nhận thức đặc trưng đó là quyền mà người lao động được hưởng trong doanh nghiệp Trên thực tế, tiêu chuyển lao động của quốc tế mang tính nhân quyền rất cao như những quy định về các vấn đề liên quan đến lao động trẻ em, lao động cưỡng bức; chống phân biệt đói xử tại nơi làm việc, tự do hiệp hội và thỏa ước loa động tập thể… Bên cạnh đó người lao động cũng đòi hỏi những quyền lợi chính đáng khác như quyền được đào tạo phát triển nghề nghiệp, quyền được hưởng những phúc lợi xã hội, quyền thực hiện các nghĩa vụ đối với gia đình, xã hội…vv Những quy định về quyền mà người lao động được hưởng đã được thể hiện đầy đủ trong Luật lao động của CHDCND Lào tuy nhiên việc áp dụng trong hệ thống các doanh nghiệp của Lào nói chung và Công ty ETL Public nói riêng còn chưa được chú trọng.
Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cho đến năm 2020
3.2.1 Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực
Thực hiện tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực trước hết phải làm tốt khâu dự báo nhu cầu nguồn nhân lực Việc dự báo này phải dựa vào các căn cứ sau:
- Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh cũng như mục tiêu chiến lược phát triển của Công ty trong giai đoạn sắp tới để xác định khối lượng công việc cần được thực hiện;
- Đánh giá trình độ trang bị kỹ thuật, khả năng thay đổi công nghệ và các thây đổi về hành chính làm nâng cao năng suất lao động;
- Cơ cấu lao động theo công việc;
- Khả năng nâng cao chất lượng nhân viên;
- Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc;
- Khả năng tài chính của Công ty cho công tác nguồn nhân lực.
3.2.2 Hoàn thiện công tác tuyển dụng
Khi đã xác định nhu cầu nguồn nhân lực, cần tiến hành đánh giá xác định khả năng cung ứng nhân lực cho nhu cầu ấy Qua phân tích thực trạng của công tác tuyển dụng lao động, sắp xếp phân công công việc tại Công ty vẫn còn một số hạn chế, chưa đáp ứng tốt cho các yêu cầu của công việc Vì vậy, công tác tuyển dụng cần được cải tiến hoàn chỉnh Theo đó:
Việc tuyển dụng nhân sự phải xuất phát từ nhu cầu thực tế của công việc, tiêu chí tuyển chọn người lao động phải dựa vào các yêu cầu thực tiển của công việc, phải thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc cho các vị trí trong công ty để làm căn cứ tuyển dụng Tránh tình trạng tuyển dụng tự phát theo cơ chế “xin -cho”, tuyển dụng khi chưa có nhu cầu.
Thực hiện nghiêm khâu phỏng vấn, kiểm tra trong quá trình tổ chức phỏng vấn tuyển dụng, tránh tình trạng làm theo hình thức, không có tính cạnh tranh và không thể hiện tính sàn lọc để tuyển chọn người tài giỏi Hạn chế tình trạng tuyển dụng nhân sự theo cơ chế “xin cho” do mối quan hệ quen biết.
Mở rộng nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài, nhằm có điều kiện tốt hơn trong việc thu hút người lao động tài giỏi, có chuyên môn đáp ứng yêu cầu của công việc Thông tin tuyển dụng rộng rãi trên các phương tiện báo chí và có thể đặt hàng tuyển dụng tại các công ty hoạt động trong các lĩnh vực cung cấp nguồn nhân lực có uy tín. Đào tạo chuyên sâu các kỹ năng liên quan (kỹ năng phỏng vấn, kỹ năng phân tích, đánh giá, …) cho đội ngũ những người làm công tác tuyển dụng, tạo điều kiện cho họ có những kỹ năng cần thiết để đánh giá, tuyển chọn đúng người, giúp cho việc tuyển dụng thành công.
3.2.3 Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực
Trước xu hướng thị trường không ngừng biến đổi của hội nhập và cạnh tranh, công ty cần cần coi trọng hơn nữa việc bồi dưỡng, xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên có năng lực và nhạy bén hơn so với đối thủ cạnh tranh Trước hết, Công ty phải xác định các mục tiêu, chiến lược phát triển rõ ràng và đánh giá đúng thực trạng cán bộ công nhân viên hiện tại (trình độ chuyên môn, năng lực, cơ cấu…) để tạo cơ sở cho việc lặp quy hoạch và kế hoạch đào tạo.
Tiếp theo đó là: căn cứ vào nhu cầu sử dụng nguồn nhân lực, Công ty giao cho các đơn vị phòng, ban và phân xưởng xây dựng hoàn chỉnh quy hoạch chi tiết (ngắn hạn, dài hạn) trong đó phân loại từng đối tượng theo từng hình thức và nội dung đào tạo cụ thể ( đào tạo lại, đào tạo chuyên sâu, đào tạo ngắn hạn, đào tạo dài hạn…) trên cơ sở tiêu chuẩn các chức danh, linh hoạt theo quy hoạch, kế hoạch và yêu cầu của sản xuất kinh doanh của từng đơn vị Nội dung bảng quy hoạch phải thể hiện đầy đủ các tiêu chí và cơ cấu đảm bảo theo nguyên tắc:
Con người: Hoàn toàn có đủ năng lực để hoàn thành công việc, có chuyên môn phù hợp với nội dung cần đào tạo, có nhiệt huyết cống hiến và gắn bó lâu dài với công ty;
Nội dung cần đào tạo: Đúng với chuyên môn, yêu cầu của công việc, đào tạo phải đáp ứng tối đa nhu cầu phát triển của từng giai đoạn, tập trung theo hướng đào tạo nâng cao và bồi dưỡng kiến thức, tránh đào tạo manh mún lãng phí. Đảm bảo lợi ích của người đi đào tạo và lợi ích của công ty Người đúng đầu các đơn vị phòng, ban và phân xưởng phải hoàn toàn chịu trách nhiệm trước Giám đốc Công ty về đối tượng cử đi đào tạo và kế hoạch sử dụng sau đào tạo Kiên quyết loại bỏ tình trạng đào tạo theo nhu cầu tự phát của cá nhân (cơ chế xin – cho đi học), tránh tình trạng chọn người đi học chỉ dựa trên các hình thức nhận xét về tư tưởng, lập trường, đơn thuần về phẩm chất đạo hay cấp bậc…Người được cử đi đào tạo phải đảm bảo đúng đối tượng, phù hợp với nhiệm vụ và chức danh công tác, có năng lực, nhiều nhiệt huyết cống hiến và gắn bó lâu dài với công ty Gắn chặt giữa việc cử đi đào tạo với bố trí sử dụng sau đào tạo.
Công ty cần tập trung hơn nữa cho việc tổ chức đào tạo bồi dưỡng, nâng cao trình độ cho nhân viên dưới nhiều hình thức, ngoài việc cử cán bộ công nhân viên đi tham gia các khóa bồi dưỡng, Công ty cần cử người đi đào tạo ở các trung tâm phát triển nguồn nhân lực, ở các trường Đại học, ở các Viện đào tạo quản trị doanh nghiệp cho các đối tượng cán bộ thuộc đối tượng đào tạo chuyên sâu và cán bộ quy hoạch, mở các lớp nâng cao kiến thức tại chỗ, hay tổ chức đoàn cán bộ tham quan học tập kinh nghiệm ở các đơn vị thành viên có uy tín trong Công ty, các công ty có uy tín ở các khu công nghiệp hay ở nước ngoài.
Việc giao các công việc trọng trách cho những người trẻ có trình độ chuyên môn, họ dám nghỉ, biết làm và dám chịu trách nhiệm Cách này giúp những nhân viên có triển vọng phát triển có cơ hội trao dồi thêm kinh nghiệm công tác, cố gắng tự nâng cao kiến thức để đáp ứng yêu cầu công việc cũng như hoàn thành tốt công việc Đây cũng là một trong những cách đào tạo, phát triển đội ngũ cán bộ quản lý kế cận thây vì phải tuyển dụng những người có trình độ chuyên môn, trình độ quản lý giỏi từ bên ngoài.
Công ty phải thường xuyên và định kỳ tổ chức các chương trình đào tạo, có cơ chế giám sát quá trình tham gia đi đào tạo của nhân viên và các tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng kết quả thu được sau đào tạo để giúp cho nhân viên thấy được tầm quan trọng của việc đào tạo, có thái độ tích cực trong việc lĩnh hội và nâng cao kiến thức cần thiết cho công việc đồng thời đảm bảo công tác đào đạo được tổ chức thực hiện có hiệu quả.
3.2.4 Hoàn thiện công tác tiền lương
Thực tế trong các năm qua, việc tuyển dụng, sử dụng và luân chuyển cán bộ của công ty mang tính chất giải quyết tình huống ngắn hạn Vì khi đi vào hoạt động,một số cán bộ chủ chót, phần lớn họ là những cán bộ dư cơ cấu từ các đơn vị thành viên của Công ty, được điều động đi các chi nhánh khác Thêm vào đó, trong vài năm hoạt động, một số người có năng lực ra đi, việc tuyển dụng mới chưa thật sự kịp thời đã tạo ra sự xáo trộn lớn về cơ cấu nhân sự của Công ty Để hoàn thiện công tác tổ chức và xây dựng một đội ngũ cán bộ công nhân viên chất lượng, ban quản trị nhân sự cần thực hiện việc phân tích công việc để xác định một cách chi tiết các chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công việc, các kỹ năng theo yêu cầu của công việc đồng thời xác định nên tuyển chọn hay bố trí những người như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất phù hợp với mục tiêu chiến lược sản xuất kinh doanh củaCông ty.
Trên cơ sở các thông tin có được từ khâu phân tích công việc, tiến hành xây dựng bảng mô tả công việc – chuẩn hóa một cách chi tiết các yêu cầu của một vị trí công việc Nội dung của bảng mô tả công việc cần phải đảm bảo các nội dụng sau: