Tổ chức quản lý tại MNEs

Trang 1

Ch ươ ng 9

T Ch c Qu n Lý T i MNEs ổ ứ ả ạ

GV Nguyễn Thùy Giang- Khoa Quản Trị Kinh Doanh - UEF

1

Trang 2

M c tiêu h c t p ụ ọ ậ

 Tìm hiểu cơ cấu tổ chức của các công ty kinh doanh toàn cầu

 Mô tả các cơ cấu tổ chức quản lý

 Nghiên cứu hệ thống kiểm soát và động viên

 Tìm hiểu vai trò của văn hóa doanh nghiệp

 Xem xét mối tương quan giữa cơ cấu tổ chức và các chiến lược

2

Trang 3

Gi i Thi u ớ ệ

 Thiết kế tổ chức quản lý doanh nghiệp: sự phối hợp nhịp nhàng của nhiều yếu tố (cơ cấu tổ chức, hệ thống kiểm soát và động viên, các quy trình, văn hóa doanh nghiệp, và nhân lực) nhằm bảo đảm thực hiện được mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp.

Để có khả năng tối đa hóa lợi nhuận, doanh nghiệp cần phải đảm bảo

3 điều kiện:

 Các yếu tố trong thiết kế tổ chức quản lý công ty phải nhất quán với nhau

 Thiết kế tổ chức quản lý công ty phải phù hợp với chiến lược của nó

 Thiết kế tổ chức quản lý phải phù hợp với chiến lược, và đồng thời phải phù hợp với các điều kiện cạnh tranh

3

Trang 4

Thi t k c c u t ch c ế ế ơ ấ ổ ứ

Cơ cấu tổ chức :

phi tập trung)

 Gắn kết hoạt động: quyết định việc các phòng ban trong tổ chức sẽ phối hợp với nhau ra sao trong quá trình xử lý công việc

4

Trang 5

Quyết định tập trung

 Đảm bảo được sự phối hợp nhịp nhàng

 Bảo đảm các quyết định đưa ra phù hợp với mục tiêu của công ty

 Cho phép các cấp quản lý đứng đầu công ty có quyền đối với việc thay đổi cơ cấu tổ chức khi cần thiết

 Tránh được sự trùng lặp

Thể hiện qua đó công việc được chuẩn hóa

5

Trang 6

Quyết định phi tập trung:

 Trong một tổ chức, có thể áp dụng chính sách phi tập trung một

vài quyết định và tập trung một vài quyết định khác

6

Trang 7

Hình 1: thiết kế cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức

Hệ thống kiểm soát &

động viên

Văn hóa doanh nghiệp

Nhân sự Quy trình

7

Trang 8

Hình 5: Cơ cấu phòng quốc tế

 Khi các công ty mới thâm nhập vào thị trường quốc tế, họ có

thể nhóm các hoạt động quốc tế của mình tạo thành một bộ

phận quốc tế, gọi là cơ cấu tổ chức phòng quốc tế.

Trụ sở chính

Đơn vị thị trường

nội địa Sản phẩm A

Đơn vị thị trường nội địa Sản phẩm B

Đơn vị thị trường nội địa Sản phẩm C

Đơn vị thị trường quốc tế

Quốc gia 1 Giám đốc (Sản phẩm A, B và C)

Quốc gia 2 Giám đốc (Sản phẩm A, B và C)

Trang 9

Cơ cấu phòng quốc tế

Khi sản xuất hàng hóa tại các nước sở tại:

 Các công ty với cơ cấu chức năng: có thể lặp lại một cấu trúc

chức năng ở các nước sở tại

 Các công ty với cơ cấu phân bộ sản phẩm: có thể lặp lại một

cấu trúc phân bộ sản phẩm ở các nước sở tại

 Tạo ra các mâu thuẫn và các vấn đề phối hợp giữa các hoạt

động trong và ngoài nước

9

Trang 10

Khi các công ty tiếp tục phát triển lớn mạnh hơn nữa ra thị trường quốc tế, thường sẽ từ bỏ cơ cấu phòng quốc tế và chuyển sang một cơ cấu tổ chức khác:

có mặt hàng không đa dạng, mà có cơ cấu tổ chức theo chức năng ở thị trường nội địa

10

Trang 11

Cơ cấu khu vực toàn cầu:

và có cơ cấu tổ chức theo chức năng ở nước nhà

 Phân chia thế giới thành từng khu vực địa lý

 Quyết định: phi tập trung

11

Trang 12

Phát triển

sản phẩm Nhân sự

Tài chính Sản xuất Marketin g

Mua hàng

Nhân viên

Thị trường

Anh

Thị trường Châu Âu

Thị trường Châu Mỹ

Thị trường Châu Á

Thị trường Châu Úc

Trang 13

Cơ cấu đơn vị sản phẩm toàn cầu

 Cơ cấu đơn vị sản phẩm toàn cầu: thường

được sử dụng bởi các công ty có sản phẩm đa dạng, mà có cơ cấu tổ chức theo đơn vị sản

phẩm ở thị trường nội địa.

13

Trang 14

Cơ cấu đơn vị sản phẩm toàn cầu:

cầu (sản xuất, marketing, nhân sự, tài chính)

 Đạt được lợi thế kinh tế theo quy mô và kinh tế vùng

hành của giám đốc đơn vị sản phẩm

14

Trang 15

Hình 6: cơ cấu đơn vị sản phẩm toàn cầu

Trang 16

 Cơ cấu ma trận toàn cầu: giảm thiểu các hạn chế của cơ cấu khu vực toàn cầu và cơ cấu đơn vị sản phẩm toàn cầu.

Cơ cấu ma trận toàn cầu:

 Kết hợp giữa cơ cấu đơn vị sản phẩm và cơ cấu khu vực địa lý

 Hệ thống điều khiển kép: chức năng khu vực và chức năng phân bộ

sản phẩm.

 Khuyến khích hợp tác giữa các bộ phận trong tổ chức

 Kết hợp năng lực của nhiều nhà quản trị

 Nhược điểm: đưa ra quyết định chậm, mâu thuẩn giữa bộ phận quản lý khu vực và bộ phận sản phẩm do không thống nhất ý kiến và quyết

định.

 Phù hợp với chiến lược xuyên quốc gia

16

Trang 17

Hình 7: Cơ cấu ma trận toàn cầu

& khu vực địa lý 2

17

Trang 18

Bộ phận phát

triền kinh

doanh quốc tế

US, Canada &

Puerto Rico

Châu Âu Châu Mỹ Latin Châu Á

Tổng giám đốc điều hành

Giám đốc điều hành các khu vực kinh doanh

Bộ phận kĩ thuật

Tài chính

Marketing

Nhân sự toàn cầu

18

Trang 19

Sản xuất Tài chính R&D phẩm nhóm IĐơn vị sản Đơn vị sản

Trang 20

Đơn vị thực phẩm tại thị

trường Châu Mỹ (PAF)

Đơn vị nước giải khát tại thị trường Châu Mỹ (PAB) Pepsico quốc tế

Khu vực thị trường Anh và

châu Âu Khu vực thị trường Trung Đông, Châu Phi & Châu Á

Công ty pepsico

Froto Lay thị trường Bắc Mỹ

Quaker foods thị trường Bắc

Mỹ Foods thị trường Mỹ Latin

20

Trang 21

Gắn kết hoạt động giữa các phòng ban

(Integrating mechanisms)

 Cơ cấu tổ chức nào cũng cần sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận.

 Chiến lược địa phương hóa: sự phối hợp giữa các bộ phận ít hơn.

 Chiến lược xuyên quốc gia: đòi hỏi cao sự phối hợp giữa các phòng ban.

 Sự phối hợp có thể phức tạp do những sự khác nhau về định hướng và các

mục tiêu của các bộ phận.

 Cách gắn kết hoạt động đơn giản nhất là các giám đốc của các phòng ban liên

hệ trực tiếp với nhau (direct contact) Cách đơn giản tiếp theo là liên kết với

nhau để làm việc (liaisons)

 Phức tạp hơn là thành lập các tổ bao gồm thành viên đến từ các bộ phận khác nhau để làm việc với nhau tạm thời hoặc cố định.

 Cơ cấu ma trận giúp cho tất cả các vai trò được phối hợp làm việc với nhau

21

Trang 22

Hình 8: Mức độ gắn kết các hoạt động

Trực tiếp liên

hệ Liên kết

Trang 23

 Nhiều công ty gắn kết các hoạt động giữa các bộ phận theo

Trang 24

Hình 9: Mạng lưới quản trị

24

Trang 25

Các hệ thống kiểm soát và động viên

hoạt động của các bộ phận phải phù hợp với các mục tiêu chiến lược và tài chính tổng thể của công ty đó.

soát và đông viên.

25

Trang 26

Các loại hệ thống kiểm soát

Có 4 loại hệ thống kiểm soát:

1 Kiểm soát qua mối quan hệ cá nhân với cấp dưới

Thường được sử dụng rộng rãi ở các công ty quy mô nhỏ

2 Kiểm soát theo tính chất quan liêu: kiểm soát thông qua các hệ thống luật lệ và quy trình, chủ yếu là liên quan đến chính sách sử dụng vốn

26

Trang 27

Hệ thống động viên

 Gắn liền với hệ thống kiểm soát hiệu quả làm việc theo kiểu

Trang 28

Văn hóa doanh nghiệp

chia sẽ giữa các thành viên trong một tổ chức hoặc xã hội.

chuẩn mực của riêng nó và các thành viên

được khuyến khích làm theo.

rất chậm.

28

Trang 29

Tạo ra và duy trì văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp hình thành từ:

 Người sáng lập công ty và các lãnh đạo của công ty

 Văn hóa xã hội và đất nước

 Lịch sử của doanh nghiệp

 Các quyết định dẫn đến hiệu suất làm việc cao

Văn hóa doanh nghiệp có thể duy trì thông qua:

 Chiến lược khen thưởng

 Các chiến lược truyền đạt thông tin

 Tuyển dụng và đẩy mạnh văn hóa công ty

 Đào tạo GV Nguyễn Thùy Giang- Khoa Quản Trị Kinh Doanh - UEF

29

Trang 30

Văn hóa doanh nghiệp và hiệu suất làm

việc trong kinh doanh quốc tế

 Các giám đốc trong những công ty có văn hóa doanh nghiệp “mạnh “

bị ảnh hưởng bởi hệ thống giá trị và chuẩn mực của văn hóa công ty

đó ảnh hưởng lên đường lối làm việc.

Một nền văn hóa “mạnh mẽ”:

 Không phải lúc nào cũng tốt

 Có thể không đem lại sự làm việc hiệu quả cho doanh nghiệp

 Có thể có lợi cho một điểm nào đó, nhưng không có lợi cho điểm khác.

 Những công ty có nền văn hóa “thích nghi “ thường đạt được hiệu quả làm việc cao.

30

Trang 31

Chiến lược và cơ cấu tổ chức công ty

Xuyên quốc gia

Khác biệt đứng Phi tập trung

Dịch chuyển năng lực cốt lõi là tập trung, còn lại là phi tập trung

Chủ yếu tập trung

Phi tập trung + tập trung

Khác biệt ngang Cơ cấu khu vực

Kiểm soát văn

Trang 32

Chiến lược địa phương hóa

trung vào việc đáp ứng nhu cầu thị hiếu địa

phương.

hoạt động giữa các bộ phận.

toàn cầu

32

Trang 33

Chiến lược quốc tế

cốt lõi ở nước nhà snag nước ngoài

bình

trung đối với các bộ phận khác

phẩm toàn cầu.

33

Trang 34

Chiến lược toàn cầu hóa chuẩn

vùng

sử dụng GV Nguyễn Thùy Giang- Khoa Quản Trị Kinh Doanh - UEF 34

Trang 35

Chiến lược xuyên quốc gia

Tập trung vào lợi thế kinh tế theo quy mô, đáp ứng thị hiếu địa phương và dịch chuyển năng lực và kĩ năng cốt lõi giữa các chi nhánh

 Vài quyết định tập trung và một vài phi tập trung

 Chi phí kiểm soát: rất cao

35

Trang 36

Tài liệu tham khảo

 “International Business”, Charles W.L Hill, Mc Graw-Hill, 7 th edition, 2009

 “Quản Trị kinh Doanh Quốc Tế”, Bùi Lê hà, Nguyễn Đông Phong, Ngô Thị Ngọc Huyền, Quách Thị Bửu Châu, Nguyễn Thị Dược, Nguyễn Thị Hồng Thu, NXB Thống Kê, 2007

 “International Human Resource Management”, Briscoe R.D, Schuler S.R, 2 nd

edition, 2004

36

Định dạng
Số trang	36
Dung lượng	3,99 MB