Giáo trình Quản trị học - Chương II Sự phát triển của tư tưởng quản trị

Giáo trình Quản trị học - Chương II Sự phát triển của tư tưởng quản trị

CHƯƠNG II:

SỰ PHÁT TRIỂN CỦA TƯ TƯỞNG QUẢN TRỊ

Mục tiêu nghiên cứu:

Sau khi đọc xong chương này, người đọc có thể:

- Mô tả được ba hướng tiếp cận về quản trị trong quan điểm cổ điển về quản trị: quản trị quan liêu, quản trị khoa học và quản trị tổng quát

- Hiểu rõ những đóng góp của quan điểm hành vi đối với khoa học quản trị

- Nhận thức rõ ràng làm thế nào mà các nhà quản trị có thể sử dụng tư duy hệ thống và các kỹ thuật định lượng để nâng cao kết quả công việc của nhân viên

- Trình bày rõ các thành tố chính (phương vị) của tình huống trong quan điểm ngẫu nhiên về quản trị

- Hiểu rõ những tác động của yêu cầu về chất lượng đối với thực hành quản trị

- Nhận thức những xu hướng thay đổi trong nghiên cứu và thực hành quản trị hiện nay

*************

Ngày nay, công ty toàn cầu có hệ thống nhà xưởng phân bố trên toàn thế giới đang trở nên bình thường và hết sức phổ biến Trong hơn 10 năm qua, các công ty như Toyota, Procter

& Gamble (P&G), Marriott, và Nike đã tạo ra nhiều thách thức đối với các quản trị viên của

họ trong việc quản trị trên quy mô toàn cầu Các quản trị viên ngày nay lãnh đạo những nhân viên mà chính họ hiếm khi gặp hay nhìn thấy, và các nhân viên cũng biết cách tự giải quyết vấn đề tốt hơn Quản trị hiện đại, một mặt rất cần những phương pháp mới để quản lý nhân viên nhằm theo kịp với những thay đổi về tổ chức và công nghệ, nhưng mặt khác, lại không thể từ bỏ những điều đã xảy ra trong lĩnh vực quản trị trước khi bước vào kỷ nguyên của xa lộ thông tin Nguyên nhân này lý giải việc quản trị ngày nay phản ảnh sự phát triển của các khái niệm, các quan điểm và những kinh nghiệm được tích lũy trong nhiều thập kỷ qua

Vấn đề quản trị hữu hiệu đã từng là mối quan tâm của chính quyền Hy Lạp trong thời

kỳ trước công nguyên (sự hiện hữu của nước cộng hòa Athènes với Hội nghị tòa án phổ thông, những viên chức hành chính) Việc xây dựng các kim tự tháp là một minh chứng rõ ràng cho việc tổ chức một lực lượng lớn con người để hoàn tất một công việc chung

Sự chú ý đến kinh tế học và khoa học quản trị một cách có hệ thống được bắt đầu khi có

sự phát triển của chủ nghĩa tư bản A.Smith cùng với tư tưởng cách mạng trong kinh tế và James Watt với động cơ hơi nước đã mở ra kỷ nguyên mà nhà sử học Arnold Toynbee gọi là

“kỷ nguyên công nghệp hóa” (khởi đầu ở Anh cuối thế kỷ XVII và kéo dài đến 1885) Năm

1776, trong tác phẩm “The Wealth of Nations”1, A.Smith đã trình bày nhiều khái niệm quan trọng về kinh tế, trong đó nhấn mạnh đến nhu cầu phải phân công lao động vì sự phân công sẽ đem lại ba lợi ích lớn:

 Gia tăng sự khéo léo của công nhân,

 Tiết kiệm thời gian di chuyển từ việc này sang việc kia,

 Tận dụng tốt máy móc

Cách mạng công nghiệp đã đặt ra những vấn đề mới trong quản trị Việc sản xuất được chuyển từ gia đình đến một khung cảnh mới: Nhà máy - nơi tập trung máy móc và công nhân Hoạt động sản xuất càng phát triển, nhu cầu thu hút nhiều vốn để hỗ trợ cho sản suất càng

1

A Smith, An Inquiry into the Nature and Causes of Wealth of Nations (New York: Modern Library, 1937) Orginally published in 1776.

tăng đã đưa đến việc áp dụng ngày càng nhiều hình thức tổ chức công ty kinh doanh, đặc biệt

là công ty cổ phần Đã có một số nghiên cứu và thực hành đáng chú ý về quản trị trước khi phong trào quản trị khoa học ra đời và dù đã có ít nhiều đóng góp trong việc cải tiến thực hành quản trị những phân tích về quản trị vẫn chỉ còn ở tình trạng mới mẻ, bất thường và không có một công trình tổng hợp nào về những nguyên tắc và kỹ thuật quản trị thật đầy đủ

Có thể nói, các điều kiện xã hội, pháp lý, kỹ thuật và kinh tế chưa cung cấp đủ điều kiện thuận lợi cho những nỗ lực cải thiện hoạt động quản trị

Tại sao chúng ta lại chú trọng đến những sự kiện cũ trong một cuốn sách trình bày các khái niệm quản trị hiện đại? Câu trả lời là có rất nhiều khái niệm cũng như phương pháp thực hành quản trị được thiết lập vào thời gian đó vẫn còn sử dụng đến bây giờ Câu trả lời nữa cho câu hỏi trên: quá khứ là người thầy tốt nhất có thể dạy cho chúng ta biết từ những thành công

và cả những thất bại đã qua

Trong suốt thế kỷ qua, các lý thuyết gia đã phát triển nhiều luận điểm để cùng trả lời cho một câu hỏi cơ bản như nhau của quản trị: cách thức nào là tốt nhất để quản trị một tổ chức?

Hình II-1: Các quan điểm quản trị theo thời gian 1

I QUAN ĐIỂM TRUYỀN THỐNG VỀ QUẢN TRỊ

Quan điểm quản trị lâu đời nhất và có lẽ được chấp nhận rộng rãi nhất là quan điểm

truyền thống Nó được phân thành 3 nhánh chính: quản trị quan liêu, quản trị khoa học và

quản trị hành chính (quản trị tổng quát)

1 Quản trị quan liêu

Quản trị quan liêu (Bureaucratic management) được thực hiện dựa trên các quy tắc, hệ

thống cấp bậc, sự phân công lao động rõ ràng và các thủ tục chi tiết Max Weber (1864–1920), một nhà xã hội người Đức, là tác giả nổi tiếng nhất của quan điểm quản trị quan liêu (sở dĩ gọi tên như vậy là vì Weber dựa trên công trình nghiên cứu của mình về sự quan liêu của chính phủ Đức) Dù Weber là một trong những lý thuyết gia đầu tiên nỗ lực giải quyết các vấn đề của tổ chức nhưng ông đã không được các nhà quản trị và các học giả Hoa Kỳ biết đến cho đến khi công trình nghiên cứu của ông được dịch ra tiếng Anh năm 1947 Ông đã tập trung chủ yếu sự

1

Richard L Daft, Management, 7th ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p.40

1870 1880 1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010

Quan điểm

truyền thống

Quan điểm hành vi

Quan điểm hệ thống

Quan điểm ngẫu nhiên

Quan điểm chất lượng

Tổ chức học tập Nơi làm việc định hướng công nghệ

nghiên cứu của mình vào các vấn đề kinh tế và xã hội trên phạm vi rộng, các công trình của ông

về sự quan liêu chỉ là một phần những đóng góp của ông đối với khoa học xã hội.1

Quản trị quan liêu cung cấp một cẩm nang cho hoạt động của toàn bộ tổ chức Nó chỉ rõ

7 đặc điểm mong muốn của tổ chức: một hệ thống quy tắc chính thức, tính khách quan, sự phân công lao động, cơ cấu cấp bậc, cơ cấu quyền hành cụ thể, sự cam kết về nghề nghiệp suốt đời, sự hợp lý (hợp lẽ phải) Cùng với các đặc điểm này được trình bày chính thức là phương pháp quản trị cứng nhắc Để hiểu về phương pháp này, nên gạt qua một bên tất cả những nghĩa không hay, nghĩa xấu của từ quan liêu ngày nay để tập trung vào những điểm mạnh, tính nhất quán và khả năng tiên đoán của hệ thống

 Những lợi ích của sự quan liêu.

Những lợi ích từ hệ thống quản trị quan liêu dễ dàng nhận thấy được là tính hiệu quả và

sự nhất quán, và được xem là phát huy hiệu lực tốt nhất khi thực thi các quyết định hay các nhiệm vụ theo chu trình Những người lao động ở cấp thấp hơn trong tổ chức có thể thực thi công việc đơn giản là tuân theo các quy tắc và thủ tục Công việc và kết quả lao động của họ được tiêu chuẩn hóa cao và được thực hiện theo những yêu cầu cần thiết để đáp ứng các mục tiêu của tổ chức

 Hạn chế của sự quan liêu.

Những khía cạnh tương tự của quản trị quan liêu có thể làm tăng tính hiệu quả của một tổ chức nhưng cũng đưa đến sự kém hiệu quả tổ chức khác Sau đây là một số trở ngại, bất lợi của quản trị quan liêu:

- Các quy tắc cứng nhắc và tệ quan liêu.

- Sự tham quyền Các quản trị viên trong một tổ chức quan liêu thường ít lưu tâm đến

năng suất lao động của công nhân trong khi lại cố gắng bảo vệ và mở rộng quyền của họ

- Ra quyết định chậm Ở các tổ chức lớn, phức tạp việc ra quyết định thường là mất thời

gian Việc dựa vào các quy tắc và thủ tục để thực hiện mọi việc theo thứ tự ở từng cấp sẽ làm tăng tính cứng nhắc của quyết định và làm chậm việc ra quyết định

- Không tương thích với sự thay đổi công nghệ.

- Không tương thích với các giá trị của nhân viên Các giá trị của những nhân viên này

bao gồm thực hiện công việc mang tính thử thách, phục vụ khách hàng và phát hiện các giải pháp đổi mới để giải quyết vấn đề Các giá trị này thường là không tương thích với hệ thống quan liêu đòi hỏi tính hiệu quả, trật tự và sự nhất quán

2 Quản trị khoa học (Scientific Management)

a Frederick W Taylor (1856–1915)

Người ta đã ca ngợi Taylor là “cha đẻ của thuyết quản trị theo khoa học”, người đã cùng đồng sự và bạn bè mở ra “một kỷ nguyên vàng” trong quản trị của Mỹ, một phương pháp quản trị được dùng làm cơ sở tri thức cho công việc quản trị sau này không chỉ ở Mỹ mà còn ở Anh

và nhiều nước khác nữa

Thực ra, trước Taylor, đã có nhiều người nghiên cứu lĩnh vực này và dùng những thuật ngữ “quản trị theo khoa học” như Dela Hire (1640-1718), Ancotons (1663-1705), Belidor (1693-1769), Peronnet (1708-1796), Dupin (1784-1873) v.v Nhưng nhờ có Taylor mà “quản trị theo khoa học” có được một nghĩa rất chính xác và rõ ràng, và theo ông nó có ý nghĩa là

1

Max Weber, TheTheory of Social and Economic Organizations, ed and trans A M Henderson and Talcott Parsons (New York: Free Press, 1947).

“ biết chính xác cái bạn muốn người khác làm và sau đó hiểu rằng họ đã làm một cách tốt nhất

và tốn ít nhất”.

Khác với quản trị quan liêu nghiên cứu những cấu trúc tổ chức và hệ thống công việc trên giác độ rộng, quản trị khoa học tập trung vào lao động cá nhân cùng các công cụ và máy móc họ sử dụng Triết lý của nó là thực hành quản trị nên dựa trên những cơ sở của quan sát

và từ thực tế chứ không phải là sự suy đoán hay nghe người khác nói

Taylor, là một kỹ sư cơ khí người Mỹ, đã khởi đầu sự nghiệp của mình với tư cách là một đốc công tại Midvale Steel Work ở Philadelphia Ông tin rằng năng suất lao động gia tăng tùy thuộc vào việc tìm ra những cách thức để người công nhân làm việc hiệu quả hơn bằng cách sử dụng các kỹ thuật khách quan và khoa học

Taylor đã sử dụng những nghiên cứu thời gian-và-động tác để phân tích các bước công

việc, các kỹ thuật giám sát và sự mệt mỏi của người công nhân Một nghiên cứu về thời gian-và-động tác bao gồm việc xác định và đo lường các thao tác của người công nhân khi thực

hiện công việc và phân tích kết quả từ những đo lường đó Những thao tác làm chậm quá trình sản xuất sẽ bị giảm thiểu Một trong những mục tiêu của nghiên cứu thời gian-và-động tác là thiết kế một công việc có tính hiệu quả và theo chu trình (lặp lại) Việc loại bỏ các cử động lãng phí của cơ thể khi lao động và định rõ kết quả chính xác của các hoạt động đã làm giảm

thời gian, tiền bạc và các hao phí khác để tạo ra sản phẩm Ông cho rằng, nhiệm vụ của nhà quản trị là phải xác định cho được phương pháp làm và tiêu chuẩn của công việc, đồng thời phải cung cấp cho công nhân sự kích thích bằng quyền lợi để họ gia tăng năng suất.

Điều gì có thể khiến người lao động làm việc hết khả năng của mình? Taylor cho rằng tiền là câu trả lời cho câu hỏi này Ông đã hỗ trợ hệ thống khoán công việc cá nhân (định mức) để làm cơ sở trả lương Nếu công nhân làm đạt định mức, họ sẽ nhận lương theo định mức đó Công nhân nào làm vượt định mức thì sẽ được nhận lương với đơn giá cao hơn cho tất cả chi tiết sản phẩm đã làm chứ không chỉ cho phần vượt định mức

Tư tưởng quản trị của Taylor được thể hiện trong 2 tác phẩm “Shop Management” (1903) và “Principles of scientific Managemet” (1911)1 và tóm tắt ở 4 điểm cơ bản:

1 Sự khám phá thông qua phương pháp khoa học những yếu tố cơ bản trong công việc của con người thay cho việc dựa vào kinh nghiệm, áp dụng phương pháp làm việc khoa học thay thế những quy tắc thao tác cũ

2 Xác định chức năng hoạch định của nhà quản trị, thay vì để cho công nhân tự ý chọn phương pháp làm việc riêng

3 Lựa chọn và huấn luyện công nhân một cách khoa học và phát triển tinh thần hợp tác, thay vì khuyến khích những nỗ lực cá nhân riêng lẻ và trả lương theo sản phẩm

4 Phân chia công việc giữa người quản trị và công nhân để mỗi bên làm tốt nhất những công việc phù hợp với họ, nhờ đó sẽ gia tăng hiệu quả

b The Gilbreths.

Frank (1868–1924) và Lillian (1878–1972) Gilbreth2 đã có những đóng góp hết sức quan trọng đối với quản trị khoa học, và cùng với Taylor và Gantt, F.B Gilbreth đã tạo thành

bộ ba đặt nền móng cho phong trào quản trị khoa học Frank đã sử dụng một công cụ mới có tính cách mạng - máy chụp ảnh - để nghiên cứu cử động của người công nhân Trong khi đó, ngoài việc cùng chồng tiến hành các nghiên cứu, Lillian Gilbreth còn tập trung vào khía cạnh con người trong công nghiệp và bà đã tiên phong về ý tưởng đề nghị ngày làm việc tiêu chuẩn cho công nhân, quy định nghỉ giải lao, thời gian giành cho ăn trưa Công trình nghiên cứu của

1

F W Taylor, The Principles of Scientific Management (New York: Harper, 1911)

2

F B Gilbreth, Motion Study (New York: D Van Nostrand, 1911); F B Gilbreth and L M Gilbreth, Fatigue

Study (New York: Sturgis and Walton, 1916)

bà đã có ảnh hưởng đến Quốc Hội Mỹ đối với việc thiết lập luật lao động của trẻ em và phát triển các quy tắc để bảo vệ người lao động làm việc trong các điều kiện thiếu an toàn

c Henry Lawrence Gantt.

Henry L Gantt là trợ lý của F Taylor khi cùng làm việc ở Midvale steel Work và cũng

là cộng sự của Taylor khi hai người làm việc ở Bethelehem steel Company, và do vậy mà cùng chịu trách nhiệm chung trong nhiều phát minh

Trong quá trình nghiên cứu về quản trị khoa học, Gantt đã tập trung vào tính dân chủ trong công nghiệp và đã luôn cố gắng để làm cho quản trị khoa học mang tính nhân đạo Gantt đã khẳng định, cả người đi thuê lẫn người được thuê làm đều phải chia sẻ những lợi ích chung Với quan niệm, trong tất cả các vấn đề quản trị, con người là yếu tố quan trọng nhất, Gantt đã đi trước thời đại mình rất nhiều và đưa ra nhiều phát minh mới làm thay đổi cách tư duy quản trị dù chỉ trong phạm vi những nội dung của quản trị khoa học

Gantt còn nổi tiếng với các loại biểu đồ được áp dụng điều hành sản xuất, như “Daily balance Chart” (biểu đồ quyết toán hàng ngày) sử dụng cho việc kiểm tra sản phẩm được định

ra, và biểu đồ mang tên ông: Biểu đồ Gantt (1917)

d Đánh giá về quản trị khoa học.

Taylor và những người khởi xướng quản trị khoa học chắc sẽ hoan nghênh những nỗ lực của các công ty KFC, Honda, Canon, Intel, và các tổ chức khác đã áp dụng thành công lý thuyết của mình Hàng trăm công ty khác đã sử dụng các nguyên lý của Taylor để cải thiện tiến trình tuyển chọn và huấn luyện công nhân và tìm ra phương pháp tốt nhất để thực hiện cho từng công việc Đáng tiếc, hầu hết những người khởi xướng quản trị khoa học đều hiểu sai khía cạnh con người trong công việc, và sự nhấn mạnh của Taylor vào quyền điều khiển

và kiểm soát đã phần nào xem nhẹ yếu tố con người với tư cách là một cá thể tổng hòa các mối quan hệ xã hội Và do nhấn mạnh vào hiệu năng ở cấp tác nghiệp và vào những tiết kiệm

do nghiên cứu thời gian và động tác mang lại đã kéo sự chú tâm của quản trị vào hiệu quả quản trị ở cấp tác nghiệp trong khi những khía cạnh tổng quát lại không được chú trọng

3 Quản trị tổng quát (Administrative Management)

Quản trị tổng quát tập trung việc nghiên cứu vào nhà quản trị và những chức năng cơ

bản của quản trị Thuật ngữ này xuất hiện vào đầu những năm 1900 và đã được một kỹ nghệ gia người Pháp là Henry Fayol (1841–1925) phát triển tương đối hoàn thiện Fayol cho rằng, những thành công mà ông đã gặt hái được trong vai trò là một nhà quản trị phần lớn là nhờ việc áp dụng đúng các phương pháp hơn là nhờ những phẩm chất cá nhân của ông và khẳng định, để thành công, các nhà quản trị không những phải thấu hiểu các chức năng quản trị cơ bản - hoạch định, tổ chức, phối hợp, điều khiển và kiểm tra - mà còn phải áp dụng những nguyên tắc quản trị một cách đúng đắn vào những chức năng đó Fayol cũng là người đầu tiên tổng hợp các chức năng của nhà quản trị theo cách này Tư tưởng quản trị của Henry Fayol được ông trình bày trong tác phẩm nổi tiếng "Quản trị công nghiệp và quản trị tổng quát" có ý nghĩa đặt nền móng cho sự phát triển của khoa học quản trị hiện đại.1

Cũng giống như những nhà quản trị đương thời theo chủ nghĩa truyền thống, Fayol nhấn mạnh đến những tiến trình và cấu trúc chính thức trong tổ chức Fayol đã phát triển 14 nguyên tắc quản trị sau và khuyến cáo các nhà quản trị nên ứng dụng vào tổ chức

1 Phân công lao động

2 Quyền hành

3 Kỷ luật

1

Henri Fayol, General and Industrial Management, trans Constance Storrs (London: Pitman and Sons, 1949)

4 Thống nhất mệnh lệnh

5 Thống nhất chỉ huy

6 Đặt lợi ích của cá nhân dưới lợi ích chung

7 Thù lao

8 Tập trung hóa

9 Chuỗi quyền hành

10 Trật tự

11 Công bằng

12 Sự ổn định nhân viên và công việc

13 Sáng tạo

14 Tinh thần đồng đội

Khi thực hành, các quản trị viên có thể sử dụng rất nhiều nguyên tắc về quản trị tổng quát (hay quản trị hành chính) của Fayol, tuy nhiên, những quản trị viên khác nhau hiếm khi nào sử dụng các nguyên tắc này một cách giống nhau Tùy thuộc vào từng trường hợp cụ thể,

cá biệt, việc áp dụng các nguyên tắc sẽ khác nhau

Fayol cũng đã phân chia các lĩnh vực hoạt động trong một tổ chức kinh doanh thành 6 nhóm, bao gồm:

1 Kỹ thuật hay sản xuất

2 Thương mại (mua bán, trao đổi)

3 Tài chính (tìm và sử dụng tối ưu vốn)

4 An ninh (bảo toàn tài sản và nhân viên)

5 Kế toán (kể cả thống kê)

6 Các hoạt động quản trị tổng quát, bao gồm các công việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, phối hợp và kiểm tra

Đây là sự phân tích đầu tiên về quản trị theo kiểu này, dù các tác giả sau Fayol có bổ sung thêm, nó vẫn đứng vững về cơ bản Fayol còn đề cập đến các yêu cầu về phẩm chất và huấn luyện quản trị, và theo ông các phẩm chất được đòi hỏi ở các quản trị viên là: thể xác, tinh thần, đạo đức, giáo dục, kỹ thuật và kinh nghiệm

Đóng góp của Fayol đối với sự phát triển của lý thuyết quản trị là rất lớn Ngày nay, cách tiếp cận về quản trị của Fayol được xem là căn bản đối với khoa học quản trị hiện đại, còn gọi là tiếp cận chức năng hay “quá trình quản trị” Phần lớn các tài liệu viết về quản trị kinh doanh hiện đại đều sử dụng cách tiếp cận nghiên cứu này Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu

và thực hành quản trị đều có khuynh hướng bỏ chức năng phối hợp vì cho rằng bản chất của quản trị vốn dĩ đã bao gồm và đòi hỏi sự phối hợp

II QUAN ĐIỂM HÀNH VI (BEHAVIORAL VIEWPOINT)

Quan điếm hành vi (quan hệ con người) tập trung vào việc giải quyết một cách hiệu quả vấn

đề con người trong tổ chức

1 Những đóng góp của Follett

Mary Parker Follett (1868–1933) đã có những đóng góp quan trọng vào quan điểm quản trị hành vi Bà tin rằng quản trị là một quá trình liên tục không ngừng, nếu một vấn đề phát sinh

được giải quyết, việc giải quyết vấn để này có thể dẫn đến phát sinh một vấn đề mới1 Bà nhấn mạnh vào (1) mối quan hệ giữa các nhân viên trong việc giải quyết vấn đề và (2) động lực của quản trị, hơn là những nguyên tắc cứng nhắc Những tư tưởng này khác hẳn với các quan điểm của Weber, Taylor, và Fayol

Follett nghiên cứu cách thức mà những nhà quản trị thực hiện công việc bằng cách quan sát họ tại nơi làm việc Dựa trên những quan sát này, bà kết luận rằng sự phối hợp là điều kiện cần thiết để quản trị hiệu quả và đưa ra 4 nguyên tắc phối hợp mà những các nhà quản trị cần áp dụng Follett tin tưởng rằng những người am hiểu công việc nhất sẽ là những người có các quyết định tốt nhất Ví dụ, bà tin chắc rằng các quản trị viên tác nghiệp là những người đứng

ở vị trí tốt nhất để phối hợp các công việc Dựa trên việc nghiên cứu tâm lý học và xã hội học, Follett nghĩ rằng những các nhà quản trị cần nhận thấy rõ rằng mỗi nhân viên của mình có những niềm tin, thái độ và cảm xúc riêng

Đóng góp của Follett về những nghiên cứu tâm lý của cá nhân trong đời sống xã hội đối với các vấn đề quản trị còn có những điểm đáng lưu ý

- Phương pháp giải quyết các mâu thuẫn trong một tổ chức - Theo Follet, “thống nhất”

đó chính là phương pháp tốt nhất và làm vững lòng nhất để chấm dứt mâu thuẫn

- Việc đề ra mệnh lệnh và chấp hành mệnh lệnh phải xuất phát từ mối quan hệ giữa người ra lệnh và người thi hành lệnh

- Người quản trị phải hiểu được vị trí của mỗi cá nhân trong tổ chức, bản chất của mối quan hệ làm việc tốt đẹp là người lao động làm việc với ai chứ không phải dưới quyền ai và nhấn mạnh tầm quan trọng của kiểm tra chứ không phải bị kiểm tra

2 Những đóng góp của Barnard

Chester Barnard (1886–1961) nghiên cứu về kinh tế tại ĐH Harvard nhưng không tốt nghiệp được vì ông không hoàn thành một thử nghiệm khoa học Làm việc tại AT&T, năm

1972, Chester trở thành chủ tịch của New Jersey Bell Ông đã có 2 đóng góp có ý nghĩa vào lý

thuyết quản trị được in trong cuốn sách của ông The Functions of the Executive (Các chức năng của nhà quản trị)

Barnard có hai đóng góp có ý nghĩa vào lý thuyết quản trị2 Đó là:

- Đầu tiên, Barnard nhìn nhận các tổ chức như là những hệ thống có tính xã hội, nó đòi hỏi sự cộng tác của các nhân viên để hoạt động một cách hiệu quả Nói cách khác, con người trong tổ chức phải liên tục thực hiện việc tương tác với những người khác Theo Barnard, những nguyên tắc chính của các nhà quản trị là truyền thông với các nhân viên, thúc đẩy họ làm việc hăng say hơn để đạt được mục tiêu của tổ chức Ông cho rằng, việc quản trị một cách thành công còn phụ thuộc vào việc duy trì mối quan hệ tốt đẹp với những người bên ngoài mà tổ chức

có liên hệ đến

- Thứ hai, Barnard đề xuất lý thuyết chấp nhận quyền hành Lý thuyết này cho rằng

nhân viên có thể tuân thủ mệnh lệnh của cấp trên trên cơ sở tự nguyện và ý thức chọn lựa Điều này hàm ý rằng, nhân viên sẽ tuân theo các mệnh lệnh nếu họ (1) hiểu những đòi hỏi mà cấp trên yêu cầu, (2) tin tưởng rằng mệnh lệnh này phù hợp với các mục tiêu của tổ chức, (3) có được những lợi ích khi tuân thủ theo mệnh lệnh này, cũng như phù hợp với năng lực và sự cố gắng của họ

1

Henry C Metcalf and Lyndall Urwick, eds., Dynamic Administration: The Collected Papers of Mary Parker Follett (New York: Harper & Row, 1940); Arnold, Milestones in Management.

2

William B Wolf, How to Understand Management: An Introduction to Chester I Barnard (Los Angeles: Lucas Brothers, 1968); and David D Van Fleet, “The Need-Hierarchy and Theories of Authority,” Human Relations 9 (Spring 1982), 111–118.

3 Những đóng góp của Elton Mayo từ các cuộc thử nghiệm ở Hawthorne

Đóng góp quan trọng nhất trong quan điểm hành vi là từ những nghiên cứu được thực hiện vào khoảng năm 1924–1933 tại xí nghiệp Hawthorne ở Chicago1

Những kết quả thử nghiệm đã dẫn Mayo đến khám phá quan trọng đầu tiên: khi người lao động được quan tâm đặc biệt, năng suất lao động sẽ thay đổi bất kể các điều kiện làm việc

có thay đổi hay không Hiện tượng này được gọi là Tác động Hawthorne.

Tuy nhiên, một câu hỏi quan trọng vẫn chưa được giải đáp: tại sao chỉ một sự quan tâm đặc biệt nhỏ và việc hình thành các mối liên hệ nhóm đã có tác động trở lại lớn như vậy? Để tìm được câu trả lời, Mayo đã tiến hành phỏng vấn các nhân viên Các cuộc phỏng vấn đã mang lại một khám phá đặc biệt có ý nghĩa: những nhóm làm việc không chính thức, môi trường xã hội của nhân viên có ảnh hưởng to lớn đến hiệu năng làm việc

Cũng từ kết quả của cuộc nghiên cứu, họ đã khuyến cáo các nhà quản trị nên xem xét người nhân viên trong các mối quan hệ cá nhân (ví dụ như tình trạng gia đình, các mối quan hệ, thành viên của các nhóm ) để có thể hiểu được những nhu cầu và cách thức để thoả mãn các nhu cầu này của nhân viên Họ cũng đề nghị các nhà quản trị cần nhận biết được những cảm xúc của nhân viên và khuyến khích sự tham gia của các nhân viên vào việc quyết định thay đổi những bất hợp lý trong tổ chức

III QUAN ĐIỂM HỆ THỐNG (SYSTEMS VIEWPOINT)

1 Các khái niệm hệ thống (System Concepts)

Một hệ thống là tập hợp của các yếu tố có mối quan hệ phụ thuộc và liên quan với nhau Cơ thể con người là một hệ thống với các bộ phận: cơ bắp, tế bào, dây thần kinh và hệ thống ý thức liên kết chúng lại với nhau Quá trình sản xuất tại hãng xe Toyota như là một hệ thống với các nhân viên, các nhóm làm việc, các bộ phận được liên kết để đạt được mục tiêu của tổ chức Một tổ chức cũng có mối liên hệ với những nguồn lực bên ngoài như nhà cung ứng, khách hàng, các cổ đông và các trung gian

Một nhà quản trị giỏi trong việc định hướng hệ thống chỉ ra các quyết định sau khi xác định và phân tích kỹ càng ảnh hưởng của quyết định đó đến những nhà quản trị khác, các bộ phận, khách hàng và các bên liên quan khác

Hình II-2: Quan điểm hệ thống cơ bản của tổ chức 2

1

Gordon Diaper, “The Hawthorne Effect: A Fresh Examination,” Educational Studies 16, no 3 (1990), 261–

268.

2

Susan E Jackson, Don Hellriegel and John W Slocum, “Management- A competetency based approach, 10th

ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p 58

Môi trường

ĐẦU VÀO

Con người, tài chính,

cơ sở vật chất và

thông tin

ĐẦU RA

Sản phẩm và dịch

vụ

TIẾN TRÌNH BIẾN ĐỔI

Đường thông tin phản hồi

Quan điểm hệ thống về quản trị đã đưa ra một cách tiếp cận mới để giải quyết các vấn

đề phát sinh trong tổ chức là phân tích vấn đề theo một thể thống nhất các đầu vào, quá trình chuyển hoá, đầu ra, sự phản hồi vào môi trường (được thể hiện trong hình II-2) Hệ thống có thể là một cá nhân, một nhóm làm việc, một bộ phận hay một tổ chức

Đầu vào bao gồm cơ sở vật chất, con người, tài chính, nguồn thông tin để đưa vào quá

trình chuyển hoá Quá trình chuyển hoá bao gồm các kỹ thuật được sử dụng để biến các đầu vào thành đầu ra Đầu ra là những đầu vào như con người, máy móc, thiết bị, thông tin và tài chính được hình thành từ quá trình chuyển hoá Phản hồi là các thông tin về tình trạng của

tổ chức Trong một tổ chức, sự phản hồi có thể được ghi nhận từ những cuộc khảo sát marketing, những báo cáo tài chính, những đánh giá về hoạt động của công ty Vai trò của người quản trị là chỉ đạo quá trình chuyển hoá thông qua việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo,

kiểm tra Môi trường của tổ chức bao gồm các yếu tố như xã hội, chính trị và kinh tế ảnh

hưởng đến hoạt động của tổ chức (hệ thống)

2 Các loại hệ thống

Có hai loại hệ thống: hệ thống đóng và hệ thống mở Một hệ thống đóng giới hạn sự tương tác trong môi trường của nó Trong khi đó, một hệ thống mở lại có sự tương tác với môi

trường bên ngoài

3 Các kỹ thuật định lượng

Cùng với việc áp dụng mạnh mẽ và rộng rãi lý thuyết hệ thống để xác định rõ các đầu vào, quá trình chuyển hoá và các đầu ra trước khi ra quyết định là sự phát triển các phương pháp định lượng để trợ giúp cho việc ra quyết định của nhà quản trị Các kỹ thuật định lượng

có bốn đặc điểm cơ bản sau:

1 Trọng tâm chính là việc ra quyết định

2 Các phương án chọn lựa dựa trên các tiêu chuẩn kinh tế

3 Sử dụng các mô hình toán học

4 Cần thiết phải sử dụng máy tính

Phân tích hệ thống và các kỹ thuật định lượng được sử dụng trước hết để quản trị quá trình chuyển đổi và trong việc ra quyết định cũng như hoạch định trong quản trị Các phương pháp này cũng được sử dụng để cải thiện khả năng của các quản trị viên trong việc xử lý các vấn đề liên quan đến nguồn lực con người Việc nghiên cứu và phát triển vẫn đang tiếp tục để

mở rộng việc áp dụng các kỹ thuật này trong kinh doanh Sự phát triển của công nghệ thông tin là điều kiện vô cùng thuận lợi cho sự phát triển của tư duy hệ thống và kỹ thuật phân tích định lượng

IV QUAN ĐIỂM NGẪU NHIÊN (CONTINGENCY VIEWPOINT)

Điều cốt yếu của quan điểm ngẫu nhiên (đôi khi còn được gọi là cách tiếp cận tình huống) là việc thực hành quản trị phải đảm bảo thích ứng với những yêu cầu thực tế từ môi trường bên ngoài, các kỹ thuật được sử dụng để tạo ra sản phẩm hay cung cấp dịch vụ và khả năng của con người trong tổ chức Mối quan hệ giữa các biến số này được tóm tắt trong Hình II-3 Tiếp cận tình huống trong quản trị xuất hiện vào giữa những năm 60 để đáp ứng lại với những thất bại của các nhà quản trị đã cố gắng một cách vô hiệu khi áp dụng các khái niệm hệ thống và các quan điểm truyền thống vào những vấn đề quản trị thực tế

1 Các biến số ngẫu nhiên

Tầm quan trọng tương đối trong mỗi biến ngẫu nhiên: môi trường bên ngoài, công nghệ

và con người phụ thuộc vào loại vấn đề quản trị đang được xem xét

Công nghệ là phương pháp được áp dụng để chuyển đổi đầu vào của tổ chức thành đầu.

Nó không hẳn chỉ là máy móc mà còn là kiến thức, công cụ, kĩ thuật và các hoạt động được dùng đến để thay đổi nguyên liệu thô thành những sản phẩm hay dịch vụ hoàn tất Những công nghệ mà các công nhân sử dụng được sắp xếp từ đơn giản đến phức tạp Một dạng công nghệ đơn giản bao gồm những qui tắc ra quyết định để giúp đỡ công nhân thực hiện các công việc hàng ngày có tính lặp lại Một công nghệ phức tạp lại đòi hỏi nhân viên đưa ra nhiều quyết định, ngay cả khi họ bị giới hạn thông tin

Hình II-3: Quan điểm ngẫu nhiên 1

2 Đánh giá quan điểm ngẫu nhiên

Quan điểm ngẫu nhiên của quản trị là hết sức hữu ích do cách tiếp cận mang tính chẩn đoán của nó, và nó khác biệt rõ ràng so với cách tiếp cận một-phương-pháp-tốt-nhất của những người theo quan điểm truyền thống Quan điểm ngẫu nhiên khuyến khích các nhà quản trị phân tích và hiểu rõ những khác biệt của tình huống và lựa chọn giải pháp phù hợp nhất với tổ chức, quá trình và con người liên quan trong mỗi tình huống

V QUAN ĐIỂM CHẤT LƯỢNG (QUALITY VIEWPOINT)

Ngày nay mọi tổ chức năng động dù có qui mô lớn hay nhỏ, hoạt động mang tính địa phương hay toàn cầu đầu phải đối mặt với những thách thức của phương pháp quản trị mới Các tổ chức chịu áp lực từ khách hàng và các đối thủ cạnh tranh để cung cấp những sản phẩm hay dịch vụ có chất lượng cao đúng lúc, tưởng thưởng xứng đáng cho cách cư xử đúng của nhân viên và phát triển kế hoạch để quản lý những sự đa dạng của lực lượng lao động một cách hiệu quả Nhu cầu của khách hàng đối với những sản phẩm và dịch vụ tốt có thể là yếu

1

Susan E Jackson, Don Hellriegel and John W Slocum, “Management- A competetency based approach, 10th

ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p 61

Quan điểm hành vi

Cách thức nhà quản trị ảnh hưởng

người khác:

 Nhóm phi chính thức

 Sự hợp tác giữa các nhân viên

 Nhu cầu xã hội của nhân viên

Quan điểm hệ thống

Cách thức tích hợp các bộ phận:

 Đầu vào

 Biến đổi

Đầu ra

Quan điểm truyền thống

Những việc nhà quản trị thực hiện:

 Hoạch định

 Tổ chức

 Lãnh đạo

Kiểm tra

Quan điểm ngẫu nhiên

Nhà quản trị sử dụng các quan điểm

khác để giải quyết vấn đề bao gồm:

 Môi trường bên ngoài

 Công nghệ

 Các cá nhân