Thuyết trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bệnh viện x
1 TRANG THIẾT BỊ & Kế HOạCH TổNG HợP Nguyễn Thành Sơn Đoàn Ngọc Châu Lê Nhựt Hải Lê Anh Đức Chềnh Hếnh Phu Lê Hồng Hạnh Nguyễn Ngọc Quỳnh Như Nhóm 5 GVHD: Tạ Thị Bích Thủy NỘI DUNG 2 Nhóm 5 1 Quyết định về trang thiết bị 2 Chiến lược về trang thiết bị 3 Định nghĩa hoạch định tổng hợp 4 Các lựa chọn khi hoạch định 5 Các chiến lược cơ bản 6 Chi phí hoạch định tổng hợp 7 Ví dụ về tính toán chi phí 8 HĐ bán hàng và tác nghiệp QUYẾT ĐỊNH VỀ TRANG THIẾT BỊ 3 Có vai trò quan trọng trong kinh doanh và điều hành Liên quan đến mọi phòng ban chức năng và được thực hiện bởi cấp lãnh đạo công ty Thời gian thực hiện từ 1 năm đến 5 năm tùy theo cấu trúc Trả lời 4 câu hỏi: • Tổng năng lực cần có là bao nhiêu? • Quy mô từng đơn vị tạo năng lực cần bao nhiêu? • Khi nào cần năng lực đó? Nhóm 5 • Cần loại trang thiết bị nào? CHIẾN LƯỢC TRANG THIẾT BỊ 4 Là một trong phần của chiến lược hoạt động, không đơn thuần là những quyết định làm tăng ngân sách Để xây dựng chiến lược, cần xét đến 5 nhân tố • Dự báo nhu cầu tương lai • Chi phí • Phản ứng của đối thủ cạnh tranh • Chiến lược kinh doanh • Tình hình thế giới Nhóm 5 CHIẾN LƯỢC TRANG THIẾT BỊ 5 Tổng năng lực cần có: 1 Xác định tổng năng lực trong mối tương quan với nhu cầu mong đợi: Năng lực dự phòng = Năng lực – Nhu cầu trung bình NL dự phòng > 0 NL dự phòng < 0 NL dự phòng = 0 khó xảy ra Nhóm 5 CHIẾN LƯỢC TRANG THIẾT BỊ 6 1 Tổng năng lực cần có: có 3 chiến lược • Nhóm 5 Thiết lập theo nhu cầu trung bình Tận dụng tối đa Chi phí thiết lập, vận hành không cao • Phù hợp khi có thị trường mở Có khả năng 50/50 hết công suất hoặc năng suất thừa • Chi phí giữa NS thừa và hết NS là như nhau • Cố gắng không để năng lực cạn kiệt • • NL dự trữ cao hơn so với NC dự báo NS dự trữ thấp hơn, hoặc âm để tối đa hóa sử dụng • Chi phí cao, nguồn cung hạn chế • Có thể ảnh hưởng đến thị phần lâu dài CHIẾN LƯỢC TRANG THIẾT BỊ 7 2 Quy mô của từng đơn vị Những đ/v có quy mô càng lớn càng tiết kiệm chi phí • Chi phí thiết lập vận hành không tăng tuyến tính so với khối lượng sản phẩm • Chi phí quản lý cố định rải đều cho các đơn vị Phi quy mô xuất hiện nếu CSVC tiếp tục tăng • Chi phí vận chuyển tăng • Chi phí thông tin, liên lạc, kiểm soát • Nhiều cấp quản lý càng làm chi phí tăng cao Nhóm 5 CHIẾN LƯỢC TRANG THIẾT BỊ 8 2 Quy mô của từng đơn vị Nhóm 5 CHIẾN LƯỢC TRANG THIẾT BỊ 9 Nhóm 5 Thời gian đầu tư thêm trang thiết bị 3 Chiếm lĩnh sức cạnh tranh • Thiết lập trang thiết bị trước khi có nhu cầu • Có xu hướng tạo ra năng lực dự phòng dương • Kích thích thị trường và ngăn sự cạnh tranh trong 1 thời gian Thăm dò • Doanh nghiệp chờ đến khi nhu cầu xuất hiện • Đi theo DN dẫn đầu và áp dụng chiến lược ít rủi ro • Năng lực dự phòng âm, có thể mất thị phần tiềm năng CHIẾN LƯỢC TRANG THIẾT BỊ 10 Chọn lựa loại trang thiết bị 4 Chú trọng sản phẩm Tạo ra một dòng hay một kiểu dáng sản phẩm, thường dùng cho một thị trường lớn Chi phí vận chuyển thấp, tính kinh tế quy mô cao Cơ sở vật chất thường tập trung tại một hay chỉ một vài vị trí Nhóm 5 CÁC CHIẾN LƯỢC CƠ BẢN 20 Nhóm 5 Ví dụ Một công ty môi giới tận dụng cả hai chiến lược trên Phòng xử lý dữ liệu chiến lược cân bằng Duy trì công suất 17000 giao dịch/ngày Mức tải trung bình 12000 giao dịch LĐ có chuyên môn, đầu tư thiết bị cao và khó khăn trong việc thay thế Phòng thu ngân chiến lược theo đuổi Khi mức độ giao dịch thay đổi, phòng sẽ thuê mướn thêm lao động Cần nhiều lao động , thay thế lao động cao và không đòi hỏi kỹ năng CÁC CHIẾN LƯỢC CƠ BẢN 21 Nhóm 5 CHI PHÍ HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP 22 Nhóm 5 Mọi phương pháp hoạch định xác định kế hoạch có chi phí thấp nhất Khi xem xét nhu cầu, cần lưu ý đến những chi phí sau 1 Chi phí thuê mướn và cắt giảm nhân công 2 Chi phí làm thêm giờ và giảm giờ làm 3 Chi phí tích trữ hàng tồn kho 4 Chi phí cho hợp đồng phụ 5 Chi phí cho lao động bán thời gian 6 Chi phí cho việc hết hàng hay đơn hàng bị trả lại VÍ DỤ VỀ TÍNH TOÁN CHI PHÍ 23 Nhóm 5 Công ty bia Hefty đang xây dựng kế hoạch sản xuất bia cho 12 tháng tới Để thực hiện, Ban quản lý quyết định sử dụng một số Gallon bia nhằm đo lường năng suất của việc sản xuất VÍ DỤ VỀ TÍNH TOÁN CHI PHÍ 24 Nhóm 5 Dự báo nhu cầu về bia trong 12 tháng tới như sau VÍ DỤ VỀ TÍNH TOÁN CHI PHÍ 25 Nhóm 5 Những thông tin về nguồn lực sử dụng • Mỗi CN sản xuất 10.000 gallon/tháng Làm thêm cũng mức như thế và chỉ làm trong 3 tháng/năm • Mỗi CN được trả 2000 bảng/tháng Giờ làm thêm được trả 150% so với giờ làm thông thường, tối đa 20% giờ làm thêm trong 3 tháng • CP thuê 1 nhân công là 1000 bảng Cho nghỉ việc là 2000 bảng • Giá thành sx là 5đô/gallon CP vận chuyển là 3%/tháng (6 xu/galon) • Lượng hàng tồn kho là 50000 gallon Tất cả dự báo đều chính xác và cuối năm không có hàng tồn kho VÍ DỤ VỀ TÍNH TOÁN CHI PHÍ 26 Nhóm 5 Chiến lược 1: Mức lao động (sx hàng hóa để trong kho) Thaùng 1 Thaùng 2 Thaùng 3 Thaùng 4 Thaùng 5 Thaùng 6 Thaùng 7 Thaùng 8 Thaùng 9 Thaùng 10 Thaùng 11 Thaùng 12 Soá coâng nhaân Laøm theâm giôø (%) 45 0 45 0 45 0 45 0 45 0 45 0 45 0 45 0 45 0 45 0 45 0 45 0 Soá löôïng saûn xuaát 450 450 450 450 450 450 450 450 450 450 450 450 5400 Döï baùo 300 300 350 400 450 500 650 600 475 475 450 450 5400 Toàn kho (cuoái thaùng) 200 350 450 500 500 450 250 100 75 50 50 50 Giôø laøm vieäc thoâng thöôøng $ 90 $ 90 $ 90 $ 90 $ 90 $ 90 $ 90 $ 90 $ 90 $ 90 $ 90 $ 90 $ 1080 Laøm theâm giôø Thueâ möôùn/sa thaûi 0 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 Vaän chuyeån 12 21 27 30 30 27 15 6 4.5 3 3 3 181.5 Tổng chi phí 107 111 117 120 120 117 105 96 94.5 93 93 93 1266.5 Nguoàn löïc Toång coâng Chi phí VÍ DỤ VỀ TÍNH TOÁN CHI PHÍ 27 Nhóm 5 Chiến lược 2: Làm thêm giờ (dùng thêm 20% trong T6,7,8) Thaùng 1 Thaùng 2 Thaùng 3 Thaùng 4 Thaùng 5 Thaùng 6 Thaùng 7 Thaùng 8 Thaùng 9 Thaùng 10 Thaùng 11 Thaùng 12 Soá coâng nhaân 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43 Laøm theâm giôø (%) 0 0 0 0 0 20 20 20 0 0 0 0 Soá löôïng saûn xuaát 430 430 430 430 430 516 516 430 430 430 430 430 5418 Döï baùo 300 300 350 400 450 500 650 600 475 475 450 450 5400 Toàn kho (cuoái thaùng) 180 310 390 420 400 416 282 198 153 108 88 68 Giôø laøm vieäc thoâng thöôøng 86 86 86 86 86 86 86 86 86 86 86 86 Laøm theâm giôø 0 0 0 0 0 258 25.8 25.8 0 0 0 0 0 Thueâ möôùn/sa thaûi 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 Vaän chuyeån 10.8 18.6 23.4 25.2 24 25 16.9 11.9 9.2 6.5 5.3 41.1 Tổng chi phí 99.8 104.6 109.4 111.2 110 136.8 128.7 1237.7 95.2 95.5 91.3 90.1 Nguoàn löïc Toång coâng Chi phí 1293.2 VÍ DỤ VỀ TÍNH TOÁN CHI PHÍ 28 Nhóm 5 Chiến lược 3: Chiến lược theo đuổi Thaùng 1 Thaùng 2 Thaùng 3 Thaùng 4 Thaùng 5 Thaùng 6 Thaùng 7 Thaùng 8 Thaùng 9 Thaùng 10 Thaùng 11 Thaùng 12 Soá coâng nhaân 30 30 35 40 45 50 65 60 48 47 45 45 Laøm theâm giôø (%) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Soá löôïng saûn xuaát 300 300 350 400 450 500 650 600 480 470 450 450 5400 Döï baùo 300 300 350 400 450 500 650 600 475 475 450 450 5400 Toàn kho (cuoái thaùng) 50 50 50 50 50 50 50 50 55 50 50 50 Giôø laøm vieäc thoâng thöôøng 60 60 70 80 90 100 130 120 96 94 90 90 Laøm theâm giôø 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Thueâ möôùn/sa thaûi 20 0 5 5 5 5 15 10 24 2 4 0 Vaän chuyeån 3 3 3 3 3 3 3 3 3.3 3 3 3 36.3 Tổng chi phí 83 63 78 88 198 108 148.9 1.48 123.3 99 97 93 1211.3 Nguoàn löïc Toång coâng Chi phí 1080 HĐ BÁN HÀNG & TÁC NGHIỆP 29 Nhóm 5 Là một dạng hoạch định tổng hợp S & OP kết hợp cung cầu bằng phương pháp nhóm liên bộ phận: tiếp thị, kinh doanh, kỹ thuật… S & OP chi tiết hơn hoạch định tổng hợp, cầu được tách ra khỏi cung Đối với mỗi họ sản phẩm, nhóm liên bộ phận sẽ quyết định nên chọn phương pháp thực hiện nào Và sẽ có sự điều chỉnh thường xuyên cho phù hợp HĐ BÁN HÀNG & TÁC NGHIỆP 30 Nhóm 5 Về bản chất, S & OP có thể thay thế quá trình hoạch định kinh doanh hằng năm, cung cấp dự thảo ngân sách theo điều kiện thay đổi Làm tăng sự liên kết giữa các bộ phận với nhau TỔNG KẾT 31 Nhóm 5 Các quyết định về trang thiết bị đóng vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp Trước khi quyết định nên trả lời 4 câu hỏi: tổng năng lực cần có, quy mô mỗi đơn vị, khi nào cần và cần loại nào Chiến lược trang thiết bị chịu ảnh hưởng của 5 yếu tố: nguồn cung dự tính, chi phí, phản ứng của đối thủ cạnh tranh, chiến lược kinh doanh và tình hình trên thế giới Năng lực dự phòng = tổng năng lực - nhu cầu trung bình Có 3 chiến lược áp dụng đối với năng lực dự phòng TỔNG KẾT 32 Nhóm 5 Quy mô thiết bị: tính kinh tế và tính phi kinh tế Thời gian đầu tư thêm thiết bị: có 2 chiến lược chiếm lĩnh và thăm dò Có 4 lựa chọn về trang thiết bị: chú trọng sản phẩm, thị trường, quy trình và toàn diện Hoạch định tổng hợp quan tâm đến việc kết hợp cung và cầu sản lượng trong khoảng thời gian trung hạn, thông thường là 12 tháng; quyết định có liên quan đến: làm thêm giờ, thuê mướn lao động, cắt giảm lao động, hợp đồng phụ, và mức tồn kho TỔNG KẾT 33 Nhóm 5 Có 2 chọn lựa khi hoạch định: ảnh hưởng cầu và ảnh hưởng cung Có hai chiến lược cơ bản: cân bằng lao động và theo đuổi nhu cầu Có 6 loại chi phí cần xem xét khi lập kế hoạch Là một dạng hoạch định tổng hợp S & OP kết hợp cung cầu bằng phương pháp nhóm liên bộ phận: tiếp thị, kinh doanh, kỹ thuật Về bản chất, S & OP có thể thay thế quá trình hoạch định kinh doanh hằng năm, cung cấp dự thảo ngân sách theo điều kiện thay đổi 34 Nhóm 5 HẾT ... Tổng lực cần có: X? ?c định tổng lực mối tương quan với nhu cầu mong đợi: Năng lực dự phòng = Năng lực – Nhu cầu trung bình NL dự phịng > NL dự phòng < NL dự phòng = khó x? ??y Nhóm CHIẾN LƯỢC... • Có xu hướng tạo lực dự phịng dương • Kích thích thị trường ngăn cạnh tranh thời gian Thăm dị • Doanh nghiệp chờ đến nhu cầu xuất • Đi theo DN dẫn đầu áp dụng chiến lược rủi ro • Năng lực dự... thực từ năm đến năm tùy theo cấu trúc Trả lời câu hỏi: • Tổng lực cần có bao nhiêu? • Quy mô đơn vị tạo lực cần bao nhiêu? • Khi cần lực đó? Nhóm • Cần loại trang thiết bị nào? CHIẾN LƯỢC TRANG