Quản lý chất lượng của w. edwards deming triết lý, nội dung và ý nghĩa

Tài liệu tham khảo Quản lý chất lượng của w. edwards deming triết lý, nội dung và ý nghĩa

3

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

QUẢN LÝ CHẤT LUỢNG CỦA W EDWARDS DEMING TRIẾT LÝ, NỘI DUNG VÀ Ý NGHĨA

ĐỀ TÀI CẤP ĐHQG, MÃ SỐ:

QX.07-20

CHỦ TRÌ: HOÀNG VĂN LUÂN

MỞ ĐẦU

1 Tổng quan về quản lý chất lượng

Nguồn gốc của phong trào chất lượng xuất hiện từ thời Trung cổ châu Âu, nơi mà thợ thủ công đã bắt đầu tổ chức thành công đoàn mà lúc

đầu được gọi là phường hội (Guild) ở cuối thế kỷ XIII

Nghiệp đoàn chịu trách nhiệm đối với việc phát triển các quy tắc nghiêm ngặt cho các sản phẩm và chất lượng dịch vụ Uỷ ban kiểm tra thi

hành các quy tắc của hàng hoá Hàng hóa hoàn hảo (flawless) được đánh

dấu bằng một dấu đặc biệt hoặc biểu tượng

Thợ thủ công thường được đánh dấu một ký hiệu riêng trên hang hóa

do họ sản xuất Lúc đầu, việc đánh dấu này đã được sử dụng để theo dõi nguồn gốc của các mặt hàng bị lỗi Nhưng qua thời gian, những ký hiệu này

đã trở thành những nhãn hiệu đại diện cho danh tiếng tốt của nghệ nhân

Kiểm tra, đánh dấu và đánh dấu chủ - thợ thủ công phục vụ như một bằng chứng về chất lượng cho khách hàng trong suốt thời Trung cổ ở châu Âu Cách làm này được vận dụng đến cuộc cách mạng công nghiệp đầu thế kỷ 19

Cho đến đầu thế kỷ 19, sản xuất công nghiệp trên thế giới có xu

hướng đi theo mô hình sự tinh xảo nghề nghiệp (craftsmanship) Thanh tra

sản phẩm được nhấn mạnh trong các nhà máy Vương quốc Anh bắt đầu xuất hiện từ những năm 1750s và phổ biến trong cuộc cách mạng công nghiệp vào đầu thế kỷ XIX

Trong đầu thế kỷ 19, sản xuất tại Hoa Kỳ có xu hướng đi theo mô

hình Tinh xảo nghề nghiệp đã từng được sử dụng trong các quốc gia châu

Âu Trong mô hình này, chàng trai trẻ có thể học được một nghề có tay

nghề cao trong quá trình làm việc trong phường hội như là một người học việc trong nhiều năm

Do hầu hết các thợ thủ công được bán hàng hóa của họ tại địa phương và lợi ích của họ phụ thuộc vào việc đáp ứng các nhu cầu cá nhân của khách hàng về chất lượng Nếu nhu cầu chất lượng không được đáp ứng hoặc các nghệ nhân chuyển đi, thì nguy cơ mất khách hàng xuất hiện

Vì vậy, các ông chủ duy trì một hình thức kiểm soát chất lượng bằng cách kiểm tra hàng hoá trước khi bán một cách chặt chẽ và nghiêm ngặt

Khi sản xuất phát triển, người Châu Âu đã có những cải tiển cơ bản trong việc đảm bảo chất lượng: công việc của công nhân được chuyên môn hóa, chủ cửa hang (người phân phối) trở thành người giám sát sản xuất Chất lượng trong hệ thống nhà máy đã được bảo đảm thông qua các kỹ năng của người lao động, bổ sung bằng cách kiểm toán và / hoặc kiểm tra Sản phẩm bị khuyết tật hoặc là phải tái chế (reworked) hoặc loại bỏ

Đến cuối thế kỷ XIX, Hoa Kỳ đã vượt bỏ cách làm truyền thống của Châu Âu bằng phương pháp quản lý theo khoa học của Frederick W Taylor Mục tiêu của F.W Taylor là tăng năng suất mà không tăng số lượng các thợ thủ công lành nghề Cách tiếp cận của F.W Taylor đã dẫn đến tăng đáng kể năng suất, nhưng nó có nhược điểm quan trọng: Người lao động, một lần nữa, bị tước bỏ quyền lực và quá nhấn mạnh tới năng suất đã tác động tiêu cực đến chất lượng

Đến đầu thế kỷ XX, các nhà sản xuất đã bắt đầu đưa quy trình thanh tra sản phẩm hay kiểm soát chất lượng sản phẩm vào quá trình sản xuất Và các quy định về chỉ tiêu, tiêu chuẩn chất lượng đã trở thành một trong những văn bản quản lý quan trọng

Đến đầu thế kỷ XX, quy trình chất lượng đã ra đời Quy trình chất lượng được xem xét là một nhóm các hoạt động từ đầu vào đến đầu ra như một đầu bếp chế biến các nguyên liệu thành các món ăn

Walter Shewhart, một nhà thống kê cho phòng thí nghiệm Bell, bắt đầu tập trung vào việc kiểm soát các quá trình trong giữa thập niên 1920 nhằm đảm bảo chất lượng không chỉ ở khâu cuối khi các sản phẩm đã hoàn tất mà còn nhằm đảm bảo chất lượng từ trong quá trình tạo ra nó

Shewhart cho rằng bằng phương pháp thống kê và sử dụng các kỹ thuật thống kê, các dữ liệu có thể được phân tích nhằm tiến tới kiểm soát

một quá trình ổn định về chất lượng Ông đã đưa ra khái niệm Kiểm soát chất lượng bằng thống kê (SQC) Với cách làm này, Shewhart đặt nền tảng

cho các biểu đồ kiểm soát, một công cụ hiện đại nhằm đảm bảo chất lượng ngày nay

W Edwards Deming, một nhà thống kê với Sở Nông nghiệp Hoa Kỳ

và Cục Điều tra dân số, đã đi theo phương pháp Kiểm soát bằng thống kê

của Shewhart và sau này trở thành một nhà lãnh đạo của phong trào chất lượng ở cả Nhật Bản và Hoa Kỳ

Sau khi Hoa Kỳ bước vào Chiến tranh thế giới lần thứ II, chất lượng

đã trở thành một thành phần quan trọng của các nỗ lực chiến tranh: Các đầu đạn (Bullets) được sản xuất tại một quốc gia nhưng phải được sử dụng cho các loại sung trường khác nhau Trong thời gian này, chất lượng đã trở thành một vấn đề an toàn quan trọng Lực lượng vũ trang Hoa Kỳ kiểm tra chặt chẽ để đảm bảo rằng các đơn vị sản xuất đều an toàn Trên thực tế, điều này đòi hỏi lượng lớn các lực lượng thanh tra

Các lực lượng vũ trang bước đầu được kiểm tra hầu như mỗi đơn vị sản phẩm, sau đó để đơn giản hóa và đẩy nhanh quá trình này mà không ảnh hưởng đến an toàn, quân đội đã bắt đầu sử dụng các kỹ thuật lấy mẫu

để kiểm tra, hỗ trợ bằng việc công bố tiêu chuẩn đặc điểm kỹ thuật quân sự

Đó là thời kỳ, các khóa đào tạo thống kê của Walter Shewhart được ứng dụng rộng rãi nhằm kiểm soát kỹ thuật quân sự

Tuy nhiên, các khóa đào tạo chỉ dẫn đến một số cải tiến chất lượng trong một số tổ chức, hầu hết các công ty không có động lực để thực sự tích hợp các kỹ thuật kiểm tra Với họ, vấn đề quan trọng là hợp đồng với chính phủ được thanh toán Vì vậy, ưu tiên hàng đầu của họ là tổ chức sản xuất, thời hạn giao nộp chứ không phải là chất lượng Hầu hết các chương trình SQC đã chấm dứt khi hợp đồng chính quyền chấm dứt

Sự ra đời của Quản lý chất lượng toàn diện ở Hoa Kỳ là một sự kiện đáng nhớ đối với người Mỹ sau khi nhận ra rằng sau Chiến tranh thế giới lần thứ II, Nhật Bản đã hoan nghênh và tích cực ứng dụng các quan điểm của các nhà tư tưởng quản lý Hòa Kỳ như Joseph M Juran và W Edwards Deming khi các ông phê phán việc tập trung vào kiểm tra và thanh tra sản phẩm và khuyến cáo tập trung vào việc cải thiện tất cả các quy trình tổ chức thông qua những người sử dụng chúng

Thay vì dựa hoàn toàn vào kiểm tra sản phẩm, các nhà sản xuất Nhật Bản tập trung vào việc cải thiện tất cả các quy trình tổ chức thông qua những người lao động Kết quả là, Nhật Bản đã có thể sản xuất hàng xuất khẩu chất lượng cao với giá thấp hơn và người tiêu dung trên thế giới được hưởng lợi

Trong khi đó, các nhà sản xuất Nhật Bản đã bắt đầu tăng thị phần của mình tại thị trường Mỹ, gây ra hiệu ứng xấu cho kinh tế Hoa Kỳ: Các nhà sản xuất đã bắt đầu mất dần thị phần, các tổ chức vận chuyển đã bắt đầu công việc

ở nước ngoài, và nền kinh tế phải chịu số dư thương mại bất lợi

Nói chung, người Mỹ không biết gì về xu hướng chất lượng của Nhật Bản Họ tiếp tục cạnh tranh với hàng hóa của Nhật Bản theo giá cả

Vì thế, các nhà sản xuất Hoa Kỳ đã đáp lời cạnh tranh Nhật Bản với các chiến lược nhằm giảm chi phí sản xuất trong nước và nhập khẩu hạn chế Điều này, tất nhiên, đã không đem lại cải thiện khả năng cạnh tranh của Mỹ

về chất lượng

Chỉ đến những năm 1970, khi xuất hiện cuộc khủng khoảng kinh tế thế giới rơi vào trầm trọng mà thực chất của nó là sự đảo lộn trật tự kinh tế thế giới Người Mỹ mới nhận ra cuộc khủng hoảng chất lượng của mình Với bản tin đặc biệt của một phóng viên truyền hình NBC năm 1980 với nhan đề "Nếu Nhật Bản có thể Tại sao chúng ta (người Mỹ, HVL) lại không thể", người Mỹ đã bắt đầu lắng nghe Và các giám đốc điều hành công ty Hoa Kỳ là nhịp cầu và là người cung cấp cho các nhà lãnh đạo công

ty phong trào chất lượng Người Mỹ không chỉ chấp nhận số liệu thống kê

mà còn chấp nhận các phương pháp tiếp cận tổ chức như một hệ thống

Cuối thế kỷ XIX, đầu thế kỷ XX, trên cơ sở nền móng của W.E Deming, quản lý chất lượng đã có bước phát triển mới và được áp dụng rộng rãi không chỉ trong sản xuất công nghiệp mà còn được áp dụng trong các lĩnh vực khác Chẳng hạn:

• Năm 2000, bộ tiêu chuẩn ISO 9000 đã được sửa đổi để nhấn mạnh vào

sự hài lòng của khách hàng1

• Từ năm 1995, Giải thưởng Chất lượng quốc gia Malcolm Baldrige được bổ sung thêm tiêu chí cho kết quả kinh doanh: người nộp đơn thành công2

• Motorola đã phát triển phương pháp luận mới (Six Sigma) để cải thiện các quy trình kinh doanh của mình bằng cách giảm thiểu khuyết tật

1.http://www.iso.org/iso/iso_catalogue/management_standards/iso_9000_iso_14000/iso_9000_ essentials.htm

Năm 1998, Motorola đã nhận được giải thưởng Baldrige cho phương pháp six sigma của mình3

• Yoji Akao phát triển khuynh hướng chất lượng chức năng như là một quy trình tập trung vào ý muốn hay nhu cầu khách hàng và đưa chúng vào việc thiết kế hoặc tái thiết kế của một sản phẩm hay dịch vụ4.

• Phiên bản tiêu chuẩn ISO 9000 về quản lý chất lượng đã được phát triển cho ngành công nghiệp ô tô (QS-9000), hàng không vũ trụ (AS9000), viễn thông (TL 9000 và ISO / TS 16949) và quản lý môi trường (ISO 14000)5

• Chất lượng đã vượt ra ngoài lĩnh vực sản xuất và di chuyển vào các lĩnh vực như dịch vụ, y tế, giáo dục và điều hành chính phủ

Mặc dù, trong thực tiễn quản lý Việt Nam hiện nay, nhiều cơ quan,

tổ chức đã áp dụng các phiên bản khác nhau về quản lý chất lượng Tuy nhiên, nền tảng của nó, cụ thể là Quản lý chất lượng toàn diện của W E Deming còn quá ít công trình nghiên cứu Thiết tưởng, hiệu quả thực tiễn của việc áp dụng các phiên bản quản lý chất lượng sẽ cao hơn khi chúng ta hiểu nền móng lý luận của nó

2 Tính cấp thiết của đề tài

Thực tiễn quản lý Việt Nam những năm gần đây nở rộ phong trào ứng dụng các phiên bản quản lý chất lượng Quản lý chất lượng không những chỉ được ứng dụng trong quản lý các doanh nghiệp mà gần đây dang được ứng dụng trong việc quản lý các cơ sở hành chính, sự nghiệp Việc

ứng dụng các phiên bản quản lý chất lượng đã tạo nên sắc thái mới, tạo điều kiện thuận lợi để các tổ chức hội nhập với khu vực và thế giới

Có thể nói, ở lĩnh vực này, thực tiễn đã đi trước lí luận Việc ứng dụng các phiên bản quản lý chất lượng ở các cơ sở thực tiễn không có nghĩa là các nhà quản lý Việt Nam đã thông hiểu quản lý chất lượng và ứng dụng nó mà chủ yếu là nhờ các chuyên gia nước ngoài và sau đó sử dụng những phiên bản đó ở trình độ kỹ năng

Trong bối cảnh hiện đại, các quá trình xã hội biến đổi nhanh chóng

và để thích ứng với bối cảnh đó, các nhà quản lý cần hiểu và nắm được bản chất của vấn đề để có thể linh hoạt và sáng tạo trong vận dụng và thích nghi nhanh với mọi sự biến đổi Sự máy móc, tư duy và làm việc theo lối mòn của thói quen thường dẫn đến sự lạc điệu với cuộc sống

Khoa học quản lý là một trong những ngành khoa học xuất hiện muộn ở Việt Nam Việc học hỏi là tất yếu Nhưng nếu chỉ học và làm theo thì mãi mãi chúng ta cũng chỉ là người đi sau Vì vậy, học thế nào để có thể

đi tắt, đón đầu là một vấn đề rất quan trọng Bởi có như vậy, chúng ta mới

có thể nói đến sự bắt kịp sự phát triển của khu vực và thế giới

Muốn như vậy, trước hết chúng ta phải nắm bắt và thông hiểu nội dung của mỗi trường phái, rút ra được triết lý của vấn đề và tìm ra được những bài học, ý nghĩa đối với thực tiễn Việt Nam, tạo ra sự kết hợp các nguyên lý khoa học tiên tiến với tinh thần người Việt để tạo ra những sắc thái riêng biệt và qua đó làm phong phú thêm và sinh động hơn kho tàng khoa học nhân loại Đó cũng là cách đi của người Nhật Bản sau thế chiến lần thứ hai

Chúng ta đã từng nghe và quen với khẩu hiệu của người Nhật Bản

kết hợp kỹ thuật phương Tây với tinh thần Nhật Bản Không chỉ trong lĩnh

vực kỹ thuật mà trong các lĩnh vực quản lý, người Nhật Bản cũng đã thành

công trong việc kết hợp tinh hoa quản lý nhân loại với tinh thần Nhật Bản

để tạo ra cách thức quản lý mang đậm dấu ấn Nhật Bản - quản lý kiểu J

Một trong những tinh hoa quản lý nhân loại mà người Nhật Bản tiếp thu

chính là thuyết Quản lý chất lượng toàn diện theo phương pháp thống kê

của Edwards Deming

Chúng ta cũng đã từng nghe đến việc kêu gọi học cách quản lý của Nhật Bản Ở Hoa Kỳ vào những năm 70 của thế kỉ XX cũng đã từng xuất hiện phong trào học và làm theo cách quản lý của Nhật Bản Nhưng không nhiều người biết rằng, cách quản lý của Nhật Bản sau thế chiến thứ hai in đậm dấn ấn của nhà tư tưởng W Edwards Deming - Nhà tư tưởng người Hoa Kỳ mà mãi đến những năm 80 của thế kỉ XX người Hoa Kỳ mới biết

đến Đó là một bi kịch nhưng hé lộ bài học sâu sắc đối với hiện tượng trượt dài theo thói quen, ngủ yên với thành tích kì vĩ vốn là tâm lý khó tránh của

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục tiêu của đề tài là trên cơ sở phân tích bối cảnh ra đời và phát

triển của thuyết Quản lý chất lượng toàn diện theo phương pháp thống kê

của Edwards Deming, đề tài khái quát những tư tưởng cơ bản và triết lý của thuyết này cũng như ý nghĩa của nó đối với Việt Nam hiện nay

Để đạt được mục tiêu trên, đề tài tập trung giải quyết một số nhiệm vụ sau:

- Phân tích những đóng góp của thuyết Quản lý theo khoa học của F.W Taylor cho kinh tế Hoa Kỳ và tác động tiêu cực của chủ nghia Taylor

- Phân tích những đóng góp của W Edwards Deming cho quản lý kiểu J (quản lý Nhật Bản)

- Khái quát những tư tưởng cơ bản của thuyết Quản lý chất lượng toàn diện theo phương pháp thống kê của W Edwards Deming

- Rút ra triết lý và ý nghĩa của thuyết Quản lý chất lượng toàn diện theo phương pháp thống kê của W Edwards Deming

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài được tiến hành nghiên cứu chủ yếu dựa trên phương pháp phân tích - tổng hợp các nguồn tư liệu có kết hợp với phương pháp so sánh

để thực hiện nhiệm vụ và mục tiêu nghiên cứu của đề tài

5 Kết cấu

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, công trình được kết cấu thành 6 chương:

Chương 1 Từ thuyết quản lý theo khoa học đến chủ nghĩa Taylor

Chương 2 Edwards Deming và người Nhật Bản – khát vọng phát triển và trọng dụng nhân tài

Chương 3 Xâu chuỗi hạt đỏ - Tất yếu và tự do trong quản lý con người Chương 4 14 điểm – Giải phóng con người và mục tiêu chất lượng dài hạn Chương 5 Bảy căn bệnh hiểm nghèo và một số trở ngại trong quản lý Chương 6 Niềm tin chỉ nảy sinh từ thực tiễn và dữ liệu

Chương 1 Từ thuyết quản lý theo khoa học đến chủ nghĩa Taylor

Sau chiến tranh thế giới lần thứ nhất, kinh tế thế giới rơi vào khủng hoảng (1919 - 1923) Khôi phục và phát triển kinh tế là một nhiệm vụ trọng tâm của các quốc gia Nhưng nhiệm vụ này đặt trong bối cảnh xung đột trầm trọng giữa giới chủ và người làm thuê Tìm hiểu nguyên nhân, giải quyết xung đột và tạo ra sự hợp tác giữa chủ và thợ là một nhiệm vụ cấp thiết của thực tiễn quản lý lúc này F.W Taylor và thuyết quản lý theo khoa học của ông đã góp phần quan trọng giải quyết nhiệm vụ này

1.1 F.W Taylor - những đóng góp cho tư tưởng và thực tiễn quản lý Hoa Kỳ

F.W Taylor sinh ra trong gia đình quý tộc - một gia đình coi trọng các chuẩn mực và yêu cầu các thành viên phải biết kìm nén cảm xúc cá nhân để ứng xử theo các chuẩn mực gia đình

Thời trai trẻ, ông đã cố gắng ép sinh hoạt và công việc của mình vào khuôn mẫu được tính toán một cách tỉ mỉ, chính xác

Ông đã từng thi đỗ khoa luật của Đại học Harvard nhưng phải bỏ học

vì thị lực kém Năm 1874, ông xin học nghề chế tạo mẫu và làm việc tại xí nghiệp Hydraulic Works Tại đây, ông đã tìm kiếm các phương pháp để tăng năng suất lao động và cải thiện điều kiện sống của người lao động Năm 1878, ông chuyển đến công tác tại công ty thép Midvale Do có những phát minh quan trọng (mâm cặp, máy nghiền tự động, máy tiếp dụng cụ, máy rèn, máy khoan và máy tiện) nên ông được chỉ định làm trưởng kíp, quản đốc và cuối cùng là kỹ sư trưởng Trong thời gian này, ông học hàm thụ toán lý tại Đại học Harvard Năm 1883, ông bảo vệ luận án tiến sỹ kỹ thuật chế tạo máy tại viện Kỹ thuật Steven Hai năm sau, ông trở thành thành viên Hiệp hội kỹ sư cơ khí Mỹ và sau đó là chủ tịch hội Năm 1898,

ông chuyển sang công ty thép Benthleham và thôi việc vào năm 1901 để có thời gian truyền bá thuyết quản lý theo khoa học

F.W Taylor đã có những thuyết trình tại Hội kỹ sư cơ khí: Các ghi chép về sự chuyển động bằng dây (1893), Quản lý phân xưởng (1903), Hệ thống định mức sản phẩm và nghệ thuật cắt kim loại (1906) Năm 1911, ông đăng báo công trình Các nguyên tắc quản lý theo khoa học và sau đó

được xuất bản và được dịch ra 8 thứ tiếng ở châu Âu và tiếng Nhật Bản

F.W Taylor, như đã nói, xuất thân là một người thợ và đã kinh trải qua các vị trí quan lý cấp thấp nên ông tiếp cận quản lý cấp thấp (điều

hành, tổ chức thực hiện) Ông nói: Một nhà máy tồi nhưng có tổ chức tốt thì sẽ có hiệu quả hơn một nhà máy tốt nhưng có tổ chức tồi

F.W Taylor cho rằng quản lý là biết trước điều bạn muốn người khác làm và sau đó, hiểu được rằng họ đang hoàn thành công việc một cách tốt nhất và rẻ nhất Muốn biết trước điều người khác làm, người quản lý cần lập kế hoạch, muốn biết người khác hoàn thành công việc một cách tốt nhất phải kiểm tra, kiểm soát Như vậy, theo F.W Taylor quản lý có 2 chức năng cơ bản: Lập kế hoạch công việc và kiểm tra, kiểm soát

F.W Taylor tìm hiểu và phân tích quan hệ giữa giới chủ và người làm thuê Thời kỳ này, mâu thuẫn, xung đột giữa giới chủ và người làm thuê ngày càng trở nên trầm trọng Xung đột đó có nguồn gốc từ chính giới chủ

và những người làm thuê Người làm thuê xuất thân từ nông dân với tâm lý tuỳ tiện khá nặng nề, ý thức kỉ luật lao động thấp Hơn nữa, do đời sống thấp kém nên thường trốn việc, đập phá máy móc - hành động mà F.W Taylor gọi là hành động kiểu lính tráng (soldering actions) Trong khi đó, giới chủ vốn quen với nếp quản lý theo kiểu gia đình trị, dùng nhiều bạo lực dể thúc

ép người lao động Quan hệ thù hận này tất yếu dẫn tới người lao động thờ ơ với công việc, năng xuất lao động sụt giảm; lợi nhuận của chủ thể quản lý

F.W Taylor cho rằng nhiệm vụ của các nhà quản lý là xoá bỏ quan

hệ hận thù đó để ổn định sản xuất và qua đó nâng cao đời sống người lao

động và lợi nhuận của giới chủ Ông nói, quản lý theo khoa học trước hết

là cuộc cách mạng tinh thần vĩ đại nhằm cải thiện quan hệ quản lý Hợp

tác mật thiết và thân thiện giữa nhà quản lý và người lao động6, được F.W Taylor coi là một trong 4 nguyên lý cơ bản của quản lý

Mô hình hoá thuyết quản lý theo khoa học của F.W Taylor

Để cải tạo quan hệ quản lý, trước hết phải tìm hiểu rõ nguyên nhân của mối quan hệ thù hận này Sở dĩ người lao động thờ ơ với công việc, có hành động kiểu lính tráng là do họ bị buộc phải làm việc quá giờ, lương thấp Suy cho cùng, các cuộc bãi công biểu tình của họ chỉ nhằm để đòi tăng lương, giảm giờ làm Mặt khác, giới chủ vì lợi nhuạn của nình mà

Tối ưu hoá thao tác và đào tạo

Tối ưu hoá công cụ

Nâng cao năng suất, tăng lương cho người lao động, tăng lợi nhuận của giới chủ

Thoả mãn

Cải thiện Dẫn tới

Ứng

dụng

luôn đưa ra định mức lao động quá cao, buộc người lao động phải làm việc quá giờ Từ những phân tích đó, F.W Taylor cho rằng bản chất con người

là con người kinh tế, con người luôn luôn hành động vì lợi ích kinh tế của họ

Vì vậy, muốn cải tạo quan hệ quản lý đó, cần có sự hợp tác của cả hai bên

Hệ thống quản lý của F.W Taylor đã tạo ra cuộc cách mạng trong thực tiễn quản lý đương thời Phương pháp quản lý khoa học đã thay thế

phương pháp quản lý theo kiểu quả đấm vốn đã tồn tại phổ biến trong các

nhà máy vào cuối thế kỉ XIX7

F.W Taylor đưa ra bốn tư tưởng cơ bản: Khai triển khoa học; tuyển chọn công nhân một cách khoa học; đào tạo khoa học và triển khai cho người lao động; hợp tác mật thiết và thân thiện giữa người quản lý và người lao động

Với điều kiện giáo dục gia đình cùng thói quen trong công việc và vui chơi, F.W.Taylor đề xuất giải pháp tổ chức lao động một cách khoa học hay ứng dụng các nguyên lý hợp lý khoa học vào tổ chức công việc Nhờ việc ứng dụng nguyên lí này, chúng ta có thể giảm thiểu những chi phí không cần thiết do tập trung vào những hoạt động tối ưu Do năng xuất lao động tăng, người ta hoàn toàn có thể thoả mãn nhu cầu kinh tế của cả hai bên Xuất phát từ yêu cầu đó của thực tiễn quản lý và kinh nghiệm thực tiễn, F.W Taylor đề xuất một số giải pháp về mặt quản lý sau:

- Phải chuyên môn hoá lao động Đó là quá trình chia công việc ra từng bộ phận, vị trí khác nhau và giao mỗi bộ phận, mỗi vị trí cho một cá nhân phụ trách Phân chia công việc ra thành những nhiệm vụ nhỏ và phân

7

Tiếng Anh: Vincenzo Sandrone: Under Taylor‟s management system, factories are managed through scientific methods ra the than by “rule - of - thumb” so widely prevalent in the days of the late nineteenth century when F.W Taylor devised “Scientific Management” in 1911

công cho những con ngươi cụ thể là tư tưởng then chốt chốt của quản lý theo khoa học8

Chuyên môn hoá không phải là tư tưởng mới của F.W Taylor Trước

đó, chuyên môn hoá đã được Pie Đại đế ứng dụng vào trong việc tổ chức quân đội Phổ và Adam Smith ứng dụng trong phân xưởng dập kim9

Việc đưa ra định mức và tiêu chuẩn cụ thể vừa giúp người lao động biết trước đích cần đạt được trong quá trình lao động vừa giúp người quản

lý đánh giá được hiệu quả làm việc của người lao động Trên cơ sở đó có thông tin phản hồi để người lao động cố gắng và làm căn cứ trả công lao động cũng như thưởng, phạt đối với người lao động

- Công việc được chia nhỏ thành từng công đoạn giúp người quản lý tối thiểu hoá thao tác trong lao động của mỗi cá nhân Trên cơ sở đó, các

Adam Smith đã thực hiện thí nghiệm chia phân xưởng dập kim của ông thành hai bộ phận Một

bộ phận không được chuyên môn hoá Những người thợ sản xuất kim khâu từ khâu đầu đến khâu cuối khi kim khâu hoàn chỉnh Bộ phận thứ hai được chuyên môn hoá: một nhóm công nhân duỗi thẳng sợi thép, một nhóm cắt sợi thép, một nhóm đục lỗ kim và một nhóm mài mũi kim Kết quả, năng xuất lao động của bộ phận thứ hai cao gấp 20 lần so với năng xuất lao động của bộ phận thứ nhất

Chuyên môn hoá lao động cũng là một trong những lời giải tối ưu của bài toán phân công lao động trong điều kiện năng lực, sức khoẻ của người lao động luôn luôn là hữu hạn

nhà quản lý dễ dàng nghiên cứu thao tác của người lao động và khoa học hoá các thao tác này

F.W Taylor đã bỏ nhiều thời gian nghiên cứu quá trình làm việc của người lao động với mục đích tối ưu hoá các thao tác thông qua việc gạt bỏ những động tác thừa, động tác quá sức và trên cơ sở đặc tính của dây chuyền kĩ thuật, ấn định thời gian hợp lý cho từng thao tác

- F.W Taylor cũng yêu cầu các nhà quản lý phải nghiên cứu để đưa

ra công cụ lao động tối ưu Tính tối ưu của công cụ được xác định bởi đối

tượng lao động của từng công việc Năm 1881, F.W Taylor đã nghiên cứu

và thiết kế các loại xẻng phù hợp để xúc các chất liệu khác nhau và điều đó cho phép người công nhân có thể lao động suốt cả ngày Điều này cũng đã giúp xưởng thép Benthlehem giảm 360 công nhân xúc than mà công việc vẫn đảm báo kế hoạch 10

Trên thực tế, F.W Taylor là người có nhiều cải tiến, sáng kiến về công cụ, phương tiện và máy móc trợ giúp lao động: mâm cặp, máy nghiền

tự động, máy tiếp dụng cụ, máy rèn, máy khoan và máy tiện, v.v

F.W Taylor tiến hành quan sát quá trình lao động của Schmidt - một công nhân khuân vác Sau khi tối ưu hoá các thao tác và hướng dẫn để Schmidt thực hiện theo thao tác tối ưu, năng suất lao động của Schmidt tăng từ 12,5 tấn/ngày lên 47,5tấn/ngày Và, tiền lương tăng từ 1,15 USD/ngày lên 1,85 USD/ngày

Bên cạnh việc triển khai phương pháp làm việc khoa học, thiết lập mục tiêu năng xuất lao động và hệ thống phần thưởng để đạt mục tiêu,

10

Tiếng Anh: By 1881 Taylor had published a paper that turned the cutting of metal into a science Later, he turned his attention to shoveling coal By experimenting with different designs of shovel for use with different material, (from „rice‟ coal to ore,) he was able to design shovels that would permit the woker to shovel for the whole day in doing so, he reduced the number of people shoveling at the Benthlehem Steel Works from 500 to 140 (See:

F.W Taylor yêu cầu các nhà quản lý phải thường xuyên coi trọng việc trau dồi, huấn luyện phương pháp làm việc11

cho người lao động

Như vậy, xuất phát từ nhu cầu của thực tiễn quản lý là cải tạo quan

hệ quản lý đầy thù hận và việc khám phá bản chất con người kinh tế, bằng các nguyên lý hợp lý khoa học trên nền tảng kĩ thuật hiện có, F.W Taylor

đã đề xuất cách thức tổ chức và định mức lao động khoa học Những nguyên lý đó đã giúp nâng cao năng xuất lao động và góp phần quan trọng vào việc cải thiện quan hệ quản lý đương thời

Với những đóng góp của mình, F.W Taylor được đánh giá là cha đẻ của thuyết quản lý theo khoa học và là người mở ra kỉ nguyên vàng trong quản lý của Hoa Kỳ

Tuy nhiên, những đóng góp và thành công của F.W Taylor phải được đặt trong bối cảnh của cuộc khủng hoảng kinh tế (1919 - 1923) - khi

cung không đủ đáp ứng cầu Trong bối cảnh đó, số lượng trở thành mục tiêu ưu tiên và nhiều, nhanh, tốt, rẻ trở thành triết lý hành động và mang lại

thành công cho các nhà cung cấp hàng hoá và dịch vụ

Sự thành công của thuyết quản lý theo khoa học đã tạo ra phong trào học tập và ứng dụng phương pháp Taylor và tạo ra chủ nghĩa Taylor (Taylorism)

1.2 Chủ nghĩa Taylor - hạn chế của ưu điểm kéo dài

Trong lịch sử tư tưởng quản lý, cùng và sau thời kì Taylor, xuất hiện nhiều nhà tư tưởng nhìn nhận thấy hạn chế của thuyết quản lý theo khoa học

Ngay từ đầu, người ta đã quan niệm tổ chức không có mục đích tự thân của nó Tổ chức chỉ là một phương tiện, công cụ để đạt được mục tiêu chung, mục tiêu cá nhân Tổ chức hay còn gọi là bộ máy quản lý đã mang

11

Train the personel in how to use the methods and thereby meet the goals (see: http://www.skymark.com/resources/leaders/taylor.asp)

trong mình nó tính công cụ, tính máy móc Các nhà tư tưởng bàn về quản lý

thường theo hướng thiết kế ra một bộ máy quan liêu được biểu hiện dưới dạng tháp với tuyến quyền lực đi từ trên xuống và những người càng ở nấc thang thấp càng phải chấp hành, tuân thủ mệnh lệnh một cách vô điều kiện: cách tổ chức của đế chế (La Mã), cách tổ chức của quân đội, cảnh sát, giáo hội

Tư tưởng chuyên môn hoá đã xuất hiện từ khá sớm

Feredric Đại đế (1740-1786) khi được giao nhiệm vụ tổ chức quân đội Phổ (mà chủ yếu là những phạm nhân), ông đã nghĩ đến và thực hiện điều hành quân đội theo một cơ chế hữu hiệu thông qua các chi tiết được tiêu chuẩn hoá và chuyên môn hoá nhằm có thể đào tạo và thay thế nhanh các vị trí trong điều kiện thời chiến

Adam Smith, nhà kinh tế học người Xcốtlen đã thể nghiệm tư tưởng

chuyên môn hoá trong xưởng dập kim và tổng kết trong tác phẩm Tìm hiểu

về bản chất và nguyên nhân sự giàu có các quốc gia (1776)

Vào 1801, Eliwithney cũng đã mô tả và ứng dụng tư tưởng chuyên môn hoá vào trong dây chuyền lắp ráp súng

Tất cả những tư tưởng và thử nghiệm trên đã được F.W Taylor, H Fayol tiếp thu để xây dựng học thuyết quản lý của mình

Cách thiết kế và quản lý của thuyết quản lý theo khoa học thống nhất theo một tuyến điều khiển từ cấp trên duống cấp dưới Bộ máy này chỉ hoạt động có hiệu quả với các điều kiện sau:

+ Các nhiệm vụ cá nhân cần phải thực hiện là đơn giản

+ Môi trường phải ổn định không có những biến đổi, xáo trộn

+ Khi tổ chức muốn theo đuổi lâu dài một sản phẩm

+ Khi sự chính xác là một tiêu chuẩn quan trọng

+ Khi con người luôn luôn tuân thủ

Ngày nay, thuyết quản lý theo khoa học chỉ được áp dụng cho những lĩnh vực hoạt động, dịch vụ mà ở đó độ chính xác, độ an toàn và trách nhiệm được đề lên hàng đầu (hãng Mc.Donald, các dây chuyền lắp ráp…)

Những tư tưởng quản lý cổ điển sẽ dẫn đến một loạt các hệ quả cơ bản sau:

+ Tạo ra một loại hình tổ chức khó thích nghi với hoàn cảnh, môi trường + Gây ra tình trạng cứng nhắc trong quá trình điều hành công việc + Gây ra những hậu quả bất ngờ nếu người ta đặt lợi ích riêng lên trên lợi ích chung

+ Có thể dẫn tới tình trạng phản nhân tính nhất là đối với những người ở cuối bậc thang ngôi thứ

Sự phân biệt đẳng cấp rạch ròi giữa các ngôi thứ trên dưới, giữa các chức năng, vai trò của mỗi cá nhân có thể gây ra 3 trở ngại lớn:

+ Không ai quan tâm xử lý các tính huống mới xuất hiện khi tình huống đó không nằm trong hoặc chưa được giao trong chức năng của họ

+ Đáng lẽ người ta phải tìm hiểu nguyên nhân để giải quyết vấn đề thì các tư tưởng này buộc người ta phải căn cứ vào nguyên tắc và thủ tục đã

có sẵn của tổ chức để giải quyết vấn đề

+ Khi cần xử lý các tình huống đột xuất thông qua các cuộc họp thì

có thể người ta lại chậm trễ vì không muốn thay đổi kế hoạch đã có

Nếu mỗi cá nhân có một nhiệm vụ, có một trách nhiệm đã được thiết

kế sẵn sẽ tạo ra thói quen hành động không có suy nghĩ, không có sáng tạo

và các cá nhân đều mang trong mình một tâm lí "Tôi ở đây để làm cái mà người ta bảo tôi làm"

Các nguyên tắc, các thủ tục có thể làm cho một cá nhân cố ý mắc sai lầm nhưng lại có thể hoàn toàn biện hộ cho sai lầm của họ bằng cách cho

rằng họ đã làm đúng theo mệnh lệnh, đã làm theo đúng nguyên tắc, thủ tục

và các thao tác đã chỉ dẫn

Sự phân chia ngôi thứ trong tổ chức bộ máy theo học thuyết quản lý khoa học với hy vọng rằng sẽ tạo ra sự hợp tác, sự thống nhất trong hoạt động Nhưng trên thực tế lại có thể tạo ra sự cạnh tranh, đấu tranh với nhau

để vươn lên thứ bậc cao hơn

Đáng ra phải thiết kế bộ máy, cơ cấu tổ chức phù hợp với con người thì học thuyết quản lý theo khoa học lại bắt con người phải phù hợp với bộ máy, với cơ cấu tổ chức Do đó, thuyết quản lý theo khoa học có thể gây ra

2 hậu quả: Cá nhân không được phát triển và tổ chức không có được sự đóng góp về mặt trí tuệ sáng tạo của cá nhân

Mặc dù với những hạn chế cố hữu trên, nhưng thuyết quản lý theo khoa học của F W Taylor vẫn có giá trị khoa học trong quản lý hiện nay

Nó được ứng dụng nhiều trong lĩnh vực lắp ráp sản phẩm hoặc những quá trình sản xuất ra những sản phẩm đồng loạt và có tiêu chuẩn xác định

1.3 Kinh tế Hoa Kì sau chiến tranh thế giới lần thứ hai

Những nguyên lý quản lý một cách khoa học của F W Taylor nhằm

hướng đến “Nhiều, nhanh, tốt, rẻ” đã giúp kinh tế Hoa Kỳ có những bước

phát triển vượt bậc, nhất là trong bối cảnh cuộc chiến tranh thế giới lần thứ

II Có thể khẳng định cuộc chiến tranh thế giới thứ II đánh dấu bước nhảy vọt của kinh tế Hoa Kỳ

Trong khi các nước Đồng minh châu Âu bị tàn phá vì chiến tranh thì Hoa Kỳ kiếm được 114 tỉ đôla lợi nhuận nhờ buôn bán vũ khí Tính đến 31 – 12 – 1945, các nước Đồng minh châu Âu phải nợ Hoa Kỳ về vũ khí tới 41,751 tỉ đôla (Anh nợ 24 tỉ, Liên Xô 11,141 tỉ, Pháp 1,6 tỉ…) Do chiến tranh không lan tới đất nước mình, Hoa Kỳ có điều kiện hoà bình và an toàn để ra sức phát triển kinh tế: sản lượng công nghiệp trung bình hàng

năm tăng 24% (trước Chiến tranh thế giới lần thứ II, tốc độ tăng trung bình hàng năm chỉ 4%), sản xuất nông nghiệp tăng 27% so với thời kỳ 1935 –

1939 Sau chiến tranh thế giới thứ hai, Hoa Kỳ trở thành nước giàu mạnh nhất, nắm ưu thế hơn hẳn về kinh tế, tài chính trên toàn thế giới Trong những năm 1945 – 1949, sản lượng công nghiệp Hoa Kỳ luôn luôn chiếm hơn một nửa sản lượng công nghiệp toàn thế giới (56,4% năm 1948); sản lượng nông nghiệp bằng 2 lần sản lượng của Anh, Pháp, Cộng hoà liên bang Đức, Italia, Nhật Bản cộng lại (năm 1949); nắm trong tay gần 3/4 dự trữ vàng của toàn thế giới (khoảng 25 tỉ đôla, năm 1949); trên 50% tàu bè

đi lại trên các mặt biển Trong khoảng hai thập niên đầu sau chiến tranh, Hoa Kỳ là trung tâm kinh tế, tài chính số 1 của thế giới

Sở dĩ có bước phát triển nhanh chóng về kinh tế như thế là do:

Thứ nhất, Hoa kỳ dựa vào những thành tựu cách mạng khoa học – kỹ

thuật, điều chỉnh hợp lí cơ cấu sản xuất, cải tiến kỹ thuật và nâng cao năng suất lao động, giảm giá thành sản phẩm;

Thứ hai, Hoa kỳ thực hiện quá trình tập trung sản xuất và tập trung

tư bản rất cao (các công ty độc quyền là những công ty khổng lồ, tập trung hàng chục vạn công nhân, có doanh thu hàng chục tỉ đô la, vươn ra khống chế, lũng đoạn các ngành sản xuất trên phạm vi toàn thế giới);

Thứ ba, Hoa Kỳ triệt để thực hiện chiến lược quân sự hoá nền kinh tế

để buôn bán vũ khí (thu được trên 50% tổng lợi nhuận hàng năm)

Ngoài ra, các điều kiện tài nguyên phong phú, nhân công dồi dào, đất nước không bị chiến tranh tàn phá, v.v cũng là những nguyên nhân làm kinh tế Hoa Kỳ phát triển nhanh chóng, thuận lợi hơn các nước khác

Tuy nhiên, kinh tế Hoa Kỳ cũng bộc lộ nhiều hạn chế và nhược điểm Tuy dẫn đầu thế giới về sản xuất công nông nghiệp và tài chính, nhưng vị trí kinh tế của Hoa Kỳ ngày càng giảm sút trên toàn thế giới: sản

xuất công nông nghiệp, dự trữ vàng không còn chiếm ưu thế tuyệt đối như những năm đầu sau chiến tranh Các nước Tây Âu, Nhật Bản vươn lên trở thành đối thủ cạnh tranh nguy hiểm với Hoa Kỳ về mọi mặt Thế giới đang dần hình thành thành ba trung tâm kinh tế, tài chính là Hoa Kỳ, Tây Âu và Nhật Bản

Vào những năm 70 của thế kỉ XX, đặc biệt là sau cuộc khủng hoảng dầu mỏ năm 1973, kinh tế thế giới rơi vào cuộc khủng hoảng trầm trọng Thực chất của cuộc khủng hoảng này là sự đảo lộn trật tự kinh tế thế giới: Hoa Kỳ là cường quốc chiếm vị trí số một về kinh tế đang dần mất đi vị trí của nó Trong khi đó, các nước Tây Âu và đặc biệt Nhật Bản đang dần vươn lên và có những lĩnh vực, Nhật Bản đã chiếm vị trí số một thế giới

Gần 20 năm (năm 1955 đến năm1973) là thời kỳ nền kinh tế Nhật Bản có tốc độ tăng trưởng rất cao GDP thực tế theo giá so sánh hàng năm (năm gốc là 1965) của Nhật Bản trong thời kỳ này hầu hết đều có tốc độ tăng lên tới hai chữ số Nhờ đó, kinh tế Nhật Bản đã đuổi kịp các nền kinh

tế tiên tiến của thế giới Năm 1950, GNP của Nhật Bản còn nhỏ hơn của bất cứ nước phương Tây nào và chỉ bằng vài phần trăm so với của Hoa Kỳ Năm 1960, GNP Nhật Bản đã vượt qua Canada, giữa thập niên 1960 vượt qua Anh và Pháp, năm 1968 vượt Tây Đức Năm 1973, GNP của Nhật Bản chỉ còn bằng một phần ba của Hoa Kỳ và lớn thứ hai trên thế giới12

Những nhân tố tạo nên sự tăng trưởng nhanh chóng của Nhật Bản trong thời kỳ này gồm: cách mạng công nghệ, lao động giá rẻ lại có kỹ năng, khai thác được lao động dư thừa ở khu vực nông nghiệp, Tỷ lệ tích lũy cao, đầu tư tư nhân cao, đồng Yên Nhật ổn định (khoảng 360JPY/USD) tạo lợi thế cho xuất khẩu, nhu cầu tiêu dùng tăng mạnh, nhu cầu lớn từ Hoa

Kỳ đối với hàng quân dụng do chiến tranh Việt Nam tạo ra

12

http://vi.wikipedia.org/wiki/L%E1%BB%8Bch_s%E1%BB%AD_kinh_t%E1%BA%BF _Nh%E1%BA% ADt_B%E1%BA%A3n#Th.E1.BB.9Di_k.E1.BB.B3_1870-1890, Truy cập 10

Là nước phụ thuộc gần như hoàn toàn vào dầu lửa nhập khẩu và nhu cầu nước ngoài, nên cuộc khủng hoảng 1973-1975 đã làm kinh tế Nhật Bản rơi vào tình trạng giảm phát mạnh Những ngành công nghiệp sử dụng nhiều năng lượng như đóng tàu, luyện thép, hóa dầu, dệt, gia công kim loại

bị khủng hoảng nặng nề Tuy nhiên, cuộc khủng hoảng dầu mỏ 1975) đã khiến Nhật Bản phải tích cực triển khai chương trình tiết kiệm năng lượng, đồng thời chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hướng tăng tỷ trọng của khu vực dịch vụ; giảm tỷ trọng của các ngành dùng nhiều năng lượng, tăng tỷ trọng của các ngành có hàm lượng tri thức cao trong khu vực (như sản xuất máy tính, máy bay, người máy công nghiệp, v.v

(1973-Trong khi đó, cuộc khủng hoảng dầu mỏ đồng thời tác động xấu đến thị trường tài chính, chứng khoán toàn cầu, vốn đã chịu nhiều áp lực sau sự sụp đổ của Chế độ Bretton Woods13 Thị trường chứng khoán Hoa Kỳ bốc hơi 97 tỷ đôla (số tiền khổng lồ vào thời điểm đó) chỉ sau một tháng rưỡi Suy thoái và làm phát diễn ra tràn lan gây ảnh hưởng tới kinh tế Mỹ

Trong khi đó, khủng hoảng dầu mỏ đã tạo ra thay đổi lớn trong chính sách của phương Tây và Nhật Bản Họ chú trọng đến việc tìm kiếm và bảo tồn năng lượng tự nhiên, hạn chế xuất khẩu thô; chú trọng thị trường trong nước và tìm kiếm thị trường quốc tế Đó là những nguyên nhân cơ bản tại

ra cuộc khủng khoảng kinh tế thế giới những năm 1970s mà thực chất của

nó là sự đảo lộn trật tự kinh tế thế giới

Nhật Bản là nước thất bại trong chiến tranh và cũng là nước bị chiến tranh tàn phá nặng nề Nhưng chỉ trong vòng vài chục năm, với tinh thần

13

Năm 1944, Hội nghị Bretton Woods diễn ra ở New Hamshire (Hoa Kỳ), thống nhất mức tỷ giá cố định cho các đồng tiền chính và cho phép ngân hàng trung ương được can thiệp vào thị trường tiền tệ Chế độ Bretton Woods quy định một ounce vàng có giá 35 đô là Mỹ Chế độ Bretton Woods kéo dài từ năm 1944 đến năm 1971

giá trị Nhật Bản kết hợp với kĩ thuật phương Tây, người Nhật đã bắt tay

vào công cuộc tái thiết đất nước và dần tạo ra những hàng hóa có sức cạnh tranh cao

“Sự thần kì Nhật Bản” không những chỉ trở thành một trong những

câu nói cửa miệng của các nhà quản lý, các nhà kinh tế mà còn là một vấn

đề đau đầu trong thực tiễn kiếm tìm con đường phát triển của các quốc gia

“Sự thần kì của Nhật Bản” cũng tạo ra một phong trào tìm hiểu và học

tập cách quản lý của Nhật Bản, trong đó có các nhà quản lý của Hoa Kỳ

Trong bối cảnh đó, người Nhật Bản đã tiếp xúc với Edwards Deming

- một chuyên gia trong lĩnh vực quản lý chất lượng Những tư tưởng quản

lý của Edwards Deming cũng đóng góp một phần không nhỏ nâng cao chất lượng và tạo lợi thế cạnh tranh của hàng hóa Nhật Bản Một nghịch lý đáng chú ý là Hoa Kỳ là quốc gia thu hút nhiều nhà khoa học giỏi thế giới đến và làm việc nhưng lại để mất Edwards Deming trong bối cảnh lợi thế xuất

khẩu và chiến lược “Nhiều, nhanh, tốt, rẻ” – hệ quả của chủ nghĩa Taylor

không còn

Chương 2 Edwards Deming và người Nhật Bản – khát vọng phát triển và trọng dụng nhân tài

2.1 Sơ lược về thân thế, sự nghiệp

W Edwards Deming sinh ngày 14 tháng 10 năm 1900 tại Thành phố Sioux, Iowa và sau đó cùng gia đình chuyển đến thành phố Powell, Wyoming Năm 1917 - 1921, học tại Đại học Wyoming Sau khi tốt nghiệp, ông đã bỏ ra 01 năm nghiên cứu thêm Toán học, và 01 năm nghiên cứu thêm Vật lý học và tham gia giảng dạy tại Trường Mỏ Colorado (Colorado School of Mines) Sau đó, ông lấy thêm bằng thạc sĩ về Toán và Vật lý ở Đại học Colorado

Dr W Edwards Deming

1900 - 1993

"We have learned to live in a world of mistakes and defective products as if they were necessary to life It is time to adopt a new philosophy in America." 14

14

Tạm dịch: Chúng ta đã học cách sống trong một thế giới của sai lệch và sản phẩm khiếm khuyết cứ như chúng là một phần tất yếu của cuộc sống Đã đến lúc chúng ta, người Mỹ, phải chấp nhận một triết lý mới

Năm 1924, với lời khuyên của một vị giáo sư, ông tiếp tục học và lấy bằng tiến Vật lý ở Đại học Yale

Ngay từ khi học đại học, W Edwards Deming đã phải đi làm thêm

để kiếm tiền Vào nùa hè, ông làm việc tại trạm phát ở nhà máy Hawthrone của Western Electronic ở Chicago - nơi có những nghiên cứu của Đại học Harvard với những thí nghiệm của Elton Mayo về mối quan hệ giữa năng suất và điều kiện lao động Một số ý tưởng về quản lý của ông đã xuất hiện

từ những kinh nghiệm ở Hawthrone - nơi công nhân được trả lương theo sản phẩm và chưa được rời khỏi nơi làm việc khi chưa được kiểm tra Ông

nói khoán sản phẩm là sự hạ thấp danh giá của con người

Năm 1927, tiến sĩ W E Deming từ chối những lời mời làm việc cho công nghiệp tư nhân, kể cả Bell Laboratories để làm việc ở Sở Nông nghiệp Hoa Kỳ và tại đây, ông đã được giới thiệu để gặp Walter A Shewhart - một phát thanh viên nhưng có kiến thức rộng và là chuyên gia trong lĩnh vực kiểm tra bằng thống kê

Walter A Shewhart đã xác định giới hạn của những thay đổi ngẫu nhiên trong bất kỳ hoạt động nào của công nhân, xác lập những ngưỡng cao

và ngưỡng thấp có thể chấp nhận được Trên cơ sở các ngưỡng này, các nhà quản lý sẽ biết khi nào thì can thiệp và khi nào thì để công nhân được quyền tự điểu khiển công việc của họ

Sau này, W.E Deming đã nhiều lần đến New York để cùng Walter

A Shewhart nghiên cứu lý thuyết về kiểm tra chất lượng và lý thuyết này

đã trở thành nền tảng cho công việc của W E Deming

Tiến sĩ W E Deming cũng được mời làm chuyên gia cho Văn phòng điều tra dân số Tại đây, ông đã cùng với giáo sư nổi tiếng người Anh - Ronald Fisher nghiên cứu lý thuyết thống kê và tổ chức nhiều buổi hội thảo

Năm 1940, nhân cuộc điều tra dân số, W E Deming phê phán phiếu kiểm và cách lấy mẫu của các cuộc điều tra dân số trước kia Ông cho rằng

đó là phiếu kiểm đầy đủ nhưng ghê tởm (vì mất quá nhiều thời gian) và cách lấy mẫu trên không trung Bộ trưởng thương mại, Harry Hopkins đã quyết định giao cho W E Deming phụ trách chương trình lấy mẫu mới

W.E Deming đã vận dụng những điều học hỏi được từ Shewhart và vận dụng trong lấy mẫu của cuộc điều tra dân số năm 1940 Và qua đó, ông

đã chứng minh kiểm tra bằng thống kê có thể được áp dụng trong các nghiệp vụ văn phòng và lĩnh vực công nghiệp

Tháng 7 năm 1941, W.E Deming giảng dạy khóa học đầu tiên 10 ngày về các phương pháp kiểm tra chất lượng bằng phương pháp thống kê (SQC – Statistical Quality Control) cùng với sự trợ giúp của Ralph Wareham - người nghiên cứu lý thuyết thống kê tại đại học Iowa và Charles Mumery

Tháng 2 năm 1946, W.E Deming trở thành thành viên đặc biệt của

tổ chức American Society for Quanlity Control (Hội kiểm tra chất lượng Hoa Kỳ) và được tặng giải Shewhart Medal

Năm 1946 W.E Deming rời Văn phòng Điều tra dân số và thiết lập công ty tư vấn thống kê Đồng thời ông tham gia giảng dạy tại khoa Thống

kê của đại học New York Ông cũng là giáo sự thỉnh giảng của Trường Quản trị kinh doanh Graduate School

Sau chiến tranh thế giới lần thứ II, nhiều nơi trên thế giới yêu cầu sự trợ giúp của W.E Deming Năm 1946, ông đến Hy Lạp 2 lần để quan sát bầu cử Năm 1947 ông đến Ấn Độ và sau đó đến Nhật Bản theo giới thiệu của Supreme Command for the Applied Powers (SCAP) Nhật Bản đề nghị W.E Deming tham gia cuộc tổng điều tra dân số năm 1951 Tại NHật Bản,

ông đã phát triển các phương pháp lấy mẫu cho các cuộc điều tra về nhà đất, dinh dưỡng, việc làm, nông nghiệp và ngư nghiệp

Tuy nhiên, ảnh hưởng của thuyết quản lý theo khoa học của F.W Taylor Với yêu cầu điều khiển lao động của công nhân bằng những quy tắc

và tiêu chuẩn cùng với quá trình tối thiểu hóa sự phức tạp, các công ty Hoa

Kỳ đã sản xuất ra số lượng sản phẩm lớn Kiểm tra chỉ là kiểm tra công đoạn cuối cùng của quá trình sản xuất và nếu sản phẩm có khuyết tật và phải tái chế thì cũng đủ lợi tức để bù đắp cho điều đó Mặc dù, quản lý theo

hệ thống Taylor nặng nề, cứng rắn và chậm điều chỉnh so với diễn biến của thị trường song năng suất mà nó đạt được trong bối cảnh chiến tranh đã làm

lu mờ các phương pháp kiểm tra bằng chất lượng Những kỹ thuật của

W.E Deming được xem là không cần thiết và phí thời gian Vào năm

1949, W.E Deming phải thốt lên không còn gì nữa, thậm chí không còn chút hương khói cho những tư tưởng của mình ở Hoa Kỳ

2.2 W Edwards Deming và quản lý Nhật Bản những năm 50 – 70

Sau chiến tranh thế giới lần thứ II, các thành phố chính của Nhật Bản

bị tàn phá nặng nề, cơ sở công nghiệp bị phá hủy, sản xuất nông nghiệp sút kém W E Deming tỏ ra thông cảm với những nghèo khó của người dân Ông tiếp xúc nhiều với các gia đình người Nhật Bản và tự nguyện làm quen với Văn hóa Nhật Bản

Liên hiệp các nhà khoa học và kỹ sư Nhật bản (JUSE) đã được thành lập để tái thiết đất nước Tổ chức này thường tụ họp và thảo luận những vấn

đề lớn nhằm phát triển nền công nghiệp Nhật Bản Các thành viên của JUSE

đã tiếp cận các lý thuyết của Shewhart và qua đó biết đến W.E Deming

Tháng 3 năm 1950, Kenichi Koyanagi, chủ tịch JUSE đã mời W.E Deming đến diễn thuyết cho các kỹ sư, giám đốc nhà máy về phương pháp kiểm tra chất lượng Ngày 19 tháng 6, W.E Deming đã diễn thuyết trước

500 người Tuy vậy, ông vẫn có cảm giác đang diễn thuyết cho không đúng đối tượng và kết cục, phương pháp của ông lại bị lãng quên như ở Hoa Kỳ

Vì vậy, ngày 13 tháng 7 năm 1950 ông đã nhờ Ichiro Ishikawa – chủ tịch JUSE dàn xếp cuộc gặp Kei-dan-ren – hiệp hội các nhà điều hành hàng đầu của Nhật Bản Tại buổi gặp này, W.E Deming nói hàng hóa Nhật bản kém chất lượng, người Nhật Bản chưa có tiêu chuẩn và phương pháp đánh giá chất lượng, hàng hóa của Nhật Bản sẽ chiếm được thị trường thế giới nếu coi người thiêu thụ là bộ phận quan trọng nhất của dây chuyền sản xuất

Tháng 8 năm 1950, W.E Deming được phòng Thương mại Tokyo mời đến để chỉ dẫn cho hơn 50 nhà sản xuất Từ đó, W.E Deming liên tục được mời tổ chức các hội thảo hoặc diễn thuyết tại Nhật Bản và người Nhật

đã nhiệt tình học tập và ứng dụng phương pháp của ông: “Người Nhật vớ lấy các học thuyết của Deming, tập trung mọi sức lực biến kẻ thù quân sự đáng sợ (Hoa Kỳ - HVL) thành một đối thủ kinh tế Các biểu đồ và hướng dẫn (của W.E Deming – HVL) “nở rộ” lên trong các nhà máy, xí nghiệp, mang lại cho họ (người Nhật – HVL) bộ mặt vui vẻ” 15

Để bày tỏ sự ngưỡng mộ với W.E Deming, năm 1951, người Nhật

đã thành lập giải Deming (Deming Prize) để tặng thưởng cho những cá nhân và công ty xuất sắc đã thực hiện tốt lý thuyết thống kê

Giải thưởng Deming do JUSE sáng lập

15

Quản lý có hiệu quả theo phương pháp Deming, Nxb Thống kê, Tp HCM, 1996, tr 28

Được biết, các công ty Nhật bản theo đuổi giải Deming Prize cũng giống như vận động viên và huận luyện viên cố gắng luyện tập để đạt huy chương vàng trong các kỳ Olympic

Giải Deming được lập năm 1950, do Liên hiệp các Nhà Khoa Học và

Kỹ sư Nhật (JUSE - Japanese Union of Scientists and Engineers) Bắt đầu bằng việc họ in lại những tài liệu phát biểu của W.E Deming dành cho nỗ lực theo đuổi chất lượng của các công ty Nhật Bản Giải Deming được trao hàng năm vói rất nhiều giải thưởng: Giải Deming dành cho các cá nhân, và giải thưởng ứng dụng Deming

Năm 1950, giải được trao cho các công ty đã áp dụng các công cụ thống kê SQC (Statistical Quality Control) Sau đó, các công ty Nhật Bản bắt đầu chuyển biến và việc ứng dụng SQC đã vượt ra khỏi những ứng dụng nhỏ hẹp

Vào cuối thập niên 1970, chất lượng đã phát triển vào trong một phương pháp ổn định với bốn điểm của W.E Deming, mà người Nhật Bản

gọi là kiểm tra Chất lượng Toàn Diện (Total Quality Control – TQC)

Thậm chí, nhiều người Nhật Bản muốn gọi TQC bằng cái tên Kiểm tra chất lượng toàn công ty (Company-Wide Quality Control – CWQC) để nhấn

mạnh tính hệ thống của vấn đề

Trong quyển “Kiểm Tra Chất Lượng Toàn Diện là gi? Phương thức của người Nhật” (What is Totak Quality Control? The Japanese Way) do David J Lu dịch, nhà tư vấn nổi tiếng người Nhật, Kaoru Ishikawa đã viết: Chất lượng có nghĩa là chất lượng trong công việc, chất lượng trong dịch

vụ, chất lượng thông tin, chất lượng của quá trình, chất lượng của bộ phận, chất lượng con người, kể cả công nhân, kỹ sư, giám đốc và viên chức điều hành, chất lượng của công ty, chất lượng của các mục tiêu Vì vậy, theo Ishikawa, TQC là một cuộc cách mạng tư tưởng về quản lý

Các công ty tiên phong về các phương pháp chất lượng cũng sử dụng các công cụ phân tích của Genichi Taguchi, một người cùng thời với W.E Deming, đã nghiên cứu các phép thống kê cổ điển ở Anh Quốc trước thế chiến II Ông thấy rằng chúng rất lý thuyết và khó ứng dụng trong sản xuất Ông đã phát triển một phương thức thực tiễn hơn sử dụng trong giai đoạn

kỹ thuật thiết kế để giải quyết những vấn đề lâu dài, những vấn đề này đã gây tốn kém và khó loại trừ Nếu việc thay đổi nhiệt độ không khí, chẳng hạn, làm hỏng tấm phim trong dây truyền sản xuất, thì người ta có thể dễ dàng thiết kế một tấm phim không bị ảnh hưởng thay vì cố đi khống chế nhiệt độ Người ta có thể nói rằng phương pháp Taguchi tập trung không những vào nguyên nhân mà còn vào kết quả nữa Taguchi đã bốn lần được trao giải Deming Prize dành cho cá nhân

Các công ty Nhật phải mất từ ba đến năm năm để đến được giai đoạn TQC để có đủ tư cách được xét tham gia Giải Deming Để có thể nộp hồ sơ ứng cử, công ty sẽ có ít nhất một “cuộc chẩn đoán tìm vấn đề về chất lượng” ưu tiên, với sự tư vấn của các nhà tư vấn JUSE Cuộc chẩn đoán này sẽ chỉ ra những lĩnh vực mà công ty cần phải cải tiến nếu muốn tăng năng lực Việc nâng cao năng lực là một vinh dự và cũng vậy, thất bại trong việc nâng cao năng lực là nỗi nhục nhã to lớn hơn

Thời hạn chót nộp đơn là 31 tháng 5 hàng năm Những công ty đoạt giải được công bố vào cuối tháng 10, và giải thưởng trao vào tháng sau Ủy ban chấm giải, do JUSE giám sát, gồm các giáo sư đại học và các chuyên viên của những nghành khác nhau Được chia thành hai nhóm khảo sát, các trọng tài có thế mất năm hay sáu ngày ở công ty để xem xét những tường trình đã nêu trong đơn

Các trọng tài đều được trang bị kiến thức về:

 Chính sách và hoạch định: Chính sách của công ty về chất lượng và

Kiểm Tra Chất Lượng Bằng Thống Kê là gì? Chính sách và mục tiêu

được thiết lập và truyền bá ra sao, và kết quả được đánh giá như thế nào? Mối quan hệ giữa các kế hoạch dài hạn và ngắn hạn là gì?

 Quản trị: Chuỗi trách nhiệm là gì? Quyền lực được giao phó như thế

nào? Các phân khu liên hệ với nhau ra sao? Vai trò của những người tham gia là gi? Nhân viên được sử dụng ra sao? Các hoạt động của bàn tròn kiểm tra chất lượng hiệu quả ra sao?

 Đào tạo: Các hoạt động đào tạo của công ty gồm những gì, kể cả

những hoạt động trong lĩnh vực kiểm tra chất lượng và các phương pháp thống kê? Chúng phổ biến ra sao và thiết lập được gì? Đã huấn luyện gì cho các bàn tròn kiểm tra chất lượng và cho những nhà thầu phụ? Hệ thống phát huy sáng kiến nào đang được ứng dụng?

 Thông tin: Các nguồn thông tin là những gì? Được truyền đạt ra sao,

và tốc độ nào? Đã áp dụng kiểu phân tích thống kê gì?

 Phân tích: Chất lượng phân tích liên quan đến các vấn đề vướng

mắc, các phương pháp được sử dụng và kết quả?

 Tiêu chuẩn hóa: Các tiêu chuẩn được thiết lập, xem xét và áp dụng

ra sao? Các phương pháp thống kê được sử dụng như thế nào? Đã hình thành được gì?

 Kiểm tra: Hệ thống kiểm tra chất lượng, chi phí và số lượng là gì? Các phương pháp thống kê được sử dụng đến đâu? Các nhóm bàn tròn kiểm tra chất lượng đã đóng góp được gì? Các hoạt động và hệ thống kiểm tra tốt đến đâu?

 Bảo đảm chất lượng: Các tiến trình phát triển chất lượng mới gồm

có gì? Các thủ tục cho việc an toàn và ngăn ngừa sản phẩm kém chất lượng? Cho việc cải tiến và kiểm tra quá trình? Cho việc sử dụng các phương pháp thống kê và đánh giá chất lượng?\

 Kết quả: Gồm những gì và được đo lường ra sao?

 Kế hoạch tương lai: Hiểu như thế nào về vị thế hiện thời của công

ty? Hoạch định những gì để làm giảm nhẹ những khó khăn vướng mắc và thúc đẩy sự quan tâm của công ty? Kế hoạch dài hạn của công ty như thế nào?

Chỉ những công ty nào có thể lập được ít nhất bảy mươi trên một trăm điểm thì mới có khả năng được trao giải Deming Một số vấn đề ưu tiên mà nếu thiếu một trong số những vấn đề này, công ty cũng không được trao Giải Deming Những vấn đề ưu tiên đó là: Phải có sự cam kết tham gia của cấp quản lý vào vấn đề chất lượng, một hệ thống nhóm bàn tròn chất lượng hiệu quả và rộng lớn, một hệ thống đề xuất sang kiến của nhân viên, việc sử dụng rộng rãi các phương pháp thống kê, một kế hoạch dài hạn để cải tiến liên tục, giáo dục huấn luyện công nhân và những nhà thầu phụ, và một định hướng mạnh mẽ nhắm vào khách hàng

Công ty Kayaba Industries Ltd., nhà sản xuất thiết bị nước hàng đầu Nhật Bản, hướng theo TQC sau khi thử tăng giá sau cơn khủng hoảng dầu hỏa năm 1973, lần đó họ gặp một phản ứng mạnh mẽ Khách hàng than phiền rằng chất lượng mà công ty bảo đảm đã bị giảm sút hơn là tăng giá

Giật mình với cuộc tự khảo sát đau đớn, Kayaba chấp nhận TQC vào tháng Giêng năm 1976 Năm đầu tiên đó, theo điển cứu của GOAL, là công

ty đã quản lý cả kho các vấn đề, khảo sát mọi lĩnh vực kinh doanh

“Điều này nghĩa là họ xét đến việc hoạch định sản phẩm, phát triển sản phẩm, thiết kế sản phẩm, sản xuất chuẩn bị, chế tạo, bán hàng, phục vụ quản lý Họ rà soát lịch sử, họ xem xét các thất bại Họ tìm xem nguyên nhân có phải là hệ thống yếu kém, thiếu huấn luyện, thiếu sự cam kết thực hiện, hay công nhân thiếu kiên trì chấp hành các quy tắc Họ chọn lọc ra tất

cả các nguyên nhân của vấn đề và tìm cách loại trừ chúng”

Cùng năm đó, trách nhiệm và nỗ lực đạt TQC của Kayaba được giao cho một đội ngũ Nhóm TQC tham khảo từ các công ty khác Các nhóm bàn tròn kiểm tra chất lượng đã từng tồn tại lâu dài nhưng kém hiệu quả nay được làm sống lại

Năm 1977, Kayaba phát triển một kế hoạch xây dựng TQC và mở rộng việc giảng dạy các phương pháp thống kê và các kỹ thuật khác về chất lượng tại những nhà máy then chốt nhât định Công nhân được huấn luyện

sử dụng các biểu đồ kiểm tra và phương pháp phân tích kiểm tra quá trình

Năm 1978, Kayaba mở rộng TQC khắp công ty và bắt đầu làm việc

“ngược dòng” – tiến hành ngược trở về hệ thống phân phối - ở giai đoạn phát triển sản phẩm của họ, bằng cách dùng công nghệ mô phỏng để nhận diện những yêu cầu kỹ thuật và chất lượng cho các sản phẩm mới, các cuộc điều tra cho thấy khách hàng rất mong muốn các sản phẩm này, một hình thức phôi thai của QFD (triển khai chức năng chất lượng) Trong năm đó Kayaba có một cuộc chẩn đoán của JUSE Kết quả, công ty bắt đầu tập trung vào hệ thống hành chính, giảng dạy chu trình PDCA (Plan, Do, Check, Act – Hoạch định, thực hiện, Kiểm tra, tác động)

Năm 1979, Kayaba bắt đầu thấy kết quả dưới hình thức doanh số gia tăng Đồng thời có một cuộc phân tách tỉ mỉ các sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh, tìm cách cải tiển sản phẩm của công ty

Năm 1980, Kayaba giành được giải Deming Mặc dù rất mừng vui, nhưng đây không phải tín hiệu cho biết công việc đã hoàn tất Thật vậy, họ vẫn tiếp tục Trong khoảng 1978 đến 1982, số nhóm bàn tron chất lượng

đã gấp đôi lên đến 6.000 người trong lúc đó các ý kiến đề xuất gia tăng từ 10.000 lên đến hơn 50.000

Kansai Electric Power, một công ty tiện ích công cộng hàng thứ hai của Nhật Bản, cam kết theo một chương trình tương tự để tranh giải

Deming Lúc đầu, Kansai có vẻ là một công ty ít có nhu cầu phải cải tiến

Nó giữ thành tích kỷ lục thế giới vì sự cố về nguồn điện cung cấp ít xảy ra nhất và nếu có thì sự cố được khắc phục nhanh nhất thế giới, và nó gánh chi phí thấp nhất trong số chín công ty điện lực của Nhậ Bản Tuy nhiên, hai cuộc khủng hoảng dầu hỏa trong thập niên 1970 đã báo hiệu cho Kansai rằng họ cần phải cải tiến nhiều hơn nữa, đặc biệt trong hoạt động, độ tin cậy, và việc mở rộng cơ sở năng lượng hạt nhân của họ Chương trình của

họ là nỗ lực TQC đầu tiên trong ngành điện lực Và đó thực sự là một cuộc

“cách mạng tư tưởng” phải hoàn thành Như vị chủ tịch đã tuyên bố trong buổi giới thiệu TQC vào năm 1982, điều đó có nghĩa là “quý vị ngưng cái cách thức mà quý vị đã quen nghĩ ra trước đây, cái cách mà quý vị trước đây quen giải quyết sự việc”

Như Kayaba, Kansai Power lập một văn phòng nâng cao chất lượng TQC Ở đây, chủ tịch văn phòng này cũng chính là chủ tịch của công ty Nói cách khác, chính cấp điều hành cao nhất đảm nhiệm việc điều khiển chương trình chất lượng Các ủy viên được thiết lập để bảo đảm chất lượng, tiêu chuẩn hóa, và kiểm tra việc mua hàng

Năm 1983, mỗi chi nhánh và văn phòng quận huyện có phòng TQC

và đội ngũ riêng của họ Năm 1984, năm chung cuộc, một văn phòng kiểm toán về chất lượng đã được thiết lập đêt đánh giá sự tiến bộ Trong khi đó,

vị chủ tịch điều khiển hai nhóm kiểm toán chất lượng của riêng ông, một

kỹ thuật mà Ishikawa đề nghị là làm cấp điều hành sáng tỏ và gây ấn tượng với các nhân viên bằng sự tham dự của ông

Trong lĩnh vực đào tạo, Kansai phát triển các chương trình TQC cho tất cả 24.000 nhân viên, bắt đầu bằng các khóa giành cho các giám đốc, trưởng phòng vào năm 1982 và đạt cao điểm bằng các khóa huấn luyện chung cho công nhân vào năm 1984 Các nhóm bàn tròn kiểm tra chất lượng, mà trước đây xuất hiện với các vấn đề về an toàn và y tế, được cung

cấp sổ tay và các điển cứu để hướng dẫn mở rộng các hoạt động chất lượng của họ Mặc dù việc tham gia trên cơ sở tình nguyện, sức ép từ các đồng nghiệp phải tham gia rất mạnh Vào năm 1984, có 18.223 thành viên trong 2.306 nhóm bàn tròn Sau khi rà xét các quy tắc và tiêu chuẩn, Kansai đã loại bỏ những gì lạc hậu hoặc vô nghĩa và đã phát triển những điểm mới thích hợp với TQC

Nhũng vấn đề về an toàn và môi trường xứng đáng với sự quan tâm đặc biệt Người ta gia tăng sử dụng nhiên liệu ít chất sulfur và mở rộng chương trình trồng cây quanh nhà máy, đó là các hoạt động TQC trong lĩnh vực này Vào năm 1984, những gián đoạn trong dịch vụ và những tai nạn nghề nghiệp đã giảm, và cũng đã có sự rút giảm chi phí hàng năm được bốn lần Kansai cũng viện dẫn nhuệ khí của nhân viên đã được cải tiến, tinh thần làm việc tập thể, và tính nhạy cảm cao độ đối với thị trường và khách hàng

Là một trong năm nhà máy của Japan Steel, nhà máy Hiroshima sản xuất máy móc công nghệ phức tạp dùng trong việc sử lý hóa chất và plastic Thị trường cho máy móc như vậy rất khó dự đoán được Japan Steel không bao giờ biết trước được lâu, những đơn hàng cỡ nào, loại gì, số lượng bao nhiêu Mỗi đơn hàng đòi hỏi một kiểu dáng riêng, và nếu sản xuất thử nghiệm thì không kinh tê Hơn nữa sản phẩm đã được các khách hàng sử dụng liên tục, họ sẽ tự tìm ra sản phẩm trong một thị trường cạnh tranh cao độ Nhà máy Hiroshima nằm dưới áp lực phải sản xuất ra những máy móc bền, đáng tin cậy, và tinh xảo Trong khi đó, nhà máy có sự cạnh tranh từ những nơi khác trong thị trường Năm 1977, Japan Steel nhắm đặt Hiroshima vào một cuộc trắc nghiệm TQC

Lúc đó Nakayama, một người sinh ra tại Canada, đang là tổng giám đốc của bộ phận hợp tác quốc tế Như mọi người khác trong nhà máy, ông

bị lôi kéo mãnh liệt vào chương trình chất lượng Các mục đích của công

ty, như ông phác thỏa chúng trong một cuộc phỏng vấn vào năm 1985, là gấp năm lần

 Thiết lập một chính sách với mục tiêu cắt giảm rõ ràng

 Tạo các tuyến trách nhiệm rõ ràng

 Tạo các nhóm bàn tròn kiểm tra chất lượng tích cực hơn

 Đào tạo công nhân ở mọi trình độ

 Kiểm toán cẩn thận toàn công ty, không phải để tìm lỗi mà để xác định các vấn đề khó khăn và hiệu chỉnh chúng

Năm 1977, các nhà tư vấn của JUSE đã đến nhà máy Hiroshima ít nhất hai lần một tháng Các nhóm bàn tròn kiểm tra chất lượng đã ngủ quên trước đây nay được kích hoạt Người ta đưa vào một kế hoạch đề xuất ý kiến của nhân viên Những đề xuất được xếp từ A (tốt nhất) đến F (đáng chú ý nhất), và mỗi đề xuất nhận một phần thưởng bằng tiền tương xứng Mỗi đề xuất phải được xem xét đánh giá trong vong một tháng Số đề xuất tính trên một công nhân tăng từ 5,6/năm trong năm 1978 lên 17,6 trong năm 1981 và 28,5 vào năm 1984 khi TQC tiếp tục

Năm 1978, W.E Deming đã viếng thăm nhà máy này – một sự kiện

có hiệu quả “kích thích”, theo như lời nói của Nakayama Nhân viên tự lao vào nỗ lực của chương trình chất lượng, làm việc nhiều giờ vào buổi chiều Không có phòng ban nào được giành cho chương trình náy Ở bộ phận của Nakayama, một nhóm chất lượng gồm những nữ thư kí thông báo rằng việc chuyển biểu đồ bằng fax ra nước ngoài phải mất nhiều thời gian hơn – khi người ta sử dụng giấy vẽ, bởi vì mỗi dòng phải được nhân đôi lên Họ đề nghị phải sử dụng thay vào đó bằng những bản vẽ có in dòng

Một nhóm kiểm tra chất lượng (QC) gồm bốn người trực tổng đài trẻ tuổi quyết định giải quyết những lời than phiền từ những người gọi điện thoại đến mà các máy điện thoại không trả lời – trong bốn hồi chuông reo

hay ít hơn, là lúc mà qua một cuộc điều tra về những người gọi điện thoại cho biết rằng sẽ làm ta bực mình Các tổng đài viên thu thập dữ liệu về các cuộc gọi đến từng phòng ban Họ khám phá ra rằng các kỹ sư là những kẻ

vi phạm chính Khi họ công bố các dữ liệu thống kê, thì có ngay một sự cải tiến trong việc trả lời điện thoại từ bộ phận phòng ban kỹ thuật hay trễ nãi

Nakagama nói, có lẽ sự đóng góp lớn nhất của TQC là nó “khiến cho mọi người suy nghĩ lại bản thân và tìm hiểu về bản thân” Các quy tắc và quy định không thể mang lại sự cải tiến Chúng chỉ giữ cho tình trạng yên ắng và ổn định chứ không tạo ra sự cải tiến

Bằng một ví dụ, ông kể một câu chuyện về một người quản đốc xưởng máy, anh ta bối rối về một trục piston phải mất 15 phút mới làm xong, trong khi đó nhiều vết trầy đã xuất hiện trong suốt quá trình gia công

và cần sửa chữa lại

Vấn đề này làm trăn trở người quản đốc, Nakagama kể lại, một ngày kia anh ta tìm được một giải pháp khi anh ta đang đứng trên sân ga Anh ta thấy hai người đang chạy, mỗi người một hướng, để đón tàu hỏa Giữa đường họ va vào nhau Người quản đốc tự hỏi tại sao họ va vào nhau Tất nhiên, họ đụng nhau bởi vì họ chạy ngược hướng nhau Nếu họ chạy cùng một hướng, họ sẽ không đụng nhau

Người quản đốc chợt nảy ra rằng cái máy trục piston ở tình trạng tương tự Máy mài đang chuyển động theo một hướng và piston theo một hướng Anh ta lý luận rằng nếu chúng ta xoay cùng chiều thì sẽ không có chuyện va chạm Kết quả là thành phẩm phẳng phiu hơn Anh ấy hăm hở thử nghiệm lý thuyết của anh bằng cách đảo chiều quay trục piston Anh ấy đúng Quá trình này không những ít tốn thời gian hơn bởi vì không phải tái chế, mà nó còn làm cho thành phẩm phẳng phiu hơn

Những cải tiến như vậy lan nhanh khắp nhà máy Hiroshima Mặc dù

có thể mỗi nơi có vẻ nhỏ, nhưng tác động tích lũy rất quan trọng Giữa

1978 và 1981, chi phí cho các khuyết tật và nhu cầu tăng doanh số đã sụt từ 1,57 xuống 0,4 Sản xuất tăng 50%, trong khi số nhân viên giảm từ 2.400 xuống 1.900 Kết quả của chiến dịch an toàn lao động cũng là một phần của TQC, tỷ lệ tai nạn sụt giảm từ 15,7 xuống 2,3 trên một triệu giờ lao động, tương ứng là sự giảm thiểu tỷ lệ nghỉ do tai nạn lao động Cuối cùng, thời gian ngừng máy cũng giảm đáng kể

Năm 1979, một xưởng của nhà máy Hiroshima được nhận giải Deming Các công nhân nam được nhận cái kẹp cà-vạt đính kèm huy chương; công nhân nữ nhận một mặt dây chuyền

W.E Deming gởi lời chúc mừng, được khắc ghi lên bia kỷ niệm

“Quá trình sản xuất hiệu quả và chất lượng của JSW đã làm cho cuộc sống con người tốt hơn ở mọi nơi Tôi chúc mừng JSW đoạt giải Deming Prize

1979 về chất lượng và hiệu suất bằng các phương pháp thông kê”

Hài lòng với thành quả ở Hiroshima, Japan Steel mở rộng chương trình TQC ra toàn công ty, và năm 1983 cả công ty đã đoạt giải Deming

Năm 1960, để ghi nhận đóng góp của W.E Deming, Kishi - Thủ tướng Nhật Bản đã tặng ông huy chương Second Order của Sacred Treasury

2.3 Người Mỹ và quá trình phát hiện W E Deming

Năm 1980, sau 30 năm giảng dạy người Nhật phương pháp thống kê, W.E Deming "được phát hiện" ở Mỹ và trở thành nổi tiếng toàn quốc

Clare Crawfard - Mason, một phóng viên bán thời gian cho White House và Washington daily News đã phát hiện ra W.E Deming và năm

1979 cô đã viết một tài liệu phóng sự cho NBC với nhan đề: "Điều gì xảy đến với sự tinh xảo của người Yankee già tốt bụng?" Nhưng bài báo không gây được sự chú ý của các nhà quản lý Hoa Kỳ

Ngày 24 tháng 6 năm 1980, đài truyền hình NBC phát một phóng sự

nhan đề: Nếu nước Nhật có thể…Tại sao chúng ta lại không? - về sau này

được gọi là "Sách trắng" của NBC Phóng sự đã gây được sự chú ý trong bối cảnh kinh tế của Nhật Bản ngày càng vững chắc và đang có sự cạnh tranh với Hoa Kỳ và người ta đã thừa nhận hiện tượng Nhật bản không phải

là một sự ngẫu nhiên Đó là thời kì, Hoa Kỳ đã nhập khoảng 30,7 tỷ USD/năm hàng hóa của Nhật Bản mà hầu hết là các mặt hàng được chế tạo phức tạp như xe hơi, các sản phẩm điện tử và luyện kim và Hoa Kỳ đã xuất khẩu sang Nhật Bản khoảng 20,8 tỷ USD/năm mà hầu hết là nguyên liệu thô như gỗ xẻ, hạt giống, than đá, kim loại mầu và kim loại phế liệu

Đó là mối quan hệ rất giống tình trạng giữa một nước phát triển và một nước chưa phát triển16

Tình trạng xấu trong quan hệ thương mại của kinh tế Hoa Kỳ và Nhật Bản đã đặt Hoa Kỳ hướng đến chất lượng - một từ được coi là xa xỉ trong khung cảnh chủ nghĩa Talor thống trị toàn bộ nền công nghiệp

Cũng từ đó, W.E Deming liên tục được mời diễn thuyết và tư vấn về kiểm tra chất lượng theo phương pháp thống kê Ông cũng trở thành người hậu thuẫn đắc lực cho các công ty lớn của Hoa Kỳ như: Ford, General Motors, v.v

Năm 1982, W E Deming xuất bản cuốn Chất lượng, Năng suất và

Vị thế cạnh tranh, Bên ngoài cuộc khủng hoảng và Kinh tế học mới

16

Xem: Quản lý có hiệu quả theo phương pháp Deming Nhà xuất bản Thống kê, năm 1996,