Liên minh chiến lược trong ngành ngân hàng tại Việt Nam

Liên minh chiến lược trong ngành ngân hàng tại Việt Nam

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH CHUYÊN NGÀNH KINH DOANH QUỐC TẾ

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Đề tài:

LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC TRONG NGÀNH

NGÂN HÀNG TẠI VIỆT NAM

Sinh viên thực hiện :Trịnh Thị Hà Anh

Lớp : Anh 5 - QTKD

Giáo viên hướng dẫn : ThS Bùi Liên Hà

Hà Nội, tháng 5 năm 2010

1

MỤC LỤC

MỤC LỤC 1

LỜI MỞ ĐẦU 4

CHƯƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC 7

I Khái niệm liên minh chiến lược 7

1 Liên minh chiến lược 7

2 Đối tác chiến lược 9

II Tầm quan trọng của việc hình thành liên minh chiến lược 10

III Đặc điểm của liên minh chiến lược 13

IV Các loại hình liên minh chiến lược 15

1 Xét theo quan hệ góp vốn 15

2 Xét theo quan hệ về vị trí địa lý tương đối 17

V Quy trình lựa chọn và xây dựng liên minh chiến lược 18

1 Lựa chọn đối tác chiến lược 18

2 Lựa chọn cấu trúc liên minh chiến lược 19

3 Xây dựng và thực hiện thỏa thuận liên minh chiến lược 21

4 Tạo quan hệ liên minh chiến lược hiệu quả 22

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC TRONG NGÀNH NGÂN HÀNG TẠI VIỆT NAM 27

I Tổng quan về tình hình phát triển của ngành ngân hàng Việt Nam trong những năm gần đây 27

2

1 Sự phát triển của hệ thống ngân hàng trong bối cảnh kinh tế và

hành lang pháp lý trong và ngoài nước 27

2 Hoạt động của hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam 42

II Liên minh chiến lược trong ngành ngân hàng ở Việt Nam 50

1 Sự cần thiết thành lập liên minh chiến lược đối với ngành ngân hàng Việt Nam 50

2 Các hình thức tồn tại của mô hình liên minh chiến lược tại Việt Nam 52

3 Một số liên minh điển hình 52

4 Đánh giá 67

CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP XÂY DỰNG LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC HIỆU QUẢ TRONG NGÀNH NGÂN HÀNG TẠI VIỆT NAM 74

I Giải pháp đối với ngân hàng Việt Nam 74

1 Xây dựng liên minh hiệu quả và bền vững 74

2 Nâng cao nội lực, tăng khả năng cạnh tranh 78

II Phương hướng phát triển của ngành ngân hàng Việt Nam 84

1 Tăng cường liên kết giữa các ngân hàng trong nước trên cơ sở giúp đỡ nhau cùng phát triển 84

2 Mở rộng hợp tác với ngân hàng nước ngoài trên cơ sở tìm hiểu kĩ đối tác, xác định mục tiêu cụ thể, khai thác tối đa lợi thế của họ từ đó tiếp nhận công nghệ, học hỏi kinh nghiệm 86

3 Đẩy mạnh hợp tác thành lập ngân hàng liên doanh 88

III.Một số kiến nghị với các cơ quan, ban ngành chức năng 88

1 Tạo điều kiện thuận lợi cho hệ thống ngân hàng phát huy nội lực 88

3

2 Tạo nền tảng vững chắc hỗ trợ hoạt động liên minh của các ngân

hàng 90

KẾT LUẬN 92

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 94

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT 95

PHỤ LỤC 96

4

LỜI MỞ ĐẦU

1.Tính cấp thiết của đề tài

Trong suốt quá trình đổi mới và hiện đại hóa đất nước, hệ thống ngân hàng thương mại luôn đóng vai trò quan trọng và là một trong những trung tâm của nền kinh tế Mọi sự tác động từ kinh tế thế giới, mọi dấu hiện của khủng hoảng, lạm phát, suy thoái,… hầu hết đều có thể nhìn thấy qua hệ thống ngân hàng thương mại, đồng thời cũng có thể thông qua chính hệ thống ngân hàng này mà có những tác động tích cực ngược trở lại nhằm điều chỉnh nền kinh tế

vĩ mô Hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam, do đó, cần được quan tâm trong bối cảnh kinh tế thường xuyên biến động

Việt Nam đang trong quá trình hội nhập mạnh mẽ với khu vực và toàn cầu Một trong những mốc quan trọng có ảnh hưởng sâu sắc tới hoạt động của các ngân hàng thương mại là việc ký kết Hiệp định thương mại Việt Nam-Hoa kỳ năm 2000, dẫn tới việc mở cửa thị trường, đặc biệt là thị trường ngân hàng Cho tới nay, năm 2010, thị trường ngân hàng Việt Nam đã trở nên sôi động hơn bao giờ hết bởi sự xuất hiện ngày càng nhiều của các ngân hàng nước ngoài, mặc cho tác động tiêu cực từ cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu

2008 Vấn đề tăng cường tính cạnh tranh cho các ngân hàng Việt Nam trong thời kì hội nhập “hậu WTO” càng trở nên quan trọng

So với ngân hàng nước ngoài, dịch vụ, công nghệ cũng như đội ngũ nhân lực quản lý của hệ thống ngân hàng trong nước vẫn còn thua kém nhiều Chính vì vậy, trong thời kì phát triển mới của đất nước, nếu các ngân hàng Việt Nam không sớm vạch ra cho mình một sách lược phát triển khả thi, vấn

đề bị loại ra khỏi cuộc chơi là điều tất yếu

Tại Việt Nam, trào lưu liên kết, hợp tác giữa các ngân hàng đã xuất hiện và trở nên phổ biến Theo thời gian, sô lượng và quy mô của các liên minh chiến lược ngày càng mở rộng Thực tế, mô hình liên minh chiến lược không xa lạ ở

5

các nước phát triển và trên thế giới, không chỉ trong riêng lĩnh vực ngân hàng

mà ở mọi ngành nghề khác biệt Có rất nhiều thông tin về sự liên kết, hợp tác giữa các ngân hàng, song việc duy trì các liên minh chiến lược đó như thế nào, tình hình phát triển của các ngân hàng sau khi kí kết thỏa thuận ra sao, các ngân hàng Việt Nam đã làm gì và cần làm gì để mối quan hệ đó mang lại hiệu quả lâu dài thì không phải ai cũng có thể trả lời được

Xuất phát từ thực tế đó, tác giả đã mạnh dạn lựa chọn đề tài “ Liên minh chiến lược trong ngành ngân hàng tại Việt Nam” làm nội dung nghiên cứu và viết khóa luận tốt nghiệp

2 Mục đích nghiên cứu

Đề tài nhằm mục đích nghiên cứu sự xuất hiện và phát triển cac liên minh chiến lược trong ngành ngân hàng tại Việt Nam Đồng thời, từ thực trạng phát triển của các liên minh hiện nay, tác giả đưa ra những đánh giá, phân tích về tiềm năng phát triển cũng như những hạn chế tồn tại trong việc thiết lập và duy trì hoạt động của các liên minh chiến lược trong lĩnh vực ngân hàng tại Việt Nam Cuối cùng, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm trợ giúp các ngân hàng Việt Nam nâng cao hiệu quả hoạt động của các liên minh

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: những vấn đề lý thuyết về đối tác chiến lược, mô

hình liên minh chiến lược và thực tiễn xây dựng các liên minh chiến lược trong lĩnh vực ngân hàng

Phạm vi nghiên cứu: hoạt động xây dựng và phát triển liên minh chiến lược

của các ngân hàng Việt Nam

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu cơ bản là phương pháp phân tích, so sánh, thống

kê, tổng hợp các nguồn số liệu thu thập được

6

5 Kết cấu khóa luận

Bên cạnh Lời nói đầu, Kết luận, kết cấu khóa luận gồm 3 phần chính:

Chương I: Những vấn đề chung về liên minh chiến lược

Chương II: Thực trạng hình thành và phát triển các liên minh chiến lược trong ngành ngân hàng tại Việt Nam

Chương III: Giải pháp xây dựng liên minh chiến lược hiệu quả trong ngành ngân hàng tại Việt Nam

Để thực hiện thành công khóa luận, tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành tới Giáo viên hướng dẫn, Thạc sĩ Bùi Liên Hà Trong quá trình hoàn thành khóa luận, tác giả đã cố gắng vận dụng kiến thức đã học cũng như cập nhật thông tin thực tiễn, tuy nhiên với thời gian, vốn hiểu biết và năng lực hạn chế nên khó tránh khỏi những thiếu sót Mong nhận được sự đóng góp ý kiến từ thầy cô và các bạn để đề tài hoàn thiện hơn

Xin chân thành cảm ơn!

7

CHƯƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ LIÊN

MINH CHIẾN LƯỢC

I Khái niệm liên minh chiến lược

1 Liên minh chiến lược

Kể từ khi ra đời đến nay đã có nhiều cách hiểu về liên minh chiến lược:

Liên minh chiến lược được định nghĩa là thỏa thuận giữa các công ty hoặc đối tác để đạt các mục tiêu có lợi ích chung Liên minh là một trong những cách thức mà các công ty quốc tế có thể lựa chọn, cách thức này chủ yếu dựa vào sự cộng tác giữa các công ty hoặc các đối tác 1

Hay như:

Liên minh chiến lược là một dạng cơ bản của các chiến lược hợp tác Liên minh chiến lược là sự hợp tác giữa các công ty Khi đó, nguồn lực vốn và tiềm năng cơ bản được kết hợp để tạo ra những lợi ích chung 2

Mỗi tác giả có một định nghĩa khác nhau về liên minh chiến lược Trong khi 2 giáo sư người Mỹ, Arhur Thompson (con) và Lonny Strikland đưa ra khái niệm có phần khó hiểu:

Liên minh chiến lược là thoả thuận họp tác giữa các công ty bên ngoài phạm vi những quan hệ đối tác thông thường, nhưng không đề xuất vần đề hợp nhất hay hợp tác hoàn toàn

Thì hai giáo sư người Pháp, Bemard Hanett và Pier Dusoge lại có cách diễn đạt chi tiết hơn:

1

Trương Thị Nam Thắng (2007), Liên minh – Một lựa chọn chiến lược của các hãng hàng không quốc tế, Kỷ yếu hội nghị khoa học kinh doanh quốc tế trong bối cảnh toàn cầu hóa, Khoa Quản trị kinh doanh, Đại học Ngoại thương

2

Strategic Management: Competition and Globalization, South – Western Publishing 2001

8

Liên minh chiến lược là tổ hợp các công ty độc lập có ý định tiến hành một loại hình sản xuất chuyên biệt hay muốn thực hiện một dự án thông qua việc sử dụng nguồn nhân lực và cơ sở vật chất của nhau, thay vì tự hoạt động hay đi theo con đường sát nhập hoặc liên kết

Tuy vậy, cho đến nay, chưa có một định nghĩa nào về liên minh chiến lược được chấp nhận rộng rãi Nhưng xét về nội dung bản chất của khái niệm thì tất cả đều nhất trí với quan điểm cho rằng:

Liên minh chiến lược (strategic alliances) là việc hai hoặc nhiều doanh nghiệp độc lập liên kết với nhau để phát triển, sản xuất hoặc bán sản phẩm/ cung ứng dịch vụ trong một khoảng thời gian nhất định nhằm hướng đến việc đạt được lợi ích chung cho cả đôi bên

Theo như cách hiểu này, các thành viên tham gia liên minh không nhất thiết là các đối tác của nhau theo kiểu quan hệ nhà cung cấp - khách hàng mà thậm chí có thể là các đối thủ cạnh tranh của nhau Theo đó, khi xác định các thành phần tham gia liên minh chiến lược người ta không phân biệt mối quan

hệ giữa các thành viên là đối tác hay đối thủ cạnh tranh (dù là trực tiếp) mà yếu tố quan trọng là các bên cứ có chung mục đích, cùng liên kết với nhau trong một hoặc một số hoạt động nhất định thì có thể xây dựng một liên minh chiến lược Mục đích ấy có thể là để phát triển và mở rộng thị trường, sản phẩm, khách hàng, cũng có khi là cùng tìm kiếm được lợi nhuận v.v Ví dụ như General Motos (GM) - một công ty sản xuất ô tô lớn nhất thế giới đã không ngần ngại bắt tay hợp tác với tập đoàn Toyota Motor, một đối thủ đến

từ Nhật Bản, nhằm hướng tới việc phối hợp các công nghệ tiên tiến có lợi cho môi trường; hay như IBM và Dell đã thành lập một liên minh chiến lược mà theo đó cả 2 thành viên tham gia liên minh đều đạt được mục đích chung là tăng cường tính cạnh tranh và tiềm lực cho chính bản thân mình, Samsung

9

cũng đã hợp tác với Nokia (4/2007) nhằm phát triển công nghệ cho điện thoại

di động và các giải pháp chuẩn hóa DVB-H v.v…

2 Đối tác chiến lược

Đối tác chiến lược là các bên tham gia ký kết hợp đồng hợp tác chiến lược

Khi liên minh chiến lược được thành lập, các thành viên tham gia liên minh có mối quan hệ với nhau, mối quan hệ giữa thành viên này với các thành viên còn lại trong liên minh chiến lược người ta gọi là đối tác chiến lược

Thường thì các bên thành lập đối tác chiến lược khi mỗi bên sở hữu một hoặc nhiều tài sản kinh doanh nào đó có thể giúp bên kia đạt được mục đích phát triển mà không cần đến sự thay đổi bên trong nội bộ

Trên thực tế, quan hệ đối tác chiến lược có thể được hình thành giữa một công ty cung cấp kỹ thuật ứng dụng công nghệ, sản xuất hoặc dịch vụ phát triển sản xuất với một công ty kinh doanh nhỏ hơn hoặc nhà đầu tư để tạo ra một sản phẩm mới chuyên môn hóa Trong mối quan hệ này, công ty lớn thường là bên cung cấp vốn và chiến lược phát triển sản phẩm cần thiết, marketing, sản xuất và khả năng phân phối, và công ty nhỏ phụ trách khâu kỹ thuật chuyên môn hóa hoặc ý kiến sáng tạo của giới chuyên môn

Ngoài ra, liên minh cũng có thể hình thành giữa nhà cung cấp, nhà sản xuất, nhà phân phối hoặc nhà bán buôn với nhau Thay vì việc tìm kiếm hệ thống cung cấp, phân phối hàng hóa và dịch vụ như trước đây, quan hệ hợp tác sẽ giúp các bên có thể tương trợ lẫn nhau trong việc tham gia quảng cáo, tiếp thị, xây dựng thương hiệu, phát triển sản phẩm và những chức năng kinh doanh khác Việc IBM bắt tay với Dell cũng đã nâng công ty này lên hàng ngũ nhà cung cấp lớn nhất các sản phẩm máy tính có tốc độ chạy cực nhanh

10

Ngày nay, hợp tác giữa các đối thủ cạnh tranh là một xu hướng đang thịnh hành; tuy nó chứa đựng nhiều yếu tố rủi ro (do các bên có thể thôn tính lẫn nhau, hoặc để mất công nghệ, bí quyết ) nhưng bù lại nó cũng có thể giúp các bên tận dụng quan hệ hợp tác học hỏi kinh nghiệm về kỹ năng quản lý, kỹ thuật công nghệ, vốn để tăng cường năng lực cạnh tranh cho chính bản thân mình

Rõ ràng, để thành lập một liên minh chiến lược doanh nghiệp phải cân nhắc kỹ nhằm lựa chọn cho mình một đối tác phù hợp Việc lựa chọn đúng đối tác đóng vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của liên minh, qua

đó ảnh hưởng đến mục tiêu chiến lược của cả đôi bên

II Tầm quan trọng của việc hình thành liên minh chiến lƣợc

Liên minh chiến lược có vai trò rất quan trọng đối với các doanh nghiệp,

cụ thể:

Thứ nhất, liên minh chiến lược chia sẻ chi phí đầu tư cũng như rủi ro

trong kinh doanh Đây chính là việc khai thác lợi ích kinh tế theo quy mô Liên minh chiến lược là cách tốt nhất để doanh nghiệp có thể giảm thiểu chi phí và rủi ro: Năm 1987, Motorola - một hãng sản xuất điện thoại di động đã đạt được bước ngoặt trong lịch sử phát triển khi liên kết cùng hãng Toshiba tại Nhật Bản để sản xuất mạch vi xử lý Cuộc "hôn nhân" này đã giúp Motorola chia sẻ bớt khoản chi phí cố định đắt đỏ cho việc tạo lập một hệ thống vận hành nhằm sản xuất mạch vi xử lý Mặt khác, việc kinh doanh mạch vi xử lý được đầu tư theo chiều sâu, mỗi bên đối tác theo đó đóng góp gần 1 tỷ đô la để xây dựng cơ sở vật chất Tương tự như vậy, việc Toyota chấp nhận lời đề nghị từ hãng sản xuất ô tô Ford xem xét xây dựng một thị trường trên mạng internet cũng nhằm mục tiêu giảm các chi phí cho các bên tham gia khi họ kết hợp những giao dịch lại để giành được nhiều chiết khấu từ phía nhà cung cấp

11

Thứ hai, liên minh chiến lược giúp doanh nghiệp tận dụng nguồn vốn, các

kỹ năng thậm chí cả chất xám từ đối tác để kinh doanh tốt hơn Sự kết hợp các nguồn lực và lợi thế giữa các đối tác sẽ tạo ra sức mạnh tổng hợp không chỉ với liên minh mà còn củng cố nội lực của từng thành viên Thành công của nhà bán lẻ Beneton trong việc kết hợp với các công ty khác có sức cạnh tranh

về mặt kỹ thuật đứng ở khía cạnh tạo ra giá trị khi sản xuất các mặt hàng thời trang cao cấp, những bộ trang phục hợp thời đã góp phần tạo nên danh tiếng cho doanh nghiệp này là một minh chứng cho tầm quan trọng của liên minh chiến lược trong việc giúp các công ty tận dụng các lợi thế về kỹ năng, kỹ thuật từ các đối tác để phục vụ cho mục tiêu phát triển của mình Hãng sản xuất máy bay nổi tiếng Boeing cũng đã thiết lập những liên minh theo chiều dọc với hãng hàng không của Mỹ và 5 công ty của Nhật Bản là những bên có mối quan hệ với các giai đoạn khác nhau trong quá trình tạo ra giá trị khi thiết

kế và sản xuất máy bay Boeing 777

Thứ ba, liên minh chiến lược là cách thức hiệu quả và nhanh nhất để các

doanh nghiệp vươn ra thị trường khu vực và thế giới Bằng cách liên kết với các đối tác ở thị trường sở tại, các doanh nghiệp sẽ vượt qua rào cản thuế quan và phi thuế quan để thâm nhập thị trường nước ngoài Ví như việc Motorola thiết lập liên minh chiến lược với Toshiba như đã nêu ở trên cũng xuất phát từ thực tế gia nhập thị trường Nhật Bản trong thời kỳ bấy giờ gặp quá nhiều trở ngại vì hàng rào thương mại chính thức và phi chính thức do chính phủ nước này đặt ra Giải pháp hợp tác với một công ty ở nước sở tại đã giải quyết thỏa đáng vướng mắc mà Motorola gặp phải Bài học kinh nghiệm

từ Coca-Cola - tập đoàn sản xuất kinh doanh nước giải khát không cồn lớn nhất thế giới khi thâm nhập vào thị trường Trung Quốc từ những năm 1978, thời kỳ Trung Quốc bắt đầu quá trình đổi mới nền kinh tế của đất nước thông qua nhiều biện pháp, trong đó, ưu tiên việc hợp tác với các công ty sản xuất ở địa phương như các nhà máy đóng chai Sau thành công ở thị trường Trung

12

Quốc, Coca-Cola tiếp tục tiến đến chinh phục thị trường Việt Nam ngay từ những năm đầu đổi mới và nhanh chóng có những bước đi chủ động chiếm lĩnh thị trường

Thông qua việc liên doanh với công ty TNHH Nước giải khát Chương Dương vào năm 1995 với tỷ lệ góp vốn 60%-40%, chỉ sau 3 năm ( 10/1998), Coca-Cola tại Việt Nam đã trở thành doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài Điều tương tự cũng xảy ra khi Coca-Cola Indochine Ltd, liên kết với Vinafimex thành lập nhà máy đóng chai Coca-Cola Ngọc Hồi (70%-30%) chưa tròn 1 năm sau đó (9/1999), kịch bản tương tự đã lặp lại : Nhà máy nước giải khát Coca-Cola Ngọc Hồi với 100% vốn nước ngoài ra đời Điều này đã chứng tỏ bước đi đúng đắn của Coca-Cola trong việc lựa chọn cách thức thâm nhập vào thị trường mới với nhiều rào cản tưởng như khó có thể vượt qua bằng cách hợp tác với các đối tác nước sở tại, tận dụng kinh nghiệm và sự hiểu biết thị trường nội địa của họ kết hợp với lợi thế về vốn, công nghệ và kinh nghiệm kinh doanh trên sân chơi toàn cầu của mình để đi đến thành công

Thứ tư, liên minh chiến lược sẽ tạo điều kiện học hỏi kinh nghiệm từ các

đối tác, thậm chí là cả với các đối thủ Khi liên minh, các đối thủ sẽ trở thành đối tác của nhau, cùng hợp tác kinh doanh trên một số thị trường cụ thể Mỗi đối thủ có những thế mạnh riêng và việc liên kết sẽ giúp không chỉ một bên

mà tất cả các thành viên của liên minh có được cơ hội học tập lẫn nhau về công nghệ, các kỹ năng và kinh nghiệm quản lý Sự bắt tay hợp tác giữa General Motors (GM) và Toyota đã tạo điều kiện cho GM học cách sản xuất loại xe ôtô con hạng sang từ Toyota Không chậm trễ, GM chớp lấy cơ hội thông qua việc đưa các nhà quản lý từ cơ sở sản xuất của mình sang làm việc tại liên doanh ở Nhật Bản Sau đó, khi đội ngũ này quay trở lại đất Mỹ, hành trang mà họ mang theo chính là những kinh nghiệm, bài học về kỹ năng quản

lý, điều hành, sản xuất loại xe nhỏ hạng sang tù phía đối tác Về phần mình,

13

thông qua liên minh với GM, Toyota hướng đến mục tiêu có được chỗ đứng vững chắc trên thị trường Mỹ Thông qua quan hệ hợp tác, Toyota có khả năng tiếp cận với mạng lưới phân phối trên đất Mỹ của GM; mặt khác, liên kết với GM còn giúp Toyota bớt gánh nặng trong việc đối mặt với trách nhiệm về mặt chính trị khi nhập khẩu số lượng lớn ô tô vào thị trường Mỹ, cũng qua đó tạo điều kiện cho hãng này có cơ hội thâm nhập vào thị trường này về lâu dài

Rõ ràng, việc học hỏi kinh nghiệm của các đối thủ cạnh tranh từ liên minh thực ra là mối quan hệ qua lại Hiển nhiên rằng, các bên tham gia nếu nhận thấy lợi ích của mình thu được từ việc học hỏi được kinh nghiệm nhất định của các đối thủ lớn hơn thiệt hại mà mình mất đi khi cũng bị các đối thủ học hỏi được, thì họ mới sẵn lòng tham gia Và nếu nói như vậy thì liên minh đều mang lại lợi ích cho các bên thành viên tham gia - các bên cùng có lợi

Tuy nhiên, việc thiết lập quan hệ đối tác chiến lược chứa đựng rất nhiều rủi ro, nếu một công ty mà không cẩn thận thì dẫn đến tình trạng mất nhiều hơn được

Do đó, các bên đối tác cần phải xem xét xem họ sẽ nhận được gì từ phía đối tác chiến lược của mình khi cân nhắc tham gia vào liên minh

III Đặc điểm của liên minh chiến lƣợc

Liên minh chiến lược có 5 đặc điểm chính:

Thứ nhất, sự độc lập của các đối tác được duy trì thậm chí sau khi liên

minh được thành lập Các bên trong liên minh phải được đối xử ngang bằng

Thứ hai, các bên trong liên minh chiến lược cùng chia sẻ các lợi ích cũng

như rủi ro từ liên minh và kiểm soát việc quản lý, điều hành liên minh trong thời gian liên minh còn hiệu lực

14

Thứ ba, các bên đóng góp nguồn lực và năng lực của mình vì sự phát triển

của một hay nhiều lĩnh vực của liên minh: công nghệ, marketing, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, hoặc các lĩnh vực khác

Thứ tư, các liên minh chiến lược thường không tập trung vào một thị

trường đơn lẻ mà hướng đến kinh doanh trên phạm vi toàn cầu (đặc biệt đúng với các liên minh toàn cầu)

Thứ năm, tinh thần "học hỏi" lẫn nhau giữa các đối tác trong liên minh

Trên thực tế, vẫn thường xảy ra sự nhầm lẫn giữa hình thức liên minh chiến lược với hợp đồng hợp tác kinh doanh hay liên doanh Bên ngoài, các hình thức này đều được biểu hiện thông qua sự thỏa thuận liên kết, hợp tác giữa các đối tác nhằm đạt được mục tiêu xây dựng và phát triển doanh nghiệp Tuy vậy, xét về bản chất, chúng không hoàn toàn giống nhau Nếu như liên doanh là sự hợp tác giữa các bên dựa trên cơ sở góp vốn để thành lập một chủ thể kinh doanh mới tồn tại độc lập với tất cả các bên về mặt pháp lý thì liên minh có thể là sự liên kết về vốn hoặc phi vốn Nếu như hình thức liên doanh làm xuất hiện một đơn vị kinh doanh mới thì đối với liên minh, đây không phải là một điều kiện ràng buộc Điểm giống nhau giữa liên minh và liên doanh là các thành viên đều có quyền tham gia kiểm soát liên minh (liên doanh) và quyền chia sẻ lợi nhuận Với chủ thể mới của hình thức liên doanh, quyền kiểm soát phụ thuộc tỷ lệ góp vốn của các bên Theo đó, lợi nhuận thu được cũng sẽ chia đều cho các bên tham gia theo tỷ lệ này Do vậy, nói theo khía cạnh số học, liên doanh là tập con của liên minh Hay liên minh có ngoại diên rộng hơn liên doanh Thực chất, liên doanh chính là một hình thức biểu hiện của liên minh chiến lược ở khía cạnh hợp tác về vốn (sẽ được nhắc đến ở phần phân loại liên minh)

và liên doanh (joint ventures)

Hình 1: Các loại liên minh chiến lược xét theo quan hệ hợp tác

1.1 Liên minh không góp vốn

Liên minh chiến lược không góp vốn (non-equity alliances) là việc các công ty tham gia liên minh cam kết cùng nhau hợp tác phát triển, sản xuất,

16

hoặc cung cấp sản phẩm/ dịch vụ nhưng không ai trong số các thành viên liên minh có vốn đóng góp vào nhau cũng như không thành lập nên một đơn vị độc lập để quản lý nỗ lực hợp tác giữa các bên

Loại liên minh này không được xây dựng trên quan hệ các bên cùng góp vốn mà dựa vào sự liên kết về các khía cạnh khác như: công nghệ, quản lý, kênh phân phối, thông qua các hợp đồng, các thỏa thuận liên kết, Theo đó, các chiến lược liên minh tương hỗ theo chiều dọc, hay liên minh tương hỗ theo chiều ngang là những hình thức liên minh thuộc nhóm liên minh chiến lược không góp vốn

1.2 Liên minh chiến lược góp vốn

Liên minh chiến lược góp vốn (equity alliances) là việc các công ty bổ sung các hợp đồng yêu cầu sản xuất, cung cấp sản phẩm trên cơ sở nắm giữ vốn cửa các đối tác liên minh

Ở trường hợp này, các đối tác giữ vai trò là cổ đông của nhau, các chủ thể kinh doanh vẫn giữ nguyên, liên minh hoạt động thông qua sự chi phối, quản

lý lẫn nhau của các bên bằng số cổ phần nắm giữ

1.3 Liên doanh

Liên doanh (joint ventures) là việc các công ty hợp tác với nhau trên cơ

sở góp vốn thành lập một công ty độc lập với tất cả các bên về mặt pháp lý cùng nhau chia sẻ lợi nhuận, rủi ro

Liên doanh là hình thức phổ biến thường thấy, được nhiều công ty lựa chọn khi thâm nhập vào thị trường mới Tại Việt Nam, liên doanh cũng được nhiều nhà đầu tư nước ngoài lựa chọn khi khởi sự tại thị trường Việt Nam bởi hình thức này không yêu cầu số vốn lớn trong đầu tư, giảm thiểu được rủi ro

do không am hiểu thị trường do có sự trợ giúp của các doanh nghiệp trong

17

nước và quan trọng hơn không bị các rào cản bảo hộ thị trường của chính phủ ngăn cản (thời kỳ đầu mở cửa)

2 Xét theo quan hệ về vị trí địa lý tương đối

2.1 Liên minh chiến lược trong phạm vi nội địa

Là những liên minh được thiết lập giữa những bên là các chủ thể kinh doanh cùng chung quốc tịch Hay nói cụ thể ra, các đối tác trong liên minh này là những doanh nghiệp cùng đăng ký hoạt động, cùng có trụ sở trên một thị trường, một quốc gia Ví như việc Kinh Đô hợp tác cùng Nutifood; ngân hàng TMCP Sài Gòn liên minh cùng ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam là những liên kết trong phạm vi nội địa

Hình thức liên kết này có được lợi thế hơn so với hình thức liên minh chiến lược toàn cầu (sẽ xét đến dưới đây) ở sự thông hiểu lẫn nhau giữa các đối tác, sự tương đồng về các giá trị văn hóa, sự am hiểu về luật pháp, khách hàng , từ đó có được thuận lợi trong việc đàm phán để đạt đến những mục tiêu phát triển chung

2.2 Liên minh chiến lược toàn cầu (GSPS: Globalstrategicpartnership)

Là những liên minh được hình thành bởi các công ty đa quốc gia khác nhau liên kết lại với nhau để cùng theo đuổi những mục đích chung trong một

số lĩnh vực kinh doanh cụ thể

Là một hình thức liên minh, liên minh chiến lược toàn cầu cũng mang đầy

đủ năm đặc điểm của liên minh chiến lược, trong đó, đặc trưng nổi trội nhất chính là quy mô thị trường thường là trên phạm vi toàn cầu thay vì tập trung vào một thị trường đơn lẻ Với hình thức liên minh này, các đối tác có thể gặp những khó khăn vì sự khác biệt về văn hóa, ngôn ngữ, nhưng bù lại họ có thể hỗ trợ lẫn nhau về kinh nghiệm kinh doanh trên các thị trường, sự chia sẻ rủi ro vì cùng lúc hoạt động trên nhiều khu vực, nhiều quốc gia Star Alliance,

18

một liên minh hàng không ở một số quốc gia khác nhau để tạo ra mạng lưới vận chuyển hành khách và hàng hóa toàn cầu là một trong những ví dụ điển hình nhất cho hình thức liên minh toàn cầu hiện nay trên thế giới

V Quy trình lựa chọn và xây dựng liên minh chiến lƣợc

1 Lựa chọn đối tác chiến lược

Như đã từng đề cập ở trên, lựa chọn đối tác chiến lược phù hợp là một yếu

tố mang tính quyết định đến sự tồn tại và phát triển của liên minh chiến lược Chính vì vậy, để xây dựng một liên minh các bên cần quan tâm kỹ lưỡng tới bước đi đầu tiên: lựa chọn đối tác chiến lược

Tìm kiếm một đối tác phù hợp với mong muốn của bản thân doanh nghiệp

là điều không dễ dàng Những thiện chí nhằm xây dựng một liên minh chiến lược vững mạnh và hoạt động có hiệu quả phải xuất phát từ cả hai phía Cuộc chia tay giữa Quỹ đầu tư tài chính Indochina và Công ty Vinamit chỉ sau một thời gian ngắn hợp tác với nhau do những bất đồng trong mục tiêu phát triển chung là một lời cảnh tỉnh cho các doanh nghiệp trong việc lựa chọn đối tác trước khi đặt bút ký vào các thỏa thuận liên minh Sau đây là một số vấn đề doanh nghiệp cần quan tâm trong bước lựa chọn đối tác :

- Tìm kiếm đối tác có cùng mục đích chung Tuy mỗi bên tham gia liên

minh là một cá thể kinh doanh độc lập, có mục tiêu kinh doanh của riêng mình nhưng khi hướng đến thiết lập một liên minh chiến lược, các bên nên cố gắng đạt được sự thống nhất trong mục tiêu phát triển liên minh Với mục đích chung, các bên sẽ dễ dàng hơn trong việc chia sẻ kinh nghiệm, tri thức, nguồn lực, từ đó cùng đạt được những lợi ích từ việc liên minh, hợp tác

- Lựa chọn đối tác có khả năng giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu chiến lược Trong quá trình kinh doanh, sản xuất, doanh nghiệp cần xác định

mục tiêu ưu tiên phát triển, cách thức để đạt được mục đích cuối cùng đó, đồng thời phân tích để biết được những khâu, những lĩnh vực yếu kém nội tại

19

Kết quả ấy sẽ giúp doanh nghiệp định hình được những tiêu chí lựa chọn đối tác cho riêng mình: cần đối tác mạnh về tài chính hay công nghệ?, có thị trường phân phối rộng lớn hay nguồn cưng cấp dồi dào?, Nhiều doanh nghiệp mong muốn được hợp tác với các đối tác có nhiều kinh nghiệm để được chia sẻ những hiểu biết về thị trường, khách hàng, nhưng cũng có doanh nghiệp chỉ lựa chọn những đối tác yếu thế hơn để dễ dàng chi phối Sự lựa chọn sẽ phụ thuộc vào mục tiêu riêng của từng doanh nghiệp, phụ thuộc vào năng lực và ưu thế của mỗi bên, làm sao để khi hợp tác với nhau các bên tham gia đều thu được lợi ích từ sự hỗ trợ của bên đối tác

- "Cảnh giác" với các đối tác có tư tưởng "cơ hội" Khi lựa chọn đối tác

cho mình, doanh nghiệp cần thận trọng với những ai luôn mang tư tưởng muốn khai thác liên minh theo chiều hướng "một mình mình hưởng" mà không vì mục đích phát triển chung của liên minh theo nguyên tắc "đôi bên cùng có lợi"

- Tìm kiếm đối tác trọng chữ tín Để liên minh tồn tại lâu dài và bản thân

các bên đều được hưởng lợi từ việc hợp tác, những lời hứa, cam kết trước khi liên minh được thành lập cần được thực thi một cách nghiêm túc và đúng trình tự Chữ tín trong một liên minh chiến lược có ý nghĩa rất quan trọng, bởi một khi tồn tại sự nghi kị lẫn nhau giữa các thành viên, đổ vỡ liên minh là hậu quả không thể tránh khỏi

2 Lựa chọn cấu trúc liên minh chiến lược

Sau quá trình cân nhắc lựa chọn cho mình một đối tác, doanh nghiệp cần thiết lập một cấu trúc hợp tác chiến lược sao cho hạn chế được phần lớn rủi ro

và tăng cường lợi ích thu về Muốn vậy, doanh nghiệp nên:

Thứ nhất, thiết kế liên minh chiến lược sao cho quá trình chuyển giao công nghệ trở nên khó khăn

20

Thực tế, các bên khi tham gia vào liên minh chiến lược đều muốn phần nhận được lớn hơn phần lợi ích phải chia sẻ Rủi ro sẽ càng trở nên rõ ràng hơn đối với những công ty thực hiện liên kết về chuyển giao công nghệ, bí quyết sáng chế thay vì sự ràng buộc về vốn Để không bị đối tác "đánh cắp" lợi thế cạnh tranh nhưng vẫn giữ đúng cam kết như trong các hợp đồng và thỏa thuận liên kết, các doanh nghiệp cần khôn khéo tạo ra những rào cản khiến cho việc tiếp cận công nghệ nguồn, các kinh nghiệm và kỹ năng, bí quyết của đối tác là không xảy ra hoàn toàn (rào cản này chỉ bản thân doanh nghiệp biết)

Thứ hai, đưa những điều khoản phòng ngừa vào trong thỏa thuận hợp tác

Như trên đã nói, khi tham gia vào một liên minh chiến lược, doanh nghiệp không tránh khỏi khả năng gặp phải đối tác có khuynh hướng chủ nghĩa cơ hội Điều này sẽ gây rất nhiều bất lợi cho doanh nghiệp và sự tồn tại của liên minh Nhằm hạn chế tối đa tư tưởng tiêu cực này, trước khi bắt tay ký kết thỏa thuận hợp tác, bản thân doanh nghiệp phải đề xuất những điều khoản mang tính pháp lý cần thiết buộc các bên thực hiện đúng những cam kết theo

lộ trình đã định ra trước đó

Xây dựng điều khoản phòng ngừa là điều nên làm khi thành lập bất kỳ một loại liên minh nào: liên minh về vốn hay phi vốn Không chỉ với các liên kết về nhân lực, kỹ năng, công nghệ mà đối với hình thức hợp tác về vốn, doanh nghiệp cũng cần cảnh giác với những ham muốn "thôn tính", dành thế kiểm soát từ đối tác

Thứ ba, đối với nhũng cam kết chuyển giao công nghệ, kỹ năng, nhân lực giữa các bên đối tác cần thống nhất trước phạm vi cũng như mức độ chuyển giao, xây dựng lịch trình, tiến độ thực hiện một cách cụ thể và chi tiết

Lập kế hoạch cho hoạt động chuyển giao là điều cần thiết để các bên tham gia tránh được các mâu thuẫn và xung đột trong quá trình triển khai Bởi

21

khi đã chi tiết hóa kế hoạch chuyển giao, trách nhiệm và lợi ích các bên được phân định rõ ràng, những tranh chấp phát sinh là điều khó xảy ra Khi các bên trong liên minh có những cam kết về chuyển giao các nguồn lực cho nhau, lên lịch trình cho quá trình chuyển giao là cần thiết, không chỉ với các liên kết về công nghệ, kỹ năng, nhân lực mà thậm chí với cả quá trình góp vốn vào liên minh của các bên

Thứ tư, bản thân doanh nghiệp cũng cần tạo niềm tin với các đối tác thông qua việc thực hiện đầy đủ và thiện chí các cam kết hợp tác

Mỗi doanh nghiệp một khi tham gia vào liên minh chiến lược đều mong muốn gặp đối tác có uy tín Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng không nên quên rằng phía đối tác cũng mong chờ những điều tương tự như thế từ doanh nghiệp Bởi vậy, để duy trì một liên minh bền vững, thiện chí hợp tác phải xuất phát từ đôi bên và doanh nghiệp phải biết tạo lòng tin với đối tác trước khi yêu cầu đối tác phải luôn "chung thủy" với mình

3 Xây dựng và thực hiện thỏa thuận liên minh chiến lược

Để cụ thể hóa nội dung, cách thức, thời gian hợp tác của các bên, bước xây dựng thỏa thuận hợp tác cũng là một khâu quan trọng trong việc thiết lập liên minh chiến lược Thông thường, một thỏa thuận hợp tác chiến lược thường gồm những phần sau:

Nguyên tắc hợp tác: Các bên nêu ra nguyên tắc hợp tác nhằm bảo đảm

tính hợp tác lâu dài, bền vững, phù hợp và tuân thủ chiến lược, kế hoạch kinh doanh của mỗi bên và đặc biệt phải tuân thủ nghiêm túc những quy định của pháp luật về vấn đề liên quan; từ đó phát huy thế mạnh của các thành viên ở các lĩnh vực hoạt động, khai thác hiệu quả những tiềm năng, tăng vị thế và sức mạnh cạnh tranh của từng bên

Mục đích hợp tác: Giúp các bên xác định mục đích và kết quả cuối cùng

đôi bên cùng mong mua đạt được thông qua sự liên kết với nhau

22

Phương thức hợp tác: Các bên sẽ thực hiện thỏa thuận hợp tác thông qua

con đường nào: bên nào góp vốn, lộ trình ra sao hay cách thức mà đối tác chiến lược sẽ chuyển giao nguồn lực, công nghệ cho nhau sẽ được làm rõ thông qua phương thức hợp tác

Xác định các lĩnh vực sẽ hợp tác

Trên đây là những yêu cầu cơ bản các bên cần xác định hoặc cùng nhau thảo luận và thống nhất, để tránh gặp phải những tranh chấp không hay sau này, và cũng là tiền đề để liên minh tồn tại lâu bền và hoạt động thực sự có hiệu quả

4 Tạo quan hệ liên minh chiến lược hiệu quả

Khi thành lập liên minh, bất kỳ doanh nghiệp nào cũng kỳ vọng liên minh

sẽ phát triển và mang lại lợi ích như mong đợi Tuy nhiên thực tế lại không hề

dễ dàng, nhiều liên minh tan rã chỉ sau một thời gian ngắn tồn tại, cho dù các bên đều không mong muốn kết cục này xảy ra Vì để duy trì thành công của một liên minh không thể chỉ dựa vào ý chí và mong muốn của từng bên, mà

nó đòi hỏi sự cô gắng và hiểu biết từ cả hai phía Thông qua công trình nghiên cứu của mình thực hiện với các thành viên đối tác, GBPA (Liên minh đối tác kinh doanh toàn cầu - Global Business Partnership Alliance) đã đưa ra 10 yếu

tố cơ bản trong việc xây dựng các mối quan hệ qua lại cùng có lợi giữa các bên Đó là:

Thứ nhất, đảm bảo có sự công bằng giữa các đối tác

Thành công của sự hợp tác phải được tất cả các bên liên quan coi trọng như nhau Việc liên minh liên kết với một tổ chức có mâu thuẫn về tư tưởng trong nội bộ là một sự hợp tác không mang lại hiệu quả Các quan hệ hợp tác phải cùng được nhìn nhận và đánh giá dưới những con mắt giống nhau

Thứ ba, có cùng mục tiêu hợp tác chung và chia sẻ mục đích cá nhân

Việc xác định rõ ràng mục tiêu tổng thể và tầm nhìn chiến lược có ý nghĩa quan trọng với tất cả các đối tác cùng tham gia hợp tác Tuy nhiên, mỗi bên đều có thể có những môi quan tâm cá nhân khác nhau, cũng như nhu cầu và

sự hiểu biết về sự hợp tác khác nhau

Trước khi ký kết hợp tác, cả hai bên đều phải xác định rõ ràng mục tiêu chung, đồng thời làm rõ mục tiêu cá nhân của mỗi bên Mặc dù trong hợp đồng và trên giấy tờ có thể yêu cầu nói rõ vấn đề này, nhưng sự không hiểu biết lẫn nhau khiến cơ hội thành công của hợp tác sẽ ít đi

Thứ tư, thật thà và trung thực là những yếu tố cần thiết để xây dựng niềm tin

Trước khi muốn hợp tác kinh doanh, doanh nghiệp cần phải xác định các nguyên tắc cam kết về mặt hành vi Nếu hai bên không đề cập đến hoặc khẳng định rằng, sự trung thực và liêm chính là những yếu tố cơ bản để quan hệ hợp tác kinh doanh được diễn ra tốt đẹp, thì rất có thể mỗi bên sẽ "ngấm ngầm" thực hiện theo cách của mình, mà bên kia không hề biết Vì vậy, không thể để coi rằng đây là vấn đề đương nhiên khi hợp tác, vì "ngụ ý" trong trường hợp

24

này chỉ được dựa trên cơ sở của những giả thuyết - mà giả thuyết chính là một trong những trở ngại chủ yếu dẫn đến sự không thành công của hợp tác

Thứ năm, thường xuyên có sự trao đổi trực tiếp bằng đối thoại

Sự rõ ràng và trong sáng của ngôn ngữ dùng trong giao tiếp không chỉ cần thiết đối với các đối tác trong kinh doanh, mà ngay cả trong các hoạt động diễn ra bên trong nội bộ của các tổ chức Thông thường khi hợp tác thất bại,

lý do đầu tiên mà nhiều người vin vào là các nhà lãnh đạo điều hành kém Trong khi đó, vấn đề chính lại nằm ở chỗ thiếu sự trao đổi, đặc biệt thiếu

sự đối thoại giữa hai bên khi đụng đến các vấn đề về lợi ích và mục tiêu của

sự hợp tác

Việc giao tiếp cần phải được triển khai ngay từ những bước khởi đầu và nên xác định vai trò trách nhiệm và tiến trình thỏa thuận nhằm đảm bảo sự hiểu biết lẫn nhau giữa che đối tác

Thứ sáu, xây dựng các nguyên tắc đa dạng

Hợp tác thành công có nghĩa rằng doanh nghiệp sẽ kiểm soát được vào thời điểm nào sẽ nảy sinh những vấn đề đối kháng, không thể hòa giải được

và làm chủ được những tình huống đó Ví dụ trong các hợp đồng kinh doanh

và các hợp đồng về mức cam kết chất lượng dịch vụ - còn viết tắt là SLAS (Service Level Agreements), cần phải được chi tiết hóa và có độ chính xác cao, nhiều khi có những phụ lục đi kèm Việc thảo luận khi phát sinh những mâu thuẫn giữa các bên sẽ có thể viện đến các điều khoản đi kèm có tính chất bảo vệ này Vì vậy, sự đa dạng của các nguyên tắc và điều khoản trong ký kết

là rất cần thiết

Nhưng nhìn chung trường hợp không thể tự giải quyết mà phải cần đến sự giúp đỡ của luật sư và sự can thiệp của luật pháp mời khiến các bên thực hiện đóng cam kết của hợp đồng, là một tình thế bất lợi mà chẳng bên nào muốn

25

Thứ bảy, nếu có sự khác biệt về văn hóa thì không làm phương hại đến đối tác

Nhiều công ty tránh hợp tác với những đối tác có những giá trị văn hóa

đối nghịch Song nếu như các công ty có những giá trị quá tương đồng, liệu

sự hợp tác có mang lại cho họ thuận lợi gì không? Hợp tác là cần thiết để khích lệ và tiếp cận các ý tưởng mang tính sáng tạo

Không nên dùng những thủ đoạn hay mánh khóe để che đậy sự khác biệt giữa các đối tác nhằm đạt được mục tiêu hợp tác Những tổ chức nhạy cảm và nhanh thích nghi với các nền văn hóa khác biệt sẽ rất thành công trong sự tăng trưởng hợp tác của kinh tế toàn cầu

Thứ tám, có mô hình kinh doanh đúng

Mặc dù có sự hợp tác và liên kết trong kinh doanh, nhưng mỗi bên đối tác

là một thực thể kinh doanh độc lập và riêng biệt Sự hợp tác được dựa trên một số nguyên tắc chung và phải đảm bảo sự công bằng giữa các bên, cũng chính vì vậy che bên đều có nghĩa vụ và trách nhiệm đóng góp cho sự thành

công chung Tuy nhiên, vì là một thực thể riêng biệt, nên mỗi bên sẽ đạt được

sự thành công cao nhất nếu nó có cơ cấu tổ chức hợp lý, sự điều hành, quản lý

và các nguyên tắc hoạt động đúng đắn, thích hợp

Thứ chín, duy trì động lực phát triển

Trong hợp tác kinh doanh, muốn thành công phải có động lực kích thích Động lực này phải đến từ chính sự khát khao thành công mạnh mẽ ở mỗi đối tác, mà được thể hiện trước hết trong vai trò của nhà lãnh đạo Nhà lãnh đạo

sẽ là người truyền dẫn động lực đến toàn thể nhân viên trong công ty, khiến

họ có khát khao thành công giống như mình

Thứ mười, đảm bảo có được một đội ngũ cộng sự tài năng

26

Con người tạo ra và điều khiển được mọi hoạt động Và chính con người cũng hưởng thụ những kết quả do mình làm ra Đối với một sự hợp tác, muốn thành công, bạn phải có được một đội ngũ làm việc bao gồm những người giỏi nhất, cả về trình độ quản lý và điều hành Những người này với kỹ năng thành thục và chuyên nghiệp được coi như là một sự cam kết chắc chắn nhất,

có thể phát triển được một cách toàn diện tiềm năng của mối quan hệ hợp tác

đó có hệ thống ngân hàng quốc gia

Tại Việt Nam, tốc độ tăng trưởng kinh tế nói chung và dịch vụ tài chính, tín dụng có mối quan hệ rất chặt chẽ, đặc biệt là từ năm 2000 đến nay Sự kiện Việt Nam gia nhập WTO năm 2000 đánh dấu bước tiến lớn lao trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế Bên cạnh việc tích cực triển khai chương trình xây dựng pháp luật (Luật thương mại, Luật đầu tư sửa đổi, Luật thuế giá trị gia tăng, Luật doanh nghiệp, các văn bản luật định mới về nhiều lĩnh vực trong đó có các vấn đề quy chế tối huệ quốc, quy chế đối xử quốc gia và bảo

vệ trong tình trạng khẩn cấp), Việt nam đã bước đầu tiến hành một số điều chỉnh cơ cấu kinh tế, đầu tư theo hướng thị trường nhằm tăng khả năng cạnh tranh của nền kinh tế Tình hình đó tạo thuận lợi cho chúng ta trong hợp tác

28

phát triển kinh tế, đồng thời cũng gia tăng sức ép cạnh tranh cả trong và ngoài khu vực Hoạt động tín dụng – hoạt động sinh lời chủ yếu của cá ngân hàng Việt Nam cũng đồng hành xát xao hơn với những tín hiệu tích cực và tiêu cực của kinh tế quốc gia, khu vực và toàn cầu

Hình 2: Mối quan hệ giữa tốc độ tăng trưởng kinh tế và tốc độ tăng

trưởng dịch vụ tài chính, tín dụng các năm

(Nguồn: Website Ngân hàng Nhà nước Việt Nam - www.sbv.gov.vn) Những cơ hội đối với hệ thống ngân hàng Việt Nam khi Việt Nam gia nhập WTO:

- Có điều kiện tranh thủ vốn, công nghệ và đào tạo đội ngũ cán bộ, phát huy lợi thế so sánh của mình để theo kịp yêu cầu cạnh tranh quốc tế và mở rộng thị trường ra nước ngoài Từ đó, nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch

vụ

- Hội nhập kinh tế quốc tế tạo động lực thúc đẩy công cuộc đổi mới và cải cách hệ thống ngân hàng Việt Nam, nâng cao năng lực quản lý nhà nước

29

trong lĩnh vực ngân hàng, tăng cường khả năng tổng hợp, hệ thống tư duy xây dựng các văn bản pháp luật trong hệ thống ngân hàng, đáp ứng yêu cầu hội nhập và thực hiện cam kết với hội nhập quốc tế

- Hội nhập kinh tế quốc tế giúp các NHTM Việt Nam học hỏi được nhiều kinh nghiệm trong hoạt động ngân hàng của các ngân hàng nước ngoài Các ngân hàng trong nước sẽ phải nâng cao trình độ quản lý, cải thiện chất lượng dịch vụ để tăng cường độ tin cậy đối với khách hàng

- Hội nhập quốc tế sẽ tạo động lực thúc đẩy cải cách ngành ngân hàng Việt Nam, thị trường tài chính sẽ phát triển nhanh hơn tạo điều kiện cho các ngân hàng phát triển các loại hình dịch vụ mới…

- Hội nhập quốc tế sẽ tạo điều kiện cho các ngân hàng Việt Nam từng bước

mở rộng hoạt động quốc tế, nâng cao vị thế của các NHTM Việt Nam trong các giao dịch tài chính quốc tế

- Mở ra cơ hội trao đổi, hợp tác quốc tế giữa các NHTM trong hoạt động kinh doanh tiền tệ, đề ra giải pháp tăng cường giám sát và phòng ngừa rủi ro,

từ đó nâng cao uy tín và vị thế của hệ thống NHTM Việt Nam trong các giao dịch quốc tế, có điều kiện tiếp cận với các nhà đầu tư nước ngoài để hợp tác kinh doanh, tăng nguồn vốn cũng như doanh thu hoạt động

- Chính hội nhập quốc tế cho phép các ngân hàng nước ngoài tham gia tất

cả các dịch vụ ngân hàng tại Việt Nam buộc các NHTM Việt Nam phải chuyên môn hoá sâu hơn về nghiệp vụ ngân hàng, quản trị ngân hàng, quản trị tài sản nợ, quản trị tài sản có, quản trị rủi ro, cải thiện chất lượng tín dụng, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn vốn, dịch vụ ngân hàng và phát triển các dịch vụ ngân hàng mới mà các ngân hàng nước ngoài dự kiến sẽ áp dụng ở Việt Nam

Bên cạnh đó, lĩnh vực tài chính - ngân hàng cũng phải đối mặt với nhiều thách thức và rủi ro:

30

- Do khả năng cạnh tranh thấp, việc mở cửa thị trường tài chính sẽ làm tăng số lượng các ngân hàng có tiềm lực mạnh về tài chính, công nghệ, trình

độ quản lý làm cho áp lực cạnh tranh tăng dần

- Áp lực cải tiến công nghệ và kỹ thuật cho phù hợp để có thể cạnh tranh với các ngân hàng nước ngoài

- Hệ thống pháp luật trong nước, thể chế thị trường chưa đầy đủ, chưa đồng bộ và nhất quán, còn nhiều bất cập so với yêu cầu hội nhập quốc tế về ngân hàng

- Khả năng sinh lời của hầu hết các NHTM Việt Nam còn thấp hơn các ngân hàng trong khu vực, do đó hạn chế khả năng thiết lập các quỹ dự phòng rủi ro và quỹ tăng vốn tự có

- Trong quá trình hội nhập, hệ thống ngân hàng Việt Nam cũng chịu tác động mạnh của thị trường tài chính thế giới, nhất là về tỷ giá, lãi suất, dự trữ ngoại tệ, trong khi phải thực hiện đồng thời nhiều nghĩa vụ và cam kết quốc

tế

- Các ngân hàng thương mại Việt Nam đầu tư quá nhiều vào doanh nghiệp nhà nước, trong khi phần lớn các doanh nghiệp này đều có thứ bậc xếp hạng tài chính thấp, và thuộc các ngành có khả năng cạnh tranh yếu Đây là nguy

cơ tiềm tàng rất lớn đối với các NHTM

- Hội nhập kinh tế, quốc tế làm tăng các giao dịch vốn và rủi ro của hệ thống ngân hàng, trong khi cơ chế quản lý và hệ thống thông tin giám sát ngân hàng còn rất sơ khai, chưa phù hợp với thông lệ quốc tế

- Cấu trúc hệ thống Ngân hàng tuy phát triển mạnh mẽ về chiều rộng (cả ở khu vực quản lý lẫn khu vực kinh doanh) nhưng còn quá cồng kềnh, dàn trải, chưa dựa trên một mô hình tổ chức khoa học làm cho hiệu quả và chất lượng hoạt động còn ở mức kém xa so với khu vực

31

- Việc đào tạo và sử dụng cán bộ, nhân viên còn bất cập so với nhu cầu của nghiệp vụ mới, đặc biệt còn coi nhẹ hoạt động nghiên cứu chiến lược và khoa học ứng dụng làm cho khoảng cách tụt hậu về công nghệ ngân hàng của Việt Nam còn khá xa so với khu vực Nền văn minh tiền tệ của nước ta do đó chưa thoát ra khỏi một nền kinh tế tiền mặt

- Hội nhập kinh tế quốc tế mở ra cơ hội tiếp cận và huy động nhiều nguồn vốn mới từ nước ngoài nhưng đồng thời cũng mang đến một thách thức không nhỏ cho các NHTM Việt Nam là làm như thế nào để huy động vốn hiệu quả

Vì khi đó, NHTM Việt Nam thua kém các Ngân hàng nước ngoài về nhiều mặt như công nghệ lạc hậu, chất lượng dịch vụ chưa cao… sẽ ngày càng khó thu hút khách hàng hơn trước

- Hoạt động mua lại và sáp nhập (M&A) sẽ là một lĩnh vực phát triển với tốc độ nhanh trong bối cảnh tự do hóa hoạt động ngân hàng theo các cam kết với WTO Những vụ sáp nhập đương nhiên sẽ khiến một vài ngân hàng không còn tồn tại và không phải ai cũng mong muốn điều này

Sau sự kiện Việt Nam gia nhập WTO, cuộc khủng hoảng tài chính diễn ra trên phạm vi toàn cầu năm 2008 đã tác động không nhỏ tới hoạt động tài chính ngân hàng Cơn bão khủng hoảng tài chính bắt nguồn từ Mỹ đã tàn phá nặng nề nền kinh tế thế giới Với một độ mở rất cao, ảnh hưởng của khủng hoảng và suy thoái kinh tế tới nền kinh tế Việt Nam là không thể tránh khỏi Tuy nhiên, do hệ thống tài chính Việt Nam dường như chưa hội nhập chung với hệ thống tài chính toàn cầu, chúng ta chỉ mới mở cửa tài khoản vốn vào

mà hầu như chưa mở cửa dòng ra, do vậy lượng tiền Việt Nam đầu tư ra bên ngoài dường như không đáng kể và dòng vốn gián tiếp đổ vào Việt Nam chưa nhiều nên hệ thống tài chính của Việt Nam có chịu tác động từ cuộc khủng hoảng, song không nhiều bằng các nước có mức độ hội nhập tài chính sâu rộng, tuy nhiên, mức độ ảnh hưởng có thể thấy rõ

32

Từ năm 2008, tình hình huy động vốn của các NHTM giảm sút rõ rệt so với các năm trước

Hình 3:Tình hình huy động vốn của các NHTM từ năm 2005 đến nay

(Nguồn: Website Ngân hàng Nhà nước Việt Nam - www.sbv.gov.vn)

Năm 2009, các NHTM Việt Nam đã tích cực triển khai thực hiện gói hỗ trợ lãi suất 4% để kích cầu của Chính phủ Bên cạnh đó, mặt bằng lãi suất được duy trì ở mức thấp (trong tháng 2, NHNN đã giảm lãi suất cơ bản xuống 7%

và duy trì cho tới tháng 11) Cùng với các gói hỗ trợ lãi suất, mặt bằng lãi suất được duy trì ở mức thấp trong phần lớn năm 2009 đã có tác dụng kích cầu rõ rệt, nhu cầu vay vốn của của các doanh nghiệp, hộ sản xuất tăng mạnh, qua đó giúp các NHTM mở rộng hoạt động tín dụng Từ đầu tháng 12/2009 trước những biến chuyển mới của thị trường trong nước và thế giới, NHNN đã chủ động và linh hoạt điều chỉnh lãi suất cơ bản lại lên mức 8%/năm sau 10 tháng liên tiếp giữ ở mức 7%/năm (kể từ tháng 2/2009); lãi suất tái cấp vốn đối với các tổ chức tín dụng tăng từ 7% lên mức 8%/năm và lãi suất tái chiết khấu của NHNH đối với tổ chức tín dụng tăng từ 5%/năm lên mức 6%/năm; biên độ tỷ giá mới giảm từ +/- 5% xuống còn +/-3%, tỷ giá sàn nâng lên là 17.422 và tỷ

33

giá trần là 18.500 VND/USD; tỷ giá bình quân liên ngân hàng cũng sẽ được tăng lên mức 17.961 VND/USD và kịp thời cấp giấy phép tái nhập khẩu vàng Nhiều chuyên gia kinh tế cả trong và ngoài nước tin tưởng vào khả năng đạt mức tăng trưởng GDP của Việt Nam 6,5% trong năm 2010, đúng như mục tiêu kế hoạch mà Chính phủ đặt ra cho năm cuối cùng của kế hoạch 2006-

2010 dù nền kinh tế Việt Nam còn gặp nhiều thách thức

Tuy chưa khẳng định khủng hoảng toàn cầu có chấm dứt hoàn toàn trong năm 2010 hay không, song hoạt động của ngành ngân hàng được dự báo sẽ có nhiều thuận lợi, khi nền kinh tế đi vào giai đoạn phục hồi Hoạt động của ngành được cho là sẽ tăng trưởng mạnh khi nhu cầu đầu tư, sản xuất, kinh doanh được khôi phục sau khủng hoảng Tuy nhiên, hoạt động của ngành ngân hàng sẽ chịu sự kiểm soát chặt chẽ về tăng trưởng tín dụng theo mục tiêu kiểm soát nhằm chủ động phòng ngừa lạm phát của Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước Ngoài việc tăng trưởng trên cơ sở kiểm soát, hoạt động của ngành cũng sẽ chuẩn mực hơn để phù hợp với tình hình kinh tế Đồng thời, áp lực cạnh tranh về huy động vốn sẽ không ngừng gia tăng, nếu chưa giải quyết được bài toán lãi suất

Khó khăn của hoạt động ngành ngân hàng trong năm 2010 không thể xem nhẹ và thậm chí còn nặng nề hơn năm 2009, bởi phát triển trong bối cảnh phải đảm bảo cả hai mục tiêu là tăng trưởng và kiểm soát lạm phát là không dễ Việc ổn định thị trường ngoại hối cũng được Ngân hàng Nhà nước đặt lên hàng đầu Trong bối cảnh đó các ngân hàng cần hết sức chú trọng thanh khoản Đây là vấn đề hết sức quan trọng đối với phát triển ngân hàng trong bất cứ thời điểm nào

1.2 Hành lang pháp lý

Trên thực tế, hệ thống luật pháp hiện hành về hoạt động ngân hàng đã được thiết lập kể từ ngày 12/12/1997 khi hai bộ luật cơ bản là Luật Ngân hàng Nhà

34

nước Việt Nam và Luật các Tổ chức tín dụng, được ban hành thay thế cho các Pháp lệnh cũ ban hành vào ngày 23/5/1990 Gần đây nhất, Luật Ngân hàng Nhà nước Việt Nam đã được sửa đổi vào ngày 17/6/2003 và Luật các Tổ chức tín dụng đã được sửa đổi vào ngày 15/6/2004

Hệ thống ngân hàng trong nước được chia thành 2 cấp Cấp cao nhất là Ngân hàng Nhà nước Việt Nam chịu trách nhiệm kiểm soát các chính sách tiền tệ và giám sát, điều chỉnh hệ thống ngân hàng Cấp độ thứ hai ba gồm các ngân hàng thương mại, các công ty tài chính, công ty cho thuê tài chính và các tổ chức tín dụng phi ngân hàng khác

Nội dung luận văn chủ yếu tập trung vào các ngân hàng thương mại, gồm

có các ngân hàng quốc doanh, ngân hàng thương mại cổ phần, ngân hàng liên doanh, chi nhánh ngân hàng nước ngoài và văn phòng đại diện ngân hàng nước ngoài

Hình 4: Sơ đồ bộ máy ngân hàng Việt Nam

35

Hoạt động của các ngân hàng phải tuân thủ chặt chẽ các quy định của pháp luật, một số quy định cụ thể như sau:

1.2.1 Hoạt động hối đoái và chuyển tiền

Hoạt động quản lý Nhà nước đối với vấn đề này được phân chia giữa một

số cơ quan Nhà nước Trong các cơ quan Nhà nước, Chính phủ có chức năng ban hành chính sách tổng thể về quản lý ngoại hối trên cơ sở những đề xuất của NHNN Việt Nam NHNN Việt Nam chịu trách nhiệm lập kế hoạch thi hành chính sách tổng thể đó, và có trách nhiệm quản lý và giám sát hàng ngày việc thực hiện các kế hoạch của mình

a) Tài khoản ngân hàng

Theo quy định hiện hành, các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài có thể mở tài khoản ngân hàng tại những ngân hàng được cấp phép và hoạt động tại Việt Nam Tất cả các khoản thu và chi, bao gồm cả những khoản góp vốn,

về nguyên tắc, phải được thực hiện qua các tài khoản ngân hàng này Tuỳ theo mục đích sử dụng, tài khoản ngân hàng mà một dự án có vốn đầu tư nước ngoài có thể mở bao gồm những tài khoản sau: (a) tài khoản ngân hàng bằng đồng nội tệ/ngoại tệ thông thường, (b) tài khoản tiền gửi ngân hàng, và (c) tài khoản ngân hàng bằng ngoại tệ mở ở nước ngoài Trên thực tế, không phải tất cả các dự án có vốn đầu tư nước ngoài đều được phép mở tài khoản bằng ngoại tệ ở nước ngoài, vì lý do để được phép mở loại tài khoản này, các

dự án đó phải đáp ứng được một số tiêu chí và phải được sự chấp thuận của NHNN Việt Nam

b) Cân đối hoạt động ngoại hối

Về nguyên tắc, mỗi một dự án có vốn đầu tư nước ngoài phải tự cân đối nhu cầu ngoại tệ của mình trên cơ sở tất cả các khoản thu nhập bằng ngoại tệ phải ít nhất bù đắp được cho tất cả các khoản chi bằng ngoại tệ của mình Tuy nhiên, để khuyến khích các hoạt động đầu tư nước ngoài vào lĩnh vực xây

36

dựng cơ sở hạ tầng, sản xuất các mặt hàng thay thế nhập khẩu thiết yếu, và các lĩnh vực quan trọng khác, NHNN Việt Nam đã bảo đảm sẽ cân đối các nhu cầu về ngoại tệ cho các dự án trên Cam kết này sẽ được áp dụng cho toàn

bộ thời gian của dự án

c) Các giao dịch tiền mặt

Về nguyên tắc, tất cả các giao dịch thu và chi tiền mặt ở Việt Nam phải được thực hiện bằng đồng Việt Nam, ngoại trừ một số trường hợp đặc biệt được luật pháp hiện hành cho phép và tuỳ theo sự chấp thuận của NHNN Việt Nam, bao gồm các ngân hàng thương mại và các tổ chức tài chính, quầy giao dịch ngoại hối… Nhà đầu tư nước ngoài tham gia vào các hợp đồng hợp tác kinh doanh và các hợp đồng liên doanh được phép rút tiền mặt bằng ngoại tệ trên tài khoản ngân hàng để thanh toán lương và các khoản phụ cấp khác cho những nhân viên làm việc ở nước ngoài, hoặc chi trả công tác phí cho những nhân viên Việt Nam trong những chuyến công tác ở nước ngoài

Để duy trì một cán cân quốc tế, Chính phủ tích cực tìm kiếm để chuyển các luồng ngoại hối vào, đồng thời giám sát chặt chẽ luồng tiền chuyển đi Không

có giới hạn đối với những giao dịch chuyển tiền về, tuy nhiên số tiền chuyển

về phải được chuyển đổi thành đồng Việt nam hoặc phải gửi vào một tài khoản ngoại tệ tại ngân hàng Đối với những giao dịch chuyển tiền đi có thể được chấp nhận trong một số trường hợp đặc biệt dưới đây:

- Thanh toán các hàng hoá và dịch vụ nhập khẩu

- Chuyển tiền ra nước ngoài của các nhà đầu tư nước ngoài đối với các khoản vốn đầu tư và tái đầu tư, lợi nhuận thu được từ những giao dịch kinh doanh tại Việt Nam, phần vốn và lãi của các khoản vay và tín dụng ở nước ngoài, và các lợi ích hợp pháp khác

37

- Thanh toán công tác phí cho nhân viên đi công tác nước ngoài, thanh toán tiền lương cho các cán bộ điều hành của doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài và nhân viên người Việt Nam làm việc ở nước ngoài

- Chuyển lương và các khoản thu nhập hợp pháp khác của người nước ngoài ra nước ngoài

d) Tỷ giá hối đoái

Tất cả các giao dịch chuyển đổi được thực hiện dựa trên tỷ giá hối đoái của ngân hàng được phép điều chỉnh giao dịch chuyển đổi trên cơ sở tham chiếu đến tỷ giá do NHNN Việt Nam công bố vào thời điểm thực hiện giao dịch

1.2.2 Về phòng ngừa rủi ro tín dụng (RRTD)

Pháp luật đặt ra một loạt những yêu cầu mà các định chế tài chính – ngân hàng phải tuân thủ nhằm giảm thiểu khả năng không thu hồi được nợ đúng hạn hay không thu hồi được nợ Những yêu cầu này được qui định phù hợp với từng hình thức cấp tín dụng: cho vay, bảo lãnh, chiết khấu thương phiếu

và giấy tờ có giá khác, cho thuê tài chính, bao thanh toán

a) Về đánh giá (đo lường) RRTD

Pháp luật Việt Nam qui định đối với những khoản tín dụng đã được cấp, tức đối với các khoản nợ (dư nợ) và các cam kết ngoại bảng, gồm bốn nội dung: qui định hạng đánh giá (cấp độ rủi ro), qui định phương pháp (tiêu chuẩn) đánh giá, và qui định tần suất thực hiện việc đánh giá Nói cách khác, đây chính là pháp luật về phân loại nợ trong hoạt động tín dụng của các định chế tài chính – ngân hàng

Pháp luật Việt Nam qui định các khoản nợ và các cam kết ngoại bảng được xếp thành 5 thứ hạng theo thông lệ quốc tế:

- Hạng 1 là những khoản nợ có khả năng thu hồi đủ gốc, lãi đúng hạn- rủi

ro được coi là 0%

38

- Hạng 2 là những khoản nợ có khả năng thu hồi đủ gốc, lãi đúng hạn

nhưng có dấu hiệu khách hàng suy giảm khả năng trả nợ- rủi ro được coi là 5%

- Hạng 3 là những khoản nợ có khả năng tổn thất một phần- rủi ro được coi

là 20%

- Hạng 4 là các khoản nợ có khả năng tổn thất cao-rủi ro được coi là 50%

- Hạng 5 là các khoản nợ không có khả năng thu hồi- rủi ro được coi là

100%

b) Về cách xếp hạng

Pháp luật Việt Nam qui định thực hiện theo một trong hai cách:

- Cách 1: pháp luật đặt ra những tiêu chí định lượng (như khoản nợ còn

trong hạn, số ngày quá hạn, số lần tái cơ cấu thời hạn trả nợ,…) cho việc xếp một khoản nợ vào một hạng có mức độ rủi ro thấp nhất có thể (trong 5 hạng) còn việc xếp khoản nợ vào hạng đó hay hạng có mức độ rủi ro cao hơn do NHTM tự quyết định, nhưng không được xếp vào hạng có mức độ rủi ro thấp hơn

- Cách 2: những định chế tài chính ngân hàng đủ những điều kiện nhất

định thì được pháp luật trao quyền tự xây dựng hệ thống tiêu chí (còn gọi là

sổ tay xếp hạng tín dụng) cho việc xếp một khoản nợ vào một trong trong 5 hạng và thực hiện xếp hạng các khoản nợ theo hệ thống tiêu chí đó Hệ thống tiêu chí này phải được NHNN chuẩn y trước khi NHTM thực hiện

39

- Tiêu chí để một khoản nợ được coi là rủi ro, tức coi là không thể thu hồi

- Nguồn tài chính bù đắp tổn thất về nợ gốc Khoản nợ được coi là không thể thu hồi là khoản nợ của tổ chức, doanh nghiệp bị giải thể, phá sản, của cá nhân bị chết và là các khoản nợ xếp ở hạng 5

- Vốn tự có: là nguồn bù đắp cuối cùng cho RRTD với tư cách là nguồn bù đắp cho lỗ kinh doanh nói chung của NHTM

Pháp luật Việt Nam, ngoài qui định về vốn pháp định, còn qui định NHTM phải duy trì một tỷ lệ tối thiểu về vốn tự có so với tài sản có rủi ro Cơ cấu vốn tự có cũng như phương pháp tính toán tỷ lệ tối thiều về vốn tự có qui định trong pháp luật hiện hành của Việt Nam cơ bản tuân thủ theo thông lệ quốc tế

g) Về bộ máy quản lý RRTD

Pháp luật Việt Nam không qui định một bộ máy riêng, chuyên nghiệp, ngoài việc qui định một “Hội đồng xử lý rủi ro” với những thành viên kiêm nhiệm có nhiệm vụ xem xét kết quả xếp loại nợ, lập dự phòng RRTD, quyết nghị việc xử lý RRTD

h) Về quản trị rủi ro thanh khoản

Pháp luật Việt Nam đề cập 3 vấn đề chính: