Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO

Việc trở thành thành viên của WTO kéo theo sự thiếu hụt nhân lực chất lượng cao, những cuộc tranh giành nhân sự giữa các ngân hàng, sự tăng lên không ngừng của các chi nhánh mới,..kéo th

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

KHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ

Lớp : NHẬT 3 - K42G

HÀ NỘI - 2007

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Năm 2006,Việt Nam chính thức là thành viên của WTO Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế đó, sự cạnh tranh về kinh tế ngày càng trở nên gay gắt Hơn nữa, đối tượng bị tác động không nhỏ chính là các ngân hàng Khi đó, lợi thế các

nguồn lực truyền thống không còn là những yếu tố chủ chốt, mà nhân tố ―con người‖ đã trở thành trung tâm, có vai trò quyết định đến lợi thế cạnh tranh, tới

sự tăng trưởng và phát triển của các ngân hàng Việc trở thành thành viên của WTO kéo theo sự thiếu hụt nhân lực chất lượng cao, những cuộc tranh giành nhân sự giữa các ngân hàng, sự tăng lên không ngừng của các chi nhánh mới, kéo theo đó là những cơn sốt ―nguồn nhân lực‖…Bởi vậy, mỗi ngân hàng cần phải xây dựng cho mình chiến lược riêng để tồn tại và để phát triển

Trong một thế giới mà chỉ có nguyên tắc cạnh tranh là bất biến, một công ty

có thể chỉ qua một đêm mà phá sản, thì việc không ngừng đổi mới, nâng cao khả năng thích ứng với những biến đổi của thương trường đã trở thành nguyên tắc hàng đầu trong kinh doanh Điều này trước hết phụ thuộc vào công tác xây dựng

và triển khai các chiến lược của doanh nghiệp, mà ở đây chính là chiến lược nguồn nhân lực

Trước xu thế tất yếu và khách quan ấy, với mong muốn tìm hiểu về thực trạng chiến lược nguồn nhân lực hiện nay trong các ngân hàng thương mại để từ

đó tìm ra nhưng phương pháp nâng cao hiệu quả chiến lược nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu đang ngày càng tăng cao của nguồn nhân lực, với lí do này tác giả chọn đề tài nghiên cứu

“Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO”

2 Mục đích nghiên cứu

Trên cơ sở nghiên cứu những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược, chiến lược nguồn nhân lực để nêu lên vai trò của việc xây dựng và triển khai chiến lược nguồn nhân lực đối với các ngân hàng thương mại

Đánh giá thực trạng xây dựng và triển khai chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại Việt Nam, nêu bật những tồn tại và nguyên nhân, và đưa ra đề xuất phương hướng, giải pháp để các ngân hàng thương mại

có những chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với mỗi ngân hàng, nâng cao hiệu quả thực hiện chiến lược nguồn nhân lực trong ngân hàng trong bối cảnh Việt Nam gia nhập WTO

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng chiến lược nguồn nhân lực của các ngân hàng thương mại Việt Nam, nội dung nhằm xây dựng và triển khai hiệu quả chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại sau khi gia nhập WTO

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn vận dụng phép duy vật biện chứng của Chủ nghĩa Mác-Lênin, kết hợp với các lý luận, quan điểm kinh tế, tài chính và định hướng phát triển kinh tế tài chính Việt Nam Ngoài ra, luận văn còn sử dụng phương pháp thu thập thông tin và xử lí thông tin, case study(nghiên cứu tình huống), phương pháp mô hình hóa, bảng câu hỏi, phỏng vấn trực tiếp để phân tích

Trong đó tập trung nhiều nhất là vào phương pháp case study Đây là phương pháp tập trung sâu vào các tình huống cụ thể Phương pháp này cung cấp một cái nhìn có hệ thống về sự kiện, phương pháp thu thập dữ liệu, phân tích thông tin Dựa vào kết quả nghiên cứu này, cộng với sự hiểu biết sâu về tình huống, người

sử dụng có thể đưa ra dự báo về sự phát triển của tình huống trong tương lai

5 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được kết cấu làm 3 chương:

Chương I: Tổng quan về chiến lược nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chương II: Thực trạng chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO

Chương III: Phương hướng và giải pháp xây dựng và triển khai chiến lược nguồn nhân lực hậu gia nhập WTO

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC

TRONG DOANH NGHIỆP

I KHÁI NIỆM VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1 Khái niệm nguồn nhân lực (human resources) và quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Trên thế giới có những quan niệm khác nhau về khái niệm ― Nguồn nhân lực‖ trong doanh nghiệp

Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích luỹ được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai (Beng, Fischer & Dornhusch, 1995)

Hay ―nguồn nhân lực là một khái niệm mang tính tổng hợp các đặc tính số lượng và chất lượng về nguồn nhân lực, được mô tả bởi quy mô và cơ cấu theo các đặc điểm giới tính, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngành nghề hay một đặc tính nào khác‖1

Với cách hiểu này nói đến nguồn nhân lực, chúng ta không dừng lại ở việc

mô tả quy mô của lực lượng này và cơ cấu theo các đặc tính dễ xác định như giới tính, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ mà còn xác định các thông tin về kỹ năng, kinh nghiệm, sự tận tâm, nỗ lực, tiềm năng sáng tạo…

1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Các nhà quản trị đứng ở các vị trí khác nhau, với những cách tiếp cận khác nhau đã đưa ra nhiều định nghĩa về quản trị nguồn nhân lực

―Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của công việc và tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng‖2

Hay ―Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động được thiết kế để cung cấp và điều phối các nguồn lực con người của một tổ chức‖3

Còn nếu theo cách tiếp cận của Gary Desseler, giáo sư trường Đại học quốc

tế Florida, Hoa Kỳ và của Lawrence S.Kleimen, giáo sư của trường Đại học Tennessee, Hoa Kỳ thì ―Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo phát triển, thù lao, sức khỏe và an toàn nhân viên, và tương quan lao động…‖ Như vậy, cho dù những hoạt động này có khác nhau trong tiếp cận nhưng nói chung quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nguồn nhân lực nhằm làm cho con người đóng góp những giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức

2 Vai trò của hoạt động Quản trị nguồn nhân lực

-Quản trị nguồn nhân lực giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu công việc: cụ thể hơn, việc quản trị nguồn nhân lực giúp cho tổ chức chủ động thấy trước được các khó khăn và tìm biện pháp khắc phục; xác định rõ tình trạng hiện tại và định hướng tương lai của tổ chức; tăng cường sự tham gia của những người quản lí; nhận rõ các

cơ hội và hạn chế của nguồn nhân lực trong tổ chức

- Quản trị nguồn nhân lực giúp sử dụng các kỹ năng và khả năng của lực lượng lao động một cách hiệu quả Chiến lược nguồn nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ tới chiến lược kinh doanh của tổ chức Vì vậy để đạt được mục tiêu trong thời gian dài, phải có sự tích hợp hợp lí giữa hai chiến lược này

Về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa các mối quan hệ lợi ích giữa tổ

3

Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright (2003): Human Resource Management: Gaining A Competitive

Advantage, 4th Ed.McGraw-Hill Irwin

chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản- lao động trong các doanh nghiệp.4

Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên thế giới trong mấy thập kỷ gần đây khi cả trình độ năng lực của nhân viên lẫn trang bị kỹ thuật ngày càng được nâng cao; khi công việc ngày càng cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường, theo đó nguồn nhân lực chất lượng cao cũng đang được cạnh tranh gay gắt

II CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC

1 Khái niệm chiến lược và các cấp chiến lược

1.1 Khái niệm chiến lược

Có nhiều định nghĩa về chiến lược là gì, mỗi định nghĩa có ít nhiều điểm khác nhau tùy thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả

Năm 1962 được Chanler(một trong những người đầu tiên khởi xướng lý thuyết quản trị chiến lược) định nghĩa là ―việc xác định các mục tiêu, mục đích

cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này‖5

Sau đó, Johnson và Schole định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có rất nhiều thay đổi nhanh chóng

―Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm dành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của

nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan‖6

Trong các định nghĩa về chiến lược ta thấy rằng, nội dung của nó không chỉ bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau, định nghĩa chiến lược còn khác nhau tùy theo cấp độ

Có ba cấp chiến lược cần được nhận diện: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và các chiến lược chức năng

Chiến lược công ty cấp công ty hướng tới mục đích và phạm vi tổng thể của tổ chức Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến cách thức cạnh

tranh thành công trên các thị trường cụ thể Chiến lược chức năng (hay chiến lược hoạt động) là các chiến lược giúp cho các chiến lược cấp kinh doanh và cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu nhờ các bộ phận cấu thành trên phương diện các nguồn lực, các quá trình, con người và các kỹ năng cần thiết

1.2 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp

Các cấp chiến lược của một doanh nghiệp bao gồm: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp ngành kinh doanh, chiến lược cấp chức năng

1.2.1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty là tổng thể các cam kết và hành động giúp cho doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể

Mặc dù có rất nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, song một cách khái quát có ba chiến lược hay được sử dụng là:

Chiến lược tăng trưởng

Là chiến lược cấp công ty nhằm tìm kiếm những thách thức để tăng mức độ hoạt động của tổ chức Chiến lược tăng trưởng bao gồm chiến lược tăng trưởng hướng nội và hướng ngoại

Chiến lược tăng trưởng hướng nội (hay chiến lược phát triển tự thân)

Chiến lược tăng trưởng hướng ngoại (hay chiến lược phát triển bằng mua lại và sát nhập, liên doanh)

Chiến lược ổn định

Chiến lược ổn định là chiến lược cấp công ty có đặc trưng là không có những thay đổi đáng kể

Chiến lược suy giảm

Là chiến lược cấp công ty, nhằm mục đích giảm qui mô hoặc mức độ đa dạng các hoạt động của công ty

1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể7

7

P.Rindova & C.J.Fombrun, (1999), ―Constructing competitive advantage: The role of firm-constitute interactions‖, Strategic Management Journal,20: 691-710

Có ba chiến lược cấp đơn vị kinh doanh chính:

- Chiến lược chi phí chiếm ưu thế(chiến lược dẫn đạo về chi phí) là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh8

- Chiến lược đổi mới chiếm ưu thế(chiến lược tạo sự khác biệt): là chiến lược có mục tiêu là bằng cách tạo ra các sản phẩm mà được khách hàng nhận thấy là độc đáo về một vài đặc tính quan trọng để đạt được lợi thế cạnh tranh9

- Chiến lược chất lượng chiếm ưu thế là chiến lược có mục tiêu là tập trung vào việc nâng cao chất lượng sản phẩm để đạt được lợi thế cạnh tranh

1.2.3 Các chiến lược cấp chức năng

Chiến lược cấp chức năng là chiến lược hướng đến cải thiện hiệu lực của các hoạt động cơ bản trong phạm vi công ty, như sản xuất, marketing, quản trị vật liệu, nghiên cứu và phát triển (R&D) và nguồn nhân lực10

Chiến lược nguồn nhân lực là một chiến lược cấp chức năng

2 Khái niệm chiến lược nguồn nhân lực và các mô hình chiến lược

2.1 Khái niệm chiến lược nguồn nhân lực

Cho đến nay đã có rất nhiều định nghĩa về chiến lược nguồn nhân lực và những định nghĩa này thể hiện nhiều cách hiểu về chiến lược nguồn nhân lực

Mile & Snow (1984) cho rằng chiến lược nguồn nhân lực là 'một hệ thống nguồn

nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu của chiến lược kinh doanh' Write &

MacMahan (1992) lại xem đó là 'các đặc tính của các hành động liên quan tới

nhân sự nhằm tạo điều kiện cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh' Hai định nghĩa này đi từ mô tả chiến lược nguồn nhân lực như một lĩnh

vực quản lý có tác động 'ngược' trong đó quản lí nguồn nhân lực được xem là công cụ để thực hiện chiến lược tới việc xem nó như một nhiệm vụ 'tiên phong' trong đó các hoạt động nhân sự có thể giúp doanh nghiệp hình thành chiến lược kinh doanh

Định nghĩa do Guest (1987) và Boxall & Dawling (1990) giới thiệu có tính toàn diện hơn, thể hiện rõ ràng hơn mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và

chiến lược kinh doanh Họ cho rằng chiến lược nguồn nhân lực là "sự tích hợp

các chính sách và hành động quản trị nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh

Sự tích hợp này được thể hiện ở ba khía cạnh: (1) gắn kết các chính sách nhân

sự và chiến lược với nhau; (2) xây dựng các chính sách bổ sung cho nhau đồng thời khuyến khích sự tận tâm, linh hoạt và chất lượng công việc của người lao động, và (3) quốc tế hoá vai trò của các phụ trách khu vực"

2.2 Các mô hình chiến lược nguồn nhân lực

Theo định nghĩa do Guest (1987) và Boxall & Dawling (1990) thì việc nhấn mạnh tầm quan trọng của sự tích hợp giữa quản trị nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh thể hiện cách tiếp cận cụ thể hướng tới xây dựng chiến lược nguồn nhân lực Rất nhiều mô hình đã được xây dựng nhằm thể hiện sự tích hợp đó và những mô hình này được phân thành ba nhóm chính: (1) nhóm mô hình tổng hợp (thể hiện các mối quan hệ giữa các yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài) (2) mô hình tổ chức (thể hiện các mối quan hệ giữa các yếu tố bên trong doanh nghiệp), và (3) mô hình cụ thể hoá (chỉ ra những chính sách nhân sự

cụ thể phù hợp với điều kiện bên trong và bên ngoài cụ thể của doanh nghiệp)

2.2.1 Mô hình tổng hợp

Trong nhóm này có thể điểm một số mô hình được biết đến nhiều nhất bao gồm mô hình Harvard (Beer, Spector, Lawrence, Mills & Walton, 1985) và mô hình Colins (1994) Mô hình Harvard được xem là một bước ngoặt lớn trong quá trình hình thành các khái niệm về chính sách nhân sự Nó đưa ra bốn phương án xây dựng chính sách: (1) những ảnh hưởng tới nhân sự, (2) dòng luân chuyển nhân sự, (3) các hệ thống thưởng/phạt, và (4) các hệ thống công việc Mô hình Harvard đòi hỏi có sự tham gia của tất cả các bên liên quan—những người có quyền lợi liên quan đến quá trình thực hiện và kết quả của các chính sách nhân

sự Tuy nhiên, nó chưa nêu bật quy trình xây dựng và thực hiện các chính sách quản trị nhân sự Trong khi đó, Colins (1994) sử dụng khung hệ thống để miêu tả mối liên hệ giữa các yếu tố có tính quyết định đến đến chiến lược nguồn nhân

lực Mô hình này xác định một số yếu tố chính gắn với việc tạo ra sự tích hợp bên trong và bên ngoài, bao gồm nhiệm vụ, chiến lược, cơ cấu tổ chức, văn hoá, đặc tính lao động và các chính sách nhân sự Hiệu quả có được từ sự tích hợp giữa chính sách quản trị nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh là lợi tức, thị phần, chất lượng sản phẩm, hình ảnh doanh nghiệp, tính sáng tạo, năng suất lao động, đạo đức nghề nghiệp và doanh thu

Điểm yếu của mô hình này là nó chưa trả lời câu hỏi ―chiến lược và chính sách nhân sự nào thì phù hợp với một chiến lược kinh doanh hay cơ cấu tổ chức

cụ thể?‖ Ngoài ra, nó cũng chưa nêu rõ sự cần thiết phải có mối liên hệ chặt chẽ giữa tổ chức chịu trách nhiệm hoạch định chính sách HRM với các tổ chức và chiến lược khác trong doanh nghiệp

2.2.2 Mô hình tổ chức

Đại diện cho nhóm mô hình này là mô hình 5Ps của Schuler (1992) Mô hình này đưa ra một bức tranh chi tiết về các hoạt động nhân sự diễn ra bên trong doanh nghiệp Mô hình tổ chức tập trung vào các mối quan hệ nội tại giữa nhu cầu chiến lược của doanh nghiệp và năm hoạt động nhân sự được hình thành từ năm từ tiếng Anh: 'Philosophy' (quan điểm), 'Policies' (chính sách), 'Programs' (chương trình), 'Practices' (hoạt động) và 'Process' (quy trình) Bằng việc xác định năm hoạt động trên, mô hình này đã chỉ ra mối tương tác phức tạp của các hoạt động nhân sự cần thiết để hình thành và phát triển hành vi của cá nhân và nhóm nhằm đáp ứng các nhu cầu chiến lược của doanh nghiệp Những nhu cầu này được thể hiện thông qua các kết quả đầu ra, tầm nhìn và mục tiêu của chiến lược kinh doanh

Schuler cho rằng những nỗ lực nhằm thực hiện thành công chiến lược quản trị nguồn nhân lực cần bắt đầu từ việc xác định nhu cầu kinh doanh chiến lược và phân tích một cách có hệ thống những tác động của những nhu cầu đó đối với năm hoạt động quản trị nguồn nhân lực nêu trên Mối liên kết giữa chiến lược và hành động quản lý nhân sự có thể được củng cố bằng cách khuyến khích sự tham gia của người lao động vào quá trình xác định vai trò của họ Hơn nữa, các nhà quản lý tham gia vào quá trình quản trị nguồn nhân lực cần phải có khả năng

phân tích và hệ thống hoá khi xác định nhu cầu chiến lược và thiết kế các hoạt động nhân sự Quy trình chiến lược quản trị nguồn nhân lực cũng tạo cơ hội cho phòng nhân sự tham gia vào quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh Tuy nhiên, mô hình Schuler chưa chỉ ra được khi nào thì một chính sách nhân sự cụ thể phù hợp với chiến lược phát triển chung của doanh nghiệp

2.2.3 Mô hình cụ thể hoá các mối quan hệ

Không có mô hình chuẩn về cách thức công ty đáp ứng từng chiến lược với chiến lược nhân sự Thực vậy, không có mô hình bởi không có tình huống duy nhất Tuy nhiên, từ các tình huống thành công nhất có rút ra các đặc trưng chung Các đặc tính đó bao gồm tất cả các khâu, từ tổ chức, đào tạo, tuyển dụng, đánh giá, trả lương và quan hệ lao động…

Dowling và Schuler (1990) đã xây dựng một mô hình trong đó có đề cập đến loại chính sách nhân sự nào thì phù hợp để khuyến khích hành vi cần thiết nhằm đạt được mục tiêu đề ra trong các chiến lược cạnh tranh Theo Dowling và Schuler, chiến lược cạnh tranh được chia thành ba loại: chiến lược tăng cường chất lượng, chiến lược giảm giá thành, và chiến lược sáng tạo(đổi mới) Theo cách tiếp cận này, các mối quan hệ trở nên rõ nét hơn, chúng ta sẽ nghiên cứu kĩ hơn ở phần sau

3.Quan hệ giữa các chiến lược trong doanh nghiệp và chiến lược nguồn nhân lực

3.1 Các quan điểm nghiên cứu về quan hệ giữa các chiến lược doanh nghiệp

và chiến lược nguồn nhân lực

Để tăng sự tương tác giữa quản trị nhân sự và chiến lược kinh doanh là một trong những yêu cầu quan trọng trong quản lí chiến lược nhân sự hiện đại Trong

cả những tài liệu về quản trị và những tài liệu kinh viện nói chung đều cho rằng

sự triển khai và quản lý nguồn nhân lực có thể đóng góp cho sự thành công của doanh nghiệp và giúp duy trì liên tục thành công đó Một vài tài liệu đi xa hơn cho rằng nguồn nhân lực của doanh nghiệp tạo thành nền tảng cơ bản cho lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Theo cách nhìn này, nguồn nhân lực được coi là một tài sản quan trọng nhất trong một tổ chức Cùng lúc đó, ngoài tầm quan trọng của nguồn nhân lực thì người ta còn tin rằng sự quản lí nguồn nhân lực đó cần phải phù hợp với quản lí

tổ chức giống như một chiến lược nguồn nhân lực với các chiến lược kinh doanh của nó

Tuy vậy, nói chung hầu hết những tài liệu đều tập trung vào nội dung chính

là chiến lược nguồn nhân sự là ―cái gì‖ thì ít hơn là ―làm thế nào‖ để thực hiện được đầy đủ chiến lược kinh doanh ấy11

Luận văn muốn phân biệt ba khía cạnh của liên kết giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược quản lí nguồn nhân lực Những khía cạnh này có thể được tìm thấy trong các doanh nghiệp và các tổ chức, và chúng cũng hữu ích cho việc phân loại những tài liệu hiện hành Đó là:

- Đầu tiên là tập trung vào khía cạnh quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và quản trị nguồn nhân lực: vị trí của nguồn nhân lực và quản lí nguồn nhân lực trong mối quan hệ với các nhân tố bên trong như kinh tế, kĩ thuật và tài chính -Vấn đề thứ 2 là phản ánh nội dung của cả chiến lược và quản lí NNL và tập trung vào sự liên kết giữa mặt này của chiến lược nhân sự với một mặt khác của quản lí nguồn nhân lực nào đó

-Vấn đề thứ 3 và cuối cùng là khía cạnh tiến trình đề cập tới cách thức mà

sự tích hợp của chiến lược nguồn nhân lực và chiến lược kinh doanh được thực hiện và diễn tiến

Và như vậy chiến lược nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp sẽ được nghiên cứu theo ba khía cạnh: quan hệ, nội dung và tiến trình Trong đó khía cạnh nội dung sẽ được bàn kĩ hơn

Mặt quan hệ giữa sự liên kết giữa 2 chiến lược này nhắc tới mối quan hệ giữa các nhân tố và con người có liên quan

Nói cách khác, điều bị đe dọa ở đây là tầm quan trọng tương đối của CLNNL trong sự so sánh với CLKD

11

T1- Business Strategy and Human Resource Management: Setting the Scene- Ed van Sluijs & Flits

Kluytmans

Theo đó, chiến lược nguồn nhân lực của công ty có thể được đặc trưng dưới dạng mức độ quan hệ của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp với chiến lược kinh doanh

Dưới tựa đề này, người ta tán thành rằng người quản lý nguồn nhân lực có

thâm niên nên là một thành viên của ban giám đốc hoặc ban quản lý nhóm (đội) nào đó 12

Giả sử đã và vẫn thường như vậy, rằng ngay khi nhà quản trị nhân sự cấp cao tham gia vào ban quản trị cấp cao của công ty, và ở đó cũng có một phòng nhân sự chuyên nghiệp, thì những đặc điểm chiến lược của quản lí NNL cũng sẽ được đảm bảo

Cuối cùng, tranh luận về mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lực thường liên quan đến những bàn luận phổ biến về vị trí của người quản trị nguồn nhân lực Đây có thể là cách thích hợp nhất để tăng tính chiến lược của quản trị nguồn nhân lực

Một tác phẩm kinh điển được viết bởi Golden và Ramanujam (1985) là một trong những bài báo chính trong phạm vi mối quan hệ này Họ đã tìm ra rằng mối quan hệ tổng thể này chỉ thấy ở một trong mười công ty họ đã nghiên cứu Buller(1988), sử dụng cách phân loại của Golden và Ramanujam và cũng thu được kết quả tương tự Một số các nhà nghiên cứu khác cũng đã đầu tư vào mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lực (Rowland & Summers, 1981; Lorange & Murphy,1984; Nkomo,1984; Mills, 1985; Buller & Nappier, 1993; Brewester,1994) Tất cả những điểm đã được chỉ ra đều dẫn đến

một chỉ dẫn giống nhau: chỉ trong rất ít trường hợp, sự liên kết đầy đủ giữa

chiến lược kinh doanh và quản trị nguồn nhân lực mới thực sự đạt được

Tóm lại, khía cạnh quan hệ của chiến lược nguồn nhân lực trong doanh nghiệp đã được rất nhiều học giả nghiên cứu, nhưng do những giả định mà mỗi thuyết đưa ra, và do môi trường nghiên cứu khác nhau nên có rất nhiều tranh cãi

Và vì vậy, do khía cạnh quan hệ chưa có được một cơ sở lý thuyết được nhiều

12

T3- Business Strategy and Human Resource Management: Setting the Scene- Ed van Sluijs & Flits

Kluytmans

người công nhận nên luận văn không đi sâu vào cách tiếp cận này, mà chỉ nghiên cứu tiến trình và nội dung của chiến lược nguồn nhân lực

Nội dung của các chiến lược nguồn nhân lực:

Nội dung của các chiến lược này phụ thuộc rất nhiều vào chiến lược công ty (hay doanh nghiệp) và chiến lược kinh doanh đang áp dụng.Và như vậy, khía cạnh nội dung của chiến lược nguồn nhân lực sẽ được nghiên cứu trong mối quan hệ với chiến lược kinh doanh và chiến lược công ty

Hình 2 Sự tích hợp nguồn nhân lực với chiến lược công ty

3.2 Sự tích hợp giữa chiến lược công ty và chiến lược nguồn nhân lực

Dowling và Schuler cho rằng tính xác đáng của các chiến lược cạnh tranh chịu sự ảnh hưởng của các giai đoạn trong vòng đời của doanh nghiệp Vòng đời này được chia thành ba giai đoạn chính: (1) giai đoạn khởi sự và phát triển, (2) giai đoạn phát triển cao nhất và đi xuống, và (3) giai đoạn phục hồi

Theo đó ứng với từng loại chiến lược công ty có các chiến lược nguồn nhân lực tương ứng

3.2.1 Chiến lược tăng trưởng:

Nhiệm vụ đặt ra cho công ty ở giai đoạn tăng trưởng là củng cố vị thế và tạo nền tảng cần thiết cho sự sống còn đến giai đoạn đột biến Do đó chiến lược đầu

tư thích hợp là chiến lược tăng trưởng Mục đích là duy trì vị thế cạnh tranh

tương đối trong một thị trường tăng trưởng nhanh chóng, nếu có thể nâng cao vị thế của công ty

- Thái độ, hành vi nhân viên

- Văn hoá trong tổ chức

Chiến lược HR

Các mục tiêu và cách thức phát triển nguồn nhân lực

Các hoạt động HR

Nguồn nhân lực như là năng lực cốt lõi

Giai đoạn tăng trưởng cũng là khoảng thời gian mà các công ty cố gắng củng cố các khe hở thị trường hiện tại và thâm nhập vào các khe hở mới để có thể tăng thị phần của họ.Việc tăng mức độ phân đoạn thị trường để trở thành một người khác biệt hóa cũng rất tốn kém Công ty phải đầu tư nguồn lực để phát triển, phải hoạch định nguồn nhân lực để đảm bảo nhân viên mới được tuyển dụng và đào tạo kịp thời để nắm bắt cơ hội thị trường, thông tin cho các nhân viên biết về cơ hội thăng tiến và phát triển

Đồng thời công ty cũng phải bỏ ra nhiều tiền của chỉ để theo kịp sự tăng trưởng của thị trường, và việc tìm các nguồn lực tăng thêm để phát triển các kĩ năng và năng lực mới là nhiệm vụ của các nhà quản trị chiến lược Để tiếp tục tăng trưởng công ty còn cần phải đảm bảo rằng các chuẩn mực chất lượng và thành tích được duy trì

Chiến lược phát triển bằng mua lại và sáp nhập:

Để hiểu rõ hơn về chiến lược này chúng ta cần hiểu mua lại là một chiến lược mà qua đó một công ty mua việc kiểm soát, hay lợi ích từ công ty khác với

ý định làm cho công ty bị mua lại trở thành một đơn vị kinh doanh phụ thuộc trong danh mục các đơn vị kinh doanh của nó

Ở Việt Nam, Điều 107 và Điều 108 Luật Doanh nghiệp đã định nghĩa: sáp nhập là: ―Một hoặc một số công ty cùng loại (gọi là công ty bị sáp nhập) có thể sáp nhập vào một công ty khác (gọi là công ty nhận sáp nhập) bằng cách chuyển toàn bộ tài sản, quyền, nghĩa vụ và lợi ích hợp pháp sang công ty nhận sáp nhập, đồng thời chấm dứt sự tồn tại của công ty bị sáp nhập‖

Như vậy, trong quá trình mua lại và sát nhập sẽ có sự hợp nhất hai hệ thống nhân sự khác của hai công ty khác nhau Vì vậy vấn đề đặt ra là nhân sự sẽ được cắt giảm như thế nào là hợp lí?

Một sự cắt giảm hợp lí phải đảm bảo ―đạo đức trong kinh doanh‖, phải công bằng, tạo những cơ hội mới cho nhân viên, hỗ trợ nhân viên tìm việc…

Chiến lược nguồn nhân lực lúc này thiên về hướng cắt giảm nguồn nhân lực, và cũng phát sinh vấn đề làm sao để có thể đánh giá đúng vai trò, vị thế của từng nhân viên để không mất đi những nhân viên giỏi, kinh nghiệm

3.2.2 Chiến lược ổn định

Khi một ngành trở nên ổn định, thường xảy ra với một ít các công ty lớn, nó

có sức mạnh so với các nhà cung cấp và khách hàng Trong giai đoạn này, để bảo vệ thị phần của họ và cải thiện chất lượng sản phẩm, nhiều công ty muốn

thực hiện sự phân phối sản phẩm của mình và kiểm soát các nguồn đầu vào cơ

bản quá trình sản xuất

Trong môi trường cạnh tranh cao, do các thay đổi về kỹ thuật phát sinh, hoặc rào cản nhập cuộc thấp, các công ty cần phải bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình Người quản trị chiến lược cần phải tiếp tục đầu tư mạnh mẽ để duy trì lợi

thế cạnh tranh cho công ty Họ áp dụng chiến lược giữ và duy trì để hỗ trợ các

chiến lược chung của họ

Vì vậy, chiến lược ổn định đòi hỏi xác định nhân sự chủ chốt và phát triển chiến lược giữ chân những nhân sự này

3.2.3Chiến lược suy giảm:

Giai đoạn suy thoái trong chu kì sống của ngành bắt đầu khi nhu cầu về sản phẩm của ngành bắt đầu suy giảm Có rất nhiều lí do cho sự suy giảm, bao gồm cạnh tranh nước ngoài và sự đánh mất năng lực khác biệt hóa của công ty khi các đối thủ cạnh tranh thâm nhập với các công nghệ mới và hiệu quả hơn Như vậy, công ty phải quyết định chiên lược đầu tư nào được sử dụng để đối phó với tình thế mới trong ngành của nó Công ty có thể áp dụng chiến lược tập trung vào thị trường và tài sản13

Với một chiến lược tập trung thị trường, công ty cố gắng củng cố các lựa chọn sản phẩm và thị trường của họ Nó hạn chế phạm vi các sản phẩm của nó trong một cố gắng bố trí lại các nguồn lực hiệu quả hơn và cải thiện vị thế cạnh tranh cho công ty

Chiến lược tài sản đòi hỏi một công ty hạn chế hay giảm đầu tư của nó vào đơn

vị kinh doanh và để rút vốn đầu tư nhiều nhất có thể được Cách tiếp cận này đôi khi được gọi là chiến lược thu hoạch bởi vì công ty sẽ ra khỏi ngành khi nó đã thu hoạch

13

Hofer C.M., Schenđel D (1978), Strategy Formulation : Analytical Concepts, St Paul, Minn West,

169-172

tất cả các thu nhập có thể được Nó giảm đến mức tối thiểu các tài sản mà nó sử dụng trong kinh doanh và thôi đầu tư với mục tiêu lợi nhuận tức thời14

Trong cả hai tình huống thì công ty đều cần phải tối ưu hóa nguồn nhân lực Công ty sẽ cắt giảm nhân sự để cắt giảm chi phí và như vậy nó phải có một chiến lược quản lí ― những người còn sống sót‖ hiệu quả hơn, sao cho họ vẫn có thể phát triển khả năng của chính mình mà không lo sợ một sớm hay chiều họ có thể nằm trong đối tượng bị cắt giảm

Một vài nghiên cứu gần đây cho thấy rằng việc đối xử một cách công bằng và rộng lượng đối với những nhân viên bị nghỉ việc do ngừng sản xuất có thể duy trì tinh thần và thành tích của những nhân viên không bị nghỉ việc Đối xử không công bằng

có thể sẽ khiến cho những người ở lại chịu stress, sự sợ hãi và tội lỗi15

Khi công ty cần phải cho nghỉ một vài người chứ không phải là tất cả các nhân viên, cần phải có một quy trình công bằng cho việc xác định ai phải ra đi Tất cả những người sử dụng lao động nên có chính sách giảm thiểu lực lượng lao động được chuẩn bị kỹ trước khi có nhu cầu giảm thiểu mức độ nhân viên Những chính sách như vậy tưởng thưởng cho những nhân viên phục vụ dài hạn cho công ty với mục đích gia tăng sự trung thành, nó cũng phản ánh điều gì tổ chức quan tâm nhất

3.3 Mối liên hệ giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lực

Việc kết nối các hoạt động nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh có ý nghĩa cự kỳ quan trọng trong nền kinh tế kinh doanh hiện đại Và có lẽ vấn đề này dành được sự quan tâm hàng đầu cả nhà quản trị trực tuyến lẫn nhân viên văn phòng của phòng nguồn nhân lực Và có lẽ vấn đề này dành được sự quan tâm hàng đầu của cả nhà quản trị trực tuyến lẫn nhân viên phòng nguồn nhân lực Nói một cách đơn giản, thì sự kết nối nguồn nhân lực bao hàm việc đảm bảo các hoạt động nguồn nhân lực nhằm đảm bảo cho tổ chức đạt mục tiêu chung

Có hai khía cạnh để liên kết nguồn nhân lực Khía cạnh đầu tiên liên quan đến sự liên kết bên ngoài, việc kết nối các hoạt động nguồn nhân lực với chiến

lược kinh doanh chung Khía cạnh thứ hai là liên kết bên trong, liên quan đến mối quan hệ tương hỗ giữa các hoạt động nguồn nhân lực Nếu liên kết bên ngoài xảy ra, thì liên kết bên trong cần tiến hành thường xuyên Để đạt được liên kết bên ngoài hoặc bên trong, các thành viên nguồn nhân lực phải hợp tác chặt chẽ với nhà quản trị trực tuyến, phải lựa chọn chính xác bản chất và loại chương trình về nguồn nhân lực được sử dụng trong tổ chức Trong phạm vi luận văn, tác giả nghiên cứu dựa trên tác phẩm ―Linking competitive strategies with human resource manage ment‖ của , Schuler R.S and Jackson, S.E (1987) cùng với bài giảng chính thức của ThS Ngô Quí Nhâm về sự tích hợp giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lực

3.3.1 Chiến lược chi phí thấp (hay chi phí chiếm ưu thế)

Chiến lược chi phí thấp (hay dẫn đạo về chi phí) là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh16 Nói tóm lại, chiến lược dẫn đạo chi phí dựa trên khả năng của doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hay dịch vụ với mức chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh Mục đích của công ty theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí là làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh, sao cho chi phí để sản xuất và cung cấp mọi sản phẩm hay dịch vụ mà nó có thể làm đều với giá thấp hơn đối thủ

Bảng 1: Chiến lược nguồn nhân lực định hướng chi phí thấp

Tổ chức lao động Tập trung hóa

Chuẩn hóa các vị trí làm việc

Tuyển dụng

Tuyển dụng theo yêu cầu của công việc

Chú trọng thâm niên

Di chuyển theo chiều dọc

Sử dụng lao động bán thời gian

Giảm thiểu bỏ việc

Đào tạo và phát triển Hạn chế ĐT&PT

Tập trung vào công việc(đào tạo tại chính nơi làm việc)

Đánh giá nhân sự Đánh giá trình độ so với yêu cầu công việc

Tiêu chí đánh giá gắn với qui trình & kết quả của cá nhân, ngắn

16

M.E.Porter, 1980, Competitive Strategy

hạn Chính thức, công khai

Đãi ngộ Trả lương dựa trên hiệu suất

Dựa trên thâm niên

Quan hệ lao động Quan hệ quản lí nhân viên kiểu truyền thống

Nếu người lựa chọn chiến lược chi phí thấp chọn mức độ tạo sự khác biệt sản phẩm cao, thì điều đó sẽ rất tốn kém, nếu công ty bỏ các nguồn lực của mình

để làm ra các sản phẩm độc đáo thì chi phí có thể tăng lên17

Khi áp dụng chiến lược này công ty nên chi phí giữ sao cho mức độ tạo sự khác biệt không thấp quá nhiều so với người tạo sự khác biệt, song ở mức này họ lại có thể có được lợi thế chi phí thấp18

Người dẫn đạo chi phí cũng thường ít để ý đến các phân đoạn thị trường khác nhau và định vị sản phẩm của mình để lôi cuốn khách hàng bình thường

Lý do chính khiến người dẫn đạo chi phí sử dụng phương án này là bởi vì việc phát triển một tuyến sản phẩm đáp ứng nhu cầu của các phân đoạn thị trường khác nhau là một cách làm tốn kém Một người dẫn đạo chi phí thường chỉ phân đoạn thị trường một cách hạn chế Dù là khác hàng có thể không hoàn toàn thỏa mãn về sản phẩm, nhưng điều quan trọng là công ty thường đòi hỏi mức giá thấp hơn so với các đối thủ đang cố hấp dẫn khách hàng bằng các sản phẩm độc đáo, chất lượng cao, và công ty dường như có lý khi giá cả vẫn còn hấp dẫn với phân đoạn thị trường này

Chức năng quản trị nguồn nhân lực lúc này có thể tập trung vào việc tạo lập các chương trình huấn luyện và hệ thống thù lao sao cho có thể hạ thấp chi phí bằng việc nâng cao năng suất lao động Nói cách khác công ty đó nên tập trung vào chiến lược tập trung hóa và chuẩn hóa các vị trí làm việc

Trong chiến lược chi phí thấp, các doanh nghiệp hạn chế đào tạo và phát triển mà đào tạo tập trung vào công việc đó hay đào tạo tại chính nơi làm việc Đây là một phương pháp được áp dụng rộng rãi Nhân viên giàu kinh nghiệm sẽ

bố trí nhân viên ngay tại nơi làm việc thực tế, chỉ dẫn họ về công việc và những thủ thuật nghề nghiệp Ưu điểm của cách đào tạo này là ở chỗ nó đơn giản, dễ tổ chức và có thể đào tạo nhiều người cùng một lúc Hơn nữa, lại ít tốn kém vì trong quá trình đào tạo học viên tạo ra sản phẩm, doanh nghiệp không cần có các phương tiện chuyên biệt như phòng học, đội ngũ cán bộ giảng dạy riêng…

Một trong những điều kiện để một doanh nghiệp thực hiện chiến lược nguồn nhân lực định hướng theo chi phí thấp là doanh nghiệp phải có thị phần tương đối lớn, bán được nhiều sản phẩm Do đó doanh nghiệp sẽ thu được nhiều lợi nhuận nên có tiền để mua sắm thiết bị tiên tiến và duy trì được mức giá rẻ19

Chính vì mối quan hệ đó mà chiến lược nguồn nhân lực lúc này phải hướng đến việc khuyến khích nhân viên bán được nhiều sản phẩm, vì vậy việc trả lương theo hiệu suất nên được khuyến khích ở đây

Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược này thường tuyển dụng theo yêu cầu của công việc, sử dụng lao động bán thời gian, chú trọng thâm niên (giúp giảm chi phí tuyển dụng, đào tạo, giảm bỏ việc…)

Tổ chức lao động tập trung hóa trong việc thực hiện chiến lược này sẽ cho phép phối hợp tốt hơn các hoạt động tổ chức cần thiết để theo đuổi các chiến lược kinh doanh Nếu các nhà quản trị ở tất cả các cấp đều có thể ra quyết định của mình, quá trình hoạch định tổng thể sẽ trở nên khó khăn hơn, và công ty có thể mất sự kiểm soát quá trình ra quyết định chung Hơn nữa với chiến lược chi phí thấp, sẽ có rất nhiều ý kiến khác nhau về việc giảm chi phí hay chất lượng, nhờ sự tập trung này sẽ cho phép nhà quản trị ra quyết định nhanh chóng và nhận

sự hưởng ứng, phối hợp trong toàn công ty

Công ty cũng có thể áp dụng chiến lược di chuyển theo chiều dọc Đó là chiến lược mà công ty sản xuất đầu vào cho chính mình hoặc phát tán các đầu ra của chính mình Chiến lược này cho phép công ty thúc đẩy đầu tư vào các tài sản chuyên môn hóa nâng cao hiệu quả và từ đó có thể hạ thấp chi phí chế tạo, sản xuất ―Mục đích của phân công theo chiều dọc là xác định mối quan hệ báo cáo giữa những con người, nhiệm vụ và các chức năng ở tất cả các cấp của một công

19

T200-201 Xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh-Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lí

ty Về cơ bản, điều này có nghĩa là các nhà quản trị thiết lập cơ cấu quyền lực từ thấp nhất đến cao nhất của tổ chức‖.20

Vì việc quản lí theo chiều ngang có nhiều

bộ phận, mỗi bộ phận lại có các hoạt động chuyên môn hóa của mình nên chi phí quản lí tương đối tốn kém, thì việc tổ chức cơ cấu công ty theo chiều dọc để đạt được lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp là hợp lí

Việc trả lương cho nhân viên theo thâm niên thường được áp dụng cho một lực lượng lao động ổn định và có kinh nghiệm Nó sẽ giúp giữ chân những người

đã làm việc lâu năm, giảm bỏ việc và vì thế không cần phải tuyển nhân viên mới, không tốn quá nhiều chi phí đào tạo và phát triển

3.3.2 Chiến lược chất lượng chiếm ưu thế

Chiến lược này cần sự tham gia tích cực của người lao động để có thể nâng cao được chất lượng của sản phẩm hoặc của dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp Cũng giống như chiến lược chi phí chiếm ưu thế, việc phân công lao động theo chiều dọc sẽ giúp cho công ty đạt được sự thống nhất cao hơn Điểm khác ở đây

là các công ty áp dụng chiến lược chất lượng chiếm ưu thế nên tổ chức lao động phi tập trung hơn.Vì trong trường hợp này, những lợi ích của cơ cấu phi tập trung sẽ được phát huy rõ ràng hơn Đó là:

-Thứ nhất, cho phép các nhà quản trị chiến lược giành nhiều thời gian hơn cho các quyết định chiến lược Các nhà quản trị chiến lược giao trách nhiệm ra các quyết định điều hành xuống các quản trị trung gian, và các nhà quản trị gần nhất, họ giảm được sự quá tải thông tin và tập trung hơn vào quyết định chiến lược, do đó các quyết định của họ hiệu quả hơn

-Thứ hai, làm cho tổ chức thích ứng với các điều kiện địa phương, sự động viên và nâng cao trách nhiệm của họ Như vậy, tổ chức sẽ mềm dẻo hơn, điều này sẽ thích hợp với một công ty hướng đến chất lượng, vì chất lượng biểu hiện qua tất cả các khâu, mức độ đòi hỏi trách nhiệm cũng cao hơn Khi các nhà quản trị cấp thấp hơn được giao quyền ra các quyết định quan trọng, các quyết định của họ lại được đánh giá qua kết quả, như một điều đương nhiên, các quyết định của họ cũng trở nên có chất lượng hơn, hiệu quả hơn

20

T510-Quản trị chiến lược-PGS.TS Lê Thế Giới-TS Nguyễn Thanh Liêm-ThS Trần Hữu Hải

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có thể trợ giúp tổ chức thành công

theo nhiều cách khác nhau Đào tạo và phát triển tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực thi chiến lược bằng cách cung cấp cho nhân viên có những kỹ năng và kiến thức cần thiết để thực hiện công việc hướng đến mục tiêu chiến lược Để có thể đứng vững và phát triển trong môi trường cạnh tranh cao và phức tạp, doanh nghiệp cần có chức năng đào tạo, vừa phải thúc đẩy văn hóa học tập liên tục và khuyến khích các nhà quản trị tái định hướng công ty

Mục tiêu của đào tạo phát triển trong chiến lược chất lượng chiếm ưu thế là tập trung vào kỹ thuật và hành vi Mục tiêu của hành vi thường giúp cho việc định rõ những gì phải tiếp tục trong chương trình đào tạo hoặc những gì mà cá nhân am hiểu Mục tiêu hành vi đề ra những gì mà nhân viên sẽ có thể làm, theo điều kiện làm việc nào và mức độ thành thạo có thể thực hiện được là bao nhiêu21 Ví dụ sau đáp ứng tất cả các yêu cầu cho ra các mục tiêu hành vi điển hình: Trong vòng một phút, có khả năng chỉ ra 7 cửa thoát hiểm trên máy bay Boeing 747 Khi kỹ thuật và hành vi được chuyên môn hóa theo mục tiêu như vậy cũng chính là doanh nghiệp đang nâng cao chất lượng của mình, bởi nâng cao chất lượng là nhiệm vụ của tất cả các khâu

Việc đào tạo được thực hiện một cách rộng rãi, đào tạo ngoài công việc đối với nhà quản trị thường bằng hai cách qua thảo luận bài giảng hoặc giảng dạy nhờ máy tính Còn đối với nhân viên, đó có thể là chương trình định hướng ngoài trời (tình huống, trò chơi, mô hình và đóng kịch) với mục tiêu muốn hướng đến là nhóm làm việc hiệu quả và sự tin tưởng; mô hình hành vi với mục tiêu là học thông qua quan sát và tưởng tượng…

Chế độ tuyển dụng trong những công ty áp dụng chiến lược chất lượng

chiếm ưu thế có tiêu chí rõ ràng, việc luân chuyển nội bộ được khuyến khích cũng như các kế hoạch phát triển nghề nghiệp chuyên sâu (có thể nghiên cứu được kỹ thuật chuyên môn có liên quan) được áp dụng ―Do tổ chức chuyên môn hóa ở mức cao (tập trung vào kỹ thuật và hành vi) nên doanh nghiệp có thể đạt được hiệu quả của kinh tế quy mô, hạ giá thành, tăng lợi nhuận Chiến lược này

21

T203- Quản trị nguồn nhân lực – TS Nguyễn Quốc Tuấn-TS Đoàn Gia Dũng;ThS.Đào Hữu Hòa…

phù hợp với các doanh nghiệp vừa và nhỏ Các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể chuyên sản xuất một mặt hàng nhất định với chất lượng cao‖.22

Phương pháp luân chuyển nội bộ tức luân chuyển nhân viên hoặc cấp quản trị từ vị trí công tác này sang công tác khác nhằm mục đích cung cấp cho họ những kiến thức và kinh nghiệm sâu rộng hơn Kiến thức thu được trong quá trình luân chuyển nội bộ này rất cần thiết cho họ sau này để đảm nhiệm các công việc ở vị trí cao hơn Phương pháp này còn tạo ra sự hứng thú cho cán bộ, nhân viên nhờ thay đổi công việc nên tránh được sự nhàm chán trong công việc, ngoài

ra nó còn đảm bảo cho cán bộ, nhân viên trở thành những người đa năng, đa dụng để đối phó với mọi tình huống thay đổi sau này Doanh nghiệp có thể phân công bố trí nhân viên linh hoạt hơn, phối hợp hoạt động của các phòng ban hiệu quả hơn, học viên kiểm tra, phát hiện ra các điểm mạnh, điểm yếu của mình và

có kế hoạch phát triển chuyên sâu

Các thay đổi về môi trường kinh doanh ngày càng đòi hỏi chất lượng sản phẩm cao, phát triển nguồn nhân lực hướng về chất lượng trở nên quan trọng hơn trong việc hỗ trợ tổ chức duy trì được vị thế cạnh tranh và chuẩn bị cho tương lai Sự cải tiến công nghệ đòi hỏi đào tạo để có những nhân viên có các kỹ năng phức tạp trong việc xử lý sự cố và giải quyết vấn đề hơn là những gì mà lúc trước họ đã làm Một mức lương cạnh tranh hay trả theo trình độ sẽ thích hợp đối với những công ty theo chiến lược này bởi nó tạo động lực cho người lao động

tự cố gắng nâng cao kiến thức chuyên môn, tìm cách thỏa mãn khách hàng tốt nhất và vì thế cũng sẽ đạt được chất lượng cao nhất

Bảng 2: Chiến lược nguồn nhân lực định hướng chất lượng

Tổ chức lao động

Phi tập trung hóa

Chuyên môn hóa Tham gia tích cực

Tuyển dụng

Tuyển dụng tiềm năng, tiêu chí rõ ràng Luân chuyển nội bộ

Các kế hoạch phát triển nghề nghiệp chuyên sâu

Di chuyển theo chiều dọc

22

T209-Xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh-Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý

Giảm thiểu bỏ việc

Đào tạo và phát

triển

Nhiều và rộng rãi Đào tạo ngoài công việc Tập trung vào kỹ thuật và hành vi Dành cho mọi người

Đánh giá nhân sự

Đánh giá năng lực và tiềm năng

Các quy định về chất lượng Đánh giá theo nhóm

Đãi ngộ

Trả lương dựa trên trình độ Nhiều loại phúc lợi

Lương cạnh tranh Quan hệ lao động Quan hệ quản lí và nhân viên : hợp tác

Nhiều hỗ trợ thông tin

3.3.3 Chiến lược đổi mới chiếm ưu thế(hay chiến lược khác biệt hóa)

Mục tiêu của chiến lược nói chung là để đạt được lợi thế cạnh tranh của công ty bằng cách tạo ra các sản phẩm mà được khách hàng nhận thấy là độc đáo

về một vài đặc tính quan trọng

Khả năng tạo ra thu nhập bằng cách yêu cầu một mức giá tăng thêm cho phép những người tạo sự khác biệt làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của nó và giành được lợi nhuận trên mức trung bình ngành Sự khác biệt về sản phẩm có thể đạt được bằng một trong ba cách: chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng Cho dù là bằng cách nào đi nữa thì vai trò của con người ở đây đều tăng

lên, đặc biệt về mức độ trách nhiệm Những yếu tố này đòi hỏi những nhân viên

có trách nhiệm cao với công việc của mình Thêm vào đó việc cải tiến đòi hỏi công ty cần phải có những chính sách riêng để thu hút nhân tài hay cũng chính là nguồn tạo ra sự cải tiến- sự khác biệt đó

Trong chiến lược này các công ty thường sử dụng cách quản lí linh hoạt, có thể bổ nhiệm linh hoạt, làm việc theo năng lực Để tuyển dụng được các tiềm năng đa dạng, nhiều công ty đã sử dụng chương trình vườn ươm tài năng, giúp công ty có một nguồn nhân lực tương lai đầy hứa hẹn và tiềm ẩn

Theo đó, việc trả lương cũng như đào tạo phát triển đều theo hướng tích cực, luôn khuyến khích mỗi người làm việc với hết khả năng, được hưởng lương,

thưởng xứng đáng với những gì đã bỏ ra Chế độ lương cạnh tranh giúp cho doanh nghiệp có được nguồn nhân lực mong muốn

Cách đánh giá công việc theo hành vi giúp doanh nghiệp giữ chân được

những nhân viên giỏi, tạo môi trường năng động cho những ý tưởng nảy nở Đánh giá loại này xem xét hành vi của nhân viên hơn là đặc điểm cá nhân của

họ ―Đánh giá hành vi là thích hợp khi tiến trình sử dụng để hoàn thành công việc là rất quan trọng, và vì vậy đánh giá được hành vi được sử dụng để nhấn mạnh đến cách thức hoàn thành công việc Đánh giá hành vi có thể là rất hữu ích cho phản hồi vì nó xác định một cách chính xác những điều nhân viên nên làm khác biệt‖23

Đánh giá thành tích đóng một vai trò quan trọng trong việc đảm bảo, hành vi mà nhân viên thực hiện trên công việc nhất quán với chiến lược của

tổ chức, tập trung vào việc cải thiện thành tích của nhân viên ở tương lai và phát triển nghề nghiệp Chiến lược đổi mới chiếm ưu thế tạo sự khác biệt trong sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp Mà những sản phẩm, dịch vụ này có hai cách

cơ bản để tạo sự khác biệt hóa, đó là: tạo nét độc đáo trong tính năng, thiết kế, công dụng…của sản phẩm hoặc sử dụng phương pháp cải tiến bề ngoài sản phẩm Cải tiến bề ngoài của sản phẩm là phương pháp giúp doanh nghiệp có thể tăng thêm thị phần với chi phí tương đối ít, có nghĩa là cải tiến cách định giá, bao

bì, kênh bán hàng, biện pháp đẩy mạnh bán hàng…Việc cải tiến bề ngoài của sản phẩm tuy không mang lại những thay đổi thực chất nhưng nó mang lại cho khách hàng tâm lí hài lòng, cảm giác thích thú, do đó vui lòng bỏ ra một lượng tiền nhiều hơn để mua sản phẩm đó Và đó cũng chính là sự liên kết giữa hành vi của nhân viên với sự khác biệt của sản phẩm Nói cách khác, hành vi của nhân viên

là một trong những yếu tố tạo nên sự khác biệt cho doanh nghiệp

Trong chiến lược đổi mới, nguồn nhân lực đặc biệt giữ vai trò quan trọng vì việc áp dụng chiến lược này đòi hỏi phải thiết kế, cải tiến công nghệ, thí nghiệm

để có thể tạo ra những sản phẩm độc đáo, khác người, phải tuyên truyền, quảng cáo để mọi người biết đến sản phẩm của mình, tức là phải bỏ ra những khoản chi phí nhất định Hơn nữa, để có thể thấy được kết quả của chiến lược đổi mới đòi

23

T174- Quản trị nguồn nhân lực – TS Nguyễn Quốc Tuấn-TS Đoàn Gia Dũng;ThS.Đào Hữu Hòa…

hỏi phải có thời gian, điều này cũng ảnh hưởng đến chiến lược nguồn nhân lực của công ty, công ty thường đánh giá nhân sự tập trung vào kết quả dài hạn hơn

Và trong chiến lược này, một môi trường làm việc cởi mở, công bằng sẽ giúp giảm khoảng cách giữa những người quản trị và nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên có thể cởi mở bày tỏ ý kiến của mình

Bảng 3: Chiến lược nguồn nhân lực định hướng đổi mới

Tuyển dụng các tiềm năng đa dạng

Sử dụng vườn ươm tài năng

Bổ nhiệm linh hoạt, theo năng lực

Di chuyển theo chiều dọc và chiều ngang

Giảm thiểu bỏ việc

Đào tạo và phát triển

Đào tạo trong công việc Đào tạo nhiều, chú trọng phát triển đa năng Chú trọng đến nhân sự chiến lược

Đánh giá nhân sự Đánh giá hành vi nhằm phát triển năng lực

Tập trung vào kết quả dài hạn

Đãi ngộ

Trả lương dựa trên hành vi Nhiều loại phúc lợi

Lương cạnh tranh Chia sẻ lợi nhuận( Nhân viên trở thành người chủ sở hữu) Quan hệ lao động Cách tiếp cận cân bằng- Bầu không khí cởi mở

Một công ty theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí sẽ tập trung vào việc tìm kiếm những nguồn nhân lực bên trong như dựa trên việc thu hút con em của nhân viên đang và đã làm việc trong công ty, hoặc là bạn bè người thân của nhân viên Cách làm này có thể tận dụng kinh nghiệm của những người nhân viên và qua đó giảm bớt các chi phí đào tạo, thời gian hội nhập nhân viên mới với công việc Ngược lại việc công ty theo đuổi chiến lược dị biệt hoá hay sự khác biệt rất cần các nhân tố mới, cần các tài năng để tạo ra sự khác biệt vì thế không thể trông chờ những nguồn nhân viên bên trong được mà phải mở rộng nguồn Và công ty phải chú trọng tìm ra các giải pháp để thu hút và lưu giữ các tài năng trong công ty

III QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC

Quy trình quản trị chiến lược là một quy trình gồm tám bước bao gồm lập

kế hoạch chiến lược, triển khai và đán giá chiến lược nguồn nhân lực

Hình 1 Mô tả quá trình hoạch định chiến lược

Hình 2: Quy trình thực hiện chiến lược nguồn nhân lực

• Kỹ năng

• Hành vi Văn hóa

Hoạt động quản lý nhân sự

 Đãi ngộ: Lương, thưởng, phúc lợi

3 Xác định các cơ hội

và đe dọa

4 Phân tích môi trường nội bộ

5

Xác định điểm mạnh điểm yếu

6 Phát triển các phương

án chiến lược:

Chiến lược công ty

- Chiến lược tăng trưởng

- Chiến lược ổn định

- Chiến lược suy giảm

Chiến lược kinh doanh

- Chi phí thấp

- Khác biệt hóa

8 Kết quả

tổ chức

•Tỷ lệ bỏ việc, vắng mặt

• Năng suất

• Tuân thủ pháp luật

công ty

Lợi thế cạnh tranh

hóa sản phẩm

Sáu bước đầu tiên mô tả diễn tiến của quá trình lập kế hoạch, nhưng bước triển khai và đánh giá cũng đóng vai trò quan trọng không kém Ngay cả những chiến lược được xem là hoàn hảo cũng có thể thất bại nếu nhà quản trị không biết cách triển khai và đánh giá các chiến lược đó một cách phù hợp

Bước 1: Xác định sứ mạng, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức

Mỗi tổ chức đều có sứ mệnh hoặc lý do cho sự tồn tại Nó chỉ thay đổi rất chậm và có tác động chính trên những gì mà tổ chức chọn để làm hoặc không làm và nó quyết định hành động cách nào

―Chúng ta sẽ cần có những lãnh đạo có khả năng biết những gì thật sự quan trọng cho tổ chức về lâu về dài Họ có một giấc mơ, một sứ mệnh, một ý đồ chiến lược-bạn muốn coi nó là gì cũng được‖.24Thật vậy, trong môi trường đầy biến động, để tồn tại mỗi tổ chức cần một khả năng thích ứng, điều đó bao hàm việc nó cần có một hạt nhân được bảo toàn, bền vững Hạt nhân đó, được tinh lọc

từ tổ chức trở thành viễn cảnh Có thể viết thành một bản tuyên ngôn như vậy, song tất cả các tổ chức cần có một viễn cảnh để kết nối các bên hữu quan, để làm chuẩn mực cho các hành xử, và để biểu lộ điều quan trọng công ty là gì? Tại sao mọi người lại liên kết lại trong một thể chế-một công ty?

Việc xác định mục đích, mục tiêu kinh doanh rất quan trọng đối với các nhà quản trị bởi các mục tiêu này là nền tảng của việc hoạch định Mục tiêu mà doanh nghiệp đặt ra sẽ trở thành những tiêu chí đo lường hiệu quả làm việc cho mỗi nhân viên, là thước đo cho mỗi nhân viên hướng đến Dựa vào mục tiêu hiện tại của doanh nghiệp,các nhà quản trị cũng nhận ra khi nào thì mục tiêu cần phải được điều chỉnh

Tương tự như vậy, thiết lập chiến lược hiện tại (hay xác định ý đồ chiến lược) cho doanh nghiệp, về cơ bản chỉ việc nhà quản trị đặt một mục tiêu bao quát đầy tham vọng để thách thức một tổ chức Không những có ý nghĩa định hướng; nó còn giúp chỉ dẫn việc ra các quyết định chiến lược và phân bổ nguồn lực; thúc ép các nhà quản trị trong công ty tìm ra những điều quan trọng để cải

24

Warren Bennis (2003), ―Trở thành lãnh đạo của các lãnh đạo‖, Tư duy lại tương lai, NXB TP.HCM

thiện cách thức tiến hành kinh doanh, và với những cách thức đó mới đạt đến mục tiêu thách thức

Bước 2: Phân tích môi trường

Môi trường kinh doanh của ngân hàng là hoàn cảnh trong đó ngân hàng

hoạt động và tiến hành các nghiệp vụ kinh doanh và bị ảnh hưởng chi phối bởi hoàn cảnh này Phần lớn, các yếu tố của hoàn cảnh đó, tác động của chúng thường mang tính khách quan vì thế ngân hàng khó kiểm soát được và khó thích nghi với chúng

Phân tích môi trường là cơ sở cho việc xác định mục tiêu, cho việc hoạch định nguồn nhân lực Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài; và các yếu tố thuộc môi trường bên trong

Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố khung cảnh kinh tế, dân số/lực lượng lao động, luật lệ của Nhà nước, văn hóa - xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật và khách hàng Môi trường bên trong bao gồm những vấn đề thuộc

về nội bộ doanh nghiệp như quy mô, cơ cấu, khả năng công nghệ

Tất cả các yêu cầu về nguồn nhân lực đều phát xuất từ chiến lược của các

bộ phận chuyên môn Giai đoạn này cũng gọi là hoạch định tác vụ hoặc hoạch định nguồn nhân lực Dĩ nhiên bộ phận nguồn nhân lực và các bộ phận khác tác động qua lại và ảnh hưởng lẫn nhau Hiểu được mối quan hệ trên nhà quản trị nguồn nhân lực mới giúp các nhà quản trị giải quyết được các vấn đề liên quan đến tổ chức hoạt động của người lao động Sau khi phân tích ảnh hưởng của môi trường kinh doanh, doanh nghiệp cần xác định được một số vấn đề như:

- Thế mạnh của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là gì ?

- Khả năng cung cấp ứng viên từ thị trường lao động địa phương cho các công việc phổ biến trong các doanh nghiệp như thế nào?

- Luật lao động, luật công đoàn và các quy định về mức lương tối thiểu, về thời gian làm việc, v.v… sẽ ảnh hưởng đến các điều kiện làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp ra sao?

- Các nhân viên tương lai sẽ mong đợi gì ở doanh nghiệp? Các đối thủ cạnh tranh sẽ có thể đáp ứng được những điều kiện nào của ứng viên có các kỹ năng cao, khan hiếm trên…

Và như vậy, bước 2 của qui trình quản trị chiến lược kết thúc khi nhà quản trị hiểu rõ những gì đang diễn ra trong môi trường bên ngoài và nhận biết được các xu hướng quan trọng có tác động đến công ty

Bước 3: Xác định cơ hội và thách thức

Sau khi phân tích môi trường nhà quản trị cần đánh giá các cơ hội mà tổ chức có thể nắm bắt và những thách thức phải đương đầu Cơ hội là những hướng có tác động tích cực; thách thức là những hướng có tác động bên ngoài Cần phải lưu ý rằng một môi trường có thể đem đến những cơ hội cho tổ chức này nhưng lại là những thách thức đối với tổ chức khác, điều này phụ thuộc vào năng lực và khả năng quản lý nguồn lực giữa các tổ chức khác nhau

Cơ hội và nguy cơ được tạo ra từ sự tổng hợp yếu tố môi trường bên ngoài, vi mô và vĩ mô

Một cơ hội có thể là một tình huống trong đó việc thực hiện mục tiêu, việc tiến hành hoạt động của ngân hàng có được sự tác động thuận lợi bởi một số yếu tố môi trường, chẳng hạn như sự tăng trưởng kinh tế bền vững trên các khu vực thị trường mà ngân hàng phục vụ; hay Nhà nước cắt giảm thuế đối với lĩnh vực ngân hàng - tài chính

Ngược lại, một nguy cơ cũng có thể hiểu đơn thuần là một tình huống trong đó việc thực hiện mục tiêu, việc tiến hành hoạt động của ngân hàng mà không có được tác động thuận lợi hay bị cản trở bởi các yếu tố môi trường, chẳng hạn như: nguy cơ bị đối thủ cạnh tranh loại ra khỏi các thị trường mục tiêu, nguy cơ giảm chất lượng dịch vụ do lạc hậu về công nghệ, nguy cơ mất vốn

do không kiểm soát được rủi ro

Điều quan trọng là không nên xem mọi thuận lợi hoặc trở ngại đều là cơ hội hoặc nguy cơ Vì khi tiến hành chỉ ra các cơ hội và nguy cơ thì rất có thể dẫn tới trường hợp sẽ có đến hàng trăm hay hàng ngàn cơ hội và nguy cơ Điều đó không chỉ gây thêm chi phí cho việc phân tích mà còn làm cho người ta không

nhận ra những cơ hội và nguy cơ thực sự là gì và càng ngại cho việc đề xuất phương án chiến lược

Chính vì vậy, cần sử dụng những phương pháp thỏa đáng để giới hạn, sắp xếp, trong đó chú ý đến cơ hội tốt nhất và nguy cơ xấu nhất từ đó tìm ra sự cân đối các điểm mạnh, điểm yếu về nguồn lực sao cho có lợi nhất

Bước 4: Phân tích nguồn lực và khả năng của công ty

Trong nội bộ công ty, những điều như: nhân viên công ty có những kỹ năng và năng lực gì? Công ty có những nguồn lực gì? Công ty có thành công trong việc phát triển sản phẩm mới không? Bước này sẽ giúp các nhà quản trị hiểu rằng tất cả các công ty dù lớn hay nhỏ đều bị giới hạn về nguồn lực và khả năng hiện có Cũng tại bước này mà ―năng lực cốt lõi‖ ( là những nguồn lực, khả năng giúp tạo ra giá trị cho chính tổ chức) của tổ chức đó sẽ có thể trở thành vũ khí cạnh tranh rất hiệu quả

Môi trường bên trong hay là phân tích các điều kiện, nguồn lực thực tại của ngân hàng Các hệ thống bên trong ngân hàng có được hay có thể huy động

và kiểm soát được để đưa vào hoạt động kinh doanh Khái niềm về nguồn lực bao gồm có nhiều loại yếu tố khác nhau: Nguồn nhân lực, vật chất, kỹ thuật, bộ máy tổ chức, các chính sách dịch vụ, tài chính, marketing

Bước 5: Xác định điểm mạnh và điểm yếu

Từ việc phân tích ở bước 4 sẽ cung cấp sự đánh giá chính xác các nguồn lực của một tổ chức, từ đó có thể chỉ ra khả năng của tổ chức trong việc thực hiện những công việc chức năng, biết được đâu là điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức đó

Việc am hiểu văn hóa tổ chức cũng là một yêu cầu cần được xem xét kỹ càng Nhà quản trị cần biết rằng một văn hóa mạnh hay yếu sẽ có tác động khác nhau đến chiến lược của tổ chức Một xu hướng khác, đó là trong bối cảnh hội nhập, các yếu tố hữu hình trong văn hóa doanh nghiệp đã có nhiều thay đổi và mang những nét hiện đại hơn, do ảnh hưởng của văn hóa tiêu dùng nước ngoài

Văn hóa tổ chức là đặc điểm của tổ chức, nó phản ánh các giá trị, niềm tin

và các tiêu chuẩn được chia sẻ trong tổ chức và cho biết cách mà công việc được

tiến hành Các văn hóa khác nhau có tác dụng khác nhau trong việc khuyến khích tổ chức mạo hiểm, áp dụng những tiến bộ mới, hay có được hiệu quả hoạt động tốt Các yếu tố này có ảnh hưởng đến chọn lựa chiến lược của nhà quản trị Chẳng hạn như, trong một tổ chức có văn hóa ngại mạo hiểm thì các nhà quản trị thường chọn các chiến lược mang tính an toàn, giảm thiểu rủi ro về tài chính, chỉ phản ứng trước những thay đổi của môi trường hơn là việc cố gắng dự đoán những thay đổi đó Ngược lại, ở các công ty đề cao sự đổi mới thì các nhà quản trị

sẽ chú trọng hơn đến các công nghệ mới và việc phát triển sản phẩm Vậy thế nào là văn hóa phù hợp với chiến lược? Đó là văn hóa hỗ trợ được cho các chiến lược mà

Bước 6: Hình thành các chiến lược

Việc hình thành các chiến lược cũng tuân theo các bước của quá trình ra quyết định ( xác định vấn đề, các tiêu chí và phân bổ trọng số những tiêu chí ra quyết định này, đến việc phát triển, phân tích và lựa chọn một phương án có thể giải quyết vấn đề triển khai giải pháp đã lựa chọn, và kết thúc bằng việc đánh giá hiệu quả của quyết định) Nhà quản trị càn xây dựng và đánh giá các chiến lược khác nhau, sau đó lựa chọn những chiến lược có thể hỗ trợ, bổ sung lẫn nhau để giúp cho công ty khai thác được những thế mạnh của mình và tận dụng được những lợi thế của môi trường Nhà quản trị thành công là nhà quản trị đem lại lợi thế cao nhất cho tổ chức của mình và cố gắng giữ lợi thế đó

Bước 7: Thực hiện các chiến lược

Một chiến lược tốt còn phụ thuộc vào cách nó triển khai Việc thực hiện các chiến lược này có liên quan chặt chẽ đến cơ cấu tổ chức Hầu hết những khuôn khổ mang tính chiến lược và cơ cấu ngày nay đều có xu hướng tập trung vào 3 khía cạnh:

(1) Đổi mới phản ánh sự thay đổi của thay đổi đáng chú ý và đầy ý nghĩa của doanh nghiệp

(2) Giảm thiểu chi phí cho thấy sự theo đuổi những thay đổi đáng chú ý và đầy ý nghĩa của doanh nghiệp

(3) Mô phỏng, nghĩa là theo đuổi mục tiêu giảm thiểu rủi ro và tối đa hóa những thời cơ mang lại lợi nhuận bằng việc bắt chước những đại gia hàng đầu trên thị trường Mô hình thiết kế tổ chức nào sẽ phù hợp nhất với doanh nghiệp? Những đổi mới cần sự linh hoạt và luồng thông tin tự do của mô hình hữu cơ, trong khi đó, những người theo xu hướng giảm thiểu chi phí lại tìm đến đặc tính hiệu suất cao, ổn định và kiểm soát chặt chẽ của mô hình theo kiểu cơ khí Những người bắt chước lại thích những đặc tính kết hợp bởi hai đặc tính trên

Ngoài ra trong khi thực hiện chiến lược, để thành công tổ chức cần phải tuyển dụng lao động mới đa kỹ năng, chuyển một số nhân viên hiện tại sang những vị trí mới, hoặc sa thải nhân viên Hơn nữa, do ngày càng nhiều tổ chức sử dụng hình thức

tổ đội thì khả năng xây dựng và quản lý tổ đội đóng vai trò rất quan trọng trong việc thực hiện chiến lược Cuối cùng là vai trò của các nhà lãnh đạo cấp cao là một nhân

tố cực kỳ quan trọng để thực hiện thành công một chiến lược

Bước 8: Đánh giá kết quả

Trước này cho ta biết chiến lược tổ chức đã hiệu quả chưa? Dựa vào sự đánh giá này nhà quản trị sẽ đưa ra những thay đổi đúng đắn và mang tính chiến lược, giúp cải thiện được năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Kiểm tra sự thành công của hệ thống hoạch định chiến lược bằng cách sử dụng một hệ thống kiểm tra kế hoạch Với cách này công ty sẽ tìm thấy rằng hệ thống kế hoạch sẽ cải tiến một cách đầy ý nghĩa năng lực của công ty để ra quyết định chiến lược thích hợp

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI HẬU GIA NHẬP WTO

I TÌNH HÌNH CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM TRONG THỜI GIAN GẦN ĐÂY

1 Môi trường kinh doanh trong nước và quốc tế của các ngân hàng thương mại Việt Nam trong thời gian gần đây

Ngân hàng là sản phẩm ―bậc cao‖ của kinh tế thị trường, độ nhạy cảm lớn,

do vậy mọi biến động của môi trường kinh tế, xã hội đều tác động, ảnh hưởng tới hoạt động ngân hàng Môi trường kinh tế vĩ mô không còn bó hẹp là môi trường kinh tế của một nước, một quốc gia riêng rẽ nữa, mà trong nhiều trường hợp, nó còn bao hàm là môi trường kinh tế quốc tế, là sự tăng trưởng hay suy thoái kinh

tế chung của cả thế giới Vì vậy mà trong điều kiện hội nhập quốc tế, ngoài những thách thức có nguyên nhân từ nội tại hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam, các ngân hàng thương mại còn chịu tác động của môi trường kinh tế trong nước và quốc tế gây ra

1.1 Môi trường trong nước

Sau hơn 20 năm (tính từ Đại hội Đảng IV năm 1986) đổi mới và phát triển kinh tế theo hướng thị trường xã hội chủ nghĩa có sự quản lý của Nhà nước, nền kinh tế nước ta có những chuyển biến tích cực, làm thay đổi bộ mặt đất nước Mặc dù chịu nhiều tác động đa chiều từ các nhân tố bên trong và bên ngoài nền kinh tế, năm 2006, nền kinh tế Việt Nam tiếp tục đạt được những thắng lợi to lớn

về mọi mặt Tăng trưởng kinh tế đạt 8,2%, lạm phát dưới 6,6%, thu hút vốn đầu

tư trực tiếp nước ngoài đạt trên 10 tỷ USD, viện trợ phát triển chính thức đạt 4,4

tỷ USD, xuất khẩu đạt 39,7 tỷ USD(25)

Trong năm 2006, chính sách tiền tệ được điều hành theo hướng nới lỏng, hợp lý và kiểm soát chặc chất lượng các khoản tín dụng nhằm đảm bảo mục tiêu tăng trưởng và kiềm chế lạm phát, ổn định thị trường tiền tệ Ngân hàng Nhà nước tiếp tục duy trì mức lãi suất cơ bản ổn định song song với lượng cung ứng tiền tăng cao

25

Theo Báo cáo thường niên 2006 của Ngân hàng VIBank

Năm 2006 cũng đánh dấu bước phát triển vượt bậc của hệ thống ngân hàng thương mại cả về chất lượng và uy tín Tất cả các ngân hàng thương mại đều tăng cao vốn điều lệ thông qua phát hành cổ phiếu và trái phiếu chuyển đổi

Cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng trở nên gay gắt hơn với xu hướng tự do hóa, mở cửa tài chính ngân hàng và việc các ngân hàng trong nước

và nước ngoài đẩy nhanh quá trình cải cách, tăng năng lực tài chính,…

Mặc dù đạt được những thành tựu to lớn trong những năm qua, nền kinh

tế nước ta còn một số yếu kém chủ yếu:

Nền kinh tế nước ta vẫn nằm trong nhóm các nền kinh tế kém phát triển, tốc độ tăng trưởng kinh tế và tiến bộ kinh tế - xã hội chưa tương xứng với tiềm năng Cơ sở hạ tầng yếu kém, công nghệ lạc hậu, còn thiếu kinh nghiệm trong quản lý sản xuất và kỹ năng chuyên môn, năng suất lao động thấp tạo ra sự bất lợi trong cạnh tranh quốc tế

Tốc độ cải cách kinh tế theo hướng phát triển nền kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước diễn ra với tốc độ chậm Các thể chế kinh tế thị trường chưa phát triển tương xứng và đồng bộ Cải cách doanh nghiệp Nhà nước diễn

ra chậm chạp và hiệu quả chưa cao đã ảnh hưởng đến hiệu quả và tốc độ cải cách của khu vực tài chính-ngân hàng Các thành phần kinh tế khác chưa được phát huy lợi thế

Ngày 7/11 Việt Nam đã chính thức gia nhập WTO Đây là một bước ngoặc quan trọng đối với tiến trình phát triển của nước ta Tuy nhiên, khi gia nhập WTO, cơ hội đối với chúng ta thì nhiều, song cũng không ít thách thức Theo các chuyên gia, trong số 12 lĩnh vực dịch vụ, tài chính ngân hàng là một trong những lĩnh vực cần đặc biệt quan tâm Theo đó, với lộ trình mở cửa, trong vòng 7 năm, theo cam kết, kể từ 1/4/2007, các ngân hàng nước ngoài sẽ được mở chi nhánh 100% vốn nước ngoài và cạnh tranh thị phần ngân hàng tại Việt Nam Thật sự, WTO vừa là cơ hội vừa là thách thức

Trong ngành ngân hàng, so với các ngân hàng nước ngoài đã và sắp có mặt trên thị trường Việt Nam, không thể phủ nhận các ngân hàng trong nước đang có những lợi thế riêng, đó là mạng lưới rộng khắp và cơ sở khách hàng

truyền thống hùng hậu Các ngân hầng nước ngoài nếu đầu tư vào Việt Nam, chắc chắn phải mất một thời gian tương đối dài để thông hiểu được tâm tư nguyện vọng của khách hàng cũng như những tập tính kinh doanh tại Việt Nam Bên cạnh lợi thế trên, các ngân hàng trong nước đang đứng trước rất nhiều thách thức Tiềm lực tài chính, đội ngũ nhân lực mạnh và năng lực điều hành theo tiêu chuẩn quốc tế là các yếu tố quyết định đến khả năng cạnh tranh của các ngân hàng trong nước

1.2 Môi trường quốc tế

Kinh tế thế giới trong thời gian gần đây có xu hướng ảnh hưởng chuyển sang nền kinh tế ―mềm‖ và tốc độ biến đổi nhanh chóng của khoa học kỹ thuật Trong vài thập niên gần đây, thế giới diễn ra sự biến đổi nhanh chóng về công nghệ, thế giới hướng vào sự phát triển công nghiệp ―chất xám‖, các yếu tố điện

tử, tin học, viễn thông, công nghệ sinh học, vật liệu mới phát triển nhanh Do vậy nhu cầu về vốn, cơ cấu vốn cũng có sự biến đổi

Xu hướng toàn cầu hóa, khu vực hóa đã diễn ra và đang diễn ra mạnh mẽ ở khắp các châu lục theo các tầng nấc: toàn cầu, liên khu vực, cấp vùng, tiểu vùng Nó

là bước ngoặt trong tự do buôn bán toàn cầu khi tổ chức thương mại thế giới WTO chính thức đi vào hoạt động từ 1/1/1995 thay cho Hiệp định chung về buôn bán và thuế quan (GATT) và nó đã đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng kinh tế của quốc tế, làm cho sự lưu chuyển vốn diễn ra dễ dàng và tự điều chỉnh trên thị trường

Trong điều kiện thị trường càng mở cửa, tính cạnh tranh càng gay gắt hơn, đòi hỏi phải có sự liên kết kinh tế giữa các nước và thực hiện quá trình quốc tế hóa Có như vậy các nước mới phát huy được mọi nguồn lực, khai thác lợi thế của mình để tham gia liên kết, chống lại cạnh tranh và hỗ trợ phát triển

Thị trường tài chính tiền tệ thế giới đang vận động theo các xu hướng cơ bản sau:

+Xu hướng chuyển giao vốn trên phạm vi toàn cầu

+Xu hướng thay đổi cơ cấu dòng vốn quốc tế

+Xu hướng biến đổi tương quan các đồng tiền mạnh

+Xu hướng tăng trưởng nhanh của các nước Châu Á Thái Bình Dương

+Xu hướng sáp nhập mua lại công ty: Để tăng cường khả năng cạnh tranh, một xu thế khá phát triển trong thời gian gần đây là sáp nhập các hãng (tự nguyện hoặc thôn tính theo kiểu mua lại) nhằm mục đích cơ cấu lại tổ chức, giảm chi phí tăng cường vốn đầu tư, giảm đối thủ cạnh tranh

Với những thuận lợi và khó khăn trên của môi trường kinh doanh tạo ra những cơ hội và thách thức trong quá trình xây dựng chiến lược hoạt động nói chung và chiến lược nguồn nhân lực nói riêng của các ngân hàng thương mại Việt Nam Ngân hàng có nhiều cơ hội kinh doanh trong một môi trường chính trị

ổn định, có nhiều khách hàng hơn và một bối cảnh kinh tế xã hội thuận lợi cho hoạt động ngân hàng phát triển Các ngân hàng có những cơ hội về trao đổi, hợp tác, tranh thủ nguồn vốn, tiếp cận nhanh hơn với công nghệ ngân hàng mới, về tổ chức quản lí và điều hành của ngân hàng tiên tiến nhất từ đó tạo thế và lực để mở rộng hoạt động ngân hàng trong nước nói chung và hoạt động ngân hàng ra nước ngoài nói riêng Tuy nhiên có nhiều thách thức đặt ra cho các ngân hàng Việt Nam trong quá trình gia nhập WTO, cũng như hội nhập kinh tế quốc tế, cạnh tranh tất yếu sẽ quyết liệt hơn Bên cạnh đó nền kinh tế Việt Nam tuy được đánh giá là đang phát triển, nhưng chúng ta có xuất phát điểm còn thấp và cơ cấu kinh

tế không hợp lý, hiệu quả chưa cao, quy mô nền kinh tế còn nhỏ, môi trường pháp lý cho hoạt động kinh doanh chưa hoàn thiện Đây cũng là một thách thức không nhỏ đối với hoạt động của hệ thống ngân hàng Việt Nam

2 Quy mô của các ngân hàng thương mại Việt Nam

2.1 Quá trình phát triển của hệ thống NHTM Việt Nam

Từ khi ngân hàng quốc gia Việt Nam(nay là Ngân hàng Nhà nước Việt Nam) được thành lập vào ngày 6/5/1951, hệ thống ngân hàng Việt Nam tổ chức theo mô hình một cấp ở miền Bắc trước năm 1975 và cả nước từ năm 1975 tới năm 1990 Mô hình này được rập khuôn theo Liên Xô cũ và các nước XHCN trước đây, theo đó chỉ tồn tại Ngân hàng nhà nước độc quyền nắm giữ-vừa làm chức năng quản lý của ngân hàng trung ương vừa trực tiếp kinh doanh tiền tệ tín dụng của ngân hàng thương mại Hệ thống ngân hàng một cấp phù hợp với cơ chế tập trung bao cấp với tư quan điểm Nhà nước phải nắm độc quyền về ngân

hàng ngoại thương Thực hiện công cuộc đổi mới nền kinh tế từ cơ chế tập trung sang cơ chế thị trường với nhiều thành phần kinh tế có sự quản lý của Nhà nước theo định hướng XHCN, đổi mới hệ thống ngân hàng được coi là đột phá, then chốt vì ngân hàng là huyết mạch, đồng thời là tấm gương phản ánh nền kinh tế

Từ năm 1988, thực hiện Nghị định 53/ HĐBT của Chính phủ, thành lập các ngân hàng chuyên doanh tách khỏi ngân hàng Nhà nước Tới tháng 5/1990 Pháp lệnh Ngân hàng nhà nước, Pháp lệnh ngân hàng, hợp tác xã tín dụng và Công ty tài chính ra đời chính thức đánh dấu sự hình thành ngân hàng hai cấp; Ngân hàng Nhà nước là cơ quan quản lí Nhà nước về tiền tệ tín dụng, là ngân hàng phát hành, đồng thời là ngân hàng của các ngân hàng trên lãnh thổi Việt Nam Các ngân hàng thương mại và tổ chức tín dụng hoạt động kinh doanh tiền tệ và dịch

vụ ngân hàng theo cơ chế thị trường trong khuôn khổ pháp luật

Sau 15 năm xây dựng và phát triển, hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam đã lớn mạnh khẳng định vai trò to lớn trong nền kinh tế và xu hướng đi lên không ngừng

2.2 Qui mô của các ngân hàng thương mại Việt Nam

Qui mô của các ngân hàng thương mại quốc doanh

Hệ thống ngân hàng thương mại quốc doanh có mạng lưới rất rộng lớn, phân bổ trên khắp đất nước Trong đó, khối các ngân hàng thương mại nhà nước

26

http://www.cpv.org.vn

có mạng lưới rộng hơn cả Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn có tới trên 1568(27) chi nhánh trên toàn quốc; Ngân hàng Công thương có 130(28) chi nhánh, Ngân hàng Đầu tư và phát triển cũng có 103(29) chi nhánh và Ngân hàng Ngoại thương có trên 40 chi nhánh

Theo đánh giá của Ngân hàng Nhà nước, trong 9 tháng đầu năm 2007, cơ cấu thị phần giữa các khối ngân hàng đã có sự thay đổi rõ nét theo hướng thị phần của khối Ngân hàng thương mại cổ phần lớn hơn và chiếm tỷ trọng cao nhất trong các khối tổ chức tín dụng về huy động và cho vay Thị phần của Ngân hàng quốc doanh giảm đi Cụ thể, đối với nguồn vốn huy động, chỉ tính riêng 8 tháng đầu năm, khối Ngân hàng thương mại cổ phần chiếm 43,2%, trong khi khối Ngân hàng thương mại nhà nước chỉ chiếm 38,2%, ngân hàng nước ngoài chiếm 2,4% và liên doanh chiếm 15,6% Về cho vay, khối Ngân hàng thương mại cổ phần đạt 45,5%, còn khối Ngân hàng thương mại nhà nước là 40%, ngân hàng nước ngoài 3,1% và 20,4% còn lại thuộc các ngân hàng liên doanh

Đến năm 2008 sẽ cổ phần hóa toàn bộ ngân hàng thương mại quốc doanh Đây là kế hoạch sắp xếp đổi mới doanh nghiệp được Ủy ban thường vụ Quốc hội phê duyệt

Ngân hàng Ngoại thương VN, Ngân hàng phát triển nhà ĐBSCL, sẽ thực hiện cổ phần hóa theo quyết định Thủ tướng đã phê duyệt

Ngân hàng Công thương VN, Ngân hàng Đầu tư và phát triển VN, Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn VN, cổ phần hóa tiến hành theo hai bước Bước 1, nâng cao năng lực tài chính theo hướng đạt các chỉ số lành mạnh tài chính theo tiêu chuẩn quốc tế vào cuối năm 2006 áp dụng với Ngân hàng Công thương VN, Ngân hàng Đầu tư phát triển VN, vào cuối năm 2007 với Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Bước 2, năm 2007 cổ phần hóa Ngân hàng Công thương VN, Ngân hàng Đầu tư và phát triển VN, năm 2008 cổ phần hóa Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn VN

Qui mô của các Ngân hàng thương mại cổ phần

Các ngân hàng này có qui mô nhỏ bé cơ sở vật chất kỹ thuật nghèo nàn, năng lực cán bộ hạn chế, địa bàn hoạt động chủ yếu ở nông thôn

Vốn cổ phần của các ngân hàng này chủ yếu là các pháp nhân nằm ngoài quốc doanh và thể nhân (từ 90-100%), quy mô vốn điều lệ chỉ từ 20-30 tỷ USD Nhiều ngân hàng trong số này được tổ chức lại từ quỹ tín dụng trước đây nên trong hoạt động còn rất nhiều khó khăn Hoạt động chủ yếu là ngắn hạn, các dịch

vụ ngân hàng truyền thống có mở rộng song còn đơn điệu thủ công nhiều Năng lực quản trị điều hành chưa cao, thiếu khả năng tài chính để trang bị, ứng dụng

kỹ thuật tiên tiến và hiện đại hóa công nghệ và nghiệp vụ ngân hàng Cổ đông và khách hàng là những doanh nghiệp tư nhân chưa có năng lực tài chính mạnh và

ổn định, hoạt động chưa có tầm cỡ quốc gia, quốc tế…nên khả năng rủi ro hoạt động khá lớn

Tuy nhiên một số ngân hàng tận dụng cơ hội, phát triển và khai thác tốt mảng công nghệ và dịch vụ, tuy nhỏ bé nhưng cũng có khả năng cạnh tranh với các ngân hàng khác

Qui mô của các Ngân hàng thương mại hỗn hợp

Đây là các ngân hàng vừa thuộc sở hữu nhà nước vừa thuộc sở hữu tư nhân như Ngân hàng thương mại cổ phần Hàng hải, Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội,…Nguồn vốn cổ phần của các ngân hàng này hầu hết đều là vốn tự có của các doanh nghiệp nhà nước hoạt động rất thành đạt trong nước, một phần thuộc về các doanh nghiệp tư nhân, cá thể

Bộ máy quản trị, điều hành, kiểm soát của ngân hàng bao gồm những người

có năng lực, có tính độc lập tự chủ trong việc hoạch định và điều hành hoạt động kinh doanh của ngân hàng Các ngân hàng này có định hướng mục tiêu và phạm

vi hoạt động theo xu hướng của một ngân hàng hiện đại, có tính quốc tế, có trang thiết bị hiện đại, do đó có khả năng cạnh tranh và hoạt động hiệu quả Tuy nhiên đây vẫn là các ngân hàng nhỏ, mạng lưới của ngân hàng còn hẹp, số lượng chi nhánh thấp, hoạt động và phạm vi ảnh hưởng của ngân hàng còn mang tính địa phương hoặc trong khu vực, hoặc trong phạm vi ngành kinh tế Tuy nhiên đây là