Lêi nãi ®Çu Môc lôc Lêi nãi ®Çu 3 Ch ¬ng I Tæng quan vÒ kªnh Marketing 5 1 1 Kh¸i niÖm, b¶n chÊt vµ vai trß cña kªnh Marketing 5 1 1 1 Kh¸i niÖm kªnh Marketing 5 1 1 2 B¶n chÊt cña kªnh Marketing 5 1[.]
Khái niệm, bản chất và vai trò của kênh Marketing 5 1 Khái niệm kênh Marketing
Bản chất của kênh Marketing
Từ các định nghĩa trên đây về kênh Marketing chúng ta có thể rút ra một số ý cơ bản về bản chất của kênh Marketing. Qua đó, ta có thể phân biệt đợc một cách rõ ràng giữa kênh Marketing và kênh phân phối vật chất.
Trớc hết, đó là kênh Marketing tồn tại bên ngoài doanh nghiệp, nó không phải là một phần cấu trúc tổ chức nội bộ của doanh nghiệp Vì vậy, việc tổ chức hay quản lý kênh cũng nh: đặc điểm của thị trờng , đặc điểm của các trung gian,
Vấn đề thứ hai, kênh Marketing là một sự tổ chức các quan hệ nghĩa là kênh Marketing gồm các công ty hay các tổ chức, những ngời có tham gia vào chức năng đàm phán về việc đa hàng hoá , dịch vụ từ ngời sản xuất đến ngời tiêu dùng cuối cùng Những ngời này thực hiện đàm phán, mua và bán hàng, chuyển quyền sở hữu hàng hoá và dịch vụ Họ đợc gọi là các thành viên của kênh Marketing.
Vấn đề thứ ba là hoạt động trong kênh Marketing, tức các doanh nghiệp trực tiếp tham gia vào các hoạt động trong kênh , từ việc xây dựng, tổ chức, phát triển kênh cho đến việc phát triển kênh sao cho có hiệu quả nhất Kênh chỉ thực sự hoạt động tốt khi doanh nghiệp tổ chức đợc các hoạt động trong kênh một cách thông suốt và hợp lý.
Cuối cùng, kênh Marketing tồn tại nhằm đạt đợc các mục tiêu Marketing Mà các mục tiêu đó lại phụ thuộc vào các mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp Do đó, tất cả các bớc từ việc xây dựng, tổ chức hay quản lý, lựa chọn các thành viên trong kênh, lựa chọn cấu trúc kênh đều phải dựa trên mục tiêu kinh doanh đã đề ra của doanh nghiệp.
Nh vậy, xét về bản chất kênh Marketing và kênh phân phối vật chất có sự phân biệt đáng kể Kênh phân phối vật chất là nhằm đảm bảo sự sẵn sàng về mặt thời gian địa điểm và các hoạt động dịch vụ hỗ trợ cho các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp Trong khi đó, kênh Marketing đề cập tới tất cả các hoạt động có liên đến tiêu thụ hàng hoá trên thị tr- ờng Nó không chỉ truyền tải hàng hoá và dịch vụ mà còn truyền tải toàn bộ nỗ lực Marketing của doanh nghiệp tới thị tr- ờng mục tiêu.
Vai trò của kênh marketing
Ngày nay, các doanh nghiệp đang hoạt động trong một nền kinh tế thị trờng hết sức sôi động mà ở đó luôn tồn tại những cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp Một trong những thách thức đó là doanh nghiệp phải đối mặt với một môi trờng cạnh tranh vô cùng khốc liệt và phức tạp trên thị tr- ờng Đòi hỏi các doanh nghiệp muốn thành công trong kinh doanh phải hết sức chú trọng đến các hoạt động Marketing nói chung Trong đó chiến lợc kênh phân phối đợc coi là một công cụ cạnh tranh quan trọng giúp doanh nghiệp tạo lập và duy trì đợc lợi thế cạnh tranh dài hạn trên thị trờng vì nó giúp doanh nghiệp giải quyết tốt mối quan hệ giữa doanh nghiệp với thị trờng và môi trờng bên ngoài.
Trong khi các chiến lợc về giá cả, sản phẩm, khuếch trơng chỉ tạo đợc lợi thế trong ngắn hạn do dễ bị các doanh nghiệp khác bắt chớc thì các chiến lợc về kênh phân phối tạo ra đợc những khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trờng.
Các doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả đều hiểu rằng, để có đợc khách hàng vấn đề không chỉ là doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm/dịch vụ gì ? với giá bán là bao nhiêu? Mà còn là các sản phẩm/dịch vụ này đợc đa ra thị trờng nh thế nào để đảm bảo cho sản phẩm/dịch vụ sẵn sàng về thời gian, địa điểm cho khách hàng Chỉ có một hệ thống kênhMarketing hoạt động có hiệu quả mới giúp doanh nghiệp giải quyết đợc vấn đề trên, nó thúc đẩy quá trình tiêu thụ sản phẩm, giảm chi phí phân phối, tăng sức cạnh tranh trên thị tr- êng.
Do đó, các doanh nghiệp muốn thành công trong kinh doanh phải hết sức chú ý đến hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp mình Các quyết định về kênh phụ thuộc vào các quyết định kinh doanh của doanh nghiệp và liên quan tới nhiều quyết định khác trong Marketing-Mix nh: quyết định về giá cả, sản phẩm, xúc tiến.
Tóm lại, kênh Marketing là một công cụ cạnh tranh hữu hiệu trong dài hạn và nó có vai trò hết sức quan trọng trong toàn bộ hệ thống Marketing của doanh nghiệp.
Quá trình phát triển, cấu trúc, tổ chức và hoạt động của kênh Marketing
Quá trình phát triển của kênh marketing
Cùng với sự phát triển của lịch sử, dới tác động của các yếu tố môi trờng, kênh Marketing cũng dần thay đổi Biểu hiện ở sự khác nhau về mức độ trực tiếp của quan hệ phân phối, tiêu thô.
Căn cứ vào điều này, ngời ta chia quá trình phát triển của kênh Marketing làm 3 giai đoạn: kênh trực tiếp, kênh qua thị trờng trung tâm và kênh có nhiều cấp độ.
Kênh trực tiếp là kênh Marketing mà trong đó ngời sản xuất bán trực tiếp hàng hoá cho ngời tiêu dùng cuối cùng Hình thức phân phối này có u điểm là rất đơn giản và nhanh gọn.
Nó thờng đợc áp dụng ở trong thời kỳ đầu của sự phát triển kinh tế, khi đó các quan hệ buôn bán là trực tiếp
Ngày nay, ở các nớc đang phát triển nh Việt Nam thì kênh Marketing trực tiếp vẫn đợc áp dụng rộng rãi Đặc biệt, nhiều hình thức kênh Marketing trực tiếp kiểu mới đã xuất hiện nh: bán hàng qua điện thoại, qua mạng , bán hàng tại nhà
1.2.1.2 Kênh Marketing qua thị trờng trung tâm
Xã hội càng phát triển thì số lợng các trao đổi giữa ngời mua và ngời bán càng lớn, các mối quan hệ mua-bán càng trở lên phức tạp hơn Việc phân phối trực tiếp nhiều loại hàng hoá, dịch vụ cũng vì thế mà khó khăn hơn Các kênh trực tiếp dần đợc thu hẹp lại và đợc thay thế bằng các kênh qua thị trờng trung tâm Hình thức này có u điểm là nó làm giảm số lần tiếp xúc, tiết kiệm đợc thời gian và chi phí cho cả ngời sản xuất và ngời tiêu dùng Họ thực hiện các trao đổi qua hệ thống thị trờng trung tâm đó là các chợ nằm ở các khu vực dân c
Dần dần, tại các thị trờng trung tâm không chỉ có ngời sản xuất và ngời tiêu dùng nữa mà xuất hiện các doanh nghiệp thơng mại, những ngời thực hiện chức năng mua của ngời sản xuất rồi bán lại cho ngời tiêu dùng Hình thức bán lẻ xuất hiện.
1.2.1.3 Kênh Marketing có nhiều cấp độ
Sự chuyên môn hoá trở lên rõ nét hơn, các tring gian th- ơng mại xuất hiện Trên thị trờng, các trung gian bán buôn và bán lẻ ngày càng nhiều Hàng hoá đợc truyền tải tới ngời tiêu dùng cuối cùng qua nhiều cấp độ trung gian khác nhau và bằng nhiều con đờng khác nhau.
Hầu hết các nhà sản xuất đều tiêu thụ sản phẩm của mình thông qua các trung gian thơng mại bán buôn và bán lẻ này Vì nó giúp cho việc phân phối mang tính chuyên môn hoá cao, làm tăng hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp, tổ chức.
Hơn nữa, việc sử dụng các trung gian thơng mại này còn giúp làm giảm số lần tiếp xúc, từ đó giảm chi phí phân phối, tiết kiệm đợc cả thời gian và tiền bạc cho cả ngời sản xuất lẫn ngời tiêu dùng.
Ngày nay, khi mà phân công lao động có vai trò quan trọng trong nhiều lĩnh vực thì các kênh Marketing có nhiều cấp độ cũng ngày càng đợc ứng dụng một cách rộng rãi.
1.2.2 Cấu trúc của kênh Marketing.
Cấu trúc kênh Marketing mô tả tập hợp các thành viên kênh mà các công việc phân phối đợc phân chia cho họ đợc tổ chức nh thế nào? Mỗi cấu trúc kênh Marketing khác nhau có cách phân chia các công việc phân phối cho các thành viên của kênh là khác nhau.
Nh vậy, có thể hiểu cấu trúc kênh đợc hình thành từ những cách thức liên kết khác nhau của các tổ chức và cá nhân tham gia vào kênh phân phối.
1.2.2.2 Các yếu tố phản ánh cấu trúc kênh Marketing
Có 3 yếu tố phản ánh cấu trúc của kênh Marketing:
Chiều dài của kênh phân phối đợc xác định bằng số cấp độ trung gian có mặt trong kênh Một kênh phân phối càng dài nếu số cấp độ trung gian càng lớn.
Ví dụ: ( Đối với hàng tiêu dùng )
Kênh A: Nhà sản xuấtNgời tiêu dùng
Kênh này đợc gọi là kênh trực tiếp vì ngời sản xuất bán trực tiếp cho ngời tiêu dùng cuối cùng Đây là kênh ngắn nhất (kênh không cấp).
Kênh B: Ngời sản xuấtNhà bán lẻ Ngời tiêu dùng cuối cùng
Kênh này đợc gọi là kênh một cấp,nó dài hơn kênh A vì có thêm nhà bán lẻ.
Kênh C : Ngời sản xuất Nhà bán buôn Nhà bán lẻ
Kênh này là kênh 2 cấp, nó dài hơn kênh B vì có thêm nhà bán buôn.
Kênh D: Ngòi sản xuất Đại lý Nhà bán buôn Ng- ời tiêu dùng.
Kênh này đợc gọi là kênh 3 cấp, nó dài hơn kênh C vì có thêm đại lý Đây là kênh dài nhất, đối với các nhà sản xuất thì khả năng kiểm soát là tơng đối khó khăn vì kênh tồn tại nhiều cấp độ trung gian.
Chiều rộng của kênh đợc biểu hiện ở số lợng trung gian ở mỗi cấp độ của kênh Mà số lợng các trung gian của kênh lại phụ thuộc vào phơng thức phân phối mà doanh nghiệp lựa chọn.
Tổ chức kênh Marketing
Tổ chức kênh Marketing là một quyết định mang tính chiến lợc của doanh nghiệp Đây là một công việc hết sức phức tạp liên quan đến việc thiết kế kênh Marketing cho sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trờng.
Vậy thiết kế kênh là gì?
Thiết kế kênh là đa ra những quyết định có liên quan đến sự phát triển những kênh Marketing mới ở những nơi trớc đó nó cha tồn tại hoặc cải tiến các kênh hiện tại.
Nh vậy, thiết kế kênh cũng đợc coi nh là một trong những quyết định khác trong Marketing-mix Nó mang tầm chiến lợc và đợc sử dụng nh một lợi thế phân biệt của doanh nghiệp trên thị trờng
1.2.4.2 Các bớc trong thiết kế kênh:
Khi tiến hành việc tổ chức kênh đẻ tiêu thụ sản phẩm của mình trên thị trờng, mỗi doanh nghiệp có những cách thức tiến hành khác nhau và bằng nhiều con đờng khác nhau, tuỳ theo đặc điểm của thị trờng, của khách hàng hay các mục tiêu kinh doanh, mục tiêu phân phối của bản thân doanh nghiệp Nhng nhìn chung, các doanh nghiệp đều phải thực hiện các công việc cơ bản sau đây:
* B ớc 1 : Nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh
Doanh nghiệp tiến hành thiết kế kênh khi gặp các trờng hợp sau:
Trớc hết, đó là khi các doanh nghiệp phát triển sản phẩm mới hoặc dòng sản phẩm mới Nếu các kênh hiện có cho các sản phẩm khác là không thích hợp với sản phẩm hoặc dòng sản phẩm mới này thì kênh mới sẽ đợc thiết lập hoặc kênh cũ phải đợc sửa đổi.
Trong trờng hợp công ty đa sản phẩm hiện tại vào thị trờng mục tiêu mới thì có thể các quyết định thiết kế kênh cũng sẽ đợc hình thành.
Ngoài ra, khi có sự thay đổi trong các chính sách Marketing- mix của công ty hay trong trờng hợp thiết lập công ty mới cũng có thể đòi hỏi các quyết định về thiết kế kênh.
Cuối cùng, những thay đổi và ảnh hởng của môi trờng (văn hoá, kinh tế, cạnh tranh ) hay những xung đột, mâu thuẫn trong kênh cũng có thễ là nguyên nhân dẫn đến các quyết định thiết kế kênh.
* B ớc 2 : Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối:
Doanh nghiệp cần xác định các mục tiêu phân phối mà hệ thống kênh phân phối cần đạt đợc là gì? Các mục tiêu này phải đợc xem xét trong quan hệ với các mục tiêu kinh doanh và mục tiêu Marketing của doanh nghiệp.
Do môi trờng Marketing và thị trờng mục tiêu của doanh nghiệp luôn có sự thay đổi nên các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp cũng phải linh động để thích ứng kịp thời với sự thay đổi đó.
Tuy nhiên, doanh nghiệp phải hết sức chú ý đến việc đánh giá các mục tiêu phân phối mới đợc đa ra và phải đảm bảo rằng chúng phải đợc phối hợp vói các mục tiêu và chiến lợc trong các lĩnh vực khác của Marketing-mix và với các mục tiêu, chiến lợc tổng thể của công ty.
* B ớc 3 : Phân loại các công việc phân phối
Khi các mục tiêu phân phối đã đợc xác định thì doanh nghiệp phải biết cách làm thế nào đế thực hiện đợc các mục tiêu đó Mà muốn làm đợc điều này thì trớc hết doanh nghiệp phải hiểu đợc bản chất của những công việc phân phối này, tức phải biết phân loại các công việc phân phối, công việc nào là chủ yếu? Công việc cần thực hiện để đáp ứng các mục tiêu phân phối đã nêu ra ở bớc 2?
Tuy nhiên, việc phân loại các công việc phân loại các công việc phân phối một cách cụ thể và chi tiết thì khác nhau đối với từng loại công ty khác nhau.
* B ớc 4 : Phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế
Sau khi các công việc phân phối đã đợc phân loại một cách cụ thể và chi tiết thì các doanh nghiệp phải xác định đợc các cấu trúc kênh sao cho hợp lý để thực hiện một cách hiệu quả các mục tiêu phân phối Doanh nghiệp cần xem xét 3 biến số chủ yếu: chiều dài, chiều rộng, các loại trung gian vaôs lợng các cấu trúc kênh có thể thay thế.
* B ớc 5 : Đánh giá các biến số ảnh hởng đến cấu trúc kênh
Có một số các biến số có thể ảnh hởng đến cấu trúc kênh nh:
.Các biến số thị trờng: qui mô, mật độ, hành vi của thị tr- êng
.Các biến số sản phẩm: kích cỡ, trọng lợng, tính dễ h hỏng, tính mới lạ
.Các biến số công ty: qui mô, khả năng tài chính, kinh nghiệm quản lý, các mục tiêu, chiến lợc kinh doanh
.Các biến số trung gian: khả năng sẵn sàng, chi phí dịch vụ ®a ra
.Các biến số môi trờng: môi trờng luật pháp, công nghệ, cạnh tranh, văn hoá
* B ớc 6 : Lựa chọn cấu trúc kênh tốt nhất
Doanh nghiệp có thể căn cứ vào một số phơng pháp sau để lựa chọn ra cấu trúc kênh tối u cho mình:
.Phơng pháp các đặc điểm hàng hoá và các hệ thống kênh thích hợp: phơng pháp này dựa vào các biến số sản phẩm để chọn ra cấu trúc kênh tối u nh: tỷ lệ thay thế, tần suất mua, lợi nhuận ròng, sự diều chỉnh dịch vụ.
.Phơng pháp tài chính: cho rằng dòng tài chính là biến số quan trọng để lựa chọn cấu trúc kênh.
.Phơng pháp phân tích chi phí giao dịch TCA: dựa vào chi phí thực hiện các trao đổi cần thiết để hoàn thành các công việc phân phối.
* Bớc 7: Tìm kiếm các thành viên kênh
Hoạt động trong kênh Marketing
1.2.5.1 Các dòng chảy trong kênh:
Kênh Marketing hoạt động thông qua các dòng chảy trong kênh.Các dòng chảy này kết nối các thành viên với nhau Mỗi dòng chảy lầ một tập hợp các chức năng đợc thực hiện thờng xuyên bởi các thành viên của kênh Sau đây là một số dòng chảy quan trọng trong kênh:
* Dòng chuyển quyền sở hữu: thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh Mỗi hành vi mua bán xảy ra trong kênh là một lần hàng hoá chuyển quyền sở hữu từ ngời bán sang ngời mua.
* Dòng đàm phán: Biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các thành viên trong kênh để phân chia các công việc phân phối cúng nh trách nhiệm và quyền lợi của từng thành viên Đây là dong hai chiều vì nó liên quan đến sự trao đổi song phơng giữa ngời mua và ngời bán ở tất cả các cấp độ của kênh Marketing.
* Dòng vận động vật chất của sản phẩm: thể hiện sự di chuyển vật chất thực sự của sản phẩm về không gian và thời gian qua tất cả các thành viên tham gia vào quá trình này từ địa điểm sản xuất đến ngời tiêu dùng cuối cùng Đây là dòng chảy chiếm tỷ trọng chi phí lớn nhất trong tổng chi phí phân phèi.
* Dòng thông tin: Thể hiện sự tác động, thu thập thông tin qua lại về tình hình thị trờng, khách hàng giữa các thành viên trong kênh với nhau Đây là dòng hai chiều Nó thực hiện trớc, trong và sau khi thực hiện các dòng vận động khác.
Ngày nay, dòng thông tin đợc coi là dong cực kì quan trọng trong hệ thống kênh Marketing.
* Dòng thanh toán: Mô tả sự vận động của tiền tệ và các chứng từ thanh toán ngợc từ ngời tiêu dùng qua các trung gian th- ơng mại trở lại ngời sản xuất Mỗi hệ thống kênh Marketing có một cơ chế và phơng thức thanh toán khác nhau.
Trên thực tế, các kênh Marketing hiện đại có đặc điểm là tách rời dòng chuyển giao quyền sở hữu và dòng hàng hoá vật chÊt.
* Dòng xúc tiến: Thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm của ngời sản xuất cho các thành viên kênh dới các hình thức: quảng cáo, xúc tiến bán, bán hàng cá nhân
Ngoài 6 dòng chảy trên, kênh còn tồn tại một số dòng chảy khác nh: dòng đặt hàng, dòng chia sẻ rủi ro, dòng tài chính, dòng thu hồi tái sử dụng bao gói Tất cả các dòng chảy này đều hết sức cần thiết nhng không nhất định mọi doanh nghiệp đều tham gia vào tất cả các dòng chảy này Do tính chuyên môn hoá và phân công lao động trong kênh nên mỗi thành viên trong kênh chỉ thực hiện vào một hoặc một số dòng chảy Bản chất cuả các kênh Marketing chính là sự vận động của các dòng chảy này.
Do môi trờng, thị trờng và các yếu tố hành vi mua luôn luôn có sự thay đổi nên các dòng chảy trong kênh cũng phải đ- ợc điều chỉnh cho phù hợp với những thay đổi đó
1.2.5 2 Những xung đột trong kênh:
Theo định nghĩa, kênh Marketing là một sự tổ chức các quan hệ, tức là trong kênh Marketing luôn tồn tại rất nhiều mối quan hệ phức tạp ở đây, ta chỉ xét đến mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh Mặc dù các thành viên này cũng hoạt động thống nhất trong một hệ thống kênh với những mối quan hệ có thể là tơng đối chặt chẽ nhng suy đến cùng nó cũng xuất phát từ nhu cầu lợi ích của bản thân mỗi thành viên Do đó, những xung đột giữa họ là điều không thể tránh khỏi.
* Những nguyên nhân của xung đột.
- Sự không thích hợp về vai trò: Xẩy ra xung đột khi các thành viên trong kênh không thực hiện đúng vai trò của mình.
- Sự khan hiếm nguồn lực : Xảy ra khi có sự không thống nhất giữa các thành viên kênh về việc phân phối một số nguồn lùc.
-Sự khác nhau về nhận thức: Xảy ra khi các thành viên trong kênh có thể có những mong muốn hay kỳ vọng nào đó đối với hành vi của các thành viên khác Nếu những mong muốn hay kỳ vọng đó không đạt đợc thì xung đột có thể xảy ra.
- Sự không thích hợp về mục tiêu: Mỗi thành viên trong kênh đều hoạt động vì mục tiêu của mình Nếu các mục tiêu đó là không thích hợp thì có thể dẫn đến xung đột.
-Khó khăn về thông tin: Thông tin có vai trò hết sức quan trọng trong hệ thống kênh Marketing, một sự sai lệch nhỏ trong thông tin cũng có thể biến những quan hệ hợp tác thành xung đột.
*Các loại xung đột trong kênh: Có 2 loại xung đột chủ yếu sau
-Xung đột chiều ngang: Là xung đột giữa các thành viên cùng cấp của kênh về thời gian giao hàng, số lợng tồn kho u đãi và các lợi ích khác nhận đợc từ nhà sản xuất.
-Xung đột chiều dọc: Là xung đột xảy ra giữa các cấp khác nhau trong cùng một hệ thống kênh Đây là loại xung đột phổ biến trong kênh Marketing.
Quản lý trong kênh Marketing
Khi một hệ thống kênh Marketing đi vào hoạt động không có nghĩa là mọi việc có liên quan đến hệ thống kênh đó đã đợc hoàn tất, mà ngợc lại vấn đề quan trọng là phải điều hành và quản lý kênh nh thế nào cho hiệu quả và hợp lý nhất Thực chất của công việc này là nhằm đảm bảo sự hợp tác chặt chẽ giữa các thành viên trong kênh.
Về mặt chiến lợc, quản lý kênh đợc hiểu nh là sự xác lập các kế hoạch và chơng trình hoạt động nhằm đạt đợc các mục tiêu phân phối của nha sản xuất
Thực hiện quản lý kênh liên quan đến việc trả lời 3 câu hỏi chiến lợc sau:
Nên phát triển quan hệ chặt chẽ nh thế náo với các thành viên trong kênh?
Nên khuyến khích các thành viên trong kênh nh thế nào để hợp tác dài hạn trong thực hiện các mục tiêu phân phối của kênh ?
Marketing mix nên đợc sử dụng nh thế nào để khuyến khích hoạt động của các thành viên trong kênh ?
Sau đây, ta sẽ tìm hiểu lần lợt 3 câu hỏi này
1.2.6.1 Quan hệ chặt chẽ với các thành viên trong kênh
Trớc hết, quyết định tạo lập mức độ chặt chẽ trong quan hệ với các thành viên trong kênh Nếu kênh sử dụng phơng thức phân phối rộng rãi thì mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh là lỏng lẻo, khi đó việc xây dựng quan hệ chặt chẽ với các thành viên trong kênh là không cần thiết.
Ngợc lại khi trong kênh sử dụng các phơng thức phân phối chọn lọc hoặc độc quyền thì việc xác lập mối quan hệ chặt chẽ với các thành viên trong kênh là hết sức quan trong
Ngoài ra, các nhân tố khác cũng có ảnh hởng đến độ chặt chẽ giữa các thành viên trong kênh nh: Các chính sách của Công ty, thị trờng mục tiêu, trung gian, sản phẩm
1.2.6.2 Khuyến khích các thành viên kênh:
Một kênh hoạt động thống nhất và có hiệu quả thì điều tất yếu là các thành viên trong kênh phải có sự hợp tác với nhau. Để đạt đợc điều đó, ngời quản lý kênh phải biết cách điều hành, tiếp cận và hiểu rõ các thành viên trong kênh, khuyến khích họ bằng các chính sách và các biện pháp cụ thể
Trớc hết ngời quản lý kênh phải tìm ra đợc những nhu cầu và trở ngại của các thành viên trong kênh là gì ? Các thành viên đó đang phải đơng đầu với những khó khăn nào: Về thâm nhập thị trờng, về xúc tiến bán hay về các hoạt động vận chuyển Để từ đó các nhà sản xuất có những kế hoạch, chích sách hỗ trợ hợp lý và kịp thời cho các thành viên trong kênh
Các hình tức hỗ trợ trực tiếp có thể là: Trợ cấp cho quảng cáo, chi phí cho sản phẩm trng bày, đào tạo lực lợng bán hàng
Bên cạnh đó, ngời sản xuất có thể có các hình thức khác nh hợp tác hay lập các chơng trình phân phối riêng.
Sự hợp tác trong kênh có thể đợc biểu hiện thông qua các chính sách cụ thể của nhà sản xuất về: Sự sẵn có của hàng hoá, trợ giúp về kỹ thuật, về định giá Mục đích của sự hợp tác là nhằm tăng cờng sự hiểu biết giữa các thành viên trong kênh, thực hiện các cam kết và vai trò của mỗi thành viên trong kênh.
Một hình thức khuyến khích trong kênh mang tính tổng hợp và toàn diện nhất là nhà sản xuất tiến hành lập chơng tr×nh ph©n phèi.
Trong đó, các chính sách và kế hoạch khuyến khích các thành viên trong kênh đợc hoạch định và quản lý một cách cụ thể, chuyên nghiệp theo những chơng trình đã đợc vạch ra từ tríc.
Hình thức này thờng đợc sử dụng trong các hệ thống kênhMarketing liên kết dọc (VMS) khi mà mối quan hệ giữa nhà sản xuất và các thành viên trong kênh là rất chặt chẽ Các chính sách trong chơng trình phân phối gồm có: chính sách giảm giá cho các thành viên trong kênh (giảm giá theo khối lợng, giảm giá do thanh toán ngay ); các giúp đỡ về tài chính (cho vay theo thời hạn, xác định thời hạn trả nợ kéo dài); có những chính sách bảo đảm nhất định cho các thành viên (đảm bảo mua bán, đảm bảo vận chuyển, có chơng trình khuyến mại ).
1.2.6.3 Sử dụng Marketing-Mix trong quản lý các thành viên kênh Để quản lý kênh một cách hiệu quả thì doanh nghiệp phải biết sử dụng các công cụ trong Marketing-Mix nh những phơng tiện hữu hiệu nhất Vì sử dụng hợp lý các biến số của Marketing-Mix có thể thúc đẩy sự hợp tác và thống nhất giữa các thành viên trong kênh.
Thứ nhất, đó là vấn đề quản lý sản phẩm trong kênh, các quyết định về sản phẩm có thể ảnh hởng đến các quyết định về quản lý kênh Nh các quyết định về phát triển sản phẩm mới, chu kỳ sống của sản phẩm, quản lý chiến lợc sản phÈm.
Thứ hai, đó là vấn đề sử dụng biến số giá cả trong quản lý kênh Việc định giá sẽ ảnh hởng lớn tới doanh số, doanh thu và lợi nhuận của các thành viên trong kênh Do đó, các nhà quản lý kênh phải hết sức thận trọng khi đa ra các quyết định về giá Vì các quyết định đó có thể là động cơ thúc đẩy sự hợp tác hoặc nguyên nhân gây ra xung đột giữa các thành viên trong kênh.
Thứ ba, đó là hoạt động xúc tiến trong kênh, vì phần lớn các nhà sản xuất đều dựa vào các thành viên trong kênh để đa hàng hoá của mình tới những khách hàng cuối cùng nên các hoạt động xúc tiến nhằm giúp đỡ cho các thành viên kênh thúc đẩy việc tiêu thụ hàng hoá là hết sức cần thiết Các hoạt động xúc tiến đó có thể là: quảng cáo, các hỗ trợ khác cho các thành viên trong kênh về xúc tiến.
Chơng II Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và hệ thống kênh phân phối sản phẩm xe gắn máy của công ty.
Tổng quan về Công ty Detech
Sự ra đời và phát triển của Công ty
Công ty hỗ trợ và phát triển công nghệ Detech là một doanh nghiệp nhà nớc, trực thuộc trung tâm khoa học tự nhiên và công nghệ quốc gia, đợc thành lập vào ngày 22/5/1993 theo quyết định số 117/VHK-QĐ của viên khoa học Việt Nam.
Sau gần 10 năm hoạt động căn cứ vào quyết định số 1495/2002/QĐ-KHCNQG ngày 22/10/2002 của giám đốc trung tâm KHCNQG: công ty hỗ trợ phát triển công nghệ đã đợc chuyển thành Công ty hỗ trợ phát triển công nghệ, gọi tắt là Detech.
Công ty Detech thuộc sở hữu tập thể của các cổ đông có t cách pháp nhân và con dấu riêng, hạch toán kinh tế độc lập, có tài khoản bằng tiền Việt Nam và ngoại tệ tại các ngân hàng.Hiện nay, công ty có 4 trụ sở và chi nhánh hoạt động sau:
1 Trụ sở chính: 47 Hoà Mã-Hai Bà Trng-Hà Nội.
2 Trung tâm công nghệ và thiết kế tàu thuỷ cao tốc 108 Nguyễn Du-Hai Bà Trng-Hà Nội.
3 Chi nhánh công ty cổ phần hỗ trợ phát triển công nghệ tại thành phố Hồ Chí Minh 190 Nguyễn Văn Thú-Quận 1-thành phố
4 Văn phòng đại diện sở hữu trí tuệ (Detech và Asssociates) 108 Nguyễn Du-Hai Bà Trng-Hà Nội.
5 Xởng lắp ráp và bảo hành xe gắn máy 107 Nguyễn Phong Sắc-Cầu Giấy-Hà Nội.
6 Xởng sản xuất phụ tùng, lắp ráp xe gắn máy-Khu công nghiệp phố nối Hng Yên.
Các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp gồm:
- Thiết kế, sản xuất phụ tùng, lắp ráp và kinh doanh ô tô, xe gắn máy.
- Thực hiện dịch vụ t vấn pháp lý và đại diện sở hữu công nghiệp.
- Xuất nhập khẩu vật t, thiết bị máy móc, phụ tùng, phơng tiện giao thông vận tải và các mặt hàng tiêu dùng, nhu yếu phẩm phục vụ đời sống nhân dân.
- Tiến hành các hoạt động khoa học công nghệ, xử lý nớc và môi trờng, thiết kế và chế tạo các phơng tiện thuỷ, trong đó có tàu thuỷ cao tốc và các dịch vụ khoa học công nghệ khác.
- Sản xuất và kinh doanh các thiết bị điện, điện dân dụng, điện lạnh, điện tử.
- Gia công chế tác và kinh doanh vàng bạc đá quý.
- Thiết kế xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp.
- Kinh doanh nhà và bất động sản.
- Sử dụng vốn d và nhàn rỗi để kinh doanh.
Cơ cấu tổ chức quản lý và nguồn nhân lực của Công
Trong lĩnh vực hoạt động nghiên cứu, triển khai công nghệ và hợp tác quốc tế, công ty luôn tăng cờng hợp tác với các bạn hàng lâu năm nh: Công ty MABALEX (Canada), công ty ASTRAN (Tây Ban Nha), Công ty VIGEMTECH (Thái Lan )
Ngoài ra công ty còn thực hiện nhiều dự án có trình độ kỹ thuật cao nh: các dự án làm sạch môi trờng, xử lý nớc
Trong lĩnh vực bảo hộ pháp lý về sở hữu công nghiệp: Bạn hàng của công ty là hàng trăm hãng nớc ngoài, đăng ký bảo hộ quyền sở hữu công nghiệp của họ vào Việt Nam, Lào, Campuchia Công ty có quan hệ với nhiều hãng luật có uy tín trong khu vùc còng nh thÕ giíi.
Trong lĩnh vực lắp ráp xe gắn máy chiếm phần lớn doanh thu và lợi nhuận của công ty Hiện nay công ty đã lắp ráp đợc nhiều loại xe nh: JIALING-110, CPI-BG 100
2.1.2 Cơ cấu tổ chức quản lý và nguồn nhân lực của công ty.
2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức và quản lý của công ty
* Bộ máy lãnh đạo của công ty:
Bộ phận bán hàng Bộ phận hỗ trợ
BH Bộ phận Quảng cáo
Phòng tổ chức hành chính: Có chức năng trong công tác, tổ chức cán bộ, tổ chức bộ máy quản lý, tổ chức sản xuất, lao động, tiền lơng và công tác thuộc phạm vi chính sách đối với ngời lao động Ngoài ra, phòng còn có chức năng quản trị phục vụ nhu cầu làm việc, đời sống và sinh hoạt của cán bộ công nhân viên.
Phòng tài chính kế toán: Thực hiện các ngiệp vụ tài chính phát sinh tại công ty Thực hiện quản lý tài chính ( giá, chi phí ) của các hoạt động sản xuất kinh doanh, đánh giá hiệu quả và đề xuất các biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả của đồng vốn Đồng thời phối hợp với các phòng ban khác của công ty giải quyết những công việc có liên quan đến chức năng của phòng tài chính kế toán.
Phòng xuất nhập khẩu: Thực hiện các hoạt động xuất nhập khẩu hàng hoá, thiết bị, công nghệ, thông qua việc giao dịch với các đối tác trong và ngoài nớc.
Phòng Marketing: Là phòng thực hiện các chức năng có liên quan đến các hoạt đông Marketing của công ty nh: bán hàng, phân phối, quảng cáo
* Bộ máy Marketing của Công ty:
Bộ phận bán hàng: có nhiệm vụ tổ chức các mạng lới đại lý bán hàng phù hợp và xây dựng các chính sách bán hàng phù hợp với từng thị trờng và từng thời kỳ Đồng thời thu thập và xử lý các thông tin về thị trờng và thị hiếu của khách hàng
Bộ phận hỗ trợ bán hàng: Bao gồm các nhân viên hành chính chịu trách nhiệm hỗ trợ cho các hoạt động của bộ phận bán hàng nh: viết hoá đơn bán hàng, hoàn tất các thủ tục cho khách hàng
Bộ phận quảng cáo: Xây dựng các chính sách quảng bá thơng hiệu và quảng cáo sản phẩm cho công ty, lên kế hoạch, tìm hiểu thị trờng và xác định nhu cầu, thị hiếu của khách hàng
2.1.2.2 Nguồn nhân lực của công ty:
Bên cạnh với việc phát triển các cơ sở vật chất kỹ thuật, Công ty cũng không ngừng phát triển và nâng cao chất lợng nguồn nhân lực.
Hiện nay, tổng số cán bộ công nhân viên trong công ty đã lên tới 525 ngời.Trong đó:
-Số lao động kỹ thuật: 430 ngời
-Số trình độ đại học và trên đại học: 70 ngời.
-Sè trung cÊp kü thuËt: 25 ngêi.
2.2.Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty detech.
Qui mô thị trờng và các hãng cạnh tranh trong ngành của Công ty
Có thể nói, cha bao giờ thị trờng xe máy ở Việt Nam lại sôi động nh hiện nay Chỉ trong vài năm, lợng xe máy đã tăng lên một cách đáng kể.
Theo thống kê năm 2000 số xe máy tăng thêm so với năm
1999 là 1.867.524 xe, năm 2001 tăng so với năm 2000 là 2.420.519 xe Ngoài ra mỗi năm chúng ta còn nhập khẩu thêm 1,5 triệu bộ linh kiện và 100.000 xe nguyên chiếc Vậy mà trong thời gian qua vẫn có sự thiếu hụt dẫn đến cơn sốt xe máy trên thị trờng.
Theo nh tính toán của các ngành hữu quan thì bình quân nớc ta tiêu thụ 600.000-700.000 xe/năm Trong đó lợng xe Trung Quốc nhập vào đã lên tới 382.569 chiếc Số còn lại là của các doanh nghiệp liên doanh và các doanh nghiệp sản xuất và lắp ráp xe gắn máy ở trong nớc.
Hiện nay nớc ta có khoảng 52 doanh nghiệp nhập khẩu và lắp ráp xe máy, 8 doanh nghiệp liên doanh sản xuất xe gắn máy Những doanh nghiệp liên doanh là những doanh nghiệp đã có hình ảnh và tiếng tăm từ nhiều năm nay trên thị trờng Việt Nam nh: Honda, Yamaha, SYM, Suzuki Các hãng này chiếm một thị phần lớn trên thị trờng xe gắn máy của Việt Nam và đã xây dựng đợc những hình ảnh riêng biệt về nhãn hiệu của công ty mình trong tâm trí của ngời tiêu dùng nói chung.
* Hãng Honda: luôn đợc ngời tiêu dùng biết đến với chất l- ợng và độ bền đáng tin cậy Trớc đây, Honda xâm nhập vào thị trờng Việt Nam chủ yếu thông qua con đờng xuất khẩu.Nhng từ năm 1999, Honda đã quyết định thành lập nhà máy sản xuất Honda Việt Nam tại Vĩnh Phúc Đây là nhà máy thứ 93 và cũng là nhà máy mới nhất của Honda trên toàn thế giới với những trang thiết bị máy móc hiện đại nhất nh là dây chuyền cực lần đầu tiên có mặt tại Đông Nam á Ngoài ra, Công ty còn có đờng chạy thử dài nhất trong khu vực dành cho việc kiểm tra chất lợng sản phẩm nên đã tạo đợc sự tin tởng đối với ngời tiêu dùng Việt Nam.
Chỉ trong năm 2000, Công ty đã tiêu thụ đợc 160.000 xe, trong đó xe Super-dream là 120.000 với tổng mức lãi là 30,7 triệu USD Năm 2001, lợng xe đợc tiêu thụ của Công ty là
170.000 xe, chiêm 28,3% thị phần xe máy toàn quốc, với tổng mức lãi thu đợc là 65,8 triệu USD.
Hiện nay Công ty đã thiết lập đợc mạng lới hơn 1000 cửa hàng chỉ chuyên bán sản phẩm của Honda trên toàn quốc
Trong đó có gần 200 cửa hàng bán xe vàdịch vụ do Công ty uỷ nhiệm Ngoài chức năng bán hàng, cáccửa hàng do Công ty uỷ nhiệm còn cung cấp dịch vụ sau bán hàng với chế độ bảo hành và đội ngũ công nhân kỹ thuật cao, cung cấp phụ tùng chính hiệu, hớng dẫn lái xe an toàn cho khách… nhằm đáp ứng nhu cầu và làm hài lòng khách hàng.
Tỷ lệ nội địa hoá của Công ty hiện nay là 50%, chủ trơng của Công ty là tiếp tục đẩy mạnh tiến trình nội địa hoá để cung cấp sản phẩm có chất lợng cao với giá thành phù hợp hơn cho khách hàng.
*Hãng Yamaha : Với khẩu hiệu Yamaha- tốc độ và thời trang, liên doanh Yamaha đã nhanh chóng xâm nhập vào thị trờng xe gắn máy Việt Nam Là một Công ty liên doanh với tổng số vốn đầu t là trên 80 triệu USD,mỗi năm công ty
Yamaha Việt Nam tiêu thụ khoảng 8500 xe, chiếm 2% thị phần xe máy trên toàn quốc. Để tăng cờng việc thâm nhập vào thị trờng Việt Nam một cách hiệu quả hơn, hiện nay công ty rất tích cực thực hiện các chiến dịch tuyên truyền, quảng cáo và mở rộng đại lý bán hàng củacông ty trên toàn quốc Chủ trơng của Công ty là tăng tỷ lệ nội địa hoá trên 50% để giảm giá thành của sản phẩm xuèng.
*Hãng SYM-VMEP: So với hai tên tuổi trên đây thì thơng hiệu SYM vẫn còn tơng đối mới lạ đối với nhiều ngời tiêu dùng Việt Nam.
SYM-VMEP là công ty 100% vốn đầu t nớc ngoài, thuộc tập đoàn Chinfon (Đài Loan ) với số vốn đầu t là 120 triệu USD và chính thức tham gia hoạt động tại Việt Nam vào năm 1993.
Hiện nay tỷ lệ nội địa hoá sản phẩm của Công ty là hơn 60% Công ty đang tích cực cải tiến mẫu mã, kỹ thuật và nâng cao chất lợng sản phẩm Từ những loại xe có kiểu dáng thô kệch ban đầu nh: Angel 80, Bonus125, SYM đã cho ra đời hàng loạt xe phù hợp với thị hiếu ngời tiêu dùng nh: Angel Hi, Magic New-S, Attila, có giá bình dân, chế độ hậu mãi tốt với giá bán rẻ nhất so với các liên doanh sản xuất xe gắn máytại Việt Nam hiện nay.
SYM cũng là nhà đầu t đầu tiên tại Việt Nam có hệ thống bán trả góp xe máy Đây là một trong những lợi thế của SYM trong việc thâm nhập thị trờng xe gắn máy Việt Nam với đối tợng khách hàng là những ngời có thu nhập thấp và trung bình.
Bên cạnh các hãng có tên tuổi và uy tín nh trên thì các loại xe Trung Quốc xe dạng IKD, CKD cũng tạo lên sự sôi động đáng kể cho thị trờng xe gắn máy Việt Nam.
Với lợi thế cạnh tranh về giá cả, những dạng xe này đã mau chóng qua mặt đợc các đối thủ trong làng xe máy Việt Nam, bằng cách thâm nhập vào một đoạn thị trờng không nhỏ những ngời có thu nhập trung bình và thấp Mặc dù là “những kẻ đến sau”, năm 1998 xe máy Trung Quốc mới thâm nhập vào thị trờng Việt Nam, nhng nó đã thực sự tạo lên một “cơn sốt” trên thị trờng xe máy Chỉ tính riêng năm 1998, số lợng xe Trung quốc nhập vào Việt Nam đã lên tới con số 382.569 chiếc và trong 10 tháng năm 1999 là 322.855 bộ linh kiện IKD, CKD cùng 1000 xe nguyên chiếc. Đó là do giá cả và mẫu mã của các loại xe này đã đáp ứng đợc thị hiếu cũng nh khả năng kinh tế của nhiều ngời tiêu dùng Việt Nam Phần lớn những ngời này đều là những ngời lao động và những ngời có thu nhập thấp.
Có thể nói, xe máy Trung Quốc đã tìm đợc một chỗ đứng trên thị trờng xe gắn máy Việt Nam.
Khách hàng
Có thể nói với qui mô dân số hơn 80 triệu ngời, Việt Nam là một thị trờng đầy tiềm năng đối với các doanh nghiệp sản xuất, lẳp ráp và buôn bán xe gắn máy
Tuy nhiên, nếu các doanh nghiệp không nghiên cứu kỹ và nắm bắt đợc các đặc điểm của các khách hàng thì việc tiếp cận cũng nh thâm nhập sâu vào thị trờng này là điều hết sức khó khăn Mỗi doanh nghiệp hơn ai hết cần phải hiểu rõ khách hàng của họ là ai? Có những đặc điểm gì cần lu ý? ( về nhân khẩu học, hành vi ) Để từ đó có các chiến lợc kinh doanh và chiến lợc Mar sao cho phù hợp và hiệu quả nhất. Đối với thị trờng xe gắn máy Việt Nam, qui mô khách hàng tiềm năng là tơng đối lớn nhng sự phân bố dân c lại khá chênh lệch: 70% ở nông thôn và 30% ở thành thị Sự phân bố này cũng phản ánh trình độ, nghề nghiệp và thu nhập khác nhau giữa hai khu vực thị trờng đó Những ngời sống ở nông thôn chủ yếu là những ngời làm nông nghiệp, có thu nhập trung bình và thấp Đây là một thị trờng tiềm năng cho các loại xe có giá rẻ Ngợc lại, những ngòi có thu nhập cao thờng tập trung ở các thành phố và đô thị lớn nên họ là những khách hàng của nhiều loại xe với giá cả và chất lợng cao Họ quan tâm nhiều đến kiểu dáng, mẫu mã và chất lợng của sản phẩm.
Trớc đây, đối với nhiều gia đình Việt Nam, xe máy không chỉ là một phơng tiện đi lại mà nó còn là một tài sản quí Ngày nay, xe máy đã trở lên phổ thông hơn và nó không chỉ là mặt hàng dành cho những ngời có thu nhập khá giả trở lên nữa Với nhu cầu đi lại có xu hớngngày càng tăng, những ng- ời lao động có thu nhập thấp và trung bình sống ở các vùng thành thị và nông thôn cũng đang là một thị trờng tiềm năng đối với các doanh nghiệp Về đặc điểm của các đối tợng này, họ thờng không có lối sống, phong cách hay sở thích đặc biệt. Yếu tố giá cả đợc họ cho lên hàng đầu và họ thờng cân nhắc rất kỹ, tham khảo ý kiến của nhiểu ngời quen trớc khi quyết định mua.
Bên cạnh đó , các yếu tố ảnh hởng đến hành vi của khách hàng cũng là điều mà các doanh nghiệp cần hết sức lu ý Các doanh nghiệp sản xuất xe máy cần phải biết rằng: với đờng xá chật hẹp và vóc dáng nhỏ bé của ngời Việt Nam thì những xe có kiểu dáng gọn nhẹ sẽ đợc a chuộng hơn là những loại xe cồng kềnh, để tránh va quệt và đi lại dễ dàng hơn.
Mặt khác, khi có quyết định mua thì ngời đàn ông th- ờng là những ngời có ảnh hởng lớn đến việc mua xe nhãn hiệu gì Do đó, khi thực hiện cácchơng trình quảng cáo, khuếch trơng, các nhà sản xuất cần phải chú ý hớng trọng tâm vào các đối tợng này thông qua việc thiết kế các thông điệp, lựa chọn phơng tiện quảng cáo, sao cho phù hợp.
Một đặc điểm nữa là ngời Việt Nam thờng có tâm lý
“thích dùng đồ ngoại “ với phơng châm “ tiền nào của ấy “ Họ thờng cho rằng, những xe sản xuất 100% từ nớc ngoài chắc chắn sẽ hơn hẳn những xe sản xuất ở trong nớc Nên các doanh nghiệp sản xuất xe máy trong nớc cần phải vợt qua đợc tâm lý e ngại này của ngơì tiêu dùng bằng cách xây dựng đợc hình ảnh nhãn hiệu sản phẩm của công ty mình, thay đổi suy nghĩ vốn đã thành lối mòn trong tâm trí của họ.
Khách hàng mục tiêu của Công ty hiện nay là những ngời sống ở các khu vực nông thôn, thị trấn, thị xã nhỏ, những ngời có thu nhập thấp và trung bình Đây là những đối tợng khách hàng rất nhạy cảm với giá
Nguồn nhập khẩu của Công ty
Hiện nay, các doanh nghiệp sản xuất và lắp ráp xe máy trong nớc nhập khẩu khoảng 1,5 triệu bộ linh kiện/năm Trong đó, lợng nhập khẩu của Công ty DETECH là 32500 bộ linh kiện/năm Nguồn nhập khẩu chủ yếu của Công ty hiện nay là từ Trung Quốc, Đài Loan và một phần nhỏ từ Malaixia Với số lợng xe nguyên chiếc đợc sản xuât và lắp ráp hằng năm là 50.000 chiếc, chiếm 7% thị phần xe máy trong cả nớc.
Công ty chủ trơng nâng cao tỷ lệ nội địa từ 40% lên đến 60% và tiếp tục mở rộng thị trờng không chỉ ở trong nớc mà còn xuất khẩu sang các nớc khu vực nh: Lào, Campuchia,Cônggô.
Kết quả hoạt động SXKD của Công ty trong một vài năm gÇn ®©y
2.2.4.1.Tình hình hoạt động SXKD nói chung.
Trong những năm qua, hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cũng gặp phải không ít khó khăn Có những lĩnh vực kinh doanh làm ăn không hiệu quả dẫn đến việc phải ngừng hoạt động Tuy nhiên bên cạnh những khó khăn đó, Công ty Detech cũng đã đạt dợc những kết quả kinh doanh nhất định Công ty đang ngày càng mở rộng các lĩnh vực kinh doanh của mình Nhiều lĩnh vực kinh doanh mới đã và đang làm ăn có hiệu quả nh: T vấn đầu t xây dựng, Công nghệ xử lý nớc và môi trờng
Sau đây là kết quả của hoạt động SXKD của Công ty nói chung trong một vài năm gần đây:
Bảng: Kết quả hoạt động SXKD của công ty. Đơn vị: 1000 đồng
-Thu nhËp bÊt th- êng
( Nguồn cung cấp: phòng tài chính kế toán công ty Detech )
Qua bảng số liệu trên ta nhận thấy: trong hai năm 2000 và
2001 doanh thu và lợi nhuận của Công ty tăng trởng ở mức cao hơn hẳn so với các năm trớc đó Các khoản giảm trừ, chi phí và giá thành cũng tăng lên do sự mở rộng và đầu t nhiều vào trang thiết bị, máy móc, nhà xởng, cải tiến công nghệ, kỹ thuật, đồng thời giá trị tổng sản lợng sản xuất trong các ngành lĩnh vực xe gắn máy, đóng tàu, công nghệ xử lý nớc và môi tr- ờng tăng cao hơn so với những năm trớc Kết quả là đã đem lại lợi nhuận cao, đóng góp của Công ty vào ngân sách nhà nớc cũng tăng từ hơn 4 tỷ năm 1999 đến 5,3 tỷ năm 2000 và hơn
7 tỷ năm 2001 Nhìn chung, thu nhập của công ty ngày càng phát triển và khá ổn định.
2.2.4.2.Tình hình SXKD xe gắn máy của Công ty
Hoạt động SXKD xe gắn máy là một hoạt động trọng yếu của doanh nghiệp, nó chiếm tỷ trọng lớn trong tổng doanh thu của Công ty Sau đây, ta sẽ xem xét về tình hình hoạt động của lĩnh vực này trong một số năm qua:
Bảng : Kết qủa của hoạt động SXKD xe gắn máy của Công ty Đơn vị: 1000 đ
Qua bảng số liệu trên ta có thể nhận thấy: mức tăng doanh thu của các năm 2000 và 2001 tăng vọt so với năm 1999. Đó là do thời kỳ này có sự bùng nổ về nhu cầu xe máy, trong đó đặc biệt là nhu cầu về các loại xe Trung Quốc, có giá thành rẻ và Công ty đã đáp ứng đợc kịp thời nhu cầu đó Lợi nhuận của Công ty cũng tăng theo mức tăng của doanh thu. Năm 1999, lợi nhuận trong lĩnh vực xe gắn máy của Công ty chỉ là 2.481.833.000 đ nhng đến năm 2000 lợi nhuận đã là 13.133.268.000 đ tăng gấp hơn 6 lần Sau năm 2000, lơi nhuận của Công ty trong lĩnh vực xe gắn máy đã đi vào ổn định do nhu cầu về các loại xe có giá thành rẻ đã có phần bão hoà Tuy nhiên doanh thu và lợi nhuận của Công ty trong lĩnh vực này vẫn tăng so với các năm trớc.
Thực trạng hoạt động của hệ thống kênh phân phối đối với sản phẩm xe gắn máy của Công ty
Một số mô hình kênh phân phối trên thị trờng xe gắn máy ở Việt Nam hiện nay
Hiện nay, trong cuộc chạy đua giành giật thị phần trên thị trỡng xe gắn máy Việt nam, các hãng sản xuất đã không ngừng cải tiến và phát triển hệ thống kênh phân phối của công ty mình và coi đó là một công cụ cạnh tranh có hiệu quả trong dài hạn.
Các công ty liên doanh nh Honda Việt nam, Yamaha, đang hình thành các hệ thống phân phối riêng biệt, dới hình thức các kênh Mar liên kết dọc(VMS) hợp đồng Trong khi đó, các doanh nghiệp sản xuất và lắp ráp xe máy trong nớc, chủ yếu vẫn qua hệ thống kênh truyền thống Sau đây là mô hình của một số hệ thống kênh phân phối trên thị trờng hiện nay: Đại lý Công của ty hàng Cửa buônbán hàng Cửa bán lẻ Đại lý Công ty hàng Cửa buônbán
Ng ời tiêu dùng hàng Cửa bán lẻ
Công ty Yamaha hàng Cửa buônbán Đại lý buônbán
Công ty th ơng mại Đại lý bán lẻ hàng Cửa bán lẻ
Với hệ thống kênh trên, hiện nay Yamaha có một mạng lới gồm
60 đại lý bán hàng trên toàn quốc Đối với loại kênh 1, Công ty thờng áp dụng chủ yêú cho khu vực nơi gần nhà máy sản xuất của Công ty, khi mà việc vận chuyển trở lên dễ dàng và thuận tiện do ngời sản xuất ở gần ngời tiêu dùng cuối cùng. Đối với loại kênh 2, Công ty áp dụng tại các thành phố và thị xã Đối với loại kênh 4, Công ty sử dụng tại các tỉnh, các khu vực nông thôn, những nơi cách xa về mặt địa lý, khi cần phải sử dụng nhiều trung gian để sản phẩm có thể đến đợc tay ngời tiêu dùng cuối cùng.
Nhìn chung, các doanh nghiệp trên thị trờng xe gắn máyViệt nam hiện nay đang có xu hớng sử dụng loại hệ thống kênh VMS, do nó có sức cạnh tranh lớn và phù hợp với xu thế phảt tiển của nền kinh tế Việt Nam.
Thực trạng công tác nghiên cứu thị trờng và các hoạt động
2.3.2.1.Thực trạng công tác nghiên cứu thị trờng của Công ty:
Ngày nay thông tin đóng một vai trò cực kỳ quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp Nó không chỉ giúp doanh nghiệp nhận ra vấn đề để tìm ra giải pháp để giải quyết mà còn nhận ra các cơ hội và tận dụng chúng một cách kịp thời nhất.
Nhận biết đợc điều đó, công ty DETECH cũng nh nhiều doanh nghiệp khác ở Việt Nam đang ngày càng chú trọng đến các hoạt động nghiên cứu thị trờng nhằm thu thập các thông tin cần thiết về thị trờng nh: về khách hàng, về đối thủ cạnh tranh, về nhu cầu dự báo của thị trờng
Hằng năm, công ty tiến hành nhiều cuộc nghiên cứu, gồm: nghiên cứu về khách hàng, về các doanh nghiệp cùng ngành (đối thủ cạnh tranh ), dự báo nhu cầu của thị trờng, qui mô, mật độ, xu hớng phát triển của thị trờng
Hoạt động nghiên cứu thị trờng của công ty do phòng bán hàng đảm nhiệm Công ty không thuê bất cứ một tổ chức nào để nghiên cứu nên chi phí cho hoạt động nghiên cứu không cao.Nhng tính chuyên nghiệp của các cuộc nghiên cứu cũng vì thế mà giảm đi.
Thời điểm mà công ty tiến hành các cuộc nghiên cứu thị tr- ờng thờng diễn ra khi công ty có những thay đổi về các chính sách kinh doanh hoặc Marketing, khi công ty đa sản phẩm mới vào thị trờng hiện tại,hoặc xâm nhập vào một thị trờng mới Ví dụ: khi đa sản phẩm xe gắn máy xâm nhập vào thị trờng một số tỉnh miền núi ở miền Bắc nh: Cao Bằng, Bắc Cạn, Công ty đã phải tiến hành nghiên cứu về đặc điểm của các thị trờng này nh: Qui mô dân số là bao nhiêu?Mật độ dân số? Thu nhập bình quân đầu ngời là bao nhiêu? Các loại ngành nghề chủ yếu? Đặc điểm về địa lý, địa hình? Ngoài các nguồn thông tin thứ cấp, công ty còn cử các nhân viên trực tiếp xuống các cơ sở địa phơng để thu thập, điều tra, nắm bắt các thông tin trên sao cho kịp thời nhất.
Chủ trơng của Công ty là không chỉ tiến hành các hoạt động nghiên cứu trớc mà cả trong và sau khi có những quyết định hay thay đổi đó Vì chỉ có nh vậy công ty mới đánh giá đợc một cách tổng quát và toàn diện ảnh hởng của những thay đổi đó đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Các thông tin thu thập trong các giai đoạn này thờng là những kết quả về doanh số, lợi nhuận, phản ứng hay đánh giá của các khách hàng đối với các sản phẩm của công ty,của các đối thủ cạnh tranh Công ty luôn có sự theo dõi chặt chẽ về những biến động trên thị trờng và nguyên nhân của những biến động đó Ví dụ: trong lĩnh vực xe gắn máy, mỗi quí công ty lại có những tổng kết và nêu ra xu hớng của thị tr- êng trong têi gian tiÕp theo. Đối với các cuộc nghiên cứu về khách hàng, công ty phân làm hai loại: khách hàng là các đại lý tham gia vào kênh phân phối và khách hàng là những ngời tiêu dùng cuối cùng Công ty tiến hành các hoạt động thu thập thông tin về đặc điểm của đại lý nh: khả năng tài chính, cách thức quản lý, qui mô, uy tín Từ đó, đa ra quyết định có nên ký kết hợp đồng với đại lý hay không.Trong quá trình làm việc với các đại lý, công ty vẫn tiếp tục tìm hiểu các thông tin về nhu cầu, trở ngại hay những khó khăn của các đại lý, nhằm đa ra những chính sách , hoạt động hỗ trợ kịp thời cho các đại lý.Công ty tiến hành thu thập thông tin bằng cách: gửi phiếu thăm dò ý kiến khách hàng tới các đại lý định kỳ 6 tháng một lần, tổ chức hội nghị khách hàng định kỳ một năm một lần Đối với khách hàng là ngời tiêu dùng trực tiếp, công ty tiến hành nghiên cứu về đặc điểm khách hàng nh: các thông tin về nhân khẩu học ( giới tính, độ tuổi, thu nhập, nghề nghiệp, trình độ văn hoá, nơi sinh sống ), các thông tin về tâm lý, phong cách sống, thói quen mua hàng Ví dụ: đối với khách hàng tiêu dùng sản phẩm xe gắn máy của Công ty chủ yếu là những ngời có thu nhập thấp và trung bình, sống chủ yếu ở các vùng nông thôn, thị xã, thị trấn nhỏ Họ thờng là những ng- ời có phong cách sống và sở thích bình thờng, không độc đáo họ thờng có thói quen đi mua hàng với nhiều ngời và th- ờng tham khảo rất kỹ trớc khi mua hàng.
Ngoài ra, để tìm hiểu, đánh giá về sự thoả mãn của ngời tiêu dùng cuối cùng, công ty cũng tiến hành thăm dò thông qua các phiếu thăm dò, các bảng điều tra câu hỏi nhằm thu nhận các ý kiến phản hồi của khách hàng Từ đó có thể phân tích u nhợc điểm của sản phẩm và tỷ lệ % khách hàng hài lòng với sản phẩm của công ty cũng nh những nhu cầu và mong muốn cụ thể của họ là gì?
Các cuộc nghiên cứu về các doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành cũng đợc công ty hết sức chú trọng Hiểu biết về các đối thủ giúp công ty xác định đợc vị trí của mình ở trên thị trờng Các nghiên cứu này bao gồm: quy mô, tiềm lực của đối thủ cạnh tranh, u nhợc điểm sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, các chiến lợc kinh doanh, chiến lợc Marketing của đối thủ cạnh tranh Hiện nay, đối thủ chính của Công ty trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh xe gắn máy là Công ty Hoa Lâm và Công ty Sanda
Một trong những thông tin quan trọng nữa mà công ty tiến hành thu thập thông qua các cuộc nghiên cứu về thị trờng là: nhu cầu hiện tại cũng nh xu hớng phát triển của thị trờng sản phẩm mà doanh nghiệp đang kinh doanh trong tơng lai nh thế nào? Tìm hiểu về nhu cầu hiện tại giúp công ty xác định đợc mức cầu cụ thể của thị trờng hiện tại là bao nhiêu? Số lợng sản phẩm mà công ty đa ra có đáp ứng đủ nhu cầu đó không? Dự đoán xu hớng phát triển của thị trờng trong tơng lai giúp công ty xác định đợc quy mô thị trờng tiềm năng đối với sản phẩm của công ty nh thế nào?
Theo những thông tin mà công ty thu thập đợc thì hiện nay thì nhu cầu về lợng xe máy trên thị trờng nội địa là từ 600.000- 700.000 xe/năm và nhu cầu về lợng xe của Công ty vào khoảng 30.000-40.000 xe/năm Lợng nhu cầu này có xu hớng đi vào ổn định trong vài năm gần đây Đó là do sức mua của các loại xe với giá rẻ đã đi vào bão hoà.
Nhìn chung, các hoạt động nghiên cứu thị trờng của Công ty trong một vài năm gần đây đã có những bớc tiến và đạt đợc những hiệu quả nhất định Tuy nhiên, hoạt động này vẫn cha đợc phân phối đều ở các lĩnh vực kinh doanh Có nhiều lĩnh vực kinh doanh hoạt động nghiên cứu thị trờng hoạt động khá tốt nh: sản xuất kinh doanh xe gắn máy, đồ điện lạnh Ngợc lại, có những lĩnh vực lại hầu nh không chú trọng đến hoạt động nghiên cứu thị trờng nh: xuất nhập khẩu vật t máy móc Để hoạt động nghiên cứu thị trờng đạt kết quả hơn nữa, Công ty cần có một bộ phận hoạt động chuyên về về lĩnh vực này và tăng cờng ngân sách hơn nữa cho các cuộc nghiên cứu thị trờng
2.3.2.2 Thực trạng các hoạt động Marketing của công ty
Detech là một công ty hoạt động kinh doanh trên nhiều lĩnh vực khác nhau Từ mặt hàng truyền thống là xe gắn máy công ty đã mở rộng lĩnh vực kinh doanh của mình sang các mặt hàng khác nh: các thiết bị điện, điện dân dụng, máy phát thanh truyÒn h×nh
Ngoài ra, Công ty còn tham gia vào hoạt động kinh doanh khác nh: kinh doanh vàng bạc đá quý, kinh doanh nhà và bất động sản
Do mật độ danh mục sản phẩm là tơng đối thấp, tức các sản phẩm khác nhau thì khác nhau theo cách thức sử dụng cuối cùng, thiết bị sản xuất hay kênh phân phối nên các hoạt độngMarketing cũng không giống nhau đối với từng lĩnh vực kinh doanh Có nhiều lĩnh vực kinh doanh công ty hầu nh không tiến hành các hoạt động Marketing nh: lĩnh vực thiết kế và chuyển giao công nghệ đóng tàu, lĩnh vực bảo hộ pháp lý về sở hữu công nghiệp; mà chỉ dựa vào uy tín của công ty với những mối quan hệ làm ăn đã có từ nhiều năm nay Ngợc lại các hoạt đông Marketing của công ty lại đợc tập trung vào lĩnh vực kinh doanh khác nh: sản xuất và kinh doanh các thiết bị điện, điện dân dụng; đặc biệt là trong lĩnh vực thiết kế, sản xuất phụ tùng, lắp ráp và kinh doanh ô tô và xe gắn máy.
Trớc đây, công ty thờng kinh doanh theo phơng thức là: mua các linh kiện, phụ tùng, máy móc về lắp ráp rồi sau đó gắn các nhãn hiệu đã có mặt trên thị trờng.
Hình thức này có u điểm là: chi phí cho nhãn hiệu sản phẩm thấp, rủi ro không cao nhng công ty không chủ động trong việc phát triển hay định vị nhãn hiệu của mình trên thị trờng cũng nh trong các quyết định khác về giá cả, số lợng Nhận thức đợc những khó khăn đó, Detech cũng nh nhiều doanh nghiệp khác của Việt Nam hiện nay đang rất chú trọng đến việc xây dựng thơng hiệu cho sản phẩm của công ty mình Công ty đã có những thay đổi quan trọng trong chính sách nhãn hiệu sản phẩm điển hình là đối với sản phẩm xe gắn máy Các thiết bị phụ tùng đợc công ty nhập khẩu ( chủ yếu) hoặc tự sản xuất ( một số loại) rồi sau đó tiến hành lắp ráp tại các xởng Khi sản phẩm đợc hoàn thành chúng đợc gắn các nhãn đã có mặt trên thị trờng Ngời tiêu dùng cuối cùng th- ờng biết đến sản phẩm xe gắn máy của công ty nh là những sản phẩm của các hãng sản xuất từ Trung Quốc, Đài Loan Vì vậy doanh số bán ra cũng nh giá cả các sản phẩm xe gắn máy của công ty phụ thuộc rất nhiều vào thị trờng xe máy TrungQuốc Mỗi một thay đổi nhỏ của thị trờng này cũng ảnh hởng rất đáng kể đến hoạt động sản xuất, kinh doanh xe gắn máy của Công ty.
Thực trạng hoạt động của hệ thống phân phối đối với sản phÈm
Kênh này chiếm tỉ trọng nhỏ: 2% so toàn bộ hệ thống kênh
Kênh này bao phủ một phần thị phần nhỏ trên thị trờng
Hà Nội Các cửa hàng bán lẻ chủ yếu có vị trí địa lý ở gần công ty.
Chỉ tiêu Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001
Đánh giá chung về hoạt động phân phối đối với sản phÈm
Những kết quả đã đạt đợc
Nhìn chung, trong thời gian vừa qua, hoạt động phân phối của Công ty Detech đã đạt đợc một số những kết quả sau:
Trớc hết đó là Công ty đã mở rộng đợc thị trờng và bao phủ hầu hết các tỉnh ở miền Bắc và đã vơn tới các tỉnh thuộc miền Trung, miền Nam Nó góp phần đáng kể vào việc thúc đẩy lợng xe tiêu thụ hàng năm, đáp ứng kịp thời sự có mặt của sản phẩm.
Công ty Cửa hàng Ngời tiêu dùng cuối Đại lý cÊp II
Thông qua các hoạt động xúc tiến của các thành viên trong kênh, nhãn hiệu sản phẩm xe gắn máy Detech của Công ty đã trở nên quen biết đối với ngời tiêu dùng, tạo đợc lòng tin với khách hàng.
Bên cạnh đó, hoạt động của kênh phâmn phối còn tăng c- ờng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Do quá trình tiêu thụ sản phẩm đợc đẩy mạnh, chi phí phân phối giảm dần đến giá thành giảm, làm tăng sức cạnh tranh cho sản phẩm trên thị trờng
Ngoài ra, đối với mạng lới kênh phân phối này, công ty có thể tận dụng đợc kinh nghiệm, cơ sở hạ tầng, khả năng hiểu và tiếp cận thị trờng của các đại lý nhờ đó mà công ty có thể nhanh chóng xâm nhập vào một thị trờng mới
Hơn nữa, việc sử dụng các đại lý cấp I, cấp II không thuộc quyền sở hữu của công ty tạo cho kênh có tính năng động và tích cực trong hoạt động của mỗi thành viên Các đại lý này chủ yếu là thuộc sở hữu t nhân nên họ rất chủ động về thời gian và công việc, có khả năng tham gia vào nhiều công việc trong hoạt động phân phối nh: từ việc nghiên cứu thị trờng đến việc đa hàng hoá tới tận tay ngời tiêu dùng cuối cùng Do đó phải tự chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh của mình
tích cực làm việc tìm mọi cách tiêu thụ hàng hoá.
Mặt khác, do phơng thức thanh toán trong kênh phân phối của công ty khác với nhiều công ty khác Công ty thu tiền trớc 70% giá trị lô hàng bán cho các đại lý nên công ty giảm đợc nhiều bất cập trong vấn đề thu tiền hàng và hạn chế những mất mát không đáng có cho công ty.
Về vận chuyển, công ty không hỗ trợ vận chuyển cho các đại lý mà bán hàng trực tiếp tại các kho nên mức độ đảm bảo về uy tín và chất lợng của sản phẩm cũng đợc nâng cao.
Cuối cùng, thông qua các hoạt động xúc tiến của các thành viên trong kênh nhãn hiệu sản phẩm xe gắn máy Detech của công ty đã trở nên quan biết đối với ngời tiêu dùng Thông qua các hoạt động khuyến mãi, khuếch trơng và các dịch vụ bảo hành, sửa chữa sau bán, các hoạt động tạo lập quan hệ với khách hàng nh gọi điện, hỏi thăm Công ty đã tạo đợc sự hài lòng và tin tởng của khách hàng. Điều này là hết sức quan trọng vì khi lòng tin của khách hàng đã đợc củng cố thì công ty sẽ ngày càng có đợc chỗ đứng vững chắc ở trên thị trờng Tuy nhiên, bên cạnh những kết quả đạt đợc nh trên, hệ thống kênh phân phối của công ty cũng còn tồn tại nhiều (khó khăn) hạn chế sau đây
Những vấn đề còn tồn tại và nguyên nhân
Thứ nhất, đó là mâu thuẫn giữa các thành viên trong kênh Điển hình là xung đột giữa các đại lý cấp I và cấp II Do vấn đề giá cả không cố định, cho nên có thể nảy sinh mâu thuẫn khi đại lý cấp I này bán hàng với giá cao hơn so với các đại lý cấp I khác Kết quả là các đại lý cấp II đó tự đi tìm cho mình một đại lý cấp I khác và thậm chí có thể rời bỏ keenh phân phối của công ty khi mâu thuẫn này quá gay gắt và không đợc giải quyết kịp thời.
Bên cạnh đó, ngay cả các đại lý cấp I cũng có những xung đột với nhau không chỉ trên cùng một khu vực thị trờng mà còn do tranh giành các đại lý cấp II và các cửa hàng bán lẻ.
Những xung đột đều là điều thờng thấy ở nhiều hệ thống kênh phân phối khác nhng nếu công ty không kiểm soát và hạn chế kịp thời thì nó có thể ảnh hởng đến hiệu quả hoạt động của toàn bộ hệ thống kênh.
Thứ hai đó là tính kiểm soát trong kênh rất yếu Các đại lý mới thực sự là những ngời có quyền chủ động trong các quyết định về hoạt động trong kênh phân phối nh: quyết định về giá cả, về mạng lới tiêu thụ
Do đó Công ty không có nhiều ảnh hởng đến các hoạt động phân phối trong kênh, quyền kiểm soát của Công ty đối với các thành viên cũng nh đối với các hoạt động phân phối ở cấp dới không cao nên Công ty rất dễ "bị động" khi gặp phải những khó khăn hoặc xung đột trong kênh.
Thứ ba, đó là mối liên kết giữa các thành viên trong kênh còn lỏng kẻo Công ty chỉ chủ yếu giao dịch với các đại lý cấp I ít có mối liên hệ với đại lý cấp II hoặc với các cửa hàng bán lẻ.
Bên cạnh đó, mối quan hệ của các đại lý cấp II với đại lý cấp I lại càng lỏng lẻo hơn do sự phân công lao động và tính chuyên môn hoá trong quan hệ của các đối tác trong kênh rất thấp Điều này gây ra sự không ổn định và bền vững trong mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh.
Nguyên nhân của những tồn tại này là do tính không chuyên nghiệp và phi chuyên môn hoá trong phơng thức làm việc hoạt động phân phối của công ty cũng nh của các thành viên trong kênh.
Thứ t, đó là tính không ổn định của thị phần vì các đại lý cấp I và cấp II, nhất là các đại lý cấp II thờng cùng một lúc kinh doanh nhiều mặt hàng xe máy của nhiều hãng Ví dụ, hiện nay có nhiều đại lý có thể vừa kinh doanh sản phẩm xe gắn máy của công ty, vừa kết hợp với các sản phẩm xe máy của các công ty sản xuất và lắp ráp khác nh Lan da, Sanda, Nên các đại lý này không thực sự tập trung vào việc thúc đẩy tiêu thụ cho riêng sản phẩm xe gắn máy nhãn hiệu Detech của công ty Hơn nữa, khi các đối thủ cạnh tranh có những chính sách khuyến mãi và u đãi khác thì họ rất dễ thay đổi, chuyển sang mua sản phẩm của công ty ít hơn Điều này đòi hỏi Công ty càng phải thiết chặt mối quan hệ với các thành viên hơn nữa.
Chơng III Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối cho sản phẩm xe gắn máy của công ty Detech.
Ngày nay, doanh nghiệp luôn phải đối mặt với sự cạnh tranh quyết liệt và những biến đổi khôn lờng của môi trờng kinh doanh Để duy trì sự tồn tại và phát triển của mình, các doanh nghiệp không những phải đánh giá đợc tình hình hiện tại mà cần phải có tầm nhìn chiến lợc với những mục tiêu và cách thức cụ thể để đạt đợc mục tiêu đó trong tơng lai.
Trong việc thiết kế tổ chức và hoạt động của hệ thống kênh phân phối cũng vậy, doanh nghiệp cần phải thiết lập đợc những chiến lợc phân phối với những mục tiêu và cách thức phân phối cụ thể Các mục tiêu phân phối này phụ thuộc vào các mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp Mà các mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp lại do những chiến lợc kinh doanh của chính doanh nghiệp đó vạch ra Do đó, để hoàn thiện hệ thống kênh phân phối, trớc hết doanh nghiệp phải căn cứ vào các chiến lợc kinh doanh cũng nh các kế hoạch Marketing của m×nh.
Sau đây, ta sẽ tìm hiểu khái quát về các chiến lợc kinh doanh và kế hoạch marketing của công ty Detech.
Các chiến lợc kinh doanh và kế hoạch Marketing của công ty
Các chiến lợc kinh doanh
Công ty chủ trơng tiếp tục duy trì và phát triển những lĩnh vực kinh doanh làm ăn hiệu quả và đem lại nhiều lợi nhuận cho công ty từ nhiều năm nay, nh hoạt động sở hữu công nghiệp, xuất nhập khẩu các mặt hàng xe máy, cơ khí, điện lạnh, thiết kế, kinh doanh, lắp đặt các thiết bị xử lý nớc và môi trờng. Đặc biệt trong lĩnh vực sản xuất và lắp ráp xe gắn máy, công ty tiến hành lắp ráp 2 dạng xe là IKD2, IKD3, thực hiện tăng dần tỉ lệ nội địa hoá từ 40 lên 60%, chuẩn bị sản xuất động cơ xe máy, các linh kiện phụ tùng chính khác.
Bên cạnh đó công ty cũng tiếp tục tăng cờng việc xây dựng các cơ sở vật chất kỹ thuật, đào tạo đội ngũ cán bộ nhằm phục vụ nhu cầu sản xuất kinh doanh ngày càng mở rộng Đối với từng lĩnh vực, Công ty không ngừng tái đầu t mở rộng quy mô và chất lợng kinh doanh, tạo thêm nhiều việc làm hơn nữa cho ng- ời lao động.
Ngoài ra, Công ty cũng chủ trơng tích cực tìm nguồn vốn, huy động các nguồn vốn bằng nhiều con đờng khác nhau và nâng cao hiệu quả sử dụng của đồng vốn
Với những chiến lợc kinh doanh trên, toàn thể ban lãnh đạo và cán bộ công nhân viên của công ty đang nỗ lực để thực hiện đợc các mục tiêu đã đề ra trong các chiến lợc đó Đây cũng là hớng đi của công ty trong thời gian tới.
I.2 Các kế hoạch Marketing của doanh nghiệp
Nhận thức đợc tầm quan trọng của marketing, công ty đã vạch ra một số chiến lợc cho hoạt động marketing của công ty nh:
Tăng cờng các hoạt động về quảng cáo, khuếch trơng sản phẩm của Công ty với nhãn hiệu Detech nh: tiến hành quảng cáo cho sản phẩm xe gắn máy nhãn hiệu Detech trên phơng tiện truyền hình trung ơng và địa phơng.
Tích cực tham gia các hội chợ, triển lãm để giới thiệu sản phẩm của công ty cho khách hàng.
Tăng cờng các dịch vụ bán hàng và dịch vụ sau bán nhằm thoả mãn hơn nữa nhu cầu của khách hàng.
Củng cố mối quan hệ với các đối tác là khách hàng, bạn hàng, ngời cung cấp Đồng thời thúc đẩy các mối quan hệ tích cực từ phía các cơ quan, tổ chức khác.
Khắc phục những hạn chế trong hoạt động kênh phân phối của công ty, nâng cao mức độ bao phủ thị trờng của kênh.
3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối cho sản phẩm xe máy của công ty.
3.2.1 Các giải pháp về xây dựng kế hoạch, chiến lợc
Việc hoạch định chiến lợc kinh doanh là công việc đầu tiên và vô cùng quan trọng trớc mỗi kỳ kinh doanh Việc hoạch định chiến lợc kinh doanh kỹ càng là một yếu tố then chốt giúp cho doanh nghiệp có thể ngăn ngừa và giảm thiểu những rủi ro có thể xảy ra Đối với Công ty Detech, việc xây dựng các chiến lợc, kế hoạch cho kênh phân phối sản phẩm xe gắn máy cần dựa trên những nghiên cứu và phân tích kỹ lỡngvề thị trờng xe gắn máy ở từng thời kỳ Trong đó phải chú trọng đến nhu cầu và những yếu tố ảnh hởng tới nhu cầu của ngời tiêu dùng, cách thức tổ chức các hoạt động phân phối của các đối thủ cạnh tranh, tiềm lực của bản thân doanh nghiệp hay các yếu tố thuộc môi trờng vĩ mô khác nh: kinh tế, chính trị…
Các chiến lợc của Công ty đối với kênh phân phối phải nhằm vạch ra những phơng hớng chủ yếu sau:
Thị trờng mục tiêu cần tập trung của Công ty là gì?
Các phơng thức phân phối đợc sử dụng trong kênh là gì?
Các loại kênh ứng với từng khu vực thị trờng nh thế nào?
Việc điều hành , quản lý hoạt động của kênh phải lu ý những vấn đề nào?…
Một trong những vấn đề hạn chế của Công ty hiện nay là việc xây dựng các kế hoạch, chiến lợc của Công ty vẫn còn thiếu những thông tin cần thiết, sâu sắc và chi tiết về thị tr- ờng và khách hàng mục tiêu Điều này là do Công ty cha có một lực lợng chuyên nghiệp về nghiên cứu thị trờng Nên các quyết định kinh doanh cũng nh quyết định Max - mix thờng không mang tính dài hạn Nhiều lĩnh vực kinh doanh của công ty nh: rợu, tủ lạnh chỉ hoạt động trong một thời gian rồi sau đó chấm dứt khi không còn mang lại lợi nhuận Điều này gây ra sự không ổn định và ảnh hởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của Công ty.
Do đó, Công ty cần phải gắn liền việc xây dựng kế hoạch chiến lợc kinh doanh với việc nghiên cứu thị trờng một cách sâu sắc và kỹ lỡng trớc khi tiến hành bất cứ một hoạt động sản xuất kinh doanh nào Để việc xây dựng các kế hoạch, chiến lợc kinh doanh đạt hiệu quả cao hơn nữa, Công ty nên tiến hành một số biện pháp sau:
Có sự làm việc tích cực của một bộ phận Marketing chuyên nghiệp nhằm phân tích các yếu tố thuộc môi trờng bên ngoài cũng nh các yếu tố thuộc nội bộ công ty để từ đó có các kế hoạch, chiến lợc cụ thể, phù hợp tìm ra những cơ hội cũng nh ngăn chặn kip thời các nguy cơ có thể xảy ra.
Việc xây dựng các kế hoạch, chiến lợc về kênh phân phối phải gắn liền với các kế hoạch và chiến lợc khác của Công ty nh: chiến lợc về giá cả, về xúc tiến khuyếch trơng…
Cần gắn liền việc xây dựng kế hoạch chiến lợc với việc nghiên cứu thị trờng một cách sâu sắc và kỹ lỡng
3.2.2 Các giải pháp về thiết kế kênh
Việc thiết kế kênh cần phải gắn liền với đoạn thị trờng mục tiêu cũng nh khả năng của công ty.
Hiện nay, số lợng đại lý của công ty ở các tỉnh miền Bắc là
70 đại lý và miền Nam là 30 đại lý Số lợng đại lý ở mỗi tỉnh xê dịch từ 1 - 8 đại lý Sự chênh lệch này là tơng đối lớn Công ty cần có sự điều chỉnh sao cho số lợng đại lý ở các tỉnh đợc hợp lý Điều này phụ thuộc vào quy mô của thị trờng, mật độ của dân số và thu nhập bình quân đầu ngời Số lợng các đại lý không nên quá nhiều hoặc quá ít Vì nếu số lợng đại lý ở một khu vực là quá nhiều thì sẽ dẫn đến hiện tợng chồng chéo, lộn xộn và cạnh tranh không lành mạnh giữa các đại lý nh cạnh tranh bằng cách giảm giá, làm ảnh hởng đến hoạt động phân phối của toàn bộ hệ thống kênh.
Ngợc lại, nếu số lợng đại lý ở mỗi tỉnh là quá ít thì mức độ bao phủ thị trờng của sản phẩm sẽ thấp, cung không đáp ứng đủ cầu, các đại lý có thể tự ý nâng giá, làm ảnh hởng đến hình ảnh và uy tín của công ty, rất dễ dẫn đến việc mất các khách hàng Ví dụ: cần tăng cờng số lợng đại lý ở một số tỉnh nh: Nha Trang, Đà Nẵng Ngoài ra, các tỉnh nh: Cao Bằng,Bắc Cạn, Lào Cai, Sơn La là những tỉnh miền núi, nhu cầu về xe máy trong vài năm qua có thể là thấp, song trong một vài năm tới đó sẽ là những thị trờng tiềm năng nên công ty cũng cần chuẩn bị cho việc tăng cờng số lợng đại lý ở các khu vực này Ví dụ : tăng cờng số lợng đại lý ở hai tỉnh Đà Nẵng và Hoà Bình từ 1 lên 2 hoặc 3 đại lý.
Việc lựa chọn các đại lý cũng cần phải hết sức lu ý Các điều kiện quy định bắt buộc đối với các đại lý nh về: quy mô, khả năng tài chính, uy tín cần phải đợc xem xét một cách cẩn thận và chi tiết hơn Công ty cần đa ra mức qui định cụ thể, tránh tình trạng chỉ dựa trên các mối quan hệ cá nhân, dẫn đến việc các đại lý làm ăn kém hiệu quả, nợ nần không thể giải quyết đợc.
Ngoài các điều kiện ban đầu nh trên, Công ty có thể đa ra thêm những điều kiện khác nh: thời gian kinh doanh xe máy, kinh nghiệm bán hàng, số lợng xe bán ra trong một tháng…
Các giải pháp về thiết kế kênh
Việc thiết kế kênh cần phải gắn liền với đoạn thị trờng mục tiêu cũng nh khả năng của công ty.
Hiện nay, số lợng đại lý của công ty ở các tỉnh miền Bắc là
70 đại lý và miền Nam là 30 đại lý Số lợng đại lý ở mỗi tỉnh xê dịch từ 1 - 8 đại lý Sự chênh lệch này là tơng đối lớn Công ty cần có sự điều chỉnh sao cho số lợng đại lý ở các tỉnh đợc hợp lý Điều này phụ thuộc vào quy mô của thị trờng, mật độ của dân số và thu nhập bình quân đầu ngời Số lợng các đại lý không nên quá nhiều hoặc quá ít Vì nếu số lợng đại lý ở một khu vực là quá nhiều thì sẽ dẫn đến hiện tợng chồng chéo, lộn xộn và cạnh tranh không lành mạnh giữa các đại lý nh cạnh tranh bằng cách giảm giá, làm ảnh hởng đến hoạt động phân phối của toàn bộ hệ thống kênh.
Ngợc lại, nếu số lợng đại lý ở mỗi tỉnh là quá ít thì mức độ bao phủ thị trờng của sản phẩm sẽ thấp, cung không đáp ứng đủ cầu, các đại lý có thể tự ý nâng giá, làm ảnh hởng đến hình ảnh và uy tín của công ty, rất dễ dẫn đến việc mất các khách hàng Ví dụ: cần tăng cờng số lợng đại lý ở một số tỉnh nh: Nha Trang, Đà Nẵng Ngoài ra, các tỉnh nh: Cao Bằng,Bắc Cạn, Lào Cai, Sơn La là những tỉnh miền núi, nhu cầu về xe máy trong vài năm qua có thể là thấp, song trong một vài năm tới đó sẽ là những thị trờng tiềm năng nên công ty cũng cần chuẩn bị cho việc tăng cờng số lợng đại lý ở các khu vực này Ví dụ : tăng cờng số lợng đại lý ở hai tỉnh Đà Nẵng và Hoà Bình từ 1 lên 2 hoặc 3 đại lý.
Việc lựa chọn các đại lý cũng cần phải hết sức lu ý Các điều kiện quy định bắt buộc đối với các đại lý nh về: quy mô, khả năng tài chính, uy tín cần phải đợc xem xét một cách cẩn thận và chi tiết hơn Công ty cần đa ra mức qui định cụ thể, tránh tình trạng chỉ dựa trên các mối quan hệ cá nhân, dẫn đến việc các đại lý làm ăn kém hiệu quả, nợ nần không thể giải quyết đợc.
Ngoài các điều kiện ban đầu nh trên, Công ty có thể đa ra thêm những điều kiện khác nh: thời gian kinh doanh xe máy, kinh nghiệm bán hàng, số lợng xe bán ra trong một tháng…
Những điều kiện này sẽ tạo ra một sức ép tích cực đối với các đại lý trong quá trình làm việc với Công ty Đồng thời, giúp công ty có thể loại bỏ bớt đợc những trung gian hoạt động yếu kém, ảnh hởng tới hiệu quả hoạt động của kênh.
Bên cạnh đó, công ty cũng cần chú ý đến khoảng cách địa lý giữa các đại lý khi quyết định thiết lập mạng lới đại lý tại một khu vực nào đó Điều này cũng rất quan trọng Vì nếu các đại lý ở quá gần nhau thì dễ dẫn đến xung đột, mâu thuẫn do cạnh tranh về khách hàng trên cùng một khu vực thị trờng.Còn nếu các đại lý mà ở quá xa nhau thì có thể xét trên toàn bộ khu vực số lợng đại lý là thích hợp song lại tao ra những khoảng trống bên trong khu vực thị trờng đó Dẫn đến tình trạng các đại lý "vừa thừa" mà lại "vừa thiếu" Vì vậy, công ty cần phải tổ chức sao cho vị trí của các đại lý trên một khu vực nhất định đợc phân bố một cách hợp lý nhất.
Ví dụ: Hiện nay, số lợng đại lý ở tỉnh Hà Giang là 3 Với nhu cầu hiện tại, số lợng này là thích hợp nhng các đại lý này cha có sự phân bố hợp lý về mặt địa lý Hai trong số ba đại lý này có khoảng cách quá gần nhau nên thờng xuyên xảy ra tranh giành khách hàng của nhau bằng cách giảm giá, ảnh hởng tới hoạt động của kênh Để chấm dứt tình trạng này, Công ty nên loại bỏ 1 trong 2 đại lý ở gần nhau và thay thế bằng một đại lý có khoảng cách thích hợp hơn.
Ngoài ra, trớc khi thiết lập một mạng lới phân phối nhằm thâm nhập vào một đoạn hay một khu vực thị trờng nào đó, công ty cần phải hết sức lu ý đến công tác nghiên cứu thị tr- ờng Vì nghiên cứu thị trờng có vai trò hết sức quan trọng, nó giúp Công ty đa ra đợc những phơng án kênh phù hợp với từng đoạn thị trờng và từng khu vc thị trờng khác nhau Công ty cần phải tiến hành thu thập những thông tin cần thiết nh: thông tin về quy mô dân số, mật độ, thu nhập, nghề nghiệp, thói quen mua hàng của thị trờng mục tiêu Để từ đó công ty có các phơng án Marketing nói chung và các hoạt động phân phối nói riêng sao cho phù hợp
Hiện nay, hoạt động nghiên cứu thị trờng của Công ty trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh xe gắn máy đã có nhiều bớc tiến rõ rệt Tuy nhiên, tính chuyên nghiệp của hoạt động này còn thấp, những thông tin chiều sâu, chi tiết, dài hạn còn ít Công ty nên tích cực đẩy mạnh hơn nữa hoạt động nghiên cứu thị trờng trong kênh bằng cách tăng cờng tài chính và nguồn nhân lực cho các hoạt động này
Công ty Detech Đại lý cấp I Đại lý cÊp I Đại lý cấp II Đại lý cÊp II Để tăng cờng mức độ bao phủ của sản phẩm xe gắn máy trên thị trờng nội địa, trong thời gian tới Công ty nên mở rộng sự có mặt của các sản phẩm này trên tại các tỉnh miền Trung và miền Nam Vì hiện nay, thị trờng chủ yếu của Công ty vẫn là miền Bắc, trong khi thị trờng miền Trung và Nam vẫn là những thị trờng đầy tiềm năng đối với loại sản phẩm xe gắn máy của Công ty Thực hiện chiến lợc mở rộng thị trờng này đồi hỏi Công ty phải thiết lập đợc những kênh phân phối hoạt động có hiệu quả, ứng với từng khu vực thị trờng khác nhau và dựa trên những nghiên cứu kỹ lỡng về các khu vực thị trờng đó. Mặt khác, để tăng cờng tính linh động của kênh, Công ty cũng nên xây dựng một số lực lợng bán hàng trực tiếp của công ty Điều này giúp công ty có thể nắm bắt và hiểu rõ nhu cầu của ngời tiêu dùng trực tiếp, kiểm soát đợc giá cả và mức độ cầu ở trên thị trờng
Sau đây, em xin đợc đa ra hệ thống kênh đã đợc cải tiến so với kênh hiện tại của Công ty đối với sản phẩm xe gắn máy:
Mô hình cải tiến hệ thống kênh của Công ty
Theo nh mô hình trên đây thì Công ty nên phát triển thêm loại kênh trực tiếp Tức Công ty có thể thành lập thêm bộ phận bán hàng trực tiếp của Công ty tới tay ngời tiêu dùng cuối cùng tại một số khu vực thị trờng nhất định nh Hà Nội và Hng Yên Vì đây là những nơi đặt các xởng sản xuất của Công ty nên việc tiếp cận với các khách hàng cuối cùng dễ dàng hơn các khu vực khác Hơn nữa, thông qua kênh trực tiếp này, Công ty có thể nắm bắt đợc nhu cầu cũng nh thị hiếu của ngời tiêu dùng một cách chủ động và sâu sắc hơn.
Việc giảm bớt kênh phân phối số 3 trong hệ thống kênh hiện tại của Công ty là ngời bán trực tiếp cho các đại lý cấp II, có thể giúp cho Công ty hạn chế đợc những xung đột giữa các đại lý cấp I và các đại lý II Vì trên thực tế, các đại lý cấp
II thờng muốn “qua mặt” các đại lý cấp I để làm việc trực tiếp với Công ty Mặt khác, các đại lý cấp II thờng có qui mô nhỏ, khả năng tài chính hạn hẹp nên số lợng mua hàng thờng ít hơn nhiều so với các đại lý cấp I, đồng thời đây cũng th- ờng là các đối tợng nợ kéo dài của Công ty.
Các giải pháp về thiết lập mối quan hệ giữa các thành viên
Có thể nói, mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh có ảnh hởng rất lớn đến hoạt động của kênh phân phối Các mối quan hệ này cần dựa trên những điều kiện ràng buộc, sự hợp tác và hỗ trợ lẫn nhau Để tăng cờng mức độ ràng buộc giữa các thành viên trong kênh, Công ty nên tổ chức kênh phân phối theo kiểu kênh liên kết dọc VMS mà thông dụng nhất hiện nay là VMS hợp đồng. Tức trong đó, các thành viên liên kết chặt chẽ với nhau thông qua các hợp đồng ràng buộc trách nhiệm và quyền lợi giữa các thành viên của kênh nh: số lợng, giá cả, thời gian giao nhận hàng, phơng thức thanh toán…
Tuy nhiên, những ràng buộc này phải đảm bảo sự công bằng và bình đẳng về nghĩa vụ và quyền lợi của mỗi thành viên trong kênh Hiện nay, nội dung của các hợp đồng ràng buộc của Công ty với các thành viên trong kênh chỉ tập trung vào những điều khoản về giá bán, chiết khấu, vận chuyển chứ cha đề cập đến phân chia các công việc phân phối và lợi ích giữa các thành viên của kênh một cách khoa học cũng nh các ràng buộc mang tính dài hạn khác Ví dụ:
Về giá bán: Công ty đa ra mức giá bán thống nhất đối với tất cả các đại lý và không qui định mức giá bán ra của các đại lý.
Về chiết khấu: Công ty đa ra tỷ lệ chiết khấu tuỳ thuộc vào số lợng của từng lô hàng và thời gian thanh toán
Về vận chuyển: Công ty không hỗ trợ vận chuyển cho các đại lý mà các đại lý tự tiến hành vận chuyển. Để duy trì và phát triển mối quan hệ với các thành viên trong kênh hơn nữa, công ty nên đa ra những điều khoản mang tính hợp tác lâu dài nh: các cam kết có sự phân chia rủi ro trong quá trình phân phối sản phẩm của Công ty, có những linh động trong các điều khoản về thanh toán và hỗ trợ vận chuyÓn
Hiện nay, mối quan hệ giữa công ty và các thành viên trong kênh của công ty là cha chặt chẽ Công ty chủ yếu chỉ có quan hệ thờng xuyên với các đại lý cấp I Hơn nữa, công ty lại không đa ra các điều kiện ràng buộc về giá bán đối với các đại lý này nên mức độ kiểm soát về giá cả cũng nh các hoạt động phân phối nói chung trong kênh là yếu.
Trong tơng lai, Công ty cần đa ra quy định về khung giá bán thống nhất ra thị trờng của các đại lý để tránh tình trạng tiêu cực nh các đại lý tự nâng giá hoặc giảm giá, hoặc cạnh tranh với nhau về giá.
Công ty cũng cần tăng cờng mối quan hệ của mình đối với các đại lý cấp II và các cửa hàng bán lẻ Vì đây là những thành viên kênh có mối liên hệ tơng đối chặt chẽ với ngời tiêu dùng trực tiếp nên khả năng nắm bắt về thông tin thị trờng,khả năng tiếp cận với ngời tiêu dùng của họ là rất cao Công ty cần tận dụng những kinh nghiệm và những thông tin của các trung gian này để xâm nhập và tiếp cận thị trờng một cách nhanh chóng nhất Ngoài ra, công ty nên thiết lập mối quan hệ với các thành viên trong kênh thông qua việc gắn liền lợi ích của họ với lợi ích của công ty nh: để cho các thành viên trong kênh cùng tham gia vào các hoạt động quảng cáo, khuyến mãi, của công ty Xúc tiến quan hệ với các thành viên bằng cách tổ chức các hội nghị khách hàng định kỳ cho các thành viên gặp gỡ và hiểu biết lẫn nhau; tổ chức các buổi tham quan, nghỉ mát hay tặng quà, hỏi thăm đối với các thành viên trong kênh.
Các giải pháp về khuyến khích, động viên các thành viên
Để duy trì và phát triển mối quan hệ giữa Công ty và các thành viên trong kênh thì Công ty không thể không sử dụng đến các biện pháp nhằm khuyến khích và động viên các thành viên trong kênh Đây là một công việc hết sức quan trọng và cần thiết vì khi các thành viên trong kênh cảm thấy hài lòng thì họ mới phát huy đợc hết khả năng vào hoạt động phân phối đa sản phẩm của Công ty tới tay ngời tiêu dùng cuối cùng, góp phần thúc đẩy các dòng chảy trong kênh hoạt động thông suốt và hiệu quả hơn
Công ty cần phải thực hiện việc khuyến khích và động viên một cách kịp thời, hợp lý và bình đẳng đối với tất cả các thành viên trong kênh Tránh tình trạng "thiên vị", dẫn đến xung đột và sự bất bình của các thành viên trong kênh Trớc hết, để thực hiện đợc việc khuyến khích và động viên này, công ty cần phải hiểu rõ về hoạt động của từng thành viên trong kênh, đa ra các đánh giá về các thành viên trong kênh, nh:
Doanh số bán ra hằng tháng của các thành viên trong kênh là bao nhiêu? Doanh số đó có phù hợp với số lợng qui định của Công ty hay không? Nguyên nhân của mức tăng giảm đó?
Tình hình tài chính, công nợ của Công ty theo từng quí nh thế nào? Nguyên nhân ?
Thái độ hợp tác của các thành viên trong kênh nh thế nào?
Họ có tích cực tham gia vào các hoạt động quảng cáo, khuyến mãi của không? Họ có ý định làm việc lâu dài với Công ty hay không?
Hoạt động thanh toán của các thành viên trong kênh nh thế nào? Họ có thanh toán đúng hạn hay không, có vi phạm điều khoản nào trong hợp đồng hay không?
Bên cạnh với việc đánh giá, Công ty cũng cân phải tìm hiểu xem những nhu cầu và khó khăn, trở ngại của các thành viên trong kênh là gì? Từ đó, Công ty mới có thể đa ra đợc những biện pháp và hình thức khuyến khích động viên cụ thể, kịp thêi.
Ví dụ: Hiện nay các đại lý , nhất là các đại lý ở xa đang phàn nàn về việc không hỗ trợ vận chuyển của Công ty Họ còn cho rằng mức chiết khấu hiện tại của Công ty là thấp hơn so với các doanh nghiệp khác trong ngành Các đại lý cấp II thì yêu cầu đợc nợ gối đầu do lợng vốn có hạn… Để giải quyết những vấn đề trên, Công ty có thể tiến hành một số biện pháp sau:
Đồng ý hỗ trợ vận chuyển cho các đại lý ở xa nhng với điều kiện qui mô lô hàng phải đảm bảo mức qui định của Công ty ( tối thiểu là 20 xe trên 1 lô hàng).
Có thể tăng mức chiết khấu từ 5% lên 6%.
Không chấp nhận hình thức nợ gối đầu vì nó gây rất nhiều khó khăn cho Công ty trong việc đòi nợ nhng chấp nhận trả chậm trong vòng từ 10-15 ngày Nếu vợt quá số ngày qui định trên thì bên mua sẽ phải thanh toán theo lãi suất qui định mà Công ty đã đa ra trong hợp đồng.
Ngoài các biện pháp trên đây, Công ty còn có thể tiến hành nhiều biện pháp khuyến khích về mặt vật chất cũng nh tinh thần khác nh:
Về mặt vật chất, hiện tại Công ty chỉ chủ yếu hỗ trợ trực tiếp cho các thành viên trong kênh, nh: trợ cấp các sản phẩm trng bày, cung cấp các bảng, biển hiệu cho các đại lý, giúp kiểm tra hàng hoá trong kho…Tuy nhiên, các hoạt động này nhìn chung vẫn còn ít và chúng chỉ chiếm một phần chi phí rất “khiêm tốn”.Trong khi đó, các Công ty lớn thờng rất chú trọng đến hoạt động này, nh công ty Cocacola hằng năm chi tới hàng trăm tỷ đồng cho các chi phí hỗ trợ trên
Do đó, trong thời gian tới Công ty nên đầu t nhiều công sức và ngân sách hơn nữa nhằm hỗ trợ, khuyến khích các thành viên trong kênh Cụ thể là:
Thực hiện thởng cho các thành viên cùng tham gia vào các ch- ơng trình quảng cáo, khuyến mại của công ty.
Thởng cho các đại lý có lợng xe bán ra trên một tháng vợt mức qui định cuả Công ty ( từ 40 xe trở lên )
Tiến hành t vấn và trợ giúp về kỹ thuật cho các thành viên nếu có yêu cầu Do đặc điểm của sản phẩm xe máy là có tính kỹ thuật cao nên hoạt động này là rất cần thiết
Đảm bảo mức giá bán thống nhất đối với các đại lý, tránh tình trạng “ thiên vị” dẫn đến mâu thuẫn trong kênh
Cung cấp các tờ rơi, catalog…cho các đại lý nhằm khuyếch trơng sản phẩm, nhãn hiệu của công ty
Hỗ trợ về tài chính cho các thành viên trong kênh trong công tác nghiên cứu thị trờng, đào tạo lực lợng bán…
Về mặt tinh thần, Công ty nên sẵn sàng hợp tác và lắng nghe ý kiến, nhu cầu và mong muốn của các thành viên trong kênh Tìm ra đợc những nhu cầu, trở ngại của họ, để từ đó có phơng thức giúp đỡ cần thiết Tạo một bầu không khí làm việc thật thoải mái trên cơ sở của sự tự nguyện hợp tác, tự nguyện tham gia của các thành viên trong kênh Công ty phải có thái độ quan tâm, luôn đảm bảo lợi ích của các thành viên trong kênh, thờng xuyên gọi điện, hỏi thăm nhằm duy trì và phát triển mối quan hệ với các thành viên trong kênh.
Bên cạnh những sự giúp đỡ, hỗ trợ về mặt chất và tinh thần nh trên, công ty cũng phải đề ra những hình thức phạt nghiêm túc đối với các thành viên trong kênh Sẵn sàng loại bỏ những thành viên hoạt động quá kém hoặc có thái độ bất hợp tác, nợ kéo dài Có nh vậy thì kênh mới hoạt động một cách thống suốt và có hiệu quả đợc.
Các giải pháp về hoàn thiện bộ máy quản lý và công tác tuyển dụng, đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên
Tại công ty, kênh phân phối cho xe gắn máy đợc quản lý bởi phòng bán hàng Tuy nhiên do tính chất chuyên môn hoá cha cao nên mức độ quản lý còn cha nhất quán và có phần lỏng lẻo.
Trong kênh, vẫn tồn tại rất nhiều những bất cập nh: xung đột giữa các thành viên trong kênh, mức độ liên kết giữa các thành viên là yếu, mức độ kiểm soát của công ty thấp
Công ty cần có những biện pháp kiểm tra và điều chỉnh hệ thống kênh phân phối thông qua một bộ phận quản lý kênh chuyên nghiệp, nhằm:
Điều chỉnh kênh phân phối cho phù hợp với sự thay đổi của môi trờng, loại bỏ những kênh hoạt động không hiệu quả, thiết lập kênh mới khi cần thiết.
Thu thập các thông tin từ các khách hàng trực tiếp, các trung gian, thông qua hệ thống kênh phân phối.
Thực hiện các chính sách khuyến khích, động viên kịp thời và hợp lý đối với các thành viên trong kênh.
Về đội ngũ nhân viên, do quy mô hoạt động của công ty ngày càng đợc mở rộng nên số lợng cán bộ công nhân viên trong công ty cũng không ngừng đợc mở rộng và phát triển. Tuy nhiên, công ty cũng cần chú trọng hơn nữa đến việc tăng cờng đội ngũ Marketing đối với nguồn nhân lực của Công ty. Vì khi Công ty muốn phát triển năng lực Marketing của mình thì sự tăng cờng đó là cần thiết.
Hiện nay, số lợng nhân viên Marketing của Công ty còn ít, trong khi số lợng các công việc có liên quan dến Marketing thì rất nhiều Công ty nên tăng số lợng nhân viên Marketing lên 5 ngời và có thể tăng hơn nữa trong thời gian tiếp theo
Bên cạnh đó, Công ty cũng nên có những chính sách cụ thể để đào tạo, nâng cao chất lợng đội ngũ nhân viên nh:
Mở các lớp đào tạo ngắn ngày để bồi dỡng, nâng cao nghiệp vụ cho các nhân viên trong Công ty, đặc biệt là các nhân viên Marketing.
Chú trọng đến công tác tuyển dụng, thông qua các hình thức thi tuyển công khai.
Tăng cờng nuồn nhân lực có tính chuyên môn trong bộ phËn Marketing
3.2.6.Các giải pháp Marketing-mix.
3.2.6.1.Vấn đề sản phẩm trong quản lý kênh
Nh nhiều công ty khác, Công ty Detech hiện nay đang phải đối mặt với một môi trờng cạnh tranh hết sức khốc liệt và những nhu cầu luôn thay đổi của các khách hàng Để tăng c- ờng sức cạnh tranh cũng nh thoả mãn những nhu cầu đa dạng đó trên thị trờng, Công ty cần không ngừng cải tiến, phát triển kiểu dáng, mẫu mã, chất lợng của các sản phẩm.
Hiện nay, công ty có hai loại xe: dáng Wave và dáng Dream.
Sự hạn chế về kiểu dáng và mẫu mã này đã làm giảm sự hài lòng của khách hàng do không đáp ứng đợc những mong đợi của họ Trong khi đó, các đối thủ cạnh tranh khác đã sản xuất đợc nhiều kiểu dáng xe khác nh: Viva, Fx Để việc cải tiến, phát triển sản phẩm mới này đạt kết quả tốt thì Công ty cần phải dựa vào các thành viên trong kênh nhằm thu thập các ý kiến phản hồi từ phía ngời tiêu dùng nh: tìm hiểu xem họ có những nhận xét, góp ý gì về sản phẩm của Công ty? Kiểu dáng mà họ yêu thích nhất là gì? Họ có thái độ về các kiểu dáng xe đó nh thế nào?Quan điểm của họ về sản phẩm của đối thủ cạnh tranh nh thế nào? … Việc tìm hiểu những thông tin này sẽ giúp cho Công ty có đợc những hiểu biết sâu sắc về nhu cầu của ngời tiêu dùng và là điều kiện để Công ty có thể tiến hành sản xuất và lắp ráp nhiều loại xe khác nhau.
Bên cạnh đó, Công ty cũng cần phải tách biệt đợc nhãn hiệu sản phẩm xe máy của Công ty đối với các doanh nghiệp khác.
Vì hiện nay, nhiều ngời tiêu dùng Việt Nam vẫn cha có sự phân biệt rõ ràng giữa các sản phẩm xe máy của các doanh nghiệp sản xuất và lắp ráp trong nớc Để tạo chỗ đứng vững chắc và lâu dài trên thị trờng thì Công ty cần phải định vị đợc nhãn hiệu sản phẩm của Công ty mình trong tâm trí ng- ời tiêu dùng thông qua các hoạt động quảng bá khuyếch trơng và bằng chính sản phẩm của công ty
Mặt khác, để kênh hoạt động thông suốt và hiệu quả hơn, Công ty phải luôn đảm bảo đợc khả năng sẵn có của sản phẩm để các thành viên trong kênh cung ứng ra thị trờng một cách kịp thời nhất Điều này đòi hỏi Công ty phải quan tâm tới việc quản lý đối với dòng chảy vật chất trong kênh Muốn vậy, Công ty phải làm tốt những vấn đề sau:
Có kế hoạch dự trữ phù hợp theo từng tháng hoặc quí nhằm điều hoà mức cung cầu về sản phẩm của Công ty trên thị trờng, tránh tình trạng thiếu hàng để bán hoặc ứ đọng hàng
Thực hiện cung ứng sản phẩm cho khách hàng đúng thời gian, đúng địa điểm
Một đặc điểm nữa là do sản phẩm xe gắn máy của Công ty cũng có kiểu dáng và tính năng giống nh những sản phẩm của các doanh nghiệp sản xuất và lắp ráp khác trong nớc nên việc tạo ra sự khác biệt về sản phẩm là điều hết sức khó khăn Do đó, Công ty cần phải tập trung vào các dịch vụ hỗ trợ sản phẩm, dịch vụ sau bán nhằm tăng sức cạnh tranh với các đối thủ khác.Công ty có thể thành lập các trung tâm, các trạm bảo hành, bảo dỡng, sửa chữa để trực tiếp làm việc với ngời tiêu dùng hoặc thực hiện các dịch vụ này thông qua các thành viên trong kênh.
Hiện nay, số lợng các trạm bảo hành, bảo dỡng của công ty còn ít, đặc biệt là ở các khu vực nông thôn và miền núi. Trong thời gian tới, Công ty nên tăng cờng cả về số lợng lẫn chất lợng của các hoạt động dịch vụ này Cụ thể là:
Thành lập thêm một số trạm bảo hành, dịch vụ ở một số tỉnh nh: Tuyên Quang, Hà Giang, Vĩnh Phúc.
Khuyến khích các thành viên kênh thành lập các trạm dịch vụ riêng của họ thông qua việc hỗ trợ một phần chi phí và trợ gióp vÒ kü thuËt
Tăng cờng và phát triển các loại hình dịch vụ sau bán khác nh: ngoài bảo hành, bảo dỡng có thể t vấn về kỹ thuật, sửa chữa khi có yêu cầu…
3.2.6.2 Vấn đề định giá trong quản lý kênh
Hiện nay vấn đề định giá của Công ty dựa vào mức giá của đối thủ cạnh tranh, chi phí, lợi nhuận mục tiêu của Công ty. Đối với sản phẩm xe gắn máy, hiện nay Công ty có hai mức giá bán là 7 triệu và 8 triệu Công ty không kiểm soát giá bán ra của các thành viên trong kênh, ngay cả đối với các đại lý cấp