1 MỤC LỤC PHẦN MỞ ĐẦU PHẦN MỞ ĐẦU 6 I TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI 6 II MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI 7 III ĐỐI TƯỢNG, PHẠM VI NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI 7 V BỐ CỤC CỦA ĐỀ TÀI 7 CHƯƠNG 1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐẠI[.]
M ỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI
Trên cơ sở lí luận khoa học và thực tiễn về nội dung kênh phân phối của doanh nghiệp, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả của hoạt động phân phối sản phẩm của nhà máy gạch VICENZA Thanh Hóa, trên cơ sở đó đưa ra giải pháp hoàn thiện và phát triển hệ thống bán hàng của nhà máy.
Đ ỐI TƯỢNG , PHẠM VI NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI
Nghiên cứu thực trạng, điều kiện phát triển của hệ thống bán hàng của doanh nghiệp Từ đó đưa ra giải pháp hoàn thiện và phát triển hệ thống bán hàng tại địa bàn tỉnh Thanh Hóa của doanh nghiệp.
IV Phương pháp nghiên cứu:
Trong phạm vi khuôn khổ nghiên cứu, đề tài sử dụng các phương pháp tổng hợp và phân tích, phương pháp so sánh Các phương pháp này kết hợp với nhau nhằm đạt được mục tiêu nghiên cứu đã đề ra.
B Ố CỤC CỦA ĐỀ TÀI
Ngoài phần mở đầu, kết luận và các danh mục tài liệu sử dụng trong nghiên cứu, kết cấu đề tài bao gồm 3 chương:
- Chương 1: Lý luận chung về đại lý và quản trị hệ thống đại lý.
- Chương 2: Thực trạng hoạt động hệ thống đại lý của nhà máy gạch VICENZA Thanh Hóa trên địa bàn tỉnh Thanh Hóa.
- Chương 3: Giải pháp hoàn hiện và phát triển hệ thống đại lý nhằm thúc đẩy khả năng tiêu thụ sản phẩm của nhà máy gạch VICENZA Thanh Hóa trên thị trường tỉnh Thanh Hóa.
LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐẠI LÝ VÀ QUẢN TRỊ HỆ THỐNG ĐẠI LÝ
K HÁI NIỆM MARKETING , THỊ TRƯỜNG
Marketing (viết tắt MAR) được chuyển ngữ trong tiếng Việt là tiếp thị - viết tắt từ cụm từ: Tiếp cận thị trường. Định nghĩa từ Hiệp Hội MAR của Mỹ - American Marketing Association (AMA) "MAR được xem như là một chức năng tổ chức và là một tiến trình bao gồm thiết lập (creating), trao đổi (communication), truyền tải (delivering) các giá trị đến các khách hàng, và quản lý quan hệ khách hàng (managing customer relationship) bằng những cách khác nhau để mang về lợi ích cho tổ chức và các thành viên có liên quan đến nó". Định nghĩa xã hội - cho thấy tầm quan trọng hàng đầu của MAR trong xã hội – MAR là một quá trình xã hội hóa mà những cá nhân hoặc tập thể đạt được những gì họ cần và muốn thông qua việc tạo lập, cống hiến, và trao đổi tự do giá trị của các sản phẩm và dịch vụ với nhau (MM - Kotler) Định nghĩa theo kiểu quản lý, MAR thường được ví như "Nghệ thuật bán hàng", nhưng thường thì người ta sẽ khá ngạc nhiên khi biết rằng, yếu tố quan trọng nhất của MAR thật ra không nằm ở chỗ bán sản phẩm Bán ra được chỉ là phần ngọn của tảng băng Peter Drucker, nhà lý thuyết quản lý hàng đầu cho rằng:
“Bán hàng luôn được cho là cần thiết Nhưng mục đích của MAR là làm cho việc bán ra trở nên không cần thiết Mục đích của MAR là làm sao để biết và hiểu rõ khách hàng thật tốt sao cho sản phẩm hoặc dịch vụ thích hợp nhất với người đó, và tự nó sẽ bán được nó Lý tưởng nhất, MAR nên là kết quả từ sự sẵn sàng mua sắm Từ đó, việc hình thành nên sản phẩm hoặc dịch vụ mới trở nên cần thiết để tạo ra chúng.”
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay có sự tham gia của rất nhiều doanh nghiệp vào cùng một lĩnh vực kinh doanh, các doanh nghiệp sản xuất không thể bán(hoặc khó có thể bán) trực tiếp sản phẩm của mình đến tay người tiêu dùng cuối
Xúc tiến hỗn hợp cùng, mà họ phải sử dụng đến "các trung gian Marketing" Thông qua các trung gian, hàng hoá được phân phối đến tay người tiêu dùng một cách hiệu quả nhất, thoả mãn tốt hơn mục tiêu của doanh nghiệp và nhu cầu của khách hàng Chính những người làm nhiệm vụ phân phối trung gian này đã tạo nên hệ thống kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp, đây là một trong 4 yếu tố quan trọng bậc nhất của hệ thống Marketing - Mix Xem sơ đồ 1.1:
Sơ đồ 1.1 : Các yếu tố cấu thành hệ thống Marketing – Mix.
Thị trường bao gồm tất cả các khách hàng hiện tại và tiềm ẩn cùng có một nhu cầu hay mong muốn cụ thể, sẵn tiền và có khả năng tham gia trao đổi để thỏa mãn nhu cầu hay mong muốn đó Như vậy quy mô của thị trường phụ thuộc vào một số người có nhu cầu và có những tài nguyên được người khác quan tâm, và sẵn sàng đem những tài nguyên đó để đổi lấy cái mà họ mong muốn
Lúc đầu thuật ngữ thị trường được hiểu là nơi mà người mua và người bán gặp nhau để trao đổi hàng hóa, chẳng hạn như một cái chợ của làng Các nhà kinh tế sử dụng thuật ngữ thị trường để chỉ một tập thể những người mua và người bán giao dịch với nhau vể một sản phẩm hay một lớp sản phẩm cụ thể, như thị trường nhà đất, thị trường ngũ cốc…Tuy nhiên, những người làm marketing lại coi người bán họp thành ngành sản xuất, coi người mua họp thành thị trường
Những người kinh doanh sử dụng thuật ngữ thị trường để chỉ nhóm khách hàng khác nhau Họ nói về thị trường nhu cầu (chẳng hạn như thị trường thực phẩm thường ngày), thị trường sản phẩm (thị trường giày dép), thị trường nhân khẩu (như thị trường thanh niên) và thị trường địa lý (như thị trường Việt Nam) Hay họ còn mở rộng khái niệm để chỉ cả những nhóm không phải khách hàng, như thị trường cử tri, thị trường sức lao động và thị trường nhà hảo tâm
Thực tế thì những nền kinh tế hiện đại đều hoạt động theo nguyên tắc phân công lao động trong đó mỗi người chuyên sản xuất một thứ gì đó, nhận tiền thanh toán rồi mua những thứ cần thiết bằng số tiền đó Như vậy là nền kinh tế hiện đại có rất nhiều thị trường Chủ yếu các nhà sản xuất tìm đến các thị trường tài nguyên(thị trường nguyên liệu, thị trường sức lao động, thị trường tiền tệ…) mua tài nguyên, biến chúng thành hàng hóa và dịch vụ, bán chúng cho những người trung gian để những người trung gian sẽ bán chúng cho những người tiêu dùng Người tiêu dùng bán sức lao động của mình lấy tiền thu nhập để thanh toán cho những hàng hóa và dịch vụ mà họ mua Nhà nước là một thị trường khác có một số vai trò.Nhà nước mua hàng hóa từ các thị trường tài nguyên, thị trường nhà sản xuất và thị trường người trung gian, thanh toán tiền cho họ, đánh thuế các thị trường đó (kể cả thị trường người tiêu dùng), rồi đảm bảo những dịch vụ công cộng cần thiết Như vậy là mỗi nền kinh tế quốc gia và toàn bộ nền kinh tế thế giới hợp thành những tập hợp thị trường phức tạp tác động qua lại với nhau và liên kết với nhau thông qua các quá trình trao đổi.
N HỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI
1.2.1 Khái niệm kênh phân phối
Có rất nhiều khái niệm về hệ thống kênh phân phối Tuỳ theo những góc độ nghiên cứu khác nhau, người ta có thể đưa ra những khái niệm khác nhau về kênh phân phối.
Xét ở tầm vĩ mô, kênh phân phối được coi là con đường vận động của hàng hoá và dịch vụ từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng Dưới góc độ của người tiêu dùng, kênh phân phối là tập hợp những trung gian nên họ phải mua sản phẩm với giá cao hơn giá của người sản xuất Còn đối với người sản xuất, người muốn tổ chức hệ thống kênh phân phối là sự tổ chức các quan hệ bên ngoài (chuyển quyền sở hữu, đàm phán…), nhằm thực hiện hoạt động phân phối sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp theo cách thức, chính sách của doanh nghiệp đặt ra. Xét dưới góc độ quản lý, kênh phân phối được xem như là một lĩnh vực quyết định trong Marketing Kênh phân phối được coi là "một sự tổ chức các tiếp xúc bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu phân phối của nó"
1.2.2 Vai trò hệ thống kênh phân phối trong hoạt động marketing-mix của doanh nghiệp
Sơ đồ 1.2: Trung gian phân phối có thể đem lại sự tiết kiệm như thế nào?
Có nhiều lý do để những người sản xuất sản chuyển giao một phần công việc tiêu thụ cho những ngưòi trung gian phân phối Việc chuyển giao này cũng có nghĩa là từ bỏ một số quyền kiểm soát đối với sản phẩm được bán như thế nào và bán cho ai Tuy nhiên, việc bán sản phẩm của mình qua trung gian đem lại cho nhà sản xuất nhiều lợi thế.
Nhiều nhà sản xuất không có đủ nguồn lực tài chính để phân phối trực tiếp sản phẩm của mình đến tận người tiêu dùng cuối cùng, vì việc phân phối trực tiếp đòi hỏi đầu tư rất nhiều tiền bạc và nhân lực.
Khi sử dụng các trung gian phân phối, khối lượng bán sẽ tăng hơn do đảm bảo được việc phân phối rộng khắp và đưa được sản phẩm đến các thị trường mục tiêu một cách nhanh chóng.
Việc marketing trực tiếp có thể đòi hỏi nhiều nhà sản xuất trở thành người trung gian bán các sản phẩm bổ sung của những nhà sản xuất khác để đạt được việc tiết kiệm nhờ phân phối đại trà Ngay cả khi người sản xuất có đủ điều kiện để thiết lập riêng kênh phân phối của mình, nhưng có khả năng đạt nhiều lợi nhuận hơn bằng cách tăng thêm vốn đầu tư vào hoạt động kinh doanh chính của mình, thì họ vẫn lựa chọn cách phân phối sản phẩm thông qua các trung gian Nếu một doanh nghiệp đạt được tỉ suất lợi nhuận là 20% từ việc sản xuất, và chỉ có thể đạt tỉ suất lợi nhuận 10% từ việc phân phối, thì họ sẽ không đảm nhận việc bán lẻ sản phẩm. Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm việc chuyên môn hóa và qui mô hoạt động, các trung gian phân phối sẽ làm lợi cho nhà sản xuất nhiều hơn là khi những người sản xuất tự đảm nhận việc phân phối sản phẩm của chính mình.
Sự xuất hiện các trung gian làm giảm bớt các giao dịch trong trao đổi xét trên phạm vi toàn xã hội.
Trên quan điểm hệ thống kinh tế, vai trò cơ bản của các trung gian phân phối là biến những nguồn cung ứng khác nhau trong thực tế thành những loại sản phẩm mà người mua muốn mua Sở dĩ có sự khác biệt như vậy là vì những người sản xuất thường tạo ra một chủng loại sản phẩm nhất định với số lượng lớn, trong khi người tiêu dùng thường lại chỉ mong muốn có một số lượng nhất định sản phẩm với chủng loại thật phong phú.
Khi một kênh Marketing đã được phát triển, nhiều dòng chảy xuất hiện trong nó Những dòng chảy này đủ sự kết nối và ràng buộc các thành viên trong kênh và các tổ chức khác với nhau trong phân phối hàng hoá và dịch vụ Từ quan điểm quản lý kênh, những dòng chảy quan trọng nhất là:
+ Dòng chảy thương lượng (đàm phán).
+ Dòng chảy quyền sở hữu.
Ng bán buôn Người sản xuất
Ng bán buôn Cty vận tải Người sản xuất
Ng bán buôn Cty vận tải Người sản xuất
Dòng thông tin Dòng đàm phán Dòng xúc tiến
Dòng sản Dòng sở phẩm hữu
Sơ đồ1.3:Dòng chảy marketing.
- Dòng chảy sản phẩm: thể hiện sự di chuyển vật chất thực sự của sản phẩm về không gian và thời gian, qua tất cả các thành viên tham gia vào quá trình này từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng cuối cùng.
- Dòng đàm phán: biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các bên mua và bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm Các nhận thức rằng công ty vận tải không nằm trong dòng chảy này vì nó không tham gia vào đàm phán Đồng thời cũng phải thấy rằng đây là dòng hai chiều chỉ rõ đàm phán liên quan đến sự trao đổi song phương giữa người mua và người bán ở tất cả các cấp của kênh.
- Dòng chảy quyền sở hữu: thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng Ở đây, lại một lần nữa công ty vận tải không nằm trong dòng chảy này vì nó không sở hữu sản phẩm trong quá trình vận chuyển, nó chỉ tạo thuận lợi cho sự trao đổi.
- Dòng chảy thông tin: Chúng ta thấy rằng Công ty vận tải xuất hiện ở dòng chảy này và dòng thảy thông tin từ người sản xuất đến người diêu dùng cuối cùng đều là thông tin hai chiều Tất cả các thành viên đều tham gia vào dòng thông tin và các thông tin này được chuyển qua lại giữa từng cặp thành viên. Phần lớn các thông tin này liên quan đến mua, bán và xúc tiến, đến số lượng, chất lượng hàng hoá, thời gian, địa điểm giao nhận hàng, thanh toán v.v…
- Dòng chảy xúc tiến: thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm của người sản xuất cho tất cả các thành viên kênh dưới hình thức quảng cáo, bán hàng cá nhân, xúc tiến bán hàng và quan hệ công cộng Ở đây có sự tham gia của các đại lý quảng cáo cung cấp và thực hiện các dịch vụ quảng cáo Người sản xuất và đại lý quảng cáo sẽ làm việc cùng nhau để phát triển các chiến lược xúc tiến hiệu quả trong kênh.
Nội dung của các dòng chảy trong kênh cung cấp cơ sở khác nhau để phân biệt giữa quản lý phân phối vật chất và quản lý kênh Quản lý kênh liên quan đến quản lý tất cả các dòng chảy trong khi quản lý phân phối vật chất chỉ liên quan đến quản lý dòng chảy sản phẩm.
Mặt khác, nội dung các dòng chảy của kênh cung cấp cơ sở khoa học để phân biệt các thành viên của kênh khỏi các doanh nghiệp không phải thành viên. Chỉ có những ai có liên quan đến chức năng đàm phán về mua, bán và chuyển quyền sở hữu mới được xác định là thành viên của kênh Marketing Từ quan điểm các dòng chảy của kênh chỉ các thành viên tham gia vào dòng chảy đàm phán và chuyển quyền sở hữu mới là các thành viên của kênh Marketing.
C ÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ ĐẠI LÝ
Có rất nhiều nhân tố ảnh hưởng đến công tác tổ chức kênh phân phối bao gồm cả các nhân tố bên chủ quan bên trong của công ty và các nhân tố bên ngoài công ty Việc xác định các nhân tố ảnh hưởng giúp doanh nghiệp có cơ sở lựa chọn và tổ chức được hệ thống kênh phân phối có khoa học và hiệu quả.
1.4.1 Các nhân tố bên trong
1.4.1.1 Mục tiêu của hệ thống đại lý
Mục tiêu của hệ thống phân phối sẽ xác định rõ hệ thống phân phối sẽ vươn tới thị trường nào, với mục tiêu nào? Những mục tiêu khác nhau đòi hỏi hệ thống phân phối khác nhau cả về cấu trúc lẫn cách quản lý Mục tiêu có thể là mức dịch vụ khách hàng, yêu cầu mức độ hoạt động của các trung gian, phạm vị bao phủ thị trường Các mục tiêu được xác định phụ thuộc mục tiêu của Marketing – Mix và mục tiêu chiến lược của công ty.
1.4.1.2 Đặc điểm của sản phẩm
Các biến số của sản phẩm là một nhóm các yếu tố khác vần xem xét khi phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế Một số biến số sản phẩm quan trọng là mục đích sử dụng của sản phẩm, kích cỡ sản phẩm, trọng lượng, tính dễ hư hỏng, giá trị đơn vị …
1.4.1.3 Đặc điểm của doanh nghiệp Đây cũng chính là nhân tố quan trọng ảnh hưởng tới tổ chức thiết kế kênh phân phối Qui mô của doanh nghiệp sẽ quyết định quy mô của thị trường và khả năng của doanh nghiệp tìm được các trung gian thương mại thích hợp Nguồn lực của doanh nghiệp sẽ quyết định nó có thể thực hiện các chức năng phân phối nào và phải nhường cho các thành viên kênh khác những chức năng nào Các nhân tố quan trọng của doanh nghiệp ảnh hưởng đến thiết kế kênh là: quy mô, khả năng tài chính, kinh nghiệm quản lý, các mục tiêu và chiến lược.
Quy mô: nhìn chung, việc lựa chọn các cấu trúc kênh khác nhau phụ thuộc vào quy mô công ty Một công ty lớn sẽ cần phải có một hệ thống kênh phân phối tương xứng để phân phối tiêu thụ lượng sản phẩm của công ty
Khả năng tài chính của công ty: khả năng tài chính của công ty càng lớn, càng ít phụ thuộc vào các trung gian Để bán trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng hoặc sử dụng công nghiệp, công ty thường cần lực lượng bán của chính nó và các dịch vụ hỗ trợ hoặc cửa hàng bán lẻ, kho hàng và các khả năng tốt hơn để trang trải các chi phí cao cho các hoạt động này.
Kinh nghiệm quản lý: để thực hiện các công việc phân phối, các doanh nghiệp cần phải có các kỹ năng quản lý cần thiết Công ty càng có ít kinh nghiệm quản lý càng phải phụ thuộc vào các trung gian và ngược lại Do đội ngũ quản lý kênh của Công ty còn thiếu và yếu về kinh nghiệm quản lý nên công ty còn phụ thuộc nhiều vào các đại lý đặc biệt là các đại lý lớn.
1.4.2 Các nhân tố bên ngoài
1.4.2.1 Đặc điểm thị trường mục tiêu Định hướng khách hàng là nguyên tắc cơ bản của quản trị Marketing nói chung và quản trị kênh phân phối nói riêng Các nhà quản lý doanh nghiệp phải đưa ra được các giải pháp cơ bản nhằm đáp ứng nhu cầu và mong muốn của thị trường mục tiêu Do vậy, từ các quyết định về sản phẩm đến giá bán và các hoạt động xúc tiến của doanh nghiệp trên thị trường mục tiêu Trong tổ chức kênh phân phối cũng vậy, các đặc điểm của thị trường mục tiêu là yếu tố cơ bản nhất định hướng cho các thiết kế cấu trúc và kiểu quan hệ trong kênh phân phối Cấu trúc kênh phân phối phải đáp ứng được nhu cầu và mong muốn của người tiêu dùng cuối cùng, đem đến lợi ích cơ bản người tiêu dùng mong muốn nhận được từ các kênh phân phối bao gồm thông tin, sự tiện dụng, đa dạng và dịch vụ khách hàng kèm theo Những yếu tố quan trọng cần xem xét về đặc điểm của thị trường mục tiêu là quy mô, cơ cấu, mật độ và hành vi khách hàng.
Địa lý thị trường: địa lý thị trường thể hiện ở vị trí của thị trường và khoảng cách từ người sản xuất đến thị trường Địa lý thị trường là cơ sở để phát triển một cấu trúc kênh phân bao phủ hoàn toàn thị trường và cung cấp dòng chảy sản phẩm hiệu quả cho các thị trường đó Khoảng cách giữa nhà sản xuất và thị trường của nó càng lớn thì càng có khả năng sử dụng các trung gian sẽ có chi phí thấp hơn phân phối trực tiếp.
Quy mô thị trường: số lượng khách hàng xác định quy mô của thị trường Thị trường có số lượng khách hàng càng lớn thì việc sử dụng trung gian lại càng cần thiết Ngược lại, nếu thị trường có số lượng khách hàng nhỏ nhưng quy mô của mỗi khách hàng lớn, công ty nên bán trực tiếp tránh sử dụng trung gian
Mật độ thị trường: số lượng khách hàng trên một đơn vị diện tích xác định mật độ thị trường Mật độ thị trường càng thấp thì phân phối càng khó khăn và tốn kém Nói cách khác, thị trường càng phân tán thì càng cần sử dụng các trung gian và ngược lại, thị trường càng tập trung thì càng nên sử dụng ít trung gian.
Hành vi của thị trường: hành vi thị trường thể hiện ở 4 loại sau: người tiêu dùng mua như thế nào? Mua ở đâu? Mua khi nào? Ai mua? Mỗi người hành vi của khách hàng có thể có những ảnh hưởng khách nhau đến cấu trúc kênh Khách hàng của công ty thường mua hàng với số lượng nhỏ, việc mua mang tính thời vụ, tại các cửa hàng bán lẻ, đối tượng mua rất đa dạng do vậy kênh phân phối của công ty phải dài, cần nhiều trung bán buôn, bán lẻ
Sơ đồ 1.8: Toàn bộ mô hình về hành vi khách hàng
1.4.2.2 Đặc điểm môi trường marketing
Các nhân tố môi trường như môi trường luật pháp, công nghệ, cạnh tranh, văn hoá xã hội và kinh tế có thể ảnh hưởng đến tất cả các mặt tổ chức và quản lý kênh.
Hệ thống kênh phân phối phải linh hoạt biến đổi theo sự vận động của môi trường.
Các yếu tố thuộc môi trường kinh tế: như lạm phát, suy thoái kinh tế, sự thiếu hụt, tình hình ngân sách nhà nước, cán cân buôn bán quốc tế, nợ nước ngoài có ảnh hưởng rõ nét nhất, và rất lớn đến các kênh phân phối.
Các yếu tố thuộc môi trường văn hoá xã hội như: sự thay đổi dân số của các vùng, sự thay đổi cấu trúc gia đình và hộ gia đình Người quản lý kênh phân phối phải có nhận thức về môi trường văn hoá – xã hội ảnh hưởng đến kênh phân phối khi các kênh hoạt động ở các nên văn hoá khác Không chỉ khi mở rộng kênh phân phối sang các nước mới thấy sự thay đổi môi trường văn hoá – xã hội mà sự thay đổi môi trường văn hoá – xã hội có thể diễn biến ngay trong nước Trong xu hướng đô thị hoá nhanh chóng việc chuyển dịch cơ cấu dân số của Việt Nam có rất nhiều biến động lớn Người dân ở các vùng nông thôn ra thành phố làm việc ngày càng nhiều, việc công nghiệp hoá hiện đại hoá khiến nguồn nhân lực đến sống tập trung tại các khu công nghiệp, tại các thành phố người dân lại tập trung tại các trung cư cao tầng đã và đang được xây dựng Chính vì vậy, hệ thống phân phối của Công ty cần phải được tổ chức rộng khắp tại các nơi tập trung đông dân cư như các thành phố, các khu công nghiệp, các khu đô thị mới đó sẽ là những địa bàn tiêu thụ chiến lược của công ty trong tương lai.
THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐẠI LÝ CỦA NHÀ MÁY GẠCH VICENZA THANH HÓA
K HÁI QUÁT QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Nhà máy Gạch men cao cấp VICENZA là đơn vị trực thuộc Tổng công ty cổ phần xây dựng đầu tư phát triển đô thị Thanh Hoá Được thành lập theo Quyết định đầu tư số 1315/QĐ - UB ngày 07/07/1999 do chủ tịch UBND tỉnh Thanh Hoá cấp.
Địa chỉ: Khu công nghiệp Lễ Môn – Xã Quảng Hưng – TP Thanh Hoá.
Thời gian hoạt động của nhà máy là 50 năm.
Thực hiện đầu tư xây dựng bắt đầu từ tháng 7/1999, kết thúc tháng 5/2001.
Vận hành sản xuất thử bắt đầu từ ngày 31/5/2001, kết thúc ngày 3/6/2001.
Chính thức đi vào sản xuất bắt đầu từ ngày 3/6/2001.
Tháng 3 năm 2007 nhà máy đầu tư thêm 1 dây chuyền sản xuất nữa và đưa vào hoạt động Cùng với dây chuyền cũ đang vận hành thì hiện nay công suất của nhà máy gạch là 4 triệu m2/ năm.
Nhà máy gạch men cao cấp VICENZA Thanh Hoá chuyên sản xuất gạch ốp lát đáp ứng nhu cầu xây dựng của tỉnh Thanh Hoá cũng như các tỉnh Bắc Bộ, Bắc Trung Bộ Với dây chuyền sản xuất tự động, hoạt động của Nhà máy khá tốt công suất đạt trên 4triệu m 2 / năm Sản phẩm gạch ốp lát của Nhà máy đạt tiêu chuẩn tốt, mẫu mã đẹp, màu nền trang nhã tương đương với hàng ngoại nhập Trong quá trình phát triển Nhà máy đã không ngừng mở rộng mạng lưới tiêu thụ của mình Hiện nay, Nhà máy có khoảng hơn 100 đại lý ở khắp các tỉnh, thành như: Lào Cai, Yên Bái, Hà Nội, Hà Tây, Hà Nam, Ninh Bình, Thanh Hoá, Nghệ An, Hà Tĩnh
2.1.2 Tổ chức bộ máy quản lý và tổ chức sản xuất
Xuất phát từ đặc điểm, tình hình của Nhà máy để đảm bảo tổ chức sản xuất kinh doanh có hiệu quả Nhà máy gạch men cao cấp VICENZA Thanh Hoá có tổ chức bộ máy quản lý như sau:
Phòng tổ chức hành chính
Phòng kế hoạch kỹ thuật vật tư
Ca B Ca A Ca C Tổ sơ chế, xe nâng Lò khí than
Phòng thí nghiệm công nghệ
Sơ đồ 2.1: Tổ chức bộ máy quản lý và tổ chức sản xuất.
Chức năng của các phòng ban như sau:
- Ban giám đốc: Có trách nhiệm quản lý vĩ mô và đưa ra các quyết định chỉ đạo chung cho toàn Nhà máy.
- Phòng tổ chức - hành chính: Chịu trách nhiệm quản lý hồ sơ lý lịch của cán bộ, công nhân viên toàn Nhà máy; thực hiện các chính sách của Đảng và Nhà nước đảm bảo quyền lợi và nghĩa vụ của công nhân viên trong Nhà máy.
- Phòng kế toán: Thu thập, ghi chép, xử lý số liệu để cung cấp thông tin kinh tế chính xác, kịp thời cho các đối tượng cần sử dụng thông tin.
- Phòng kinh doanh: Nghiên cứu và tìm hiểu thị trường, đánh giá thị trường để đề xuất giá bán phù hợp với thị trường ở từng thời điểm và từng khu vực Hàng tháng, lập kế hoạch tiêu thụ, tình hình thực hiện kế hoạch tiêu thụ, tình hình thu hồi công nợ, chi phí bán hàng ở các chi nhánh thị trường
- Giám đốc sản xuất: Được Hội đồng quản trị Công ty và Giám đốc Nhà máy uỷ quyền điều hành sản xuất, chịu trách nhiệm trước Giám đốc Nhà máy về toàn bộ phần việc được giao.
- Phòng kế hoạch kỹ thuật vật tư: Chịu trách nhiệm về công tác quản lý, khai thác nguyên vật liệu đầu vào, phụ tùng sửa chữa, thay thế Xây dựng định mức kinh tế kỹ thuật và tiêu chuẩn kỹ thuật, định mức tiêu hao cho sản xuất Chịu trách nhiệm kiểm tra, giám sát toàn bộ quy trình công nghệ sản xuất đảm bảo được liên tục.
- Phòng Thí nghiệm - Công nghệ: Chịu trách nhiệm kiểm tra các nguyên vật liệu, hoá chất, vật tư cho sản xuất và kết quả thử nghiệm lựa chọn nguyên vật liệu,hoá chất mới đề xuất mua nhập Lập và triển khai hướng dẫn các thông số công nghệ, quy trình công nghệ đối với các mẫu mã sản phẩm mới trên dây chuyền sản xuất đảm bảo năng suất, chất lượng, hiệu quả Phát triển mẫu mã mới, sản phẩm mới Kiểm tra chất lượng sản phẩm đảm bảo tiêu chuẩn kỹ thuật, truy tìm nguồn gốc sản phẩm không phù hợp để có biện pháp xử lý.
N ĂNG LỰC SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
Tổng vốn đăng ký đầu tư ban đầu là 64.138 triệu đồng được đầu tư vào dây chuyền số 1 (khi mới thành lập nhà máy chỉ có một dây chuyền sản xuất).
Trong đó: - Vốn cố định: 60.688 triệu đồng.
Trong đó: + Xây lắp: 11.425 triệu đồng.
+ Kiến thiết cơ bản khác: 5.843 triệu đồng.
- Vốn lưu động: 3.540 triệu đồng.
Bắt đầu từ tháng 3/2007 nhà máy đã đầu tư thêm dây chuyền 2 theo Quyết định số 223/2002/QĐ - BQL ngày 07/08/2006 với tổng số vốn 80.620 triệu đồng.
Trong đó: - Vốn cố định 60.620 triệu đồng.
Trong đó: + Xây lắp: 15.000 triệu đồng.
- Vốn lưu động: 20.000 triệu đồng.
Như vậy, tổng vốn đầu tư đã thực hiện đến hết năm 2008 của nhà máy là 144.758 triệu đồng.
2.1.2 Năng lực về công nghệ
Hiện nay nhà máy đang đưa vào sản xuất dây chuyền theo công nghệ của Italia với công suất 4 triệu m2/ năm Quy trình công nghệ sản xuất tại nhà máy là sản xuất liên tục, qua nhiều công đoạn sản xuất khác nhau Giữa các công đoạn có mối quan hệ tương quan với nhau, cùng tuân thủ các quy tắc về kỹ thuật, vật liệu, tiêu chuẩn sản phẩm một cách chặt chẽ.
Tất cả các nguyên vật liệu đầu vào được kiểm định theo tiêu chuẩn kỹ thuật được cân định lượng và đa lên băng tải để tiến hành nghiền ướt Nguyên vật liệu sau khi nghiền ướt được đưa xuống bể chứa hồ, bơm pit tông để sấy phun tạo hạt và được đưa lên băng tải silô chứa bột và ép tạo hình Sau khi được tạo hình sản phẩm sẽ được đưa vào sấy đứng, tráng men, in lưới và được đưa vào nung Toàn bộ sản phẩm ra lò sẽ được phân loại và đóng hộp, nhập kho.
Gia công nguyên vật liệu Định lượng (cân)
Nước Trường thạch Cao lanh Đất sét Phụ gia khác
Nghiền ướt Sàng rung Sấy phun
Si lô chứa bột Máy ép Sấy đứng
Tráng men in lưới Nung Kho thành phẩm
Sơ đồ 2.2: Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm của nhà máy.
2.1.3 Nguồn nhân lực Đội ngũ cán bộ, công nhân viên trong nhà máy không ngừng được tăng lên cả về số lượng lẫn chất lượng lao động Cụ thể: đầu năm 2008 khi dây chuyền số 2 vào hoạt động thì số lượng công nhân viên của nhà máy chỉ có 234 người, nhưng từ khi đưa dây chuyền số 2 vào sản xuất thì số lượng công nhân viên của nhà máy tính đến cuối năm 2008 đã lên tới 429 người, trong đó lao động nữ 132 người.
Lao động có trình độ đại học: 41 người, trong đó nữ: 3 người.
Lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp: 76 người, trong đó nữ: 21 người. Lao động chưa được đào tạo nghề: 190 người, trong đó nữ: 93 người.
Lao động đã được đào tạo nghề: 122 người, trong đó nữ: 15 người.
Trong những năm qua với nỗ lực không ngừng của cán bộ, công nhân nhà máy, tình hình sản xuất kinh doanh của nhà máy ngày càng có hiệu quả cao, năng suất lao động không ngừng được nâng cao cả về số lượng cũng như chất lượng, quy mô sản xuất ngày càng được mở rộng Với những kết quả mà nhà máy đã đạt được đã đóng góp một phần không nhỏ nhằm nâng cao đời sống của cán bộ, công nhân trong nhà máy với việc làm ổn, thu nhập bình quân 1.400.000đồng/người/tháng, lao động được đóng BHXH, BHYT đầy đủ…
Phòng kinh doanh là phòng chịu trách nhiệm về vấn đề thị trường và các đại lý: bộ phận này bao gồm 10 người trong đó 3 người có trình độ đại học chuyên ngành quản trị kinh doanh và Marketing 7 người còn lại có trình độ cao đẳng và trung cấp Mức lương của nhân viên phòng kinh doanh được ăn theo sản lượng tiêu thụ được trong tháng.
2.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong những năm gần đây
2.3.1 Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong những năm gần đây
Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh, chi phí bán hàng của nhà máy trong năm 2007, 2008, 2009 Đơn vị tính: Đồng
Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ
Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp Chi phí bán hàng
Tỷ trọng chi phí bán hàng trên doanh thu 200
( Nguồn số liệu: Báo cáo kết quả kinh doanh các năm 2007, 2008, 2009)
Nhìn vào bảng số liệu trên cho thấy:
Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ của các năm có xu hướng tăng, năm 2008-2007 tỉ lệ tăng này là 42,56%, năm 2009-2008 là 20% Mức tăng doanh thu tiêu thụ của doanh nghiệp là tương đối cao Đặc biệt là năm 2008 có mức tăng so với năm 2007 là rất lớn Nguyên nhân dẫn đến hiện tượng này là do cuối 2007 doanh nghiệp đầu tư vào dây chuyền sản xuất mới nâng cao năng suất của nhà máy đồng thời chất lượng sản phẩm cũng đáp ứng tốt hơn yêu cầu của khách hàng từ đó được tiêu thụ lớn.
Tuy mức tăng doanh thu là ổn định ở mức cao nhưng lợi nhuận của doanh nghiệp thì có chiều hướng giảm sút Năm 2008-2007 mức giảm này là 42,56%,năm 2009-2008 mức giảm là 10,5% Nguyên nhân dẫn đến hiện tượng doanh thu tăng mà lợi nhuận giảm là do: cuối năm 2007 nền kinh tế thế giới chịu ảnh hưởng của suy thoái kinh tế Mỹ, kéo theo đó là giá cả các nguyên vật liệu tăng cao dẫn tới chi phí cho sản xuất kinh doanh tăng lên đáng kể (chi phí nguyên vật liệu chiếm
35% giá thành sản phẩm gạch men) Mặt khác do ảnh hưởng của suy thoái kinh tế mà sức tiêu thụ cũng không tăng cao do đó doanh nghiệp không thể nâng cao mức giá sản phẩm nhằm tiêu thụ được sản phẩm
Chi phí bán hàng của doanh nghiệp chủ yếu là chi phí giành cho khâu vận chuyển, các hoạt động xúc tiến quảng cáo chưa được đầu tư nhiều, chi phí cho trưng bày sản phẩm chưa được đầu tư thêm.Việc tiết kiệm chi phí kinh doanh qua các năm cho thấy doanh nghiệp khai thác tốt các tuyến xe, tiết kiệm chi phí trong quá trình vận chuyển
Tỷ trọng chi phí bán hàng so với doanh thu giảm dần qua các năm từ 9,4% năm 2007 xuống còn 3,38% năm 2009 Tức là chi phí bán hàng bỏ ra để thu được 1 đồng doanh thu là 0,0338 đồng.
2.3.2 Đánh giá tác động của doanh thu từ các đại lý trên địa bàn tỉnh Thanh Hóa đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
Theo số liệu từ phòng kế toán cho thấy, năm 2009 doanh thu tiêu thụ sản phẩm của các đại lý trên địa bàn tỉnh Thanh Hóa là 70.467.448.781 đồng chiếm 47,85% doanh thu cung cấp hàng hóa và dịch vụ của doanh nghiệp Con số này cho thấy thị trường Thanh Hóa là thị trường tiềm năng của doanh nghiệp, doanh nghiệp cần giữ vững và mở rộng thị trường này.
Giá cả là một trong những nhân tố ảnh hưởng đến số lượng sản phẩm tiêu thụ Vì vậy, để đưa ra một chính sách giá cả hợp lý là một đòi hỏi lớn đặt ra đối với doanh nghiệp trong việc điều chỉnh giá thành sản xuất khi mà giá vật liệu ngày càng gia tăng Chính vì vậy, hiện nay doanh nghiệp đã đưa ra được một mức giá linh hoạt đối với tất cả các loại sản phẩm mà doanh nghiệp cần đẩy mạnh tiêu thụ Ngoài ra doanh nghiệp còn áp dụng một số chính sách trợ giá, hoa hồng và thưởng cho các đại lý để sao cho sản phẩm đến tay người tiêu dùng với mức giá hợp lý nhất.
Doanh nghiệp hiện đang cung cấp các sản phẩm theo 3 khung giá tùy theo mẫu mã sản phẩm Xem khung giá của doanh nghiệp tại bảng 2.3:
Bảng 2.2 : Khung giá của doanh nghiệp áp dụng trên địa bàn tỉnh Thanh Hóa.
Khung giá 1 Khung giá 2 Khung giá 3
Loại Giá (đồng) Loại Giá (đồng) Loại Giá (đồng)
( Nguồn số liệu : Bảng giá mới thông qua của doanh nghiệp tháng 1 năm 2010)
Khung giá mới của nhà máy đưa ra là khá cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại trên thị trường Theo thông tin giá cả trên thị trường thì mức giá của các hãng gạch men như: Viglacera, Prime, Hồng Hà đều đang có mức giá cao hơn so với doanh nghiệp một phần là do chịu thêm chi phí vận chuyển, một phần khác là do đối tượng phục vụ của từng hãng được xác định là khác nhau Mục tiêu của nhà máy là tập trung vào đối tượng khách hàng thu nhập trung bình, khá – đây là đại bộ phận người tiêu dùng trong địa bàn tỉnh mà doanh nghiệp đang hướng tới.
Dưới đây là bảng báo cáo tổng hợp doanh số bán hàng của một số đại lý hiệu quả của nhà máy trong năm 2009 :
Bảng 2.3: Danh sách các đại lý hoạt động hiệu quả năm 2009.
STT Tên đại lý Sản lượng (m2) Doanh thu Hoa hồng Địa chỉ
3 Nghĩa Ngà 89 375,00 3884599100 77,691,982 Đinh Công Tráng
10 Dũng Hằng 33 262,00 1332806976 26,656,140 Đinh Công Tráng
( Nguồn số liệu: Báo cáo doanh số bán hàng của các đại lý trên địa bàn tỉnhThanh Hóa năm 2009.)
Trong số 10 đại lý có mức tiêu thụ lớn nhất trong năm 2009 thì có 5 đại lý thuộc thành phố Thanh Hóa, 5 đại lý còn lại là ở các huyện khác trong tỉnh Những đại lý thuộc khu vực thành phố Thanh Hóa tập trung ở phố Đinh Công Tráng – phố bán các mặt hàng vật liệu xây dựng, Quảng Hưng – khu công nghiệp, đô thị đang được quy hoạch Những đại lý có mức tiêu thụ sản phẩm lớn như trên đã đáp ứng được một số những nguyên tắc cơ bản trong quá trình bán hàng:
T HỰC TRẠNG HỆ THỐNG PHÂN PHỐI CỦA NHÀ MÁY GẠCH VICENZA T HANH H ÓA
Để tiêu thụ được hàng hoá của mình, mỗi doanh nghiệp đều sử dụng những phương thức phân phối hàng hoá sản phẩm cho phù hợp với đặc thù ngành nghề kinh doanh cũng như đặc tính của sản phẩm mà doanh nghiệp muốn tiêu thụ.
Do đặc điểm của sản phẩm vật liệu xây dựng có khác biệt so với các mặt hàng khác nên doanh nghiệp áp dụng hệ thống kênh phân phối một kênh Hệ thống đại lý sẽ nhận hàng trực tiếp từ nhà máy và phân phối cho người tiêu dùng Hoạt động bán hàng mà doanh nghiệp đang tiến hành được trình bày như sau:
Sơ đồ 2.3: Cấu trúc kênh tiêu thụ của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp tiến hành kí hợp đồng với các đại lý, xác lập mối quan hệ tiêu dùng sản phẩm, chuyển nhượng quyền sở hữu sản phẩm sang đại lý.
Sản phẩm được giao cho đại diện của các đại lý tại kho của doanh nghiệp Ở khâu này đại diện của doanh nghiệp và đại lý tiến hành các thủ tục: kí hóa đơn xuất hàng; kiểm tra số lượng, chất lượng sản phẩm trước khi vận chuyển. Hoạt động này sẽ được hai bên xác nhận vào biên bản giao nhận hàng theo quy
Sau khi kiểm tra đầy đủ các thông tin trên thì sản phẩm sẽ được vận chuyển đến các đại lý Khâu vận chuyển này có thể được thực hiện theo hai hình thức: doanh nghiệp vận chuyển đến đại lý hoặc các đại lý tự vận chuyển Lựa chọn một tronh hai hình thức trên là do thỏa thuận của cả hai bên.
Trong quá trình sản phẩm được bán tới tay người tiêu dùng, doanh nghiệp sẽ có các hoạt động kiểm tra số lượng hàng bán ra, thu nhận thông tin phản hồi từ các đại lý về chất lượng của sản phẩm…
Mỗi cửa hàng đại lý có cửa hàng trưởng và các nhân viên trực thuộc. Thu nhập của mỗi cửa hàng đại lý là những khoản chiết khấu theo sản phẩm và chiết khấu hưởng theo doanh thu Doanh nghiệp bán sản phẩm cho người tiêu dùng thông qua các cửa hàng giới thiệu sản phẩm của doanh nghiệp, các đại lý
Vai trò của các đại lý là giới thiệu và tiêu thụ sản phẩm, giúp người tiêu dùng biết đến sản phẩm mới cũng như các sản phẩm truyền thống của doanh nghiệp Và thông qua đại lý doanh nghiệp có thể thu thập thông tin, tiếp thu ý kiến của khách hàng để kịp thời xử lý Tuy nhiên mô hình phản hồi từ khách hàng đến nhà sản xuất của nhà máy gạch Vicenza còn yếu và chưa thực sự phát huy được tác dụng của mình.
2.5.1 Tiêu chuẩn được làm đại lý do doanh nghiệp đề ra
Tùy theo từng thị trường mà doanh nghiệp đưa ra những tiêu chuẩn lựa chọn đại lý khác nhau Cùng một mục đích là trở thành đại lý của doanh nghiệp nhưng ở khu vực các tỉnh miền Nam, các tỉnh thành phía Bắc hay trong địa bàn tỉnh Thanh Hóa thì các tiêu chuẩn này linh hoạt thay đổi.
Xét trên địa bàn tỉnh Thanh Hóa thì phòng kinh doanh của doanh nghiệp đưa ra một số tiêu chuẩn để lựa chọn đại lý như sau:
- Có đủ tư cách pháp nhân.
- Có chứng nhận quyền sở hữu, quyền sử dụng địa điểm mở đại lý, giấy phép kinh doanh của doanh nghiệp
- Có khả năng thanh toán sau khi mua hàng.
- Theo vị trí địa lý: ở các huyện xa của tỉnh: mỗi huyện có 1 – 2 đại lý, những thành phố, thị xã tập trung nhiều dân cư, khu công nghiệp, nơi đang trong tiến trình đô thị hóa mạnh mẽ thì số lượng đại lý sẽ tập trung nhiều hơn.
- Quy mô cửa hàng phải đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp diện tích 15m2 trở lên.
- Nếu tổ chức cá nhân có nhu cầu làm đại lý cho doanh nghiệp thì sẽ được doanh nghiệp giao cho 1 lượng hàng và tiến hành bán thử Nếu lượng tiêu thụ đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp và đã đáp ứng được các yêu cầu nêu trên thì được nhận làm đại lý cho doanh nghiệp.
Với cơ chế như vậy hệ thống các cửa hàng đại lý của doanh nghiệp ngày một phát triển với mục đích mở rộng thị trường tiêu thụ trên các khu vực, tiếp cận gần hơn với khách hàng Theo thống kê năm 2009 của doanh nghiệp, hiện doanh nghiệp có 91 đại lý trên địa bàn tỉnh Thanh Hóa trong đó 46 đại lý tập trung ở thành phố Thanh Hóa, số khác nằm rải rác ở các huyện thị khác.
2.5.2 Công tác kiểm tra giám sát các đại lý của doanh nghiệp
Doanh nghiệp tiến hành kiểm tra hoạt động của các đại lý thông qua việc kiểm tra doanh số bán hàng Thông thường cứ mỗi tháng đại lý sẽ nhập hàng của nhà máy, nếu bất chợt đại lý không nhập hàng thì các nhân viên thị trường của doanh nghiệp sẽ tiến hành đi kiểm tra thực tế.
Nhân viên thị trường của phòng kinh doanh sẽ được giao nhiệm vụ phụ trách việc kiểm tra thực tế hoạt động của các đại lý Mỗi một nhóm nhân viên gồm 2 người phụ trách từ 12 đến 20 đại lý Số lượng các đại lý mà mỗi nhóm phụ trách phụ thuộc vào khoảng cách địa lý giữa các đại lý Trên địa bàn tỉnh thì nhóm nhân viên thị trường hoạt động thực tế thường xuyên Đối với các đại lý khu vực thành phố Thanh Hóa thì nhân viên thị trường thường đi kiểm tra hoạt động 3 tuần/ lần Ở các huyện thị khác xa hơn thì thường 3-4 tháng/lần. Đối với những đại lý hoạt động kém hiệu quả, không thanh toán tiền hàng… thì doanh nghiệp sẽ tiến hành thanh lý đai lý
Ví dụ: Đại lý Gia Viễn – Tĩnh Gia: số lượng hàng bán ra thấp, không thường xuyên nhập hàng và tiền hàng nợ kéo dài Đến đầu năm 2010 khi xem xét và cân nhắc khả năng của đại lý này thì doanh nghiệp tiến hành thanh lý đại lý.
Đ ÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ HỆ THỐNG ĐẠI LÝ CỦA DOANH NGHIỆP
- Phù hợp với đặc tính của sản phẩm vật liệu xây dựng.
- Thu thập được ý kiến khách hàng về chất lượng sản phẩm.
- Doanh thu ngày càng tăng (đã dần không lỗ và tiến tới có lãi).
- Hệ thống kênh ngày càng có xu hướng tăng.
- Tạo được hệ thống kênh phân phối hợp lý, thị trường của doanh nghiệp đã được mở rộng đáng kể qua các năm Thiết lập được một mạng lưới tiêu thụ rộng khắp cả nước, nhất là miền Bắc và đang xây dựng mạng lưới tiêu thụ hoàn thiện hơn đối với khu vực miền Trung và miền Nam.
- Doanh thu tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp tăng đều qua các năm điều đó thể hiện sự tiến bộ vượt bậc qua các năm của cán bộ công nhân viên khi mà thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt.
- Sản phẩm của doanh nghiệp ngày càng được nâng cao về chất lượng Đây cũng là lợi thế để doanh nghiệp đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm.
- Việc quản lý kênh của doanh nghiệp chưa thực sự đạt hiệu quả cao. Các chính sách quản lý chưa thuyết phục được các đại lý Việc quản lý đại lý còn tương đối lỏng lẻo.
- Các hoạt động xúc tiến của công ty còn rất yếu, các hoạt động quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng hầu như rất hiếm Việc tham gia các hội chợ còn hạn chế về số lượng mẫu mã chủng loại sản phẩm do vậy việc mở rộng thị trường tương đối khó khăn Nguyên nhân của hạn chế này là do tiềm lực tài chính cho các hoạt động quảng cáo xúc tiến không mạnh bằng các đối thủ cạnh tranh Chi phi cho các hoạt động quảng cáo của Công ty còn rất khiêm tốn.
- Mô hình phản hồi từ khách hàng đến doanh nghiệp còn yếu, chưa thực hiện một cách thường xuyên.
- Theo một số điều tra cá nhân thì còn nhận thấy những phản hồi chưa tốt của khách hàng về quá trình bán hàng ở các đại lý.
- Kế hoạch hoá các chính sách khuyến khích chưa được thực hiện một cách có quy củ.
- Hoạt động đánh giá hoạt động của các thành viên kênh của nhà máy cũng chưa được quan tâm một cách thích đáng Hiện nay nhà máy chưa có một văn bản cụ thể nào quy định riêng cho việc đánh giá hoạt động của các đại lý.
- Công tác đào tạo đội ngũ bán hàng còn chưa được quan tâm thích đáng.
- Nguyên nhân đầu tiên cần phải kể đến là công tác kiểm tra nghiên cứu thị trường còn chậm, công tác dự đoán xu hướng nhu cầu của thị trường còn kém, do đó công tác đổi mới sản phẩm chưa đáp ứng được nhu cầu phân phối.
- Việc phân tích các thông tin về thị trường chủ yếu tập trung dựa vào số liệu của hệ thống phân phối của doanh nghiệp Vấn đề khai thác thông tin của toàn ngành chưa được quan tâm nên chưa có định hướng lâu dài.
- Công ty chưa thực sự có sức mạnh thị trường.
- Hệ thống đội ngũ cán bộ thực sự có trình độ cao chưa nhiều, vẫn còn thiếu dẫn đến không đáp ứng được đòi hỏi đặt ra của doanh nghiệp.
- Chính sách ưu đãi của Nhà nước trong việc hỗ trợ mua dây truyền mới và thủ tục vay vốn còn nhiều bất cập.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VÀ PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG ĐẠI LÝ NHẰM THÚC ĐẨY KHẢ NĂNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA NHÀ MÁY GẠCH VICENZA
Đ ỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN KINH TẾ - XÃ HỘI CỦA TỈNH T HANH H ÓA
Nắm bắt được định hướng phát triển của tỉnh Thanh Hóa sẽ giúp ích rất lớn cho doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể đi trước đón đầu các khu đô thị mới, khu trung tâm thương mại sắp xây dựng để tiến hành các hoạt động tiếp xúc khách hàng, mở thêm các đại lý cung ứng sản phẩm.
3.1.1 Một số định hướng phát triển kinh tế xã hội tỉnh Thanh Hóa đến năm 2020
Phát triển kinh tế - xã hội nhanh, hiệu quả và bền vững; tạo sự chuyển biến căn bản về chất lượng tăng trưởng và sức cạnh tranh của nền kinh tế Phấn đấu đến năm
2015, Thanh Hóa thuộc nhóm tỉnh trung bình của cả nước, đến năm 2020 Thanh Hoá cơ bản trở thành tỉnh công nghiệp có cơ cấu kinh tế hợp lý, hệ thống kết cấu hạ tầng kinh tế - xã hội được phát triển đồng bộ, hiện đại; đồng thời là một trong những trung tâm kinh tế, giáo dục - đào tạo, y tế, thể dục - thể thao, khoa học - kỹ thuật của vùng Bắc Trung Bộ và cả nước, an ninh chính trị ổn định, tăng cường khối đại đoàn kết dân tộc.
2 Mục tiêu cụ thể a) Mục tiêu kinh tế:
- Tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm giai đoạn 2011 - 2015 đạt 17 - 18% và đạt trên 19% giai đoạn 2016 - 2020 Đến năm 2015, GDP bình quân đầu người đạt mức trung bình cả nước và vượt mức trung bình cả nước sau năm 2015.
- Chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hướng công nghiệp hoá, hiện đại hoá; đến năm 2015 cơ cấu kinh tế: nông nghiệp - công nghiệp, xây dựng - dịch vụ là 15,5% -47,6% - 36,8% và năm 2020 là 10,1% - 51,9% - 38 %.
- Phấn đấu kim ngạch xuất khẩu năm 2015 đạt 800 - 850 triệu USD và năm
2020 đạt trên 2 tỷ USD; tốc độ tăng trưởng xuất khẩu đạt 19 - 20%/năm.
- Phấn đấu đạt tỷ lệ thu ngân sách chiếm khoảng 6 - 7% từ GDP vào năm
2015 và trên 7 % vào năm 2020. b) Mục tiêu xã hội:
- Hạn chế tốc độ tăng dân số, tỷ lệ tăng dân số tự nhiên năm 2015 dưới 0,65% và khoảng 0,5% năm 2020.
- Duy trì và củng cố vững chắc kết quả phổ cập trung học cơ sở, hoàn thành phổ cập trung học phổ thông trước năm 2020; nâng tỷ lệ lao động qua đào tạo lên 45% năm 2015 và 55 - 60% năm 2020.
- Giải quyết việc làm cho khoảng 5 vạn lao động/năm Giảm tỷ lệ thất nghiệp ở thành thị xuống dưới 3%; tỷ lệ thiếu việc làm ở nông thôn dưới 3,5% năm 2020.
- Giảm tỷ lệ hộ nghèo (theo chuẩn hiện nay) mỗi năm từ 3 - 5%.
- Hoàn thiện mạng lưới y tế từ tỉnh đến thôn, bản; phấn đấu 85% số trạm xá xã có bác sĩ trước năm 2015; đến năm 2015 đạt 23 giường bệnh/1 vạn dân và 25 giường/1 vạn dân vào năm 2020; giảm tỷ lệ trẻ em dưới 5 tuổi suy dinh dưỡng xuống 18 - 20% năm 2015 và dưới 10% năm 2020.
- Đến năm 2015 toàn bộ đường tỉnh, đường huyện, đường đến trung tâm xã, cụm xã được rải nhựa hoặc bê tông; 100% số hộ được dùng điện; 100% dân số được xem truyền hình.
3.1.2 Một số phương hướng phát triển vùng kinh tế của tỉnh Thanh Hóa giai đoạn 2010 – 2020
1 Phương án phát triển các vùng a) Vùng đồng bằng: phát huy vai trò động lực của vùng để thúc đẩy tăng trưởng và chuyển dịch cơ cấu kinh tế của Tỉnh Phát triển các ngành công nghiệp như đóng mới và sửa chữa phương tiện vận tải, chế biến, xi măng, công nghiệp nhẹ,điện tử tin học, các ngành công nghệ cao Đẩy nhanh tiến độ xây dựng hạ tầng các khu công nghiệp, nâng tỷ lệ lấp đầy các khu công nghiệp hiện có Phát triển các cụm công nghiệp và làng nghề nông thôn.
Phát triển mạnh các ngành dịch vụ như thương mại, tài chính ngân hàng, vận tải, bưu chính viễn thông,
Phát triển nông nghiệp theo hướng sản xuất hàng hóa; hình thành các vùng chuyên canh cây lương thực, cây công nghiệp, cây thực phẩm và các vùng chăn nuôi tập trung. b) Vùng ven biển: xây dựng thành vùng kinh tế năng động, tạo động lực thúc đẩy tăng trưởng kinh tế của Tỉnh và cả vùng Bắc Trung Bộ. Đẩy nhanh tiến độ xây dựng các khu công nghiệp và các dự án công nghiệp lớn như xi măng, nhiệt điện, sửa chữa và đóng tàu biển, đặc biệt là công nghiệp lọc hoá dầu và các cơ sở công nghiệp sau lọc hóa dầu, công nghiệp chế biến nông, lâm, thuỷ sản.
Phát triển và khai thác triệt để các đảo, vùng nước ven biển và các cảng, cửa sông, cửa lạch; xây dựng đô thị Ghép thành trung tâm giao lưu kinh tế Bắc - Nam; xây dựng các cảng Lễ Môn, cảng Lèn, đặc biệt là cụm cảng nước sâu Nghi Sơn. Xây dựng đồng bộ và hiện đại hóa hạ tầng du lịch Sầm Sơn; đầu tư xây dựng các khu du lịch Hải Tiến, Hải Hoà, đảo Nghi Sơn gắn với các điểm, tuyến du lịch khác trong Tỉnh và các tỉnh lân cận.
Phát triển các ngành thương mại, xuất nhập khẩu, vận tải biển, tài chính ngân hàng Xây dựng khu phi thuế quan trong Khu Kinh tế Nghi Sơn, từng bước xây dựng khu vực này thành trung tâm giao lưu quốc tế của Tỉnh và cả vùng Bắc Trung Bộ.
Phát triển nông nghiệp theo hướng xây dựng các vùng chuyên canh lúa, cói, lạc, đậu tương, rau đậu, hoa, cây cảnh Phát triển chăn nuôi và thủy sản theo hướng trang trại và công nghiệp, sản xuất hàng hoá quy mô lớn. c) Vùng trung du miền núi: bảo vệ, khoanh nuôi tái sinh rừng hiện có; đầu tư phát triển vốn rừng, kết hợp trồng rừng phòng hộ với rừng sản xuất, tạo ra vùng sinh thái bền vững Phát triển rừng sản xuất theo hướng thâm canh, hình thành các vùng rừng nguyên liệu tập trung cung cấp nguyên liệu cho chế biến gỗ.
Xây dựng các vùng cây công nghiệp có lợi thế như cao su, mía, dứa và các vùng chăn nuôi tập trung, nhất là chăn nuôi bò thịt chất lượng cao, cung cấp nguyên liệu cho công nghiệp chế biến.
Phát triển công nghiệp khai thác và chế biến khoáng sản, sản xuất vật liệu xây dựng, thủy điện, chế biến nông lâm sản (giấy, gỗ ván ép, ván sàn xuất khẩu, ). Xây dựng một số cụm công nghiệp làng nghề nông thôn gắn với việc bố trí lại dân cư và các điểm đô thị mới dọc theo tuyến đường Hồ Chí Minh. Đầu tư xây dựng khu kinh tế cửa khẩu Na Mèo, nâng cấp cửa khẩu Tén Tằn, và một số cửa khẩu khác thành cửa khẩu quốc tế kết hợp với xây dựng khu kinh tế cửa khẩu. Đầu tư xây dựng các khu du lịch Bến En, hồ Yên Mỹ, hồ Cửa Đặt, suối cá Cẩm Lương Bảo vệ, khai thác hợp lý các vườn quốc gia và khu bảo tồn thiên nhiên trong vùng phục vụ phát triển du lịch và nghiên cứu khoa học.
G IẢI PHÁP HOÀN THIỆN VÀ PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG ĐẠI LÝTRÊN ĐỊA BÀN TỈNH T HANH H ÓA
3.3.1 Chiến lược bán hàng mà doanh nghiệp áp dụng
Với những mục tiêu mà doanh nghiệp đặt ra trong thời gian tới thì cần phải có sự phối hợp chặt chẽ giữa chiến lược tổng thể với các chiến lược bán hàng Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng có sự quan hệ chặt chẽ giữa các chiến lược marketing và những mục tiêu, chính sách bán hàng Mối quan hệ trên thể hiện ở bảng 3.1.
Bảng 3.1 Chiến lược thị phần và những chính sách về bán hàng.
Những chính sách và mục tiêu bán hàng
Những chiến lược thị phần
Xây dựng Duy trì Thu hoạch Gạt bỏ
1 Những mục tiêu bán hàng cơ bản
Xây dựng doanh số Duy trì doanh số Cắt giảm chi phí bán hàng
Giảm tối thiểu chi phí bán hàng
Quan hệ chặt chẽ với hệ thống phân phối
Củng cố vị trí trong thị trường
Chỉ nhằm vào những khách hàng quan trọng, mang lại lợi nhuận cao.
Chỉ nhằm vào những khách hàng quan trọng, mang lại lợi nhuận cao.
Quan hệ thêm với một số điểm bán hàng khác
Những nhiệm vụ chính yếu của hoạt động bán hàng Đến tiếp xúc với khách hàng mới và khách hàng tiềm năng.
Tiếp xúc có chủ đích với một số khách hàng hiện có
Loại bỏ những khách hàng không mấ quan trọng
Thu thập thông tin của khách hàng về sản phẩm trê thị trường
Tiếp xúc với khách hàng mới
Giảm dịch vụ, giảm dự trữ Cắt hẳn dịch vụ
3 Cung cách đãi ngộ được đề nghị
Lương và một số những khuyến khích khác
Lương cộng hoa hồng và tiền thưởng
Lương (có thể cộng thêm tiền thưởng nào đó)
(Nguồn: nqcenter.wordpress.net năm 2008)
Từ mối quan hệ giữa chiến lược thị phần và các chính sách bán hàng như trên,gắn với mục tiêu của doanh nghiệp trong tương lai để xác định những chính sách bán hàng mà doanh nghiệp cần áp dụng trong thời gian tới Với xu hướng phát triển mạnh mẽ của tỉnh Thanh Hóa, chiến lược thị phần mà doanh nghiệp áp dụng là “ xây dựng và duy trì” Có thể chia giai đoạn phát triển tương tai của doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh thành 2 giai đoạn nhỏ là: phát triển thị trường và duy trì thị phần của doanh nghiệp.
Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài em xin đưa ra các chiến lược bán hàng cho doanh nghiệp trong giai đoạn phát triển thị trường chính là chiến lược xây dựng.
Mục tiêu của "chiến lược xây dựng" là làm sao với số khách hàng hiện có mà công ty vẫn gia tăng được doanh số, đồng thời mở rộng mạng lưới đại lý hơn nữa. Đại diện bán hàng phải hoạt động rất chặt chẽ với những trung gian đại lý về mặt giá cả, kế hoạch chiêu thị, cổ động và giữ vững mức tăng trưởng doanh số Trong giai đoạn của "chiến lược xây dựng" này, sản phẩm mới của Công ty đòi hỏi nhiều nỗ lực hơn từ phía bán hàng, dịch vụ bán hàng ở những trình độ cao, ngoài ra còn cần nhiều hoạt động yểm trợ, quảng cáo đặc biệt khác
Một môi trường phát triển nhanh nhạy thường đòi hỏi nhân viên bán hàng phải có được thông tin, am hiểu thị trường, tình hình cạnh tranh càng đầy đủ càng tốt Do những nỗ lực bán hàng bao giờ cũng đi trước kết quả về doanh số, những nhân viên, đại diện bán hàng phải có những mức lương căn bản Ngoài ra, công ty cần phải có những khuyến khích đãi ngộ khác để kích thích nhân viên bán hàng đẩy mạnh quá trình bán hàng giới thiệu sản phẩm mới, đặc biệt là trong trường hợp những nhân viên bán hàng ấy đựoc giao bán những sản phẩm đã được giới thiệu và thâm nhập từ trước với một mức doanh số khoán được giao
3.3.2 Giải pháp hoàn thiện và phát triển hệ thống đại lý
3.3.2.1 Nhóm giải pháp về xây dựng hệ thống đại lý a Tăng cường nghiên cứu và dự báo thị trường:
Bảng 3.2:Giải pháp tăng cường nghiên cứu, dự báo thị trường.
STT Chỉ tiêu Hiện tại Dự kiến
1 Kinh phí đầu tư cho nghiên cứu thị trường
Không phân rõ ràng, tính vào lương cơ bản và dựa vào doanh thu bán hàng
Phân chia kinh phí nghiên cứu thị trường: hỗ trợ kinh phí đi lại, khen thưởng khi đưa ra dự báo
2 Số lượng nhân viên thị trường 8 14
3 Các hình thức nghiên cứu thị trường Nghiên cứu qua thống kê
Nghiên cứu qua: báo chí, khách hàng.
4 Hình thức quản lý nguồn thông tin từ các đại lý
Theo dõi số liệu doanh thu, sản lượng theo các tháng.
Bổ sung điều tra thực tế của nhân viên.
5 Hình thức đào tạo nhân viên thị trường Không Cử cán bộ đi đào tạo Để có thể thực hiện tốt công tác nghiên cứu thị trường nhà máy cần thực hiện tốt một số biện pháp sau :
- Trích kinh phí đầu tư thêm cho hoạt động nghiên cứu và dự báo nhu cầu thị trường: bất kỳ một hoạt động nào muốn hoạt động tốt đều cần phải có sự đầu tư thích đáng, tuy nhiên khi đầu tư vào nghiên cứu thị trường nhà máy cần phải cân nhắc và hợp lý hoá ngân sách dành cho các mục tiêu khác sao cho hợp lý.
- Tuyển dụng thêm những cán bộ có năng lực, có chuyên môn sâu về nghiên cứu và phân tích thị trường: việc này là hết sức quan trọng, hiện nay trong nhà máy có nhiều cán bộ làm công tác thị trường mà không phải được đào tạo về lĩnh vực đó, vì thế họ thiếu những công cụ trong phân tích và tư duy cũng không chính xác vì thế nhà máy cần phải tuyển chọn thêm một số nhân viên có chuyên môn trong lĩnh vực này, có như vậy mới nâng cao chất lượng của công tác nghiên cứu thị trường.
Theo dự kiến phát triển của doanh nghiệp thì cần phải tăng lượng nhân viên thị trường: phân chia công việc cụ thể cho các nhóm: nhóm chuyên đi kiểm tra doanh số bán hàng, phản ứng của khách hàng về sản phẩm của doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh của các đại lý, nhóm còn lại thu thập thông tin từ các thành viên kía để đưa ra dự báo Có thể phân bổ nhân viên phòng kinh doanh như sau:
+ Nhân viên điều tra thị trường thực tế: 10 người.
+ Nhân viên tổng hợp số liệu: 2 người.
+ Nhân viên phụ trách sổ sách: 1 người.
- Tổ chức nghiên cứu thị trường với nhiều hình thức hơn nữa như: nghiên cứu báo chí; nghiên cứu niên giám thống kê; qua phỏng vấn khách hàng.
- Quản lý chặt trẽ các nguồn thông tin từ các đại lý của nhà máy, theo dõi các số liệu về doanh thu và sản lượng Nhà máy cần tạo điều kiện để các cán bộ nghiên cứu thị trường đi khảo sát năm bắt thực tế để từ đó đưa ra được các đánh giá chính xác.
- Cần tổ chức bồi dưỡng kiến thức về marketing cho các cán bộ chưa được đào tạo về lĩnh vực này Do kinh phí hạn hẹp nhà máy sẽ căn cứ vào thành tích của cán bộ nhân viên mà sẽ cử nhân viên đó đi đào tạo trong một khoảng thời gian nhất định Nhà máy sẽ áp dụng các chính sách như: tính ngày công lao động khi nhân viên đi học… b Phát triển hệ thống đại lý:
Giải pháp đầu tiên mà doanh nghiệp cần để mở rộng thị trường là phát triển hệ thống đại lý của mình, thể hiện ở việc tăng cường số lượng các đại lý trên địa bàn tỉnh Việc tăng số lượng các đại lý trên địa bàn tỉnh sẽ giúp tăng số lượng khách hàng tiêu dùng cũng như giới thiệu được thương hiệu của doanh nghiệp đến với người tiêu dùng nhiều hơn Dưới đây là danh sách số lượng các đại lý dự kiến sẽ phát triển trên địa bàn tỉnh Thanh Hóa mà em xin mạnh dạn kiến nghị trong thời gian tới:
Bảng 3.3: Danh sách phát triển đại lý trên địa bàn tỉnh Thanh Hóa.
Hiện tại Dự kiến trong giai đoạn
Thị xã Bỉm Sơn 1 3 Đông Sơn 3 5
Phát triển hệ thống đại lý về số lượng :
Căn cứ để mở rộng hệ thống đại lý chính là phương hướng phát triển của tỉnh Thanh Hóa trong thời gian tới, quy mô của thị trường mục tiêu Cụ thể là:
Khu vực thành phố Thanh Hóa hiện đang là khu vực có số lượng đại lý của doanh nghiệp rất lớn Bên cạnh việc mở thêm các đại lý trong tương lai thì doanh nghiệp cũng cần tiến hành xem xét lại các đại lý hoạt động kém hiệu quả để từ đó thanh lý đại lý, đem lại hiệu quả cao hơn cho mạng lưới đại lý trong thành phố. Hầu hết các huyện thị trong tỉnh đều đang có xu hướng phát triển đô thị vì vậy việc gia tăng các đại lý là tất yếu, điều này sẽ làm cho người tiêu dùng tiếp cận nhiều hơn với sản phẩm và giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu là chiếm thị phần lớn nhất ở khu vực này.
Huyện Ngọc Lặc là huyện miền núi đang có mục tiêu phát triển trở thành đô thị loại 4, tuy nhiên hiện chưa có đại lý nào của doanh nghiệp có mặt ở huyện này, vì vậy trong thời gian tới sẽ mở 3 đại lý Bên cạnh đó là một số huyện miền núi như: Cẩm Thủy, Thường Xuân những huyện này đều đã có đại lý của doanh nghiệp Dựa vào vị trí địa lý, doanh nghiệp sẽ đầu tư mở rộng 1 vài đại lý ở các khu vực này để có thể cung cấp sản phẩm cho một số huyện xa hơn như: Bá Thước, Lang Chánh, Mường Lát từ đó sẽ tiết kiệm được chi phí vận chuyển.