Giáo trình quản trị chiến lược phần 1 (2011)

TRUONG DAI HOC KINH TE QUOC DAN BO MON QUAN TRI DOANH NGHIEP Chi bién: PGS.TS NGO KIM THANH GIAO TRINH QUAN TRI CHIEN LUOC NHA XUAT BAN DAI HOC KINH TE QUOC DAN HÀ NỘI - 2011 Biên mục xuất:bản phẩm của: thư viện Quốc:gia Việt Nam Giáo trình quản trị chiến lược / Ngơ Kim Thanh (ch.b.), Lê Văn Tâm, Trương Đức Lực - H : Đại học Kinh tế Quốc đân, 201 - 464tr : minh hoạ ; 24cm ĐTTS ghi: Trường đại học Kinh tế Quốc dân Bộ môn Quản trị Doanh nghiệp ISBN 9786049096563 Quần trị Chiến lược Kinh doanh 658.4 - del4 Doanh nghiệp Giáo trình DKF0007p-CIP LỜI NĨI ĐẦU Quần trị chiến lược môn học bắt buộc sinh viên học chuyên ngành quản trị kinh doanh trường Đại học Kinh tế Quản trị kinh doanh nước giới Việt Nam Quản trị chiến lược xác định nội dung quan trọng chương trình đào tạo Cử nhân kinh tế Quản trị kinh doanh trường Đại học Kinh tế Quốc dân môn lựa chọn chuyên ngành tài chính, ngân hàng quản lệ kinh tế: Những đổi trường phái quản trị chiến lược ngày phong phú đa dạng Vai trò chiến lược quản trị chiến lược ngày có ý nghĩa định thành cơng hâầu hết doanh nghiệp Nhằm phục vụ cho chương trình đào tạo quản trị kinh doanh cho học viên có tài liệu cập nhật kiến thúc bổ ích mơn quản trị chiến lược, Bộ môn Quản trị doanh nghiệp đế tích cực, khẩn trương hồn thiện tái ” Giáo trình quản trị chiến lược” cho xuất để làm tài liệu học tập thức cho sinh viên trường Đây môn học tổng hợp, có tính khái qt cao, nội dung hấp dẫn Nội dung giáo trình Quản trị chiến lược gơm 15 chương, chia làm học phần: Học phần I: Giới thiệu chung chiến lược quản trị chiến lược (2 chương) Học phần Học phân Học phân quản trị chiến II: Xây dựng chiến lược (7 chương) III: Thực đánh giá chiến lược (4 chương) IV: Chiến lược toàn câu doanh nghiệp ứng dụng lược vào doanh nghiệp vừa nhỏ (2 chương) Môn học biên soạn vào tài liệu quản trị chiến lược nước ngoài, đặc biệt Mỹ Trong q trình biên soạn, chúng tơi cố gắng tiếp cận với thực tiễn sẵn xuất, kinh doanh doanh nghiệp Ở nước ta, bảo đảm giáo trình mang tính "Việt Nam, bản, đại" Lần tái "chúng cố gắng bổ sung thêm số kỹ thuật phân tích chiến lược, phân tích nội phân tích lực cốt lỗi doanh nghiệp Môn "Quản trị chiến lược" giảng 120 tiết (8 học trình) cho sinh viên chuyên ngành quản trị doanh nghiệp chuyên sâu, cho chuyên ngành quản trị kinh doanh nói chung 60 tiết (4 học trình) bổ ích cho làm công tác tư vấn cho doanh nghiệp Các thành Viên tham gia biên soạn trực tiếp chương sau: - PGS.TS Lê Văn Tâm, biên soạn chương Ì, chương 4(HI) - #%$ Trương Đức Lực, biên soạn chương 2, - GSTS Nguyễn Thành Độ, biên soạn chương 12 - PGS.TS Vũ Trí Dũng, biên soạn chương 6, l1, 14 - TS Phạm Thị Nhuận PGS.TS Ngô Kim Thanh, biên soạn chương - PGS.TS Ngô Kim Thanh, biên soạn chương 1, (111V), 5, 9,10 - Th.S Đặng Vũ Đại, TS Phạm Thị Nhuận, biên soạn chương 8, 13 - PGS.TS Phan Đăng Tuất, biên soạn chương 15 PGS.TS Ngô Kim Thanh, Chủ nhiệm Bộ môn Quản trị doanh nghiệp biên Mặc dầu Bộ mơn nhóm biên soạn có nhiều cố gắng, mơn học có nhiều nội dung quan điểm khác nhau, giáo trình khơng tránh khỏi thiểu sót Rất mong nhận xét, gốp ý thây, cô bạn sinh viên để lần xuất sau hoàn thiện Bộ môn Quản trị doanh nghiệp xin bày tỏ lòng cảm ơn đến Ban lãnh đạo nhà trường, đến Hội đơng khoa học trường, đến GS.TS Nguyễn Đình Phan bạn đồng nghiệp có nhiều gợi ý, nhận xét động viên trình biên soạn Bộ môn Quản trị doanh nghiệp HOC PHANI _ GIGI THIEU CHUNG VE QUAN TRI CHIEN LUGC a Chuong _ TONG QUAN VE QUAN T Rl CHIEN Luge Đo xu hướng quốc tế hoá với khan hiểm nguồn lực ngày gia tăng, phát triển vũ bão công nghệ, thay đổi nhu câu thị trường, làm cho môi trường kinh doanh ngày còng phúc tạp biến động thường xuyên Với điều kiện môi trường kinh doanh địi hỏi doanh nghiệp phải có chiến lược kinh doanh đắn có khả nắm bắt hội, tranh duoc nguy cơ, đẩm bdo phát triển ổn định bên vững doanh nghiệp Để thấy rõ nội dung vai trò chiến lược quản trị chiến lược chương giới thiệu tông quan chiến lược, quản trị chiến lược, nguồn gốc đặc trưng chiễn lược KHAI NIEM, DAC TRUNG VA VAI TRO CỦA CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP Nguồn gốc chiến lược khói niệm chiến lược kinh doanh “Chiến lược" thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dựng quân sự, nhà lý luận quân thời cận đại Clawzevit cho rằng: Chiến lược quân nghệ thuật huy vị trí ưu Một xuất từ điển Larous coi: chiến lược nghệ thuật huy phương tiện để giành chiến thắng Học giả Đào Duy Anh, từ điển tiếng Việt viết: chiến lược kế hoạch đặt để giành thắng lợi hay nhiều mặt trận Như vậy, lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược nói chung coi nghệ thuật huy nhằm giành thắng lợi chiến tranh Ter thập kỷ 60, thé ky XX, chiến lược ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh thuật ngữ "Chiến lược kinh doanh" đời Quan niệm chiến lược kinh doanh phát triển dần theo thời gian người ta tiếp cận theo nhiều cách khác : Nam 1962, Chandler dinh nghia chiến lược “việc xác định mục tiêu, mục đích đài hạn doanh nghiệp việc áp dụng chuỗi hành động nhự việc phân bồ nguôn lục cần thiết để thực mục tiéu nay” (Chandler, A (1962) Strategy and Structure Cambrige, Massacchusettes MIT Press ) Đến năm 1980 Quinn da dua định nghĩa có tính khái qt “Chiến lược mơ thức hay kế hoạch tích hep cdc muc tiêu yếu, chỉnh sách, chuỗi hành động vào tong thé cỗ kết cách chặt chế “(Quinn, J., B 1980 Strategies for Change: Logical Incrementalism Homewood, Illinois, Irwin) Sau d6, Johnson va Scholes dinh nghĩa lại chiến lược điều kiện môi trường có nhiều thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược định hướng phạm vị tổ chúc dài hạn nhằm giành lợi cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng nguồn lực mơi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường thoả mãn mong đợi bên hit quan” (Johnson, G., Scholes, K.(1999) Exploring Corporate Strategy, 5'" Ed Prentice Hall Europe) Ngoài cách tiếp cận kiểu truyền thống trên, nhiều tổ chức kinh doanh tiếp cận chiến lược theo cách mới: Chiến lược kinh doanh kế hoạch kiểm soát sử dụng nguồn lực, tài sản tài nhằm mục đích nâng cao bảo đảm quyền lợi thiết yếu Kenneth Andrews người đưa ý tưởng bật sách kinh điển "The Cencept of Corporate Strategy" Theo 6ng, chién lược mà tổ chức phải làm dựa điểm mạnh yếu rnình bối cảnh có hội đe dọa Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn Boston kết nối khái niệm chiến lược với lợi cạnh tranh Lợi cạnh tranh việc đặt Công ty vào vị thể tốt đối thủ để tạo gia tri kinh tế cho khách hàng "Chiến lược tìm kiểm thận trọng kế hoạch hành động để phát triển kết hợp lợi thể cạnh tranh tổ chức Những điều khác biệt bạn đối thủ cạnh tranh sở cho lợi thé bạn", Ơng tin khơng thể tồn hai đối thủ cạnh tranh cách kinh doanh họ giống hệt Cần phải tạo khác biệt tồn Michael Porter tán đồng nhận định Henderson: "Chiến lược cạnh tranh liên quan đến khác biệt Đó việc lựa chọn cẩn thận chuỗi hoạt động khác biệt để tạo tập hợp giá trị độc đáo" Diu tiép can theo cach nao thi ban chất chiến lược kinh doanh phác thảo hình ảnh tương lai doanh nghiệp lĩnh vực hoạt động khả khai thác Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kính doanh dùng theo ý nghĩa phổ biến nhất: - Xác lập mục tiêu dài hạn doanh nghiệp - Đưa chương trình hành động tông quát - Lựa chọn phương án hành động, triển khai phân bỗ nguồn lực để thực mục tiêu Ngày nay, thuật ngữ chiến lược sử dụng phổ biến Việt Nam nhiêu lĩnh vực phạm vi vĩ mô vi mơ Ở phạm doanh nghiệp ta thường gặp thuật ngữ chiến lược kinh doanh chiến lược công ty, quản trị chiến lược Sự xuất thuật vay mượn Các khái niệm chiến lược thiết khách quan thực tiễn quản trị doanh thị trường Có thể nói việc xây dựng thực chiến lược nhiệm vụ hàng đầu nội dung, chức ngữ không đơn bắt nguồn từ cần nghiệp chế thực trở thành quan trọng quản trị doanh nghiệp, áp dụng rộng rãi doanh nghiệp, Quan điểm phổ biến cho rằng: “Chiến lược kinh doanh nghệ thuật phối hợp hoạt động điều khiến chúng nhằm đạt tới mục tiêu đài hạn đoanh nghiệp” Coi chiến lược kinh doanh trình quản trị tiến tới quản trị doanh nghiệp tư chiến lược với quan điểm: Chiến lược hay chưa đủ, mà phải có khả tổ chức thực tốt đảm bảo cho doanh nghiệp thành công Quản trị doanh nghiệp mang tầm chiến lược Đây quan điểm tiếp cận đến quản trị chiến lược phổ biến Những đặc trưng củo chiến lược Tuy cịn có nhiều quan điểm cách tiếp cận khác phạm trù chiến lược song đặc trưng chiến lược kinh doanh quan niệm tương đối thống Các đặc trưng là: - Chiến lược xác định rõ mục tiêu phương hướng kinh doanh cần đạt tới thời kỳ quán triệt đầy đủ lĩnh vực hoạt động quản trị doanh nghiệp Tính định hướng chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục vững môi trường kinh doanh thường xuyên biến động - Chiến lược kinh doanh phác thảo phương hướng hoạt động đoanh nghiệp dài hạn, khung hoạt động doanh nghiệp tương lai Nó mang tính định hướng cịn thực tiễn hoạt động kinh doanh đồi hỏi phải kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu kinh tế, xem xét tính hợp lý điều chỉnh cho phù hợp với môi trường điều kiện kinh doanh để đảm bảo hiệu kinh doanh khắc phục sai lệch đo tính định hướng chiến lược gây - Chiến lược kinh đoanh xây dựng sở lợi cạnh tranh doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa kết hợp tốt với việc khai thác sử dụng nguồn lực (nhân lực, tài sản lực hữu hình vơ hình), lực cơt lõi doanh nghiệp tương lài nhằm phát huy lợi thế, nắm bắt hội để giành ưu cạnh tranh - Chiến lược kinh doanh phản ánh trình liên tục từ xây dựng, đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra điều chỉnh chiến lược - Chiến lược kinh doanh mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi cạnh tranh Chiến lược kinh doanh hình thành thực sở phát tận dụng hội kinh doanh, lợi so sánh doanh nghiệp nhằm đạt hiệu kinh doanh cao ~ Mọi định chiến lược quan trọng trình xây dựng tổ chức thực hiện, đánh giá điều chỉnh chiến lược đêu tập trung vào nhóm quản trị viên cấp cao Để đảm bảo tính chuẩn xác định đài hạn, bí mật thơng tin cạnh tranh Vơi trò chiến lược kinh doanh Với đặc trưng đó, nói chế thị trường việc xây đựng, thực chiến lược kinh doanh có ý nghĩa quan trọng tồn phát triển doanh nghiệp Lịch sử kinh doanh giới chứng kiến khơng người gia nhập thương trường kinh doanh từ số vốn ỏi, ho nhanh chóng thành đạt từ thắng lợi đến thắng lợi khác nhờ có chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh ví bánh lái tàu để vượt trùng khơi trúng đích khởi doanh nghiệp Nó cịn ví gió giúp cho diều bay lên cao Thực tế, học thành công thất bại kinh doanh có tỷ phú : Cột 3: phân loại mức độ tác động yếu tô DN (3 = nhiéu:2 = trung bình; | = it) Cột 4: số điểm cho yếu tố, dùng để xếp hàng thứ tự ưu tiên Căn vào bảng đánh giá tác động hội doanh nghiệp, đưa danh sách xếp hạng hội theo thứ tự ưu tiên Các DN cần tranh thủ hội có mức ưu tiên cao, hội mức ưu tiên trung bình thập thi tận dụng có đủ ngn lực Các thứ tự ưu tiên sử dụng làm đữ liệu điền vào ma trận phân tích SWOT, - Thách thức xếp hạng thách thức Việc đánh giá xếp hạng thách thức tiến hành sau; Bước 1: Liệt kê thách thức doanh nghiệp Buớc 2: Lập bảng đánh giá tác động thách thức DN Bảng 9.3: Bảng đánh giá tác động thách thức DN Các “ thức Liệt kê yêu tố môi trường Mức độ quan trọng | Phân loại mức độ quan trọng Tác động đội Phân loại mức yếu tố DN DN 2=Mức trungbình | =nhiều =Mức thấp Nhân trị độ tác động | số cột2 bên ngoai thách thức | = Mức cao Điểm số yếu tổ DN | với cột = trung bình 1=it Cột 1: liệt kê yếu tố mơi trường bên ngồi thách thức DN Cột 2: phân loại yếu tố theo mức độ quan trọng tổng thể chúng DN (3 = cao; = trung bình; = thấp) Cột 3: phân loại mức độ tác động yếu tố đổi với DN (3 = nhiều;2 = trung bình; I = ít) Cột 4: số điểm cho yếu tố, dùng để xếp hàng thứ tự ưu tiên Căn vào bảng trên, đưa danh sách xếp hạng thách thức theo thứ tự ưu tiên Các thách thức mức ưu tiên cao thường lãnh đạo tối cao xử lý Đối với thách thức mức độ ưu tiên thấp có nhiều thời gian để bàn bạc có hướng giải Bước Tổng hợp kết phân tích mơi trường nội doanh nghiépThế mạnh điểm yếu Phân tích mơi trường nội doanh nghiệp nhằm phát điểm mạnh, điểm yếu doanh nghiệp để xây dựng hệ thống mục tiêu chiến lược thích hợp nhằm tận dụng tối đa điểm mạnh biến chúng thành khả đặc biệt, mặt khác hạn chế điểm yếu Với kết phân tích nội doanh nghiệp, lập bảng đánh giá môi trường nội doanh nghiệp xác định rõ mạnh điểm yếu doanh nghiệp Trong số trường hợp, điểm yếu điểm mạnh, xét từ góc độ khác Tìm hiểu trường hợp đơn vị sản xuất có đơng suất hoạt động lớn cho thấy rõ điều Mặc đù cơng suất lớn coi điểm mạnh mà đối thủ cạnh tranh DN khơng có, coi điểm yếu, việc tập trung đầu tư lớn vào cơng suất khiến DN khó điều chỉnh nhanh cho phù hợp với thay đổi môi trường Bảng 9.4 Tổng hợp môi trường nội doanh nghiệp Tổng hợp kết phân tích mơi trường nội DN nu tế Các yếu tố Mức đệ mol friong | Mà quan fn trọng ety oe ~ SH yếHế | oñayếutố | ngành (1) (2) Liệt kê | Rất quan yếu tố thuộc [ trọng = môi trường nội DM Mức độ quan DN (3) Rất quan trọng = x Tinh chat táo động | Không qtrong = ˆ B>nh luận (4) (8) (8) Thuận lợi | Cột (2) x (3) | §ề xuất (+) | Qrọng=2 | Giọng=2 | Khơng Ít giọng = | Ítgtrong = | thuận lợi (ˆ ) Không qtrong = giam đánh giá lấy dấu cột (4) (nấu có) nhằm tan dụng điểm mạnh, khắc phục điểm yéu Ngồi ra, ta sử dung ma trận đánh giá yếu tố bên DN (ma trận IFE) Bước Tẳng hợp kết hình thành ma trận SWOT- ThỄ mạnh điểm yêu- Cơ hội nguy Một DN không thiết phải theo đuổi hội tốt mà thay vào tạo dựng khả phát triển lợi cạnh tranh cách tìm hiểu mức độ phù hợp điểm mạnh vào hội đến Trong số trường:hợp, DN khắc phục điểm yêu để giành hội hấp dẫn Để phát triển chiến lược dựa phân tich SWOT, phải tổng hợp kết đánh giá hội, nguy điểm mạnh điểm yếu để kết hợp yếu tố thành nhóm phương án chiến lược cho doanh nghiệp Bảng 9.5: Ma trận SWOT ~ Ma trận thể mạnh -Điễm yếu — Cơ hội nguy co’ Ma tran SWOT Môi trường m Cae.diém manh (5) Môi trường nội DN Liệt kê nhng điểm yếu quan trọng từ bảng tổng hợp Liệt kê nh+ng điểm mạnh quan trọng từ bảng tổng hợp trường nội DN bên DN trưởng nội bệ DN Các kết hợp chiến lược WO Tận dụng hội bên để khác phục điểm yếu bên DN Liệt kê nh+ng hội quan trọng từ bảng tổng hợp mơi trưởng ngồi DN Cac kết Tận dụng DN động Liệt kê ig ng) trọng từ tổng hợp mơi trường bên ngồi DN ngồi, hợp chiến lược ST điểm mạnh bên nhằm giảm bớt lác nguy bên |; Nhóm phương án chiến lược hình thành: Chiến lược S-O nhằm sử dụng điểm mạnh DN để tận dụng hội bên Chiến lược W-O nhằm khắc phục điểm yếu để tận dụng hội từ bên Chiến lược S-T sử dụng điểm mạnh DN để đối phó nguy từ bên ngồi Chiến lược W-T nhằm khắc phục điểm yếu để làm giảm nguy từ bên ngồi Ma trận đónh gió yếu tố bên bên (Mo I-E) Ma trận I-E sử dụng kỹ thuật phan tich 4p dung song song với ma trận SWOT có tác dụng đối chiếu với ma trận SWOT Đây kỹ thuật phân tích mang tính định lượng ngày áp dụng phổ biến doanh nghiệp Để hình thành ma trận IE, thường dựa kết phân tích mơi trường kinh doanh phân tích nội doanh nghiệp lập hai ma trận yếu tố: Ma trận đánh giá yếu tơ bên ngồi (ma trận EFE) Ma trận đánh giá yêu tố bên (ma trận IFE) Các chiến lược gia thường sử dụng Ma trận đánh giá yếu tố bên (ma trận EFE) để tóm tắt đánh giá tác động yếu tố trường kinh doanh đến doanh nghiệp Quá trình tiễn hành ma trận EFE gồm bước: 1.Lập danh mục yếu tố có vai trị định thành công doanh nghiệp Xác định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất'quan trọng) cho yếu tố Tổng mức phân loại 1,0 3.Phân loại từ đến cho yếu tố đẻ thấy cách thức mà chiến lược doanh nghiệp phản ứng với yếu tế nào, phản ứng tốt, phản ứng Ú trung bình, phản ứng trung bình phản ứng 4.Nhân tầm quan yếu tổ với phân loại để xác định số điểm tầm quan trọng Cộng dồn số điểm quan trọng yếu tố để xác định tông số điểm quan trọng doanh nghiệp Bảng 9.6 Ma trận đánh giá yếu tỗ bên (Ma trận EFE) Ma trận EFE Các yếu tổ thuộc MTKD bên (ty Mức độ quan trọng (2) Phân loại |_ Điểm quan trọng (3) (4) 1=DNít Cho điểm từ | phản ứng Liệt kê nhân tổ thuộc moi trường kinh doanh bén ngoai DN (quốc tế, quéc gia, nganh) đến 1, điểm | = DN phan cảng cao thÌ | ong TB nhân tơ = DN ì phan căng qua Tổng = tng trén TB 4=DN phan ứng tốt (4) = (2) x (3) Tỗng = X _Tổng số điểm quan trọng cao mà Doanh nghiệp có 4, thấp 1,0 Tổng số điểm quan trọng trung bình 2,5 Tổng số điểm quan trọng cho thấy Doanh nghiệp phản ứng tốt với hội mối đe dọa-hiện môi trường: Nói cách-khác, chiến lược Doanh nghiệp tận dụng có hiệu hội có tối thiểu hóa mối đe dọa ảnh hưởng tiêu cực có thé có mối đe dọa bên ngồi Tổng số điểm cho thấy chiến lược mà Doanh nghiệp đề không tận dụng hội tránh hội từ bên Các nhà xây dựng chiến lược thường sử dụng Ma trận đánh giá yếu tố bên (ma trận IFE) để tóm tắt phân tích, đánh giá mặt mạnh, mặt yếu yếu tổ phối hoạt động bên doanh nghiệp Tiến trình phát triển ma trận IFE tương tự ma trận EFE khác bước 3: ta cho điểm phân loại ! điểm yếu lớn nhất, nến điểm yếu nhỏ nhất, điểm mạnh nhỏ điểm mạnh lớn Bảng 9.7 Ma trận đánh giá yếu tô bên (Ma trận IFE) Ma trận IFE Các yếu tố thuộc MTKD nội DN (1) Mức độ quan trọng Phân loại * (2) (3) Điểm quan — = Điểm yếu Cho điểm từ | quan trọng đến 1, điểm | Liệt kê nhân tố thuộc | căng cao mơi trường bên nhân tế doanh nghiép tương ứng quan trọng Tổng = |2 = Điểm yếu 3= Diam mạnh (4) = (2) x (3) 4=Điểm mạnh quan trọng nhắt Tổng = Y Khơng kể ma trận IFE có yếu tổ, số điểm quan trọng tổng cộng có thê phân loại thấp 1, cao 4, số điểm trung bình 2, Số điểm quan trọng tổng cộng thấp 2, cho thấy Doanh nghiệp yếu nội số điểm cao 2, cho thấy Doanh nghiệp mạnh nội Sau Tổng hợp ma trận EFE va IFE ta hình thành ma trận IE (xem bảng 9.8) để xác định đánh giá vị thể chiến lược doanh nghiệp.Tương ứng với vị doanh nghiệp có định hướng chiến lược phù hợp, tương tự ma trận Mc.Kinsey Nếu vị thé chiến lược doanh nghiệp nằm ô vùng màu xanh vùng tăng trưởng nhanh, vị doanh nghiệp nằm ba ô màu vàng vùng nên tăng trưởng chọn lọc dùng chiến lược ổn định Còn vị doanh nghiệp nằm vùng ba màu đó, tốt định hướng thu hoạch rút lui đan, chí tìm cách tháo chạy dé bảo tồn lực lượng Bang 9.8 Ma trận ]-E ma trận bên — bên Ma fran hinh anh canh tranh Thiết lập ma trận nhằm đưa đánh giá so sánh công ty với đối thủ cạnh tranh chủ yếu ngành, so sánh dựa yếu tố ảnh hưởng đến khả cạnh tranh cơng ty ngành Qua cho nhà Quản trị nhìn nhận điểm mạnh điểm yếu công ty với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi cạnh tranh cho công ty điểm yếu cần khắc phục Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực qua 05 bước: Bước 1: Lập danh sách khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan đến khả cạnh tranh công ty ngành - Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rất quan trọng) cho yếu tố Tam quan trọng yêu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng yếu tố đến khả cạnh tranh công ty ngành Tổng điểm số tầm quan trọng tất yếu tổ phải 1,0 ~ Bước 3: Xác định trọng số từ đến cho yếu tố, trọng số nghiệp đứng đầu ngành thường cố gắng liên kết tranh thủ vị mình, âm kiếm hội ngành khác có tiểm tăng trưởng Đối với ngành có mức tăng trưởng cao, doanh nghiệp có vị mạnh thường chọn chiến lược tăng trưởng tập trung; tăng trưởng hội nhập đa dạng hoá đồng tâm Nhưng ngành phát triển có xu hướng bão hồ đồng tâm Nhưng ngành phát triển có xu hướng bão hồ doanh nghiệp thường chọn chiến lược đa dạng hố kết hợp Trong doanh nghiệp có vị yếu, thường phải chọn chiến lược tăng khả cạnh tranh; khơng mang lại hiệu quả, phải tìm cách thu hồi vốn đầu tư ìm cách chuyển hướng sắn xuất - Nhiệm vụ mục tiêu Hệ thống mục tiêu mà ban giám đốc hội đồng quản trị đưa có nhiều ảnh hưởng trực tiếp tới việc lựa chọn chiến lược Vấn để đặt phải chọn: chiến lược phù hợp với hệ thống mục tiêu nhiệm vụ doanh nghiệp, khơng phải có mục tiêu lợi nhuận tăng trưởng - Quan điểm giám đốc điều hành có ảnh hưởng trực tiếp đến việc lựa chọn chiến lược Đặc biệt thái độ giám đốc diéu hành rủi ro Có -giám đốc sợ rủi ro, thường ñm cách tránh cho đoanh nghiệp thường chấp nhận rủi ro mức thấp nhất, họ sẵn sàng chấp nhận mức lợi nhuận chưa phải tối:ưu Ngược lại, có nhiều nhất, họ sẵn sàng chấp nhận mức lợi nhuận chưa phải tối ưu Ngược lại, có nhiều giám đốc thích mạo hiểm, chấp nhận rủi 10, thơng thường họ có xu hướng tập trung vào hội nhằm kiếm lợi nhuận Cao - Khả tài doanh nghiệp có ảnh hưởng nhiều gây sức ép đến việc lựa chọn chiến lược Các doanh nghiệp có đguồn vốn lớn đễ chuyển đổi có khả theo đuổi hội phải từ bỏ khơng có đủ khả tài - Nang lực trình độ đội ngũ cán quản trị kinh doanh doanh , nghiệp phối đến việc lựa chọn chiến lược Yếu tố định lớn đến việc tổ chức thực chiến lược nhiều đến thành công chiến lược - Su phan ứng đối tượng hữu quan: Các đối tượng hữu quan buộc doanh nghiệp chọn chiến lược theo mong muốn, mà buộc phải chọn chiến lược dung hoà và.giải:quyết mâu thuẫn đặt - Yếu tố thời điểm Sự thành cơng chiến lược phụ thuộc nặng nề vào việc xác định thời điểm thực - Kết đánh giá chiến lược doanh nghiệp Việc nhận biết xác chiến lược doanh nghiệp để lựa chọn chiến lược khẳng định lại chiến lược Khi đánh giá chiến lược mà doanh nghiệp theo đuổi cần xem xét yếu tố ngoại cảnh; yếu tố nội doanh nghiệp - Kết phân tích danh mục đầu tư doanh nghiệp Phương phớp đónh gió céc phương ốn chiến lược Chiến lược định đưa vào thực phải chiến lược tối ưu phải hay phương án chiến lược xây dựng Muốn lựa chọn chiến lược kinh doanh tốt tối ưu số chiến lược, người ta thường sử dụng phương pháp cho điểm theo tiêu chuẩn Phương pháp thường áp dụng không đủ đữ kiện số liệu cho chương trình tin học cho doanh nghiệp nhỏ Nó sử dụng để lựa chọn hội khái quất đánh giá lại kết trước sau sử dụng hội chương trình tin học Phương pháp thực qua bước sau: + Xác định tiêu thức đánh giá Ví dụ tổng số lợi nhuận thu được; mức độ rủi ro; Lợi cạnh tranh + Xác định mức điểm tiêu thức đánh giá Mức điểm thể mức độ áp ứng tiêu chuẩn dé nguyên tắc từ thấp đến cao + Phân tích tính điểm phương án chiến lược Tiến hành cho điểm theo tiêu thức cho tất phương án chiến lược Sau xác định tổng số điểm phương án chiến lược kinh doanh Bảng 9.9 Bằng đánh giá sơ sánh phương án chiến lược TT | Tiêu chí đánh giá Phương án chiến lược Phương án A | Phương án B | Phương án C Tổng số điểm + Tiến hành so sánh lựa chọn chiến lược kinh doanh Về nguyên tắc chiến lược kinh doanh lựa chọn chiến lược tổng số điểm cao Nhưng có cao khơng lựa chọn phương án đạt mức trung bình Khi lựa chọn thường có tình sau: _~ Tình thứ nhất: số chiến lược so sánh kể có chiến lược đạt tổng số điểm cao trung bình, tình việc lựa chọn đễ dàng - Tình thứ hai: Trong số phương ấn chiến lược so sánh, có hai hay nhiều phương án chiến lược đạt tổng điểm trung bình trở lên mức điểm Điều có nghĩa phương án tương đương nhan chọn số Nếu số điểm phương án có điểm tiêu chuẩn đánh giá quan trọng cao chọn chiến lược Tuy nhiên phải cân nhắc tới yếu tố trị văn hố cơng ty lựa chọn chiến lược - Tình thứ ba: số chiến lược so sánh, có chiến lược đạt điểm cao nhất, mức trung bình Điều chứng tổ chiến lược kinh doanh xây dựng sở không chấn Doanh nghiệp nên tiến hành xây dựng phương án chiến lược từ đầu - Tình thứ tư: Nếu khơng có phương án chiến lược đạt trung bình, chứng tơ tất phương án chiến lược đưa khơng có phương án đạt mục tiêu, trường hợp doanh;nghiệp phải bắt đầu lại từ quy trình để xây dựng chiến lược kinh doanh việc fìm kiếm hội kinh doanh mdi, hoic xem xét giảm bớt mục tiêu đề Khi chiến lược ' xây dựng lại bị điểm trung bình doanh nghiệp không nên liêu lĩnh thực hiện, mà nên tìm hội khác tham gia vào ngành kinh doanh Yêu cẩu lựq chọn chiến lược Khi đánh giá chiến lược lựa chọn, cần đảm bảo số yêu cầu sau: _ - Chiến lược lựa chọn phải đảm bảo phù hợp với điều kiện trường _> Chiến lược lựa chọn phải phù hợp với sách đối ngoại, quan điểm phương pháp quản lý ban giám đốc - Chiến lược lựa chọn phải phù hợp với khả tài chính; vật chất nhân doanh nghiệp A Các mô hình lựa chọn chiến lược kinh doanh `# Mơ hình lựa chọn chiến lược cấp doanh nghiệp theo mơ hình ma trận MC Kinsey Mơ hình áp dụng cơng ty General Electric Mơ hình vận dụng vào nhiều yếu tố, tuỳ thuộc vào ngành chia thành ba khả cạnh tranh: mạnh; trung bình yếu Hình 9.10: Mơ hình lựa chọn chiến lược MC.Kinsey Khả cạnh tranh doanh nghiệp Mạnh trường Trung bình A Tăng trưởng nội Hợp oD có | Thơn tính chiểu đọc | Thơn tính chiểu nhiêu | Hợp ngang hội | 4, Thơn tín chiêu ngang | Chiến lược kinh Yếu G 1, Chuyển - hướng sản xuất Bán bớt doanh Tình hình trường B E MTcó | LThơntínhchiêu doe | 1.Chién luge én dinh kinh | mộtsố | Thơn tính chiéu doanh | cơhội | ngang va bat Hợp Thơn tính chiều ngang lợi ¬ H | Chuyén — hướng sản xuất Ban bớt Liên doanh Bán bớt Cc F MT | Thon tính chiều đọc | Bán bớt nhiều | Thơn tính chiều Thơn tính dọc bất lợi | ngang Thơn tính ngang Bán bớt ` I Giải thể 4.6n định - Tình hình mơi trường kinh doanh: Căn vào việc phân tích mong muốn kinh doanh để xác định mơi trường thuận lợi, khơng có nhiễu hội hay có nhiều nguy Phương pháp phân tích lựa chọn chiến lược cơng ty thể hình 9.10 Mơ hình vận dụng để lựa chọn chiến lược thể ma trận có Mỗi phản ánh vị đoanh nghiệp ứng với thực tạng môi trường kinh doanh làm lựa chọn chiến lược cấp doanh nghiệp Chẳng hạn A doanh nghiệp có nhiều mạnh mơi trường có nhiều hội Nếu doanh nghiệp muốn đuy trì mạnh hiệu quả, chất lượng sản phẩm có, nên chọn chiến lược tăng trưởng nội Thông thường doanh nghiệp đứng đầu ngành hay chọn chiến lược Nếu doanh nghiệp muốn củng cố thêm mạnh cung cấp vật tư mạng lưới tiêu thụ sản phẩm thường sử dụng chiến lược sát nhập thơn tính dọc Nhưng doanh nghiệp chưa thực mạnh muốn tăng thị phần khả cạnh tranh lại chọn chiến lược sát nhập thơn tính ngang b Mơ hình lựa chọn chiến lược đơn vị phận kinh doanh có vị trí chiến lược vào giai đoạn chu kỳ sống sản phẩm Mơ hình trình bày khái qt hình 9.1 Hình 9.11 Mơ hình lựa chọn chiến lược phận kinh doanh : Các giải Ì Bất đầu su doan chu kỳ ‘ sống san phẩm Chỉ phí thấp thị trường ngách Chiến lược phí thấp Chỉ phí thấp thị trường ngách Chiến lược phí thấp Chiến lược kết hợp Chiến lược kết hợp Trì tre va | Chiến lược kết hợp thị trường | Chiến lược kết hợp (chỉ iêU | ngách phí thấp phân hố cao) : lâm Ÿ'.| Bao hoa | : Phân hoá cao thị trường ngách | Chiến lược phân hod Chỉ phí thấp thị trường ngách 1, Chiến lược chi phí thấp | 2, Phân hoá cao thị trường ngách | Chiến lược phân hoá Nà Chiến lược kết hợp Chiến lược kết hợp Chi phí thấp thị trường ngách Pháttriển | Phân hod cao thị trường ngách 3, Chiến lược kết hợp Giai đoạn | Phân hoá cao thị trường ngách xuất 1: Chiến lược phí thấp | Chiến lược phân hố Chiến lược kết hợp c Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (Quantifative Strategic Planning Matrix - QSPM) Các doanh nghiệp lựa chọn chiến lược cách sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thé dinh luong (Quantitative Strategie Planning Matrix - QSPM) - Ma trận QSPM sử dụng liệu đầu vào từ phân tích bước (được giới thiệuở chương trước) để giúp chiến lược gia định khách quan chiến lược số chiến lược có khả.năng thay thé chiến lược hấp dẫn xứng đáng để doanh nghiệp theo đuổi nhằm thực,hiện thành công mục tiêu Tiến trình phát triển ma trận QSPM gồm bước (xem bảng 9.12): ~ Liệt kê hội/mối đe dọa lớn bên Và điểm manh/yéu quan trọng bên vào cột (1) ma trận Các yếu tổ lấy trực tiếp từ ma trận EFE va IFE - Trong cột (2) ma trận điền số tương ứng với yếu tố cột phân loại ma tran EFE va IFE - Nghiên cứu ma trận SWOT, BCG, Me.Kinsey xác định chiến lược thay thé mà tổ chức nên xem xét để thực hiện, ghi lại chiến lược vào hàng ma trận QSPM Các chiến lược xếp thành nhóm riêng biệt (nếu có) - Xác định số điểm hấp dẫn (cột A): Khong hấp dẫn=1; hấp đẫn=2, hấp dẫn=3, hắp dẫn=4 Các trị số biểu thị tính hấp dẫn tương đối mai chiến lược so với chiến lược khác nhóm chiến lược thay - Tính tổng số điểm hấp dẫn chiến lược xét riêng yếu tố thành công quan ghi cột (1) cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn hàng (cho vào cột B) - Cộng dồn số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn chiến lược (xét đến tất yếu tố bên bên ngồi phù hợp ảnh hướng tới định chiến lược) Tổng số điểm cao chiến lược phù hợp xứng đáng lựa chọn để thực Bảng 9.12 Ma trận QSPM € , Phân - — Các chiến lược lựa chọn : () ¡ Chiến | Chiến ' loại pe vomit ¡ lược1 ann ae nga lược2 ‘ABA ¡ Chiến lược3 BAB mannan số điểm ' hấp i dan | Cac yéu tố bên Các u tơ bên ngồi Tổng số ¬ 38 VỀ ngun tắc, ma trận QSPM bao gồm số lượng nhóm chiến lược thay nhóm định bao gồm số lượng chiến lược nào, có chiến lược nhóm đánh giá với Chẳng hạn, nhóm chiến lược đa dạng hóa bao gồm chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa kết khối, nhóm chiến lược khác bao gồm - chiến lược liên kết theo chiều doc (về phía trước hay phía sau) liên kết theo chiều ngang Các nhóm chiến lược nảy khác ma trận QSPM đánh giá chiến lược nhóm Cần ý ma trận QSPM biểu thị sức hấp dẫn tương đối chiến lược lựa chọn quan trọng cung cấp sở khách quan để xem xét định lựa chọn CLSP thích hợp Tuy nhiên ma trận QSPM có nhiều hạn chế phải có điều kiện định để sử dụng thực tế Một hạn chế lớn trình xây dựng ma trận địi hỏi phải có phán đốn trực giác điểm hấp dẫn yếu tố - dựa thơng tin phân tích mơi trường tiến hành từ trước, Do muốn sử đụng ma trận QSPM có hiệu địi hỏi chiến lược gia cần thảo luận kỹ lưỡng thống số ma trận cách đưa thêm cho điểm vào cột sở số điểm hap dẫn Lựa chọn chiến lược bước định cuối việc xây dựng chiến lược bước khởi đầu cho trình tổ chức thực chiến lược Xây dựng lựa chọn chiến lược kinh doanh đưa bước cần thực để có chiến lược kinh doanh khả thi Nhưng để đoanh nghiệp thành công thương trường kinh doanh việc lựa chọn chiến lược phù hợp có ý nghĩa định Và với chiến lược lựa chọn doanh nghiệp phải tiến hành triển khai thực chiến lược cách hiệu Đây giai đoạn quan trọng bước chuyển hoá mong muốn chiến lược doanh nghiệp thành thực CÂU HỒI ÕN TẬP: 1.Phân tích nội dung wu nhược điểm kỹ thuật phân tích SWOT? Phân tích nội dung ta nhược điểm kỹ thuật phân tích yếu tố bên bên ngồi (ma trận I-E)? 3.Phân tích nội dung ưu nhược điểm phương pháp cho điểm tựa chọn chiến lược? 4.Những yếu tố định đến việc lựa chọn chiến lược doanh nghiệp? giải thích sao? Trình bày mơ hình lựa chọn chiến lược Mc.Kinsey?