bGS TS NGUYEN NGOC SON
GIAOMRINE
l
Trang 2PGS.TS NGUYEN NGOC SON
QUAN TRI CHIEN LUGC ©
Trang 3Csinsi dd
Trong xu thể toàn cầu hóa, môi trường kinh doanh đối với các doanh nghiệp thay đổi một cách nhanh chóng do sự phát triển của cạnh tranh, sự tiến bộ của cơng nghệ, tồn cầu hóa đã làm cho Quản trị chiến lược
đã và đang trở nên hét sức quan trọng đối với sự sống còn của mỗi đoanh
nghiệp Đối với các doanh nghiệp Việt Nam, quản trị chiến lược lại càng
quan trọng, do các doanh nghiệp Việt Nam phần lớn là các doanh nghiệp vừa và nhỏ vốn sinh ra trong nên kinh tế kế hoạch hóa tập trung: hoặc mới được thành lập trong những năm gần đây Khi mới thành lập
các doanh nghiệp như những con thuyền chuẩn bị rời bến, và họ phải lái
làm sao để không bị sóng đánh đạt vào bờ, nhưng khi đã ra khơi thì vấn “để sống còn đối với họ chính là họ sẽ đi về đâu? Quản trị chiến lược chính là “la bàn” chỉ đường cho các doanh nghiệp tìm được đến đỉnh vinh quang
Cuốn giáo trình “Quản trị chiến lược” nhằm mục đích cung cấp cho sinh viên những kiến thức nền tảng ban đầu về quản tị chiến lược bao gồm: khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược, quy trình hoạch định chiến lược, cách thức lựa chọn và tổ chức thực hiện chiến lược Bên”: _ cạnh đó, cuốn giáo trình còn cung cấp các bài tập tình huống nhằm giúp
sinh viên làm quen với các kiến thức thực tế về môi trường kinh doanh cũng như cách thức lựa chọn và triển khai chiến lược trong các doanh nghiệp Cuốn sách cũng là tài liệu bỏ ích đối với các nhà quản trị Việt Nam
Giáo trình “Quản trị chiến lược” bao gồm 8 chương:
Chương 1: Giới thiệu chung về đoanh nghiệp và quản trị doanh nghiệp
Chương 2: Những vấn đề chung về chiến lược và quản trị chiến lược
Trang 4Chương 5: Phân tích nội bộ doanh nghiệp Chương 6: Chiến lược cạnh tranh
Chương 7: Chiến lược phát triển hoạt dong kinh doanh
Chương 8: Tô chức thực hiện chiến lược
Mặc dù đã có nhiều cố gắng nghiên cứu, tìm tòi, chắt lọc, tham khảo những kiến thức cơ bản, song cuốn Giáo trình không tránh khỏi những khiếm khuyết Tác giả mong nhận được sự đóng góp ý kiến của bạn đọc
để cuốn sách hoàn thiện hơn trong lần xuất bản sau Mọi ý kiến đóng góp xin gửi về:
- Ban biên tập sách Trung cấp — Dạy nghề, công ty Cổ phan Sach Dai
hoc - Day nghé, Nhà xuất bản Giáo dục, 25 Hàn Thuyên, Hà Nội
Tác giả
Trang 5Chương
GIỚI THIỆU CHUNG VỀ DOANH NGHIỆP
VA QUAN TRI DOANH NGHIỆP
Công việc quản trị không phải nhìn nhận doanh nghiệp như là nó đang có mà xem nó sẽ như thể nào? John W Teets, CEO, Greyhound Corporation Chương 1 giới thiệu một cách tổng quát về doanh nghiệp như một tổ chức kinh tế — xã hội và quản trị doanh nghiệp Mục đích của chương là cung cấp cho người đọc những kiến thức cơ bản về doanh nghiệp, các đặc trưng cơ bản của doanh nghiệp và các loại hình doanh nghiệp ở Việt Nam Bên cạnh đó, chương này cũng cung cấp cho người đọc những kiến thức cơ bản về quản trị doanh nghiệp, các trường phái lý thuyết về quản trị doanh nghiệp từ trường phái cổ điển đến hiện đại và các chức năng cơ bản của quản trị doanh nghiệp
¡- NHỮNG VĂN ĐÈ CHUNG VÈ DOANH NGHIỆP
4 Khái niệm về doanh nghiệp
Kính doanh đó là việc thực hiện một, một số hay tất cá các công đoạn của một quá trình đầu tư, từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm trên thị trường nhằm mục đích sinh lời Hoạt động kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự thịnh vượng của một quốc gia, bởi vì nó tạo ra giá trị hay của cải cho xã hội Do vậy, các nước phát triển cũng như các nước đang phát triển đều quan tâm đến việc phát triển tỉnh thần kinh doanh Để thực hiện được hoạt động kinh doanh nhà kinh doanh có thê thực hiện kinh doanh cá thé với tư cách thể nhân hoặc doanh nghiệp với tư cách pháp nhân
Trang 61) Một nhóm người cùng hoạt động với nhau; 11) Có mục tiêu chung;
ii) Được quản trị theo các thể chế và nguyên tắc nhất định
Doanh nghiệp là một đơn vị kinh tế kết hợp các yếu tổ sản xuất theo một
trình tự phù hợp với cơ cầu tổ chức, đặt tại một hoặc nhiều địa điểm không gian vật lý và kỹ thuật, dựa vào mối liên hệ giữa tài sản và kiêm sốt, theo đi nhiêu mục đích khác nhau mà nỗi bật là đem lại lợi ích cho doanh nghiệp Doanh nghiệp với tư cách là một tổ chức, một hệ thống xã hội — kỹ thuật mở có các đặc điểm sau:
- Hệ thống kỹ thuật: Khia canh kinh tế — kỹ thuật hoặc các khía cạnh chuyên hoá giá trị
— Hệ thống quan tri: Quan ly, khía cạnh tỗ chức
- Hệ thống nhân văn: Khía cạnh xã hội hoặc nhóm người với những đặc điểm cụ thể, các hành vi hoặc động lực
- Hệ thống văn hóa: Khía cạnh văn hoá hoặc các giá trị ảnh hưởng đến tô chức và tăng cường tính găn bó giữa các thành viên của tô chức với nhau
- Hệ thông chính trị: Các khía cạnh quyền lực ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp
Để có thể thực hiện được hoạt động kinh doanh nhà kinh doanh có thể lựa chọn nhiêu hình thức doanh nghiệp khác nhau Doanh nghiệp là khái niệm chung nhât để chỉ các loại hình doanh nghiệp, trong đó công ty là một loại hình doanh nghiệp Luật Doanh nghiệp Việt Nam hiện hành có quy định năm loại hình doanh nghiệp bao gôm: ¡) Hộ kinh doanh; 11) Doanh nghiệp tư nhân; 111) Công ty hợp danh; 1v) Công ty trách nhiệm hữu hạn (một thành viên hoặc hai thành viên trở lên); v) Công ty cô phần Công ty là một loại hình doanh nghiệp với 5 đặc trưng cơ bản là: 1) Có tư cách pháp nhân;
Trang 7iv) Cổ phần hay phần góp vốn được chuyên nhượng: v) Quản lý tập trung và thống nhất
Doanh nghiệp là một công cụ để kinh doanh Để không ngừng tạo thuận lợi và sáng tạo trong kinh doanh, các nhà lập pháp đã luôn phát triển các loại hình doanh nghiệp mới, làm cho chúng trở nên nhiều về số lượng và đa dạng hóa về chủng loại, giúp các nhà kinh doanh luôn có sự
lựa chọn phù hợp nhất đối với hoàn cảnh và điều kiện của họ * Các chức năng của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường
Doanh nghiệp thực hiện chức năng tổ chức, phối hợp và điều hành quá trình sản xuất, phân bổ các nguồn lực, thoả thuận về các giao dịch và thiết lập mối quan hệ giữa các tổ chức kinh tế
Doanh nghiệp tạo ra sản phẩm quốc dân, làm phát sinh doanh thu bằng tiền, hay nói cách khác, doanh nghiệp tạo ra của cải và hàng hóa cho xã hội
Doanh nghiệp làm giảm các chỉ phí thị trường như chi phi giao dich va chỉ phí thông tin thông qua sự nhận biết và mối quan hệ giữa các bên đối tác
Doanh nghiệp chấp nhận rủi ro gắn liền với các hoạt động kinh tế, dựa
trên tính bất đối xứng về các quan điểm đối với rủi ro của các chủ thể kinh tế
Doanh nghiệp thúc đây phát triển hệ thống kinh tế, tạo ra sự thịnh vượng (thông qua cung cấp các sản phẩm, dịch vụ) và việc làm cho người lao động 2 Các loại hình doanh nghiệp ở Việt Nam
Theo Luật Doanh nghiệp Việt Nam có hiệu lực từ ngày 1/7/2006, thì ở Việt Nam có các loại hình doanh nghiệp sau:
— Hộ kinh doanh là loại hình doanh nghiệp có các đặc điểm sau: thứ nhất, do một cá nhân, một nhóm người hay một hộ gia đình làm chủ sở hữu; thứ hai, chủ sở hữu chịu trách nhiệm vô hạn bằng toàn bộ tài sản của mình đối với khoản nợ và nghĩa vụ tài sản khác của hộ kinh doanh cá thể; thứ ba, hộ kinh doanh không có tư cách pháp nhân và con dấu; thứ tư, hộ .kinh doanh không được sử dụng thường xuyên quá 10 lao động
Trang 8động sản xuất kinh doanh và là người đại diện theo luật của doanh nghiệp; cá nhân chủ sở hữu chịu trách nhiệm vơ hạn bằng tồn bộ tài sản của mình đối với boạt động kinh doanh của doanh nghiệp; doanh nghiệp tư nhân
không có tư cách pháp nhân | Si
— Công ty hợp danh là loại hình doanh nghiệp có các đặc điểm sau
đây: thứ nhất, có ít nhất 2 thành viên là cá nhân, trong đó phải có ít nhất 1 thành viên là hợp danh, ngoài thành viên hợp danh có thê có thành viễn
góp vốn; thứ hai, thành viên hợp danh chịu trách nhiệm liên đới và vô hạn bằng toàn bộ tài sản của mình đối với các khoản nợ và nghĩa vụ khác của doanh nghiệp, còn thành viên góp vốn chỉ chịu trách nhiệm trong phạm vi số vốn góp vào công ty; thứ ba, thành viên hợp danh có quyền quản ly điều hành công ty, thành viên góp vốn không có quyển quản lý điều hành công ty; thứ tư, công ty hợp danh có tư cách pháp nhân nhưng không có
quyển phát hành cổ phiếu a
— Công ty trách nhiệm hữu hạn được chia làm hai loại là: một thành viên và có hai thành viên trở lên Sự khác biệt cơ bản giữa hai loại công ty trách nhiệm hữu hạn này là cơ cấu tô chức quản lý hay cách thức thực hiện quyền chủ sở hữu và số lượng thành viên công ty Công ty trách
nhiệm hữu hạn có những đặc điểm như: số lượng thành viên không quá
50; trách nhiệm của các thành viên giới hạn trong phần vốn góp vào công ty; phan vốn góp được chuyển nhượng, nhưng bị hạn chế chuyển nhượng
và không được phát hành chứng khoán '
— Công ty cổ phần có những đặc điểm sau: số lượng thành viên tối
thiểu là ba và không hạn chế số lượng tối đa; vốn điều lệ được chia thành
nhiều phần bằng nhau, được gọi là cỗ phần và được phép chuyển nhượng; trách nhiệm của cổ đông giới hạn trong phạm vi vốn góp vào công ty; công ty là pháp nhân độc lập trước pháp luật và trước các cô đông; công ty được phát hành chứng khốn
Ngồi ra, ở Việt Nam còn có doanh nghiệp nhà nước hoạt động theo Luật Doanh nghiệp nhà nước và hợp tác xã hoạt động theo Luật Hợp tác xã
II - TÔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
4 Khái niệm về quản trị
Trang 9ching ta sé diém qua một số khái niệm để nắm bắt được “linh hồn” của
quản trị doanh nghiệp
Quản trị doanh nghiệp là tong hợp các hoạt động kế hoạch hóa, tổ chức và kiểm tra sự kết hợp các yếu tố sản xuất một cách có hiệu quả nhất nhằm xác định và thực hiện mục tiêu cụ thé trong quá trình phát triển doanh nghiệp Thực chất của hoạt động quản trị doanh nghiệp là quản trị các hoạt động của con người để đưa doanh nghiệp ngày càng phát triển vững chắc, có hiệu quả nhất trong điều kiện môi trường kinh doanh thường xuyên biến động
Theo Anne Drumaux, Solvay BS: quản trị là một quy trình trong mối quan hệ với các nguồn lực của doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu chung của tô chức
A R Thiếtart cho rằng, quản trị là một F hành ‘dong, một nghệ thuật, một cách thức lãnh đạo, lập kế hoạch phát triển và kiểm soát một tô chức
Quản trị doanh nghiệp bao gồm các yếu tố sau:
Thứ nhất, chủ thê quản trị chính là chủ doanh nghiệp và đội ngũ quản trị viên bao gồm các cấp quản trị khác nhau trong bộ máy quản trị doanh nghiệp
Thứ hai, đối tượng bị quản trị bao gồm những người lao động với phương hướng tác động quản trị thông qua các chức năng về lĩnh vực quản trị, hệ thống thông tin và quyết định của doanh nghiệp
2 Sự tiễn triển của các lý thuyết về quản trị
Các lý thuyết về quản trị doanh nghiệp đã xuất hiện từ tương đối lâu bắt đầu từ trường phái cỗ điển (Friderich W Taylor) và trải qua nhiều giai đoạn tiến triển với những thay đổi nhiều khi đến tận gốc rễ của các quan niệm về điều hành một doanh nghiệp Gắn liền với hoạt động sản xuất kinh doanh nên tác giả của những lý thuyết này phần lớn đều là những người hoặc trực tiếp tham gia vào hoạt động sản xuất, hoặc là các nhà tư vấn Phần này sẽ để cập một cách khái quát những bước tiễn chủ yếu của các trường phái quản trị doanh nghiệp
q) Trường phái cỗ điển
Đây có thể coi là cái mốc đầu tiên đánh dấu SỰ ra đời của các quan niệm cơ bản về quản trị doanh nghiệp và đến nay vẫn giữ một vị trí xứng đáng trong quản trị học hiện đại Trường phái này ra đời từ những năm
dau cia thé ky XX đã đặt nền móng cho khoa học quản trị, đưa ra những
nguyên tắc cơ bản để quản lý một doanh nghiệp Đó là sự tổn tại của
Trang 10quyền lực và nó phải được thực hiện từ trên xuống dưới, các chức năng của doanh nghiệp phải được phân biệt và mỗi cá nhân phải được chun mơn hố theo một công việc cụ thể, sẽ không hiệu quả nếu phải ra lệnh cho một số lượng quá đông các nhân viên dưới quyền Đại diện cho trường phái này là F Taylor (Hoa Kỷ), Henry Gant, Frank va Lilian Gilbreth
— “Lý thuyết quản trị khoa học” của F.Taylor (1856 — 1915)
Với tác phẩm “Nguyên tắc tổ chức công việc khoa học” xuất bản năm
1909, F.Taylor da đi sâu nghiên cứu cách thức tô chức một đơn vị sản
xuất, đó là các phân xưởng Ông cho rằng, sự thành công của một doanh nghiệp bắt buộc phải phụ thuộc vào năng suất lao động, và để tăng năng suất lao động, doanh nghiệp có thể thực hiện các nguyên tắc sau đây: mỗi nhiệm vụ được phân chia thành nguyên công; công nhân phải được tuyển chọn và đào tạo; tiền lương phải được tính dựa trên cơ sở năng suất lao động; cán bộ và nhân viên phải làm việc trong sự hợp tác hoàn hảo vì lợi ích của mọi người; chun mơn hố sẽ làm nên hiệu quả
Hệ quả của luồng tư tưởng này đã là kim chỉ nam cho rất nhiều doanh nghiệp lớn ở các nước phát triển, với việc chun mơn hố lao động và tổ chức làm việc theo dây chuyền để khai thác một cách tối đa năng suất lao động Kết quả đã tạo ra được sự kỳ diệu về tốc độ tăng năng suất lao động cũng như sự đồi dào của sản phâm và sự thịnh vượng của nhiều nền kinh tế Trong lý thuyết của Taylor, một điểm rất dễ thấy là cách nhìn “kỹ thuật hoá, máy móc hoá” con người trong quá trình làm việc Đây là một vấn đề
thực tại và lịch sử |
— Henry Gantt (1861 — 1919)
Henry Gantt cho rằng, hệ thống trả lương theo sản phâm theo cách tiếp cận của Taylor không có tác động nhiều đến sự gia tăng năng suất lao động Gantt đã đề xuất bổ sung hệ thống tiền thưởng vào hệ thống trả lương theo sản phẩm của Taylor Theo Henry Gantt nếu người lao động vượt định mức sản phẩm phải làm ra trong ngày, họ sẽ nhận được một khoản tiền thưởng và người quản trị trực tiếp cũng được thưởng Gantt cũng đã đưa ra biểu dé Gantt được sử dụng rộng rãi trong quản trị sản xuất cũng như thực hiện các công việc theo thời gian và phân bố công việc theo tiễn trình công việc
_ð)Ti Tường phái quản trị hành chính
Trang 11~Max Weber: Trudng phai này tập trung chủ yếu vào cơ cấu tổ chức và các nguyên tặc quản trị Những nguyên tắc này có giá trị rât lớn trong quản trị kinh doanh hiện đại
— “Lý thuyết quân trị” của H.Fayol (1841 — 1925)
Là một kỹ sư người Pháp, tổng giám đốc một doanh nghiệp, với tác phẩm
“Quản trị công nghiệp và quản trị chung” xuât bản năm 1916, ông đã khăng định răng, vân đê không chỉ còn là tô chức các phân xưởng nữa mà là quản trị Cũng theo ông, muốn quản lý tốt thì phải dựa trên 14 nguyên tắc sau đây:
1 Phân công lao động: | Quyén luc;
Kỷ luật;
Đơn vị lãnh đạo;
Don vi ra lệnh;
Lợi ích cá nhân phải phục tùng lợi ích chung; Thù lao tý lệ với nỗ lực của mỗi cá nhân; Bình đẳng: Tập trung hoỏ; `â ~ơ\ â Ca + CQG) LY 10 Trật tự quyền lực; 11 Mệnh lệnh; 12 Sự ổn định của nhân sự; 13 Sáng kiến;
14 Sự tập hợp của nhân viên
Những ý tưởng này của Fayol đã đặt nền móng cho việc thiết kế các cơ cấu tổ chức doanh nghiệp, cũng chính Fayol là tác giả đầu tiên của sơ đô cơ câu tô chức, hiện là công cụ không thê thiêu cho mọi doanh nghiệp Với những đóng góp lớn lao này, các nhà doanh nghiệp đã mệnh danh ông là “cha đẻ của quản trị doanh nghiệp”
— “Lý thuyết hành chính trong quản trị kinh doanh” của Max Weber (Đức) Theo Weber, hệ thông tô chức kinh doanh phải được:
e_ Xây dựng một cơ cấu tổ chức chặt chẽ
e© Định rõ các quy định, các luật lệ, chính sách trong hoạt động quản trị e Địnhrõ quyền lực và thừa hành trong quan tri
Trang 12e_ Mọi quyết định trong tổ chức phải mang tính khách quan
“Trong lý thuyết của Weber, khía cạnh kỹ thuật của tổ chức và đánh giá việc thực hiện công việc được nhắn mạnh và đánh giá cao
©) Trường phái hành vi
_Đại diện của trường phái này là Elton Mayo, Mary Parker Follet Trường phái này phê phán về hình ảnh cơ học của con người trong lao động
— Mary Parker Follet:
Mary Parker Follet đặc biệt chú trọng khía cạnh tâm lý xã hội trong hoạt động quản trị doanh nghiệp Follet cho rằng, hoạt động quản trị ngoài việc chú trọng vào các yếu tố kinh tế kỹ thuật cần chú trọng các quan hệ xã hội Hoạt động quản trị là một tiến trình mang tính chất quan hệ xã hội Những lý luận của Follet đánh giá cao giá trỊ con người và đã được các doanh nghiệp Nhật Bản áp dụng rất thành công trong quản trị doanh nghiệp
— Elton A4ayo (1880 — 1949), nhà nghiên cứu tại trường Đại học Harvard, đã nghiên cứu và kiểm định giả thiết các điều kiện làm việc và
thù lao đều ảnh hưởng đến năng suất lao động như thế nào Mayo đã tiến hành các thí nghiệm thực tế để ngiên cứu tác động của sự thay đổi của điều kiện làm việc như ánh sáng, tiếng ồn đến kết quả lao động Kết quả nghiên cứu cho thấy:
e Không khí làm việc, các quan hệ được tạo nên giữa những người lao động với nhau có ảnh hưởng quan trọng hơn đến năng suất lao động so với các điều kiện vật chất đơn thuần
e© Năng suất lao động được tạo ra nhờ vào các mối quan hệ tin tưởng chứ không phải quan hệ quyền lực, do vậy việc trừng phạt phải nhường chỗ cho sự phát triển của ý thức trách nhiệm
Cũng giống như Follet các kết quả của Mayo sau này đã được khá nhiều các doanh nghiệp vận dụng thành công mà điển hình là các doanh nghiệp
Nhật Bản ca
— Cũng giống với quan điểm của Follet và Mayo, Abraham Maslow nhắn mạnh đến nhu cầu xã hội của con người Ông đã chia nhu cầu của con người thành 5 bậc nhu cầu bao gồm: nhu cầu vật chất, nhu cau duoc an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được kính trọng và nhu cầu tự hoàn thiện Theo tháp nhu cầu này các nhà quản trị nỗ lực đáp ứng tối đa sự
Trang 13thỏa mãn nhu cầu của người lao động Ví dụ, các nhà quan-tri tạo điều kiện để người lao động thỏa mãn được nhu cầu cấp cao như nhu cầu được kính trọng và nhu cầu tự hoàn thiện
d) Trường phải hiện đại
Đại diện cho tư tưởng hiện đại về tổ chức là các nghiên cứu của Richard Cyert, James March và Herbert Simon Theo trường phái này, doanh nghiệp không phải được xây dựng từ một khối thống nhất, mà nó được tạo nên bởi sự tập hợp của các nhóm cá nhân cùng tồn tại để bảo đảm một cách tốt nhất lợi ích của mỗi cá nhân Do đó, quá trình quan tri phải hướng tới thỏa mãn được lợi ích của các nhóm cá nhân này
Các nhóm và các cá nhân chỉ chấp nhận tồn tại trong doanh nghiệp chừng nào họ còn cho rằng, những gì họ bỏ ra bao gồm thời gian, sức lực nhỏ hơn so với những gì mà họ kỳ vọng nhận được như thù lao, sự an toàn, uy tín, tư cách, hay nói cách khác, nó tiếp cận trên góc độ chi phí và lợi ích Các phân tích này cho phép các nhà quản lý hiểu rõ hơn sự vận hành của một doanh nghiệp, nhất là về khía cạnh con người Từ đó làm xuất hiện nhiều phương pháp và kỹ thuật quản lý cho phép doanh nghiệp huy động một cách tối ưu các nỗ lực cá nhân của mỗi thành viên trong doanh nghiệp để hướng tới lợi ích chung của tổ chức - Bắt đầu thập niên 80 của thế kỹ XX phương pháp “quản trị tuyệt hảo” được Robert H Waterman và Thomas J Peter khởi xướng Robert H Waterman va Thomas J Peter đã đưa ra 8 đặc tính của quản trị tuyệt hảo bao gồm: khuynh hướng hoạt động, liên hệ với khách hàng, tự quản và mạo hiểm, nâng cao năng suất thông qua con người, phổ biến và thúc đây các giá trị chung, sâu sát và gắn bó chặt chẽ, tổ chức đơn giản gọn nhẹ,
quản trị tài sản chặt chẽ | a
_ Xu huodng “quan tri sang tao” do Vién nghién ciru Nomura Nhat Ban để xuất dựa trên cơ sở ly luận về cạnh tranh đã chuyển sang giai đoạn dựa vào ý tưởng sáng tạo về sản phẩm/dịch vụ và công nghệ mới Xu hướng quản trị theo hình thức “kalzen” của Masakiimai đang, được ứng dụng rất thành công trong các doanh nghiệp Nhật Bản
3 Các chức năng của quản trị
Quản trị là một quy trình tương tác bao gồm bốn nhiệm vụ chính như
sau: hoạch định, tổ chức, tạo động lực và kiểm soát (hình 1.1)
Trang 14Hoach dinh Vv Té chic |p| Tạo động lực | _»| Kiếm soát Hình 1.1: Các chức năng của quản trị doanh nghiệp Trong đó:
* Hoạch định và ra quyết định (planning & decision making) \a chức năng đầu tiên liên quan đến việc xác định tầm nhìn, sứ mạng và các mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp, đồng thời xác định cách thức mà doanh nghiệp sẽ theo để thực hiện các mục tiêu đó Chức năng hoạch định sẽ trả lời cho chúng ta các câu hỏi sau:
- Chúng ta đang ở đâu? Ban lãnh đạo doanh nghiệp cần phải xác định được điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp và định vị doanh nghiệp trong ngành kinh doanh
— Chúng ta muốn đi đến đâu? Đánh giá cơ hội và thách thức từ môi trường kinh đoanh, từ đó xác định tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu
- Chúng ta đến đó bằng cách nào? Ban lãnh đạo doanh nghiệp xác định các thành viên trong doanh nghiệp phải làm gì và phân bổ nguồn lực như thế nào để đạt được mục tiêu
* Tổ chức (organizing) — xây dựng được một cơ cầu nào đó, có nghĩa là nó liên quan đến những việc phải làm, ai sẽ làm việc đó và việc xác định xem làm thế nào để doanh nghiệp có thê phối hợp các hoạt động một - cách tốt nhất đồng thời phân bổ các nguồn lực sẵn có cho các hoạt động - và các bộ phận chức năng ¬ ye
— * 7, ạo động lực (motivafion): Doanh nghiệp cần hiểu rõ rằng, các
chiến lược, kế hoạch được xây dựng tốt đến may cung voi viéc thiét lap - CƠ cầu tổ chức hiệu quả sẽ không có ý nghĩa gì nếu ai đó không thực hiện - tết công việc của mình Nhiệm vụ của chức năng tạo động lực chính là làm thế nào để các thành viên trong doanh nghiệp thực hiện đúng chức năng nhiệm vụ của mình và thực hiện các kế hoạch một cách tốt nhất
* Kiểm soát (contr olling) liên quan đến việc theo dõi và điều chỉnh: các hoạt động nhằm hướng doanh nghiệp đi theo | con đường đã định và đảm bảo thực hiện mục tiêu
Trang 15TOM TAT CHUONG 1
1 Doanh nghiệp là một đơn vị kinh tế kết hợp các yếu tố sản xuất theo một trình tự phù hợp với cơ cấu tổ chức, đặt tại một hoặc nhiều địa điểm không gian vật lý và kỹ thuật, và dựa vào mối liên hệ giữa tài sản và kiểm sốt, theo đi nhiều mục đích khác nhau mà nỗi bật là đem lại lợi ích cho doanh nghiệp Doanh nghiệp với tư cách là một tổ chức, một hệ thống xã hội — kỹ thuật mở có các đặc điểm sau: hệ thống kỹ thuật, hệ thống quản trị, hệ thống nhân văn, hệ thống văn hóa và hệ thống chính trị |
2 Theo Luật Doanh nghiệp Việt Nam có hiệu lực từ ngày 1/7/2006, thì ở
Việt Nam có các loại hình doanh nghiệp sau: hộ kinh doanh cá thể, doanh nghiệp tư nhân, công ty hợp danh, công ty trách nhiệm hữu hạn (1 thành viên và
2 thành viên trở lên), công ty cổ phần Ngoài ra, ở Việt Nam còn có hợp tác xã
hoạt động theo Luật Hợp tác xã và doanh nghiệp nhà nước hoạt động theo Luật Doanh nghiệp nhà nước
3 Quản trị doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động kế hoạch hóa, tổ chức và kiểm tra sự kết hợp các yếu tố sản xuất một cách có hiệu quả nhất, nhằm xác định và thực hiện -mục tiêu cụ thể trong quá trình phát triển doanh nghiệp Thực
chat của hoạt động quản trị doanh nghiệp là quản trị các hoạt động của con
người đễ đưa doanh nghiệp ngày càng phát triển một cách vững chắc, có hiệu quả nhát trong điều kiện môi trường kinh doanh thường xuyên biến động
4 Các trường phái về quản trị doanh nghiệp tiến triển từ trường phái cổ
điển (Taylor, Henry Gantt, Frank va Lilian Gilbreth) dén trường phái quản trị
hành chính có các đại diện chính là Henry Fayol, Max Weber; trường phái hành
vi (Elton Mayo, Mary Parker Follet); trường phái hiện đại (Richard Cyert, James March va Herbert Simon, Robert H Waterman, Thomas J Peter; va “quan trị
- sáng tạo” do viện nghiên cứu Nomura đề xuất hay quản trị theo hình thức
“kaizen" của Masakiimai đang được ứng dụng rất thành công trong các doanh nghiệp Nhật Bản
5 Quản trị có bốn chức năng cơ bản bao gồm: hoạch định, tổ chức, tạo động lực và kiểm soát -
Trang 16CÂU HỎI ÔN TAP CHUONG 1
1 Các chức năng cơ bán của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường là gì? Hãy trình bày nội dung của mỗi chức năng
2 Trình bày các loại hình doanh nghiệp ở Việt Nam So sánh ưu và nhược điểm của các loại hình doanh nghiệp này
3 Trình bày các đặc trưng cơ bản của lý thuyết cỗ điển về quản trị doanh nghiệp Vai trò của nó đối với sự phát triển của lý thuyết quản trị
doanh nghiệp?
4 Trình bày các nguyên tắc của quản lý tốt trong lý thuyết quản tri cua H Fayol
5 So sánh những quan điểm chính về quản trị doanh nghiệp của Mary Parker Follet và Elton Mayo trong trường phái hành vi
6 Trình bày các đặc trưng cơ bản của lý thuyết hiện đại về quản trị doanh nghiệp Vai trò của nó đối với sự phát triển của lý thuyết quản trị doanh nghiệp - ,
7.-Cac chitc nang co ban của quan trị là gi? Trinh bay những nội dung cơ bản của các chức năng này
“
Trang 17
Checang 2
NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC VA QUAN TR] CHIEN LUGC
Nêu không có chiên lược tô chức nhự con tàu không có bánh lái
Joel Ross va Michael Kami
Chương 2 giới thiệu tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược trong doanh nghiệp Mục đích của chương này là cung cấp cho người đọc những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược doanh nghiệp, các cấp chiến lược trong doanh nghiệp và quy trình hoạch định chiến lược từ xác định tầm nhin st mạng chiến lược đến việc tổ chức thực hiện chiến lược trong doanh nghiệp Các vấn đề về phân đoạn chiến lược và cách thức xác định đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU — Strategic Business Unit) cũng được giới thiệu một cách có hệ thống trong chương này
¡- KHÁI QUÁT CHUNG VÈ CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP 4 Nguồn gốc của chiến lược
Khái niệm “chiến lược” xuất phát từ tiếng Hy Lạp Ban đầu nó có ý nghĩa trong quân sự, đó là “nghệ thuật của tướng lĩnh” để tìm ra con đường đúng đăn nhất nhằm giành được chiến thắng, hay nói cách khác, “Chiến lược là khoa học và nghệ thuật quản lý quân sự được áp dụng vào việc lập kế hoạch và thực hiện trên phạm vi tổng thể nhằm giành thắng lợi cuối cùng” Theo từ điển Oxford Dictionary: “Chiến lược là nghệ thuật triền khai các công cụ chiến tranh (binh lính, tàu chiến, máy bay, tên lửa)
nhằm áp đặt thời điểm và điều kiện chiến đấu mà ta muốn với kẻ địch”
“Binh pháp Tôn tử” cho rằng, khi hai bên đối đầu nhau thì: ~ Bên nào rmạnh hơn, bên đó có khả năng thắng
Trang 18— Hai bên đều manh nhu nhau thi bén nao nhanh hon, bén đó có khả năng thắng — Hai bên đều mạnh, nhanh như nhau thì bên nào Jp hon, bén đó có khả năng thắng — Hai bên đều mạnh, nhanh, J) như nhau thì bên nào khôn hơn, bên đó có khả năng thắng
Áp dụng triết lý này vào kinh doanh, zmạnh ở đây được hiểu là năng lực hoạt động (nguồn lực chiến lược như vốn, nguồn nhân lực, công nghệ ), nhanh được hiểu là linh hoạt, khả năng đáp ứng nhu cầu và sự thay đổi; J) được hiểu là nền tảng văn hóa doanh nghiệp và các năng lực cốt lõi; khôn được hiểu là có chiến lược Như vậy, 3 yếu tố đầu là mạnh, nhanh và lỳ là có giới hạn, trong khi đó yếu tế khôn là vô hạn
Ngày nay, chiến lược đã được áp dụng rộng rãi trong đời sống kinh tế - xã hội từ chiến lược quốc gia (chiến lược phát triển kinh tế —- xã hội),
chiến lược phát triển ngành, chiến lược vùng và chiến lược kinh doanh
hay chiến lược của doanh nghiệp Trong kinh doanh người ta vẫn thường ví “thương trường” là chiến trường, do đó muốn giành được thắng lợi
trong kinh doanh cần phải có chiến lược :
Chiến lược không thể đơn giản xác định như là mục tiêu mong muốn và phương pháp thuận tiện để đạt được mục tiêu Chiến lược được xuất phát không phải từ mong muốn mà được xuất phát từ khả năng phát triển
thực tế của doanh nghiệp Vì vậy, chiến lược trước hết đó là phản ứng của
tổ chức đối với bối cảnh khách quan bên trong và bên ngoài của hoạt động doanh nghiệp
2 Các khái niệm về chiến lược kinh doanh
Một cách đơn giản nhất, chiến lược được hiểu là những kế hoạch được thiết lập hoặc những chương trình hành động được thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp
Theo Alfred Chander (Harvard University) thì chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp, và thực hiện chuong trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu ấy
Trang 19* Theo Boston Consulating Group (BCG) thi: “Chiến lược xác định việc phân bổ các nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh và chuyển lợi thế cạnh tranh về phia minh’
Theo M.Porter thì: “Chiến lược, để đường đầu với cạnh tranh, là sự kết hợp giữa mục tiêu cần đạt tới và các phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để thực hiện các mục tiêu”
Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hoạt động đưa đến sự phát triển một chiến lược có hiệu quả hoặc những chiến lược cho phép đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp
Quá trình quản trị chiến lược là một phương thức nhờ đó các nhà chiến lược xác định những mục tiêu và đưa ra các quyết định chiến lược Theo nghĩa rộng, quản lý chiến lược được hiểu như là người tạo ra những thích ứng cần thiết giữa các đòi hỏi của môi trường và các khả năng của doanh nghiệp, trong một thời hạn nhất định:
— Môi trường: thường không được định nghĩa một cách rõ ràng, nhưng có tác động đến nội dung chiến lược của doanh nghiệp Đó có thê
là môi trường cạnh tranh hay mơi trường tồn xã hội
— Những đòi hỏi: đó là những hiện tượng thay đổi thường xuyên và đôi khi khó nhận biết Chăng hạn như đòi hỏi của thị trường, của môi trường
—- Khả năng: đó là điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp
— Doanh nghiệp: nơi sử dụng các yếu tố đầu vào để sản xuất ra các sản phẩm cung ứng trên thị trường
* Các yếu tố nÊn ting của chiến lược
Các yếu tế nền tảng của chiến lược kinh doanh bao gồm ba yếu tố: — Một là, giá trị doanh nghiệp được thể hiện thông qua tầm nhìn, cam kết và văn hóa doanh nghiệp hay văn hóa kinh doanh;
— Hai là, biết mình, thể hiện ở việc xây dựng các năng lực cốt lõi,
nhận thức được các điểm yếu dễ bị tổn thương và các nguồn lực;
~ Ba la, hiểu: môi trường, bên ngoài đề: nắm bắt các cơ ơ hội và đây lùi Cac nguy co (hinh 2 Đ-
Trang 20Giá trị doanh nghiệp Tầm nhìn Cam kêt Văn hóa Biết mình Các năng lực cốt lồi - Các điểm yếu dễ bị tốn thương - - Các nguôn lực và hạn chế —— Chiến lược Hiểu môi trường bên ngoài Các cơ hội Các thách thức
Hình 2.1: Các yếu tố nền tảng của chiến lược kinh doanh
Chiến lược có các đặc tính sau: tính chất tổng thể, tính dài hạn, tính sáng tạo và tính động (hình 2 2)
Sáng tạo
Hình 2.2: Các đặc tính của chiến lược
* Đặc tính tổng thể
Chiến lược bao trùm lên tất cả các hoạt động của doanh nghiệp và các cấp quản trị khác nhau bao gồm cấp doanh nghiệp, ‹ cấp đơn vị kinh doanh chiến lược và cấp chức năng
Trang 21_* Đặc tính dài hạn
Chiến lược được xem là những kế hoạch cho tương lai về viễn cảnh phát triển của doanh nghiệp Dó đó, chiến lược phải mang tính chất dài hạn thì mới có thể chèo lái con đường phát triển của doanh nghiệp trong tương lai
* Dac tinh sang tao
Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt Cốt lõi của việc thiết lập chiến lược là việc lựa chọn hoạt động khác với các nhà cạnh tranh, do đó sáng tạo là tiền đề quan trọng nhất cho các hoạt động khác biệt đó
* Đặc tính động
Môi trường kinh doanh luôn thay đổi, do đó chiến lược cũng phải linh hoạt để ứng phó được với các biến động của mơi trường bên ngồi
3 Các giai đoạn phát triển của quản trị chiến lược
a) Giai đoạn thứ nhất: Kế hoạch hoá doanh nghiệp (1955 — 1965) Đây là quan điểm của trường phái Harvard (phương pháp LCAG: Learned, Christensen, Andrews and Guth) và thực chất là kế hoạch hoá dài hạn Chiến lược ở đây nhấn mạnh đến quy trình lôgic với mục đích phối hợp toàn bộ các quyết định cần đưa ra để cho phép doanh nghiệp phát triên một cách hài hoà Các vẫn đẻ chiến lược thường được mô phỏng theo chiến lược quân sự: xác định điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, xác định cơ hội và đe doạ trong thị trường Quá trình kế hoạch hoá thường xoay xung quanh bốn vẫn đề: kế hoạch khối lượng, kế hoạch sản xuất, kế hoạch đầu tư và kế hoạch tài chính
b) Giai đoạn thứ hai: KẾ hoạch hoá chiến lược theo ma trận (1965 — 1980) Khởi đầu của chiến lược theo ma trận là ma trận BCG với ba khái niệm cơ bản là: khái niệm vẻ lĩnh vực hoạt động kinh doanh, khái niệm về ưu thế cạnh tranh, và quản lý toàn bộ các lĩnh vực hoạt động kinh doanh Sau đó là ma trận Arthur Doo Little và Mc Kinsey với hai tiêu thức đánh giá chủ yếu là: vị trí cạnh tranh và sức hap dẫn của lĩnh vực hoạt động kinh doanh
©) Giai đoạn thứ ba: Chiến lược tức thời (1980 — 1990)
Trang 22hoá" từ cú sốc dầu mỏ năm 1973 và sự lớn mạnh của các doanh nghiệp Nhật Bản trên thị trường Mỹ Thực chất là tìm kiếm mối quan hệ tồn tại giữa chiến lược, cơ cấu và hiệu quả hoạt động của Ban giám đốc doanh nghiệp
— Mô hình 7 nhân tế thành công của Me Kinsey (78) bao g gồm: giá trị chung (Shared value), chiến lược (Strategy), cơ cấu (Strueture), hệ thống (System), phong cach (Style), nhan su (Staff) va ky nang (Skill)
- Lý thuyết Z (đương đầu với sự thách đố của Nhật Bản): nhấn mạnh tầm quan trọng của các yếu tố tâm lý và xã hội trong quản lý Tác giả William Ouchi kết luận rằng năng suất và sự tin tưởng phải đi đôi với nhau và có tính chất bổ sung cho nhau Trường phái xã hội học này được áp dụng trong một khái niệm mới là “Business reengineering — Tái cơ cầu kinh doanh hoặc doanh nghiệp” nhằm tăng đồng thời hiệu quả và phản ứng của doanh nghiệp đối với môi trường
d) Giai đoạn thứ tư: Quân trị chiến lược (1990 đến nay)
Từ những năm 1990 hầu hết tất cả các doanh nghiệp trên thế giới đã chuyển từ kế hoạch hóa chiến lược sang quản trị chiến lược Quản trị chiến lược được xem như một tổ hợp không chỉ bao gồm các quyết định chiến lược nhằm xác định hướng phát triển đài hạn của doanh nghiệp mà còn cả những phản ứng của doanh nghiệp ‹ đối với những thay đổi của mơi trường bên ngồi
LAnsoff cho rằng, quản trị chiến lược hình thành từ hai tiểu hệ thống: phân tích, lựa chọn vị thế chiến lược và quản trị tác nghiệp trong quy mô thời gian cụ thể Như vậy, quản trị chiến lược khác với kế hoạch hóa chiến lược là một hệ thống định hướng, bao gdm qua trinh soan thao, thuc hiện đánh giá và kiểm soát Cùng với Ansoff là các công trình của Michael Porter về quản trị và xây dựng lợi thế cạnh tranh lâu đài thông qua các chiến lược cạnh tranh tổng quát như chỉ phí thấp, khác biệt hóa hay tập trung
Il - QUY TRINH QUAN LY CHIEN LUQ’C TRONG DOANH NGHIỆP 1 Sơ đồ chung
Quy trình hoạch định chiến lược được thể hiện thông qua hình 2.3:
Trang 23Phan tich > môi trường kinh doanh Xác định Xác định Lựa chọn Tổ chức tam nhin > muctiéu +> chién luec —> thuc hién va sứ chiên lược mạng Phân tích nội bộ : doanh ———*| nghiệp [Ƒ*
Hình 2.3: Quy trình hoạch định chiến lược trong doạnh nghiệp
2 Các bước của quy trình
Bước ¡ : Xác định tầm nhìn và sứ mạng chiến lược
Việc xác định tầm nhìn chiến lược có một ý nghĩa rất quan trọng đối với việc lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp, nó là cơ sở đầu tiên của quy trình chiến lược trong doanh nghiệp Bản tuyên ngôn về tầm nhìn và sứ mạng của doanh nghiệp là cơ sở quan trọng đầu tiên cho thấy doanh nghiệp nhìn nhận những yêu sách của các nhóm hậu thuẫn như thế nào Tất cả các quyết định chiến lược bắt nguồn từ tầm nhìn và sứ mạng chiến lược
Bước 2 : Phân tích chiến lược
Phân tích chiến lược có ý nghĩa vô cùng trọng trong việc đưa ra các vấn đề chiến lược, là cơ SỞ cho việc lựa chọn và triển khai chiến lược Phân tích chiến lược bao gồm : phân tích môi trường kinh doanh và phân tích bản thân doanh nghiệp Phân tích môi trường kinh doanh bao gồm : phân tích môi trường vĩ mô và môi trường cạnh tranh để tìm ra những cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp do sự biến động của các nhân tố môi trường Phân tích nội bộ doanh nghiệp là để tìm ra điểm mạnh, điểm _ yếu trong hoạt động của doanh nghiệp Kết quả của phân tích chiến lược
được thể hiện trong ma trận: Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu
(Weekness), Cơ hội (Oppurtunities) v và Thách thức (Threats) duge viét tat la SWOT
Trang 24Bước 3: Xác định mục tiêu
Sau khi đã xác định được tầm nhìn và sứ mạng cùng với việc phân tích chiến lược (phân tích môi trường kinh doanh và phân tích nội bộ doanh nghiệp) bước tiếp theo trong quy trình hoạch định chiến lược là xác
định mục tiêu Việc xác định mục tiêu chiến lược phải được thực hiện
trên tất cả các cấp quản trị doanh nghiệp và cần phái dựa vào tầm nhìn, sứ mạng và kết quả phân tích chiến lược
Bước 4: Lựa chọn chiến lược
Lựa chọn chiến lược bao gồm chiến lược trên cả ba cấp chiến lược là chiến lược cấp doanh nghiệp, chiến lược cấp đơn vị kinh đoanh chiến lược (SBU) và chiến lược cấp chức năng Chiến lược cấp doanh nghiệp bao gồm: chiến lược chun mơn hố, hội nhập dọc, đa dạng hoá và các chiến lược kinh doanh trên thị trường quốc tế Chiến lược cạnh tranh bao gồm chiến lược chỉ phí thấp, chiến lược khác biệt hoá và chiến lược tập trung Chiến lược cấp chức năng liên quan đến các hoạt động cụ thể trong doanh nghiệp như chiến lược marketing, chiến lược sản xuất
Bước 5: Tổ chức thực hiện chiến lược
Một chiến lược cho du được đưa ra tốt đến mấy sẽ không đem lại thành công nếu không được tổ chức thực hiện tốt Tổ chức thực hiện chiến lược gồm thiết lập một cơ sở tổ -chức phù hợp, xây dựng một văn hoá doanh nghiệp mạnh và một hệ thống kiểm soát hiệu quả
Ill - TO CHỨC HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP
1 Các cấp chiến lược
Trong một doanh nghiệp đa nganh có 3 cấp chiến lược là chiến lược doanh nghiệp (công ty), chiến lược cấp đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) và chiến lược chức năng
* Chiến lược cấp doanh nghiệp là chiễn lược cơ bản nhất mang tính
định hướng cho tất cả các chiến lược còn lại Đây là chiến lược mang tính tổng thể nên bao trùm lên tắt cả các hoạt động của doanh nghiệp, nó mang dài hạn và bao quát mọi hoạt động của doanh nghiệp
Trang 25chức bao gồm nhiều hoạt động kinh doanh và tìm kiếm các giải pháp cho các vấn đề chiến lược vĩ mô mà công ty đang đối mặt như:
— Công ty cần tham gia vào các hoạt động kinh doanh nào?
— Các mục tiêu và kết quả mong đợi từ hoạt động kinh doanh?
— Phan bé nhu thế nào để đạt được các mục tiêu đề ra?
Việc hoạch định chiến lược ở cấp này cần phải được thực hiện ở cấp doanh nghiệp (công ty mẹ, cấp tập đoàn)
* Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh chiến lược tập trung vào việc quản lý lợi ích và hoạt động của một hoạt động (hoặc lĩnh vực kinh doanh cụ thể) Các câu hỏi được đề cập đến ở cấp độ này bao gồm:
~ Đơn vị kinh doanh sẽ cung cấp sản phâm/dịch vụ gì? — Cơ sở khách hàng mục tiêu là gì?
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh chiến lược nhằm tìm ra giải pháp mà đơn vị cần thực hiện để khai thác thị trường và bằng cách nào mà đơn vị kinh doanh có thể hoạt động với nguồn lực hạn chế của bản thân Việc hoạch định chiến lược cấp đơn vị kinh doanh chiến lược đòi hỏi có sự tham gia của các phòng ban ở cắp doanh nghiệp và công ty con (thành viên)
* Chiến lược cấp chức năng nhằm hướng tới việc gia tăng giá trị cho khách hàng Các chiến lược chức năng bao gồm chiến lược marketing, chiến lược sản phẩm, chiến lược nhân sự hay chiến lược tài chính
2 Phân đoạn chiến lược và xác định các đơn vị kinh doanh chiến lược
a) Phân đoạn chiến lược
Đoạn chiến lược (cặp sản phẩm/thị trường) là lĩnh vực hoạt động được đặc trưng bởi sự phối hợp thống nhất các yếu tố thành công, hoặc đó là một tập hợp đồng nhất các sản phâm/dịch vụ của doanh nghiệp, tiêu thụ trên một thị trường riêng biệt, có các đối thủ đã xác định và doanh nghiệp có thể xác lập một chiến lược cho lĩnh vực đó
Lĩnh vực hoạt động đó là cầu mà doanh nghiệp mong muốn thoả mãn
và cung cho mục đích này Đối với mỗi lĩnh vực hoạt động chiến lược
Trang 26hoạt động kinh doanh là nền tảng của phân tích chiến lược nhưng cần được sử dụng một cách thận trọng Thông thường, một doanh nghiệp được coi là một tập hợp bao gồm các đơn vị chức năng, các phòng ban và sản xuất, kinh doanh nhiều sản phâm khác nhau Tổ chức doanh nghiệp có thể là một tập hợp ' 'nhân tao" nhiéu linh vực hoạt động khác nhau Ngược lại, nó có thể phân chia một lĩnh vực hoạt động thành nhiều trung tâm Ta quyết định độc lập Chính vì vậy, phân đoạn chiến lược trở nên rất cần
thiết đối với các doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp có quy mô và
phạm vi hoạt động rộng lớn
Lĩnh vực hoạt động kinh đoanh là một đơn vị phân tích mà mọi lập luận chiến lược đều bắt đầu từ đó Phân đoạn các hoạt động của doanh nghiệp có mục đích xác định đơn vị này theo cách xác đáng nhất đối với chiến lược cân thực hiện Trên cơ sở đó, đoạn chiến lược được xem là lĩnh
vực hoạt động đặc trưng bởi một sự phối hợp duy nhất các yếu tố cơ bản
quyết định thành công của doanh nghiệp
Mục tu chủ yếu của phân: đoạn các hoạt động của doanh nghiệp là cung cấp no Ban iãnh đạo một cái nhìn tổng quát về thị trường và cạnh
tranh Nỳ, phân đoạn c niến lược, doanh ngk ip có thể nhận thức được su
tiễn trién của các d>rn vị hoạt độn:; khác rhau Rõ ràng, khi xây dựng chiến lược cho tương lai, các nhà :ãnh đạo phải đảm bảo phân định các đoạn chiến lược khác nhau nhằm xử lý và sử dụng tốt nhất các thông tin thu :`:ậry được liên quan đến từng đoạn Như vậy, phân đoạn chiến lược là để xác định các đơn vị kinh doanh chiến lược
Mỗi một SBU sẽ có một chiếu lược kinh doanh cụ thể và một nhà quản trị chịu trách nhiệm về hoạt lộng kinh doanh của SBU
Theo Abell va Hammond để ::ác định được một SBU cần phải quan tâm đến ba phương điện :
Phương diện thứ nhất là loại: khách hàng có _liên quan Khách hàng này: có thể xác định theo yếu tố địa lý như khách hàng ở thành thị, nông thôn hoặc khách hàng ở miền Bắc, miền Trung hay miền Nam Nó cũng có thể được xác định theo yếu tố nhận khẩu học như giới tính, độ tuôi Khách hàng cũng có thé phan loai theo yếu tố thu nhập hay theo ngành (khách hàng công nghiệp hay dân dụng .) ¬
Trang 27di động dùng để kết nối và là phương tiện truyền thông tin Mặt khác, điện thoại di động có thê được dùng cho mục đích giải trí như xem truyền hình, truy cập Internet hay trơi điện tử
Phương diện thứ ba là cách thức để thỏa mãn nhu cầu, hay đó là công nghệ được sử dụng Ví dụ, đồng hồ đeo tay có thể sử dụng công nghệ điện tử, công nghệ quarts hay công nghệ số Sự tồn tại những công nghệ khác biệt đủ để hình thành các đoạn chiến lược khác nhau Hơn nữa, doanh nghiệp có thể phân đoạn căn cứ vào việc đó là sản xuất đơn chiếc hay hàng loại, gia công hay sản xuất theo dây chuyên Chính yếu tố công nghệ sẽ tạo ra cho công ty một khả năng riêng biệt trong việc c đáp ứng nhu cầu của nhóm khách hàng mục tiêu
Trên thực tế, doanh nghiệp cũng thường sử dụng bổ sung một số tiêu thức sau đây để phân đoạn các hoạt động kinh doanh
— Kênh phân phối: Những thay đổi trong lĩnh vực phân phối tạo ra nhiều khả năng đặc biệt cho doanh nghiệp sản xuất và là nhân tố thành công của một lĩnh vực hoạt động Vì vậy, phương thức phân phối ngày càng được sử dụng phổ biển để phân đoạn chiến lược
— Cạnh tranh : Sự xuất hiện các đối thủ cạnh tranh giống nhau trong
hai hoạt động thường là cơ sở để gộp nhóm thành một đoạn chiến lược _ Thực vậy, một đoạn chiến lược chỉ có ý nghĩa nếu một doanh nghiệp có thể có hiệu quả khi chuyên mơn hố vào đó Nếu một hoạt động mang lại cho các đối thủ cạnh tranh đồng thời hiệu quả và chun mơn hố, nó có thể được xem như là một đoạn chiến lược phân biệt
— Thị trường xác định : Mỗi một đoạn chiến lược biểu thị một phạm
vị cạnh tranh có ranh giới địa lý riêng Tén tại những đoạn mang tính chất địa phương, vùng, quốc gia và quốc tế Không nên xem nhẹ phương diện địa lý này của phân đoạn chiến lược Nếu xem thường nó, doanh nghiệp sẽ đánh giá không đầy đủ những cố gắng cần thực hiện để thâm nhập vào một thị trường mới, nhất là đối với hoạt động xuất khẩu Mỗi một khoảng không địa lý, đặc biệt là mỗi nước, đều là một đoạn chiến lược phân biệt
— Cơ cấu chỉ phí : Theo M Porter mỗi lĩnh vực hoạt động đều có một
Trang 28riêng biệt cho từng hoạt động Phần chi phí phân bổ và chỉ phí đặc thù sẽ cho phép biết rằng người ta có thể gdp nhóm hai hoạt động hay không Nếu chi phí phân bổ trội hơn, chắc chắn là hai hoạt động đó thuộc cùng một đoạn chiến lược Ngược lại, nêu chỉ phí đặc thù cao hơn nhiều so với chỉ phí phân bỏ, thì hai hoạt động đó sẽ thuộc về hai đoạn chiến lược khác nhau
b) Phân đoạn chiến lược và phân đoạn marketing
Mục đích của phân đoạn chiến lược là xác định các đơn vị kinh doanh chién luge (SBU — Strategic Business Units), con muc dich cia phan doan thị trường là để xác định thị trường mục tiêu Phân đoạn chiến lược dựa vào việc phân tích khả năng đòi hỏi cần thiết để có được sức cạnh tranh trong một đoạn nhất định Nó hướng tới việc phân chia các hoạt động sao cho có thể phân bổ một cách tối ưu nhất các nguồn lực như tài chính, lao động Nhờ có phân đoạn chiến lược, doanh nghiệp có thể định vị trên một bản đồ các hoạt động của doanh nghiệp, từ đó cho phép phối hợp tốt nhất các nguồn lực, giảm bớt mâu thuẫn giữa các đơn vị khác nhau Tuy nhiên, cần thiết phải phân biệt phân đoạn chiến lược và phân đoạn marketing, mặc dù tiếp cận marketing cũng bắt nguồn từ mối quan tâm đến cạnh tranh (bang 2.1) Bảng 2.1 : PHAN BIET PHAN DOAN CHIEN LUQC VA PHAN DOAN MARKETING Phan doan marketing Phân đoạn chiến lược
— Mục tiêu của phân đoạn marketing là |— Mục tiêu của phân đoạn chiến lược là xác định thị trường mục tiêu xác định các đơn vị kinh doanh chiến lược — Liên quan đến một lĩnh vực hoạt động | — Liên quan đến các hoạt động của doanh
của doanh nghiệp nghiệp trong tổng thể của chúng
— Phân chia khách hàng thành từng |— Phân chia các hoạt động của doanh
nhóm đồng nhát về nhu cầu, sở thích, | nghiệp thành những nhóm đồng nhát về
thái độ và hành vi công nghệ, về thị trường và cạnh tranh — Cho phép làm thích ứng sản phẩm với |— Cho phép phát hiện cơ hội tạo ra hoặc
nhu cầu và mong muốn của người tiêu | phát triển hoạt động mới, hay từ bỏ hoạt
dùng, tuyển chọn khách hàng mục tiêu, | động hiện tại, đồng thời tạo ra lợi thế cạnh
xác lập chính sách marketing hỗn hợp | tranh bền vững cho từng hoạt động
Trang 29
giữa các đoạn có sự khác biệt rõ nét về thái độ, hành vị, vị trí hay nhu cầu đối với chính sách marketing của doanh nghiệp Mục tiêu của phân đoạn marketing là cho phép người sản xuất tối ưu hoá các hoạt động thương mại đối với nhóm khách hàng mục tiêu Phân đoạn marketing tập trung chủ yếu vào tri thức thương mại và xem nhẹ các nhân tố quan trọng khác, đặc biệt là công nghệ Hơn nữa, nó chỉ quan tâm đến các đối thủ cạnh tranh trực tiếp và không đề cập đến cạnh tranh trong thời kỳ trung hạn và đài hạn
Nếu phân đoạn chiến lược phỏng theo phân đoạn marketing sẽ có thể dẫn đến việc xây dựng chiến lược theo cặp sản phẩm/thị trường mà không tính đến các tác động dây chuyền, bổ sung, tức là không tính đến các nhân tố "phi thương mại" nhưng có ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp
3 Các cấp chiến lược
Khi xây dựng chiến lược điều quan trọng là phải xem nó thuộc loại nào, bởi vì mỗi loại chiến lược sẽ có các đặc thù riêng Trong doanh nghiệp đa ngành sẽ có ba cấp chiến lược là chiến lược cấp doanh nghiệp (cấp công ty), chiến lược cấp đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) và _ chiến lược cấp chức năng (chiến lược marketing, chiến lược sản xuất )
* Chiến lược doanh nghiệp (công ty) là chiến lược cơ bản nhất định hướng cho tất cả các chiến lược còn lại và bao trùm lên tất cả các hoạt động của doanh nghiệp Chiến lược cấp doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi : doanh nghiệp nên có mặt ở lĩnh vực nào ? ngành nghề nào ? và cách thức phân bổ nguồn lực như thế nào giữa các đơn vị kinh doanh chiến lược ?
* Chiến lược SBU tập trung vào việc quản lý lợi ích và hoạt động của một lĩnh vực kinh.doanh cụ thể Các câu hỏi được để cập ở đây bao gồm;
— Đơn vị kinh doanh chiến lược sẽ cung cấp sản phẩm/ dịch vụ gì? — Khách hàng mục tiêu của họ là ai?
-_— Lợi thế cạnh tranh của SBU là gì?
* Chiến lược chức năng là chiến lược đi sâu vào các chức năng độc © lập của doanh nghiệp như chức năng marketing, chức năng quản trị nguồn :- nhân lực, chức năng quản trị sản xuất và tác nghiệp, chức năng quản trị
tài chính
Trang 30Chiến lược công ty Bức tranh tổng thể của tổ chức Y _ Đa dạng hóa sản phẩm : (đa dạng hóa hay chuyên môn hóa sản phẩm) Chiến lược kinh doanh *Ì Một phần hoạt động của tổ chức |_——————*|_ Lợi thế cạnh tranh nhằm cung cấp một loại, nhóm sản : phẩm ra thị trường
Chiến lược chức năng
*| Các chức năng khácnhau [ —*|_ Giátrị gia tăng: mang lại giá trị cho khách hàng như thế nào? Hình 2.4 Các cấp chiến lược 4 Bộ phận chiến lược trong doanh nghiệp
q) Ban lãnh đạo doanh nghiệp
Ban lãnh đạo doanh nghiệp là những người chịu trách nhiệm toàn diện mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là hoạch định chiến lược; lãnh đạo doanh nghiệp là những người thiết kế quá trình hoạch định Người lãnh đạo phải làm cho chiến lược dễ tiếp cận và dễ hiểu cho mọi thành viên của doanh nghiệp, lôi kéo được mọi người lao động vào công việc này - Trong nội dung của quy trình hoạch định chiến lược lãnh đạo doanh nghiệp có nhiệm vụ soạn lập chiến lược doanh nghiệp, cũng như phê duyệt các chiến lược của các SBU Ban lãnh đạo doanh nghiệp xác định tầm nhìn, sứ mạng cỗng như các mục tiêu phát triển chung của doanh nghiệp và các giải pháp chính sách cơ bản để đạt được các mục tiêu chung đó Để thực hiện chức năng của mình, yêu cầu các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải có khả năng phân tích và hiểu biết rộng rãi trong lĩnh vực này
b) Các đơn vị kinh doanh chiến lược
Trang 31quan tri 0 cấp SBU chịu trách nhiệm về lợi ích và lĩnh vực hoạt động của mình Ban lãnh đạo các SBU đưa ra các mục tiêu phát triển của các SBU trong dài hạn, cũng như trung và ngăn hạn, xây dựng ` và triển khai các chiến lược cạnh tranh của SBU
c) Các phòng ban chức năng
Số lượng các phòng ban chức năng và mối quan hệ giữa các phòng ban được tổ chức phù hợp với quy mô và loại hình doanh nghiệp cũng như tính chất hoạt động của doanh nghiệp Các phòng ban chức năng bao gồm: phòng sản xuất, phòng tổ chức nhân sự, phòng kinh doanh, phòng marketing — quảng cáo, phòng tải chính - tài vụ, phòng R&D Trong quy _ trình hoạch định chiến lược các phòng ban chịu trách nhiệm xây dựng các chiến lược cấp chức năng cũng như đề xuất các chính sách, giải pháp cần thiết theo chức năng quản lý của mình nhằm thực hiện các chiến lược của SBU hay của doanh nghiệp Để thực hiện hoạt động trên, các chuyên viên, cán bộ các phòng ban chức nặng cần phải thực hiện phân tích môi trường bên ngoài, bên trong doanh nghiệp, soạn lập các dự án, tham gia đánh giá và xét duyệt các phương án chiến lược đề ra cho doanh nghiệp
d) Bộ phận kế hoạch/chiến lược
Bộ phận kế hoạch/chiến lược của doanh nghiệp không phải chỉ là làm ra chiến lược mà vai trò chính là phối hợp và là cầu nối giữa ban lãnh đạo và các cấp quản trị trong cả quy trình hoạch định chiến lược Henry Mintberg cho rằng, các nhà làm kế hoạch nên đóng góp nhiều nhất vào quy trình làm chiến lược hơn là nội dung:của chiến lược
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
4 Khái niệm “chiến lược” xuất phát từ tiếng Hy Lạp Ban đầu nó có ý nghĩa
trong quân sự, đó là “nghệ thuật của tướng lĩnh” dé tìm ra con đường đúng đắn nhát nhằm giành được chiến thắng cuối cùng Ngày nay, chiến lược đã được áp dụng rộng rãi trong đời sống kinh tế — xã hội từ chiến lược quốc gia (chiến lược
phát triển kinh tế —- xã hội), chiến lược phát triển ngành, chiến lược vùng và
chiến lược kinh doanh hay chiến lược của doanh nghiệp
2 Chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp, và thực hiện chương trình hành động cùng với việc phân bổ các
nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu ấy
Trang 323 Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hoạt động đưa đến sự phát triển một chiến lược có hiệu quả hoặc những chiến lược cho phép đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp
4 Quản trị chiến lược trải qua các giai đoạn phát triển như: kế hoạch hóa
doanh nghiệp (1955 — 1968), kế hoạch hóa chiến lược theo ma trận (1965 — 1980),
kế hoạch hóa tức thời (1973 — 1984) và quản trị chiến lược (từ 1984 — nay)
5 Có ba cấp chiến lược là: chiến lược cấp doanh nghiệp, chiến lược cấp
đơn vị kinh doanh chiến lược và chiến lược cấp chức năng Chiến lược doanh
nghiệp là chiến lược cơ bản nhất định hướng cho tất cả các chiến lược còn lại
và bao trùm lên tất cả các hoạt động của doanh nghiệp Chiến lược SBƯ tập
trung vào việc quản lý lợi ích và hoạt động của một lĩnh vực kinh doanh cụ thé
Chiến lược chức năng là chiến lược đi sâu vào các chức năng độc lập của
doanh nghiệp như chức năng marketing, chức năng quản trị nguồn nhân lực, chức năng quản trị sản xuất và tác nghiệp, chức năng quản trị tài chính
CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 2
1 Trình bày các yếu tố nền tảng của chiến lược và những đặc tính cơ
bản của chiến lược |
2 Hãy nêu những nội dung cơ bản của các giai đoạn phát triển của quản trị chiến lược trong doanh nghiệp
3 M6 ta quy trình hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp VÀ ` vi tri
của mỗi trong đoạn trong quy trình này
4 Hãy trình bày các cấp chiến lược trong doanh nghiệp Mối liên hệ giữa các cấp chiến lược trong doanh nghiệp được thê hiện như thế nào trong quy trình hoạch định chiến lược? -
5 Hãy so sánh phân đoạn thị trường và phân đoạn chiến lược Mục đích của phân đoạn chiến lược là gì? Cách thức xác định đơn vị kinh doanh chiến
lược được thực hiện như thế nào?
6 Trình bày các bộ phận chiến lược trong doanh nghiệp Vai trò của từng bộ phận được thể hiện như the nao trong quy trinh hoach chiến lược trong doanh "nghiệp?
Trang 33Checang,3
-_ TÂM NHÌN, SỨ MẠNG
VÀ MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP
Tâm nhìn là nghệ thuật nhìn thấy những cái vô hình — Jonathan Swift
Nếu không biết di đâu thì có thể sẽ lạc lỗi ~ Casey Stengel
Bước đầu tiên và là tiền đề quan trọng của quy trình hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp là xác định tầm nhìn, sứ mạng và các mục tiêu chiến lược Chương này giới thiệu một cách tổng quan về tầm nhìn chiến lược, các thành phần cơ bản của tầm nhìn cũng như cách thức xác định sứ _ mạng chiến lược và hệ thống mục tiêu trong doanh nghiệp Xác định tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu chiến lược chính là để trả lời cho câu hỏi “doanh nghiệp muốn đi đến đâu?”, đây là 1 trong 3 câu hỏi chính của - quản trị chiến lược Trong chương này người đọc sẽ được tiếp cận các ví
dụ đa dạng về tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu chiến lược của các doanh _ nghiệp nỗi tiếng trên thế giới và ở Việt Nam
1 - TAM NHIN CHIEN LƯỢC
1 Khai niệm tam nhìn chiến lược
Tầm nhìn chính là bức tranh tổng thể về viễn cảnh tương lai mà đoanh nghiệp hướng tới Tầm nhìn không phải là mục tiêu mà là ý tưởng mục tiêu của doanh nghiệp, là trạng thái mà doanh nghiệp có thể đạt được trong điều kiện thuận lợi nhất Tình trạng hiện tại phản ánh tầm nhìn, và tầm nhìn hướng về tương lai để biến hiện tại giống với viễn cảnh mong đợi Xác định tầm nhìn chính là định dạng tương lai phát triển mà doanh nghiệp có khả năng tiếp cận được: Như vậy, tầm nhìn là cái đích mà doanh nghiệp hướng tới, nó đóng vai trò quan trọng trong quy trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp Một là, tam nhìn dẫn dắt chiến lược và gợi mở những con đường chiến lược cho doanh nghiệp Hai là, nó gìn giữ
s
Trang 34cái cốt lõi của doanh nghiệp và duy trì những năng lực cốt lõi đó Ba là, nó hướng mọi người trong tô chức về một mục tiêu xứng đáng và cao cả hơn cả mục tiêu tối đa lợi nhuận
Khi một doanh nghiệp mới thành lập tất cả mọi nỗ lực tập trung vào việc đây “con thuyền” doanh nghiệp ra khỏi bờ, nhưng đến khi đã vượt qua những khó khăn ban đầu thì vấn đề sống còn ở đây là đi về đâu? Tâm
nhìn được ví như “la bàn” chỉ đường đối với người đi biển Tầm nhìn bắt đầu bằng câu hỏi “Chúng ta muốn đi đến đâu?” và nó thể hiện viễn cảnh tương lai cho các doanh nghiệp
Tầm nhìn chiến lược thê hiện triết lý kinh doanh của lãnh đạo doanh
nghiệp, nó luận chứng cho sự tồn tại của doanh nghiệp Tầm nhìn là bức tranh lý tưởng về tương lai của doanh nghiệp, trạng thái mà có thể đạt được trong điều kiện thuận lợi nhất Tầm nhìn của doanh nghiệp Aple — nhà sản xuất máy tính cá nhân: “ Dong góp một phần vào việc phát triển của thế giới về phương tiện tri thức, hoàn thiện nhân loại” Tam nhìn của công ty Merk chuyên trong lĩnh vực y tế: “Chúng tôi hoạt động trong lĩnh vực để gìn giữ và làm cho cuộc sống của con người tốt hơn Tất cả các hoạt động của chúng tôi đều được dự định trên quan điểm để đạt được mục tiêu này”
Khuynh hướng “Tầm nhìn chiến lược” ngày càng trở nên phô biến trong lĩnh vực kinh doanh Vai trò ngày càng tăng của tầm nhìn chiến
lược được thể hiện ở chỗ:
Thứ nhất, tầm nhìn chiến lược là phương tiện tốt để kích thích hoạt
động của mọr thành viên trong doanh nghiệp, đặc biệt: là.các doanh nghiệp -: lớn, phi tập trung, nó hỗ trợ việc liên kết hoạt động của con người theo
một hướng duy nhất Trong tầm nhìn chiến lược thường không đề cập đến mong muốn nhận được lợi nhuận, nó liên kết các lý tưởng của các nhân viên trong doanh nghiệp vào một khung giá trị Trên: quan điểm đó tầm nhìn liên kết với văn hoá doanh nghiệp, mà thành phần cơ bản là hệ thống các gia tri cha doanh nghiệp
Thứ hai, tầm nhìn chiến lược tạo ra viễn cảnh trong hoạt động của doanh nghiệp Một mục tiêu bất kỳ sẽ giới hạn khung hoạt động của
doanh nghiệp, còn trong tầm nhìn chiến lược không có đặc tính giới hạn này, nó tạo ra động lực thúc đây doanh nghiệp phát triển
Trang 35
TÀM NHÌN CỦA CONOCO
CONOCO được thừa nhận trên thể giới như là một công ty năng lượng khổng lồ, hợp nhất, quốc tế tiền thẳng lên tương lai đầu tiên
* “Không lồ" được đo bằng mục tiêu tài chính như sau: — Tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư trung bình là 14%
— Tăng trưởng trong thu nhập trên cổ phiếu trung bình ít nhất là 10% một năm — Một bảng cân đối tài sản mạnh và linh hoạt
và bằng sự cam kết với giá trị của Conoco là:
— An toàn
— Trách nhiệm môi trường
— Kính trọng mọi người: khách hàng, nhân viên, đối tác, cổ đông
— Tiêu chuẩn đạo đức cao * “Hợp nhất" có nghĩa là: — Hoạt động trong mọi lĩnh vực năng lượng, tập trung hơn vào khai thác và sản xuất ~ Tận dụng mạng lưới rộng rãi của Conoco để nắm bắt được các cơ hội trên toàn cầu
— Cung cắp các giải pháp năng lượng hợp nhát và sáng tạo cho tăng trưởng
* “Quốc tế" có nghĩa là chúng tôi sẽ: — Tiếp tục trở nên toàn cầu hơn
— Theo đuổi các cơ hội ngay từ khi bắt đầu
- Mở rộng sự đa dạng hoá về lực lượng lao động trên tồn cầu
* “Cơng ty năng lượng” có nghĩa là:
— Sẽ tập trung vào dâu lửa và khí thiên nhiên ~ Với sự chuyển đỗi dàn sang gas
*“Tién thẳng lên tương lai đầu tiên” có:nghĩa là: ~:Xác định và bắt lây cơ hội sớm
— Chuan bj can thận để đối mặt với rủi ro — Ứng dụng công nghệ một cách sáng tạo
— Trở thành người đặt ra các bước đi năng động của ngành ©
2 Các yếu tổ xác định tầm nhìn
Ba yếu tố xuyên suốt của tầm nhìn được.James Collins và Jerry Porras - xác định là những giá trị cốt lõi, một mục tiêu cốt lõi, và một hay nhiều mục
tiêu lớn khó khăn và táo bạo (BHAGs - Big, Hardy, Audaciuos Goals)
Trang 36Giá trị cốt lõi là những nguyên tắc hướng dẫn hay định hướng của một doanh nghiệp, chúng không có giới hạn về thời gian và được trân
trong gìn giữ Ví dụ: giá trị cốt lõi của SONY là nâng cao văn hoá Nhật
Bản, là người đi tiên phong chứ không di theo người khác Ở Proter &Gamble gia tri cét lõi là g1ao cho khách hang những gì có giá trị, không ngừng cải tiễn và xây dựng những nhãn hiệu mạnh
Mục tiêu cốt lõi là lý do hiện hữu của doanh nghiệp, nó vượt ra ngoài những sản phẩm và dịch vụ hiện tại và có thê tồn tại hàng trăm năm Mục -tiêu cốt lõi của Hewlett — Packard là “cống hiến kỹ thuật vào sự tiến bộ và an sinh của nhân loại” Ở công ty DOMESCO mục tiêu cốt lõi là “chăm sóc và nâng cao chất lượng cuộc sống cộng đồng”:
BHAGs cho thấy khát vọng và thách thức của doanh nghiệp Việc được ra một hay nhiều mục tiêu lớn, khó khăn và táo bạo sẽ giúp khuyến khích tinh thần phấn đấu và phát huy khả năng sáng tạo của nhân viên trong doanh nghiệp Giá trị côt lõi Mục: 'tiêu cốt lõi Hình 3.1: Các yếu tố xác định tầm nhìn của doanh nghiệp II - SỨ MẠNG CHIẾN LƯỢC 1 Khái niệm sứ mạng
Sứ mạng (hay nhiệm vụ chiến lược) là những tuyên bố của doanh nghiệp thể hiện triết lý kinh doanh, mục đích ra đời và tổn tại của đoanh nghiệp Sứ mạng được hiểu là lý do tồn tại, ý nghĩa của sự tồn tại và các
hoạt động của tổ chức Si
Nguồn: David Aakar, 2003
Trang 37Sứ mạng chiến lược thường mang tính ổn định và duy trì trong một thời gian dài Khi điều kiện và bối cảnh thay đổi, có thể điều chỉnh sứ mạng chiến lược Sứ mạng chiến lược là cơ sở để xác định mục tiêu
Một trong những nguyên lý thông dụng khi xác định sứ mạng của một doanh nghiép la nguyén tac 3C (customers, competitions, copany itself) CUSTOMERS" Khach hang COMPETITORS COMPANY ITSELF Đối thủ cạnh tranh A y So sánh Năng lực doanh nghiệp Hình 3.2: Nguyên lý 3C
Nguyên lý 3C hay còn gọi là nguyên lý Abell xác định mối tương quan giữa 3 nhân tố khi xác định sứ mạng
— Khách hàng: Họ là ai? Họ cần gì? Xu hướng và đặc điểm của khách hàng? Khả năng thanh toán? Hành vi tiêu dùng và nền tảng văn hoá của khách hàng?
- Đối thủ cạnh tranh: Họ là ai? Họ đã làm được gì? Tiềm lực và lợi thế của họ ra sao? Điều gì họ làm chưa tốt?
— Năng lực doanh nghiệp: Năng lực đáp ứng của doanh nghiệp là gì? Lợi thế của doanh nghiệp nằm ở chỗ nào? Điểm yếu là gì? Đâu là năng
lực cốt lõi của doanh nghiệp? |
2 Các yếu tố ảnh hưởng đến sứ mạng của doanh nghiệp
Có rât nhiêu yêu tô ảnh hưởng đên xác định sứ mạng của doanh nghiệp Các yêu tô cơ ban nhat bao g6m:
Trang 38Thứ nhát, triết lý kinh doanh thê hiện doanh nghiệp kinh doanh cái Bt Cho ai? Và việc chấp nhận thách thức như thế nào? ‘
Thứ hai, văn hoá của doanh nghiệp, đó là những giá trị, chuẩn mực, khuôn mẫu được hình thành và tỐn tại trong doanh nghiệp và được các thé hé lãnh đạo và nhân viên trong doanh nghiệp chia sẻ Văn hoá của doanh nghiệp có ảnh hưởng và chỉ phối đến suy nghĩ và hành động của mọi thành viên
Thứ ba, các đối tượng hữu quan là những đối tượng có liên quan trong việc đòi hỏi những yêu sách Trước đây, các doanh nghiệp chỉ chú trọng đến shareholder (cổ đông), nhưng đến nay các doanh nghiệp cần phải chú trọng đến stakeholder (đối tượng hữu quan) Các đối tượng hữu quan khi xác định sứ mạng chiến lược bao gồm đối tượng hữu quan bên trong (cổ đông, nhân viên ) và đối tượng hữu quan bên ngoài (nhà cung cấp, khách hàng, chính quyền địa phương, các tổ chức xã hội và cộng đồng dân cư)
Trong môi trường kinh doanh hiện đại người ta chú trọng vào nguyên tắc Win — Win theo công thức:
W=W, + W2+ W3t+ t+ Wa
Mì là doanh nghiệp: Kinh doanh như cuộc chơi, đã tham gia vào cuộc chơi doanh nghiệp phải chiến thắng
W; là khách hàng, trong cuộc chơi này họ cũng phải chiến thắng Điều này chứng tỏ doanh nghiệp cần lấy khách hàng làm trung tâm cho các hoạt động kinh doanh của mình
W3 là nhà cung cấp : Cũng giỗng như khách hàng trong kinh doanh nhà cung cấp cho doanh nghiệp cũng cảm nhận được hương vị chiến thắng trong cuộc chơi
W; nhà nước cũng sẽ nhận được những đóng góp từ phía doanh nghiệp như thuế hoặc các khoản đóng góp khác
Cuối cùng đó là cộng đồng dân cư cũng được lợi từ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
Thứ tư, môi trường kinh doanh bao gồm các yếu tố vĩ mô (kinh tế, dân cư, văn hoá — xã hội, chính trị pháp luật, tự nhiên) và môi trường ngành (chu kỳ ngành, cơ cầu ngành, đối thủ tiềm ân )
Trang 39phải xây dựng được danh tiếng và uy tín của mình trong việc thực hiện trách nhiệm của mình với cộng đồng và với xã hội
3 Tuyên bố sứ mạng
Sứ mạng được hiểu là lý do tổn tại, ý nghĩa của sự tồn tại và các hoạt động của doanh nghiệp Sứ mạng được thể hiện dưới một bảng tuyến bố về sứ mạng của doanh nghiệp, nó thê hiện tới những niềm tin và hướng tới tầm nhìn của doanh nghiệp Một tuyên bố sứ mạng bao gồm 9 nội dung: - Khách hàng; : - Sản phẩm; - _ Thị trường; - Công nghệ; -_ Sự phát triển; - Triết lý; - Năng lực đáp ứng; - Trach nhiém xã hội; - _ Quan tâm đến nhân viên
3 nội dung đầu là bắt buộc phải có trong bất kỳ bản tuyên bố sứ mạng nào Tuyên bố sứ mạng thường được cô đọng thông qua Slogan Ví dụ, Ngân hàng HABUBANK hoạt động trong ngành ngân hàng nên niềm tin là quan trọng do vậy họ đã có câu Slogan “Giá trị tích luỹ niềm tin” Ở DOMESCO là “Chăm sóc và nâng cao chất lượng cuộc sống cộng đồng” do đó slogan của công ty là “Vì chất lượng cuộc sống”
TUYEN BO SU’ MANG CUA DELTA
Năm 1993 Ronald Allen Giám đốc hãng Delta công bố tuyên ngôn về sứ mạng của công ty như sau: ““ Chúng tôi muốn trở thành công ty hàng không tốt nhất thế giới Thế giới, bởi vì hiện tại và trong tương lai chúng tôi cung cấp các dịch vụ chuyên chở khách hàng tới mọi
nơi trên thế giới một cách tốt nhất, bằng cách mở các tuyến bay mới và tăng hiệu quả của
hợp tác Hàng không bởi vì chúng tôi dự định vẫn hoạt động trong lĩnh vực này, chúng tôi
tin tưởng vào viễn cảnh của ngành hàng không và sẽ tiếp tục tập trung sự chú ý, đầu tư vào lĩnh vực này dé tăng thị phần của hãng trong ngành Tốt nhất bởi vì chúng tôi tin trởng vào tính trung thành của khách hàng Chúng tôi cung cấp dịch vụ chuyên chở tốt nhất với giá hợp lý Còn đối với nhân viên của công ty chúng tôi đưa ra các đòi hỏi cao nhất và đảm bảo
khen thưởng cao nhất bằng cách đánh giá sự đóng góp của họ vào công việc chung Đối với
cổ đông, họ nhận được thu nhập én định và cao nhất ”
Trang 40
Nhu vay, tầm nhìn, sứ mạng chiến lược chính là cơ sở để xác định các mục tiêu và đưa ra các hành động để hướng tới tầm nhìn mà doanh nghiệp đã lựa chọn (hình 3.3) _ Tôn chỉ/sứ mạng ˆ Mục tiêu chiến lược Tài chính SP/KH Quy trình Nhân lực Lợi nhuận : ` cao hơn Sản phẩm mới Tiết kiệm chỉ phí Tay nghề công nhân Các tiêu chuẩn đánh giá và mục tiêu Tarchinh sạn phdm/khéch hang Quytrinh — Nhân lực
Môi trường sa 2 oy ik si ky on us ap:
lợi nhuận Doanh thu từ sản phâm mới % giảm chỉ phí 1% kỹ sư giỏi
Kế hoạch hành động
Tải chính SP/KH Quy trình Nhân lực
Thu hút đầu tư Ký giấy phép xuất khẩu Mua sắm thiết bị Đào tạo tại chỗ _ HÀNH ĐỘNG Hình 3.3: Từ tầm nhìn đến hành động - II - MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC 1 Khái niệm
Xác định mục tiêu chính là một bước cụ thể hơn để trả lời câu hỏi “Chung ta muốn đi đến đâu?” Thực chất, đây là việc xác định điểm mốc cần đạt được trong từng khoảng thời gian nhất định để từng bước biến tầm
nhìn và sứ mạng thành hiện thực Mục tiêu là đích mà doanh nghiệp muốn đạt đến trong một khoảng thời gian nhất định