Quản trị chiến lược giáo trình

Trờng đại học kinh tế quốc dân Bộ môn quản trị doanh nghiệp Chủ biên: PGS.TS ngô kim Giáo trình Quản trị Chiến lợc Nhà xuất đại học Kinh tế quốc dân Hà nội - 2011 Giáo trình quản trị chiến lợc Biên mục xuất phẩm Th viện Quốc gia Việt Nam Giáo trình quản trị chiến lợc / Ngô Kim Thanh (ch.b.), Lê Văn Tâm, Trơng Đức Lực - H : Đại học Kinh tế Quốc dân, 2011 - 464tr : minh hoạ ; 24cm ĐTTS ghi: Trờng đại học Kinh tế Quốc dân Bộ môn Quản trị Doanh nghiệp ISBN 9786049096563 Quản trị Chiến lợc Kinh doanh Doanh nghiệp Giáo trình 658.4 - dc14 DKF0007p-CIP Trờng Đại học Kinh tế Quốc dân Lời nói đầu Lời nói đầu Quản trị chiến lợc môn học bắt buộc sinh viên học chuyên ngành quản trị kinh doanh trờng Đại học Kinh tế Quản trị kinh doanh nớc giới Việt Nam Quản trị chiến lợc đợc xác định nội dung quan trọng chơng trình đào tạo Cử nhân kinh tế Quản trị kinh doanh trờng Đại học Kinh tế Quốc dân môn lựa chọn chuyên ngành tài chính, ngân hàng quản lý kinh tế Những đổi trờng phái quản trị chiến lợc ngày phong phú đa dạng Vai trò chiến lợc quản trị chiến lợc ngày có ý nghĩa định thành công hầu hết c¸c doanh nghiƯp hiƯn Nh»m phơc vơ cho c¸c chơng trình đào tạo quản trị kinh doanh cho học viên có tài liệu cập nhật kiến thức bổ ích môn quản trị chiến lợc, Bộ môn Quản trị doanh nghiệp đà tích cực, khẩn trơng hoàn thiện tái " Giáo trình quản trị chiến lợc" cho xuất để làm tài liệu học tập thức cho sinh viên trờng Đây môn học tổng hợp, có tính khái qu¸t cao, néi dung hÊp dÉn Néi dung cuèn gi¸o trình Quản trị chiến lợc gồm 15 chơng, chia làm häc phÇn: Häc phÇn I: Giíi thiƯu chung vỊ chiến lợc quản trị chiến lợc (2 chơng) Học phần II: Xây dựng chiến lợc (7 chơng) Hoc phần III: Thực đánh giá chiến lợc (4 chơng) Học phần IV: Chiến lợc toàn cầu doanh nghiệp ứng dụng quản trị chiến lợc vào doanh nghiệp vừa nhỏ (2 chơng) Môn học đợc biên soạn vào tài liệu quản trị chiến lợc nớc ngoài, đặc biệt Mỹ Trong trình biên soạn, cố gắng tiếp cận với thực tiễn sản xuất, kinh doanh doanh nghiệp nớc ta, bảo đảm giáo trình mang tính "Việt Nam, bản, đại" Lần tái Trờng Đại học Kinh tế Quốc dân Giáo trình quản trị chiến lợc đà cố gắng bổ sung thêm số kỹ thuật phân tích chiến lợc, phân tích nội phân tích lực cốt lõi doanh nghiệp Môn "Quản trị chiến lợc" đợc giảng 120 tiết (8 học trình) cho sinh viên chuyên ngành quản trị doanh nghiệp chuyên sâu, cho chuyên ngành quản trị kinh doanh nói chung 60 tiết (4 học trình) bổ ích cho làm công tác t vấn cho doanh nghiệp Các thành viên tham gia biên soạn trực tiếp chơng sau: - PGS.TS Lê Văn Tâm, biên soạn chơng 1, chơng 4(III) - TS Trơng Đức Lực, biên soạn chơng 2, GS.TS Nguyễn Thành Độ, biên soạn chơng 12 PGS.TS Vũ Trí Dũng, biên soạn chơng 6, 11, 14 TS Phạm Thị Nhuận PGS.TS Ngô Kim Thanh, biên soạn chơng - PGS.TS Ngô Kim Thanh, biên soạn chơng 1, (I,II,IV), 5, 9,10 - Th.S Đặng Vũ Đại, TS Phạm Thị Nhuận, biên soạn chơng 8, 13 - PGS.TS Phan Đăng Tuất, biên soạn chơng 15 PGS.TS Ngô Kim Thanh, Chủ nhiệm Bộ môn Quản trị doanh nghiệp chủ biên Mặc dầu Bộ môn nhóm biên soạn đà có nhiều cố gắng, nhng môn học có nhiều nội dung quan điểm khác nhau, giáo trình không tr¸nh khái thiÕu sãt RÊt mong sù nhËn xÐt, gãp ý thầy, cô bạn sinh viên để lần xuất sau đợc hoàn thiện Bộ môn Quản trị doanh nghiệp xin bày tỏ lòng cảm ơn đến Ban lÃnh đạo nhà trờng, đến Hội đồng khoa học trờng, đến GS.TS Nguyễn Đình Phan bạn đồng nghiệp đà có nhiều gợi ý, nhận xét động viên trình biên soạn Bộ môn Quản trị doanh nghiệp Trờng Đại học Kinh tế Quốc dân Học phần I: Giới thiệu chung quản trị chiến lợc Học phần I Giới thiệu chung quản trị chiến lợc Trờng Đại học Kinh tế Quốc dân Giáo trình quản trị chiến lợc Trờng Đại học Kinh tế Quốc dân Chơng Tổng quan Quản trị chiến lợc Chơng Tổng quan quản trị chiến lợc Do xu hớng quốc tế hoá với khan nguồn lực ngày gia tăng, phát triển nh vũ bÃo công nghệ, thay đổi nhu cầu thị trờng, làm cho môi trờng kinh doanh ngày phức tạp biến động thờng xuyên Với điều kiện môi trờng kinh doanh nh đòi hỏi doanh nghiệp phải có chiến lợc kinh doanh đắn có khả nắm bắt hội, tránh đợc nguy cơ, đảm bảo phát triển ổn định bền vững doanh nghiệp Để thấy rõ đợc nội dung vai trò chiến lợc quản trị chiến lợc chương giới thiệu tổng quan chiến lược, quản trị chiến lược, nguồn gốc đặc trưng chiến lược I Kh¸i niƯm, đặc trng vai trò chiến lợc doanh nghiệp Nguồn gốc chiến lợc khái niệm chiến l−ỵc kinh doanh “Chiến lược” thuật ngữ bắt nguồn t ting Hy Lp Strategos dựng quân sự, nhà lý luận quân thời cận đại Clawzevit cho rằng: Chiến lợc quân nghệ thuật huy vị trí u Một xuất từ điển Larous coi: chiến lợc nghệ thuật huy phơng tiện để giành chiến thắng Học giả Đào Duy Anh, tõ ®iĨn tiÕng ViƯt ®· viÕt: chiÕn lợc kế hoạch đặt để giành thắng lợi hay nhiều mặt trận Nh vậy, lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lợc nói chung ®· ®−ỵc coi nh− mét nghƯ tht chØ huy nh»m giành thắng lợi chiến tranh T thp kỷ 60, kỷ XX, chiến lược ñược ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh thuật ngữ "Chiến lược kinh doanh" ñời Quan niệm chiến lược kinh doanh phát triển dần theo thời gian người ta tiếp cận theo nhiều cách khác Năm 1962, Chandler ñịnh nghĩa chiến lược “việc xác ñịnh mục tiêu, mục đích dài hạn doanh nghip v vic ỏp dng mt Trờng Đại học Kinh tế Quốc dân Giáo trình quản trị chiến l−ỵc chuỗi hành động việc phân bổ nguồn lực cần thiết ñể thực mục tiêu này” (Chandler, A (1962) Strategy and Structure Cambrige, Massacchusettes MIT Press ) ðến năm 1980 Quinn ñã ñưa định nghĩa có tính khái qt “Chiến lược mơ thức hay kế hoạch tích hợp mục tiêu yếu, sách, chuỗi hành động vào tổng thể ñược cố kết cách chặt chẽ “(Quinn, J., B 1980 Strategies for Change: Logical Incrementalism Homewood, Illinois, Irwin) Sau đó, Johnson Scholes định nghĩa lại chiến lược điều kiện mơi trường có nhiều thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược định hướng phạm vi tổ chức dài hạn nhằm giành lợi cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng nguồn lực mơi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường thoả mãn mong ñợi bên hữu quan” (Johnson, G., Scholes, K.(1999) Exploring Corporate Strategy, 5th Ed Prentice Hall Europe) Ngoài cách tiếp cận kiểu truyền thống trên, nhiều tổ chức kinh doanh tiếp cận chiến lược theo cách mới: Chiến lược kinh doanh kế hoạch kiểm soát sử dụng nguồn lực, tài sản tài nhằm mục đích nâng cao bảo ñảm quyền lợi thiết yếu Kenneth Andrews người ñầu tiên ñưa ý tưởng bật sách kinh ñiển "The Cencept of Corporate Strategy" Theo ơng, chiến lược mà tổ chức phải làm dựa ñiểm mạnh yếu bối cảnh có hội mối ñe dọa Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời nhà sáng lập Tập đồn Tư vấn Boston ñã kết nối khái niệm chiến lược với lợi cạnh tranh Lợi cạnh tranh việc đặt Cơng ty vào vị tốt ñối thủ ñể tạo giá trị kinh tế cho khách hàng "Chiến lược tìm kiếm thận trọng kế hoạch hành ñộng ñể phát triển kết hợp lợi cạnh tranh tổ chức Những ñiều khác biệt bạn ñối thủ cạnh tranh sở cho lợi bạn" Ông tin khơng thể tồn hai đối thủ cạnh tranh cách kinh doanh họ giống hệt Cần phải tạo khác biệt tồn Michael Porter tán ñồng nhận ñịnh Henderson: "Chiến lược cạnh tranh liên quan ñến khác biệt ðó việc lựa chọn cẩn thận chuỗi hoạt ñộng khác biệt ñể tạo tập hợp giỏ tr ủc ủỏo" Trờng Đại học Kinh tế Quốc dân Chơng Tổng quan Quản trị chiến l−ỵc Dù tiếp cận theo cách chất chiến lược kinh doanh phác thảo hình ảnh tương lai doanh nghiệp lĩnh vực hoạt ñộng khả khai thác Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh ñược dùng theo ý nghĩa phổ biến nhất: - Xác lập mục tiêu dài hạn doanh nghiệp - ðưa chương trình hành động tổng qt - Lựa chọn phương án hành ñộng, triển khai phân bổ nguồn lực ñể thc hin mc tiờu ủú Ngày nay, thuật ngữ chiến lợc đà đợc sử dụng phổ biến Việt Nam nhiều lĩnh vực phạm vi vĩ mô nh vi mô phạm vi doanh nghiệp ta thờng gặp thuật ngữ chiến lợc kinh doanh chiến lợc công ty, quản trị chiến lợc Sự xuất thuật ngữ không đơn vay mợn Các khái niệm chiến lợc bắt nguồn từ cần thiết khách quan thực tiễn quản trị doanh nghiệp chế thị trờng Có thể nói việc xây dựng thực chiến lợc thực đà trở thành nhiệm vụ hàng đầu nội dung, chức quan trọng quản trị doanh nghiệp, đợc áp dụng rộng rÃi doanh nghiệp Quan ®iĨm phỉ biÕn hiƯn cho r»ng: “ChiÕn l−ỵc kinh doanh nghệ thuật phối hợp hoạt động điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn doanh nghiệp Coi chiến lợc kinh doanh trình quản trị đà tiến tới quản trị doanh nghiệp t chiến lợc với quan điểm: Chiến lợc hay cha đủ, mà phải có khả tổ chức thực tốt đảm bảo cho doanh nghiệp thành công Quản trị doanh nghiệp mang tầm chiến lợc Đây quan điểm tiếp cận đến quản trị chiến lợc phổ biến Những đặc trng chiến lợc Tuy có nhiều quan điểm cách tiếp cận khác phạm trù chiến lợc song đặc trng chiến lợc kinh doanh đợc quan niệm tơng đối thống Các đặc trng là: - Chiến lợc xác định rõ mục tiêu phơng hớng kinh doanh cần đạt tới thời kỳ đợc quán triệt đầy đủ lĩnh vực hoạt động quản trị doanh nghiệp Tính định hớng chiến lợc nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục vững môi Trờng Đại học Kinh tế Quốc dân Giáo trình quản trị chiến lợc trờng kinh doanh thờng xuyên biến động - Chiến lợc kinh doanh phác thảo phơng hớng hoạt động doanh nghiệp dài hạn, khung hoạt ®éng cđa doanh nghiƯp t−¬ng lai Nã chØ mang tính định hớng thực tiễn hoạt động kinh doanh đòi hỏi phải kết hợp mục tiêu chiến lợc với mục tiêu kinh tế, xem xét tính hợp lý điều chỉnh cho phù hợp với môi trờng ®iỊu kiƯn kinh doanh ®Ĩ ®¶m b¶o hiƯu qu¶ kinh doanh khắc phục sai lệch tính định hớng chiến lợc gây - Chiến lợc kinh doanh đợc xây dựng sở lợi cạnh tranh doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa kết hợp tốt với việc khai thác sử dụng nguồn lực (nhân lực, tài sản lực hữu hình vô hình), lực côt lõi doanh nghiệp tơng lai nhằm phát huy lợi thế, nắm bắt hội để giành u cạnh tranh - Chiến lợc kinh doanh đợc phản ánh trình liên tục từ xây dựng, đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra điều chỉnh chiến lợc - Chiến lợc kinh doanh mang t tởng tiến công giành thắng lợi cạnh tranh Chiến lợc kinh doanh đợc hình thành thực sở phát tận dụng hội kinh doanh, lợi so sánh doanh nghiệp nhằm đạt hiệu kinh doanh cao - Mọi định chiến lợc quan trọng trình xây dựng tổ chức thực hiện, đánh giá điều chỉnh chiến lợc đợc tập trung vào nhóm quản trị viên cấp cao Để đảm bảo tính chuẩn xác định dài hạn, bí mật thông tin cạnh tranh Vai trò chiến lợc kinh doanh Với đặc trng đó, nói chế thị trờng việc xây dựng, thực chiến lợc kinh doanh có ý nghĩa quan trọng tồn phát triển doanh nghiệp Lịch sử kinh doanh giới đà chứng kiến không ngời gia nhËp th−¬ng tr−êng kinh doanh tõ mét sè vèn ỏi, nhng họ đà nhanh chóng thành đạt từ thắng lợi đến thắng lợi khác nhờ có đợc chiến lợc kinh doanh Chiến lợc kinh doanh đợc ví nh bánh lái tàu để vợt đợc trùng khơi trúng đích khởi doanh nghiệp Nó đợc ví nh giã gióp cho diỊu bay lªn cao m·i Thùc tÕ, học thành công thất bại kinh doanh đà có tỷ phú 10 Trờng Đại học Kinh tế Quốc dân Chơng 15 ứng dụng quản trị chiến lợc vào XD - Sự phân bố sở sản xuất quan * Các tiêu thức ngời mua: - Nghề nghiệp, trị gia, doanh gia, công chức, công nhân viên, đặc thù khác - Đặc điểm cá nhân: Tuổi, giới tính, mức thu nhập, tình trạng gia đình, sở thích Tiếp đến, phần định lợng khách hàng cần rõ lợi ích mà khách hàng có đợc trả tiền cho sản phẩm dịch vụ, từ lợng hoá số ngời chắn mua, số lợng mua cho khách hàng tháng/quý từ dự đoán doanh thu Để có dự đoán tin cậy, cần có kế hoạch lập phiếu điều tra, thực kỹ thu thập xử lý thông tin b) Dự đoán diễn biến thị trờng: Cần dự đoán diễn biến tơng lai thị trờng chuẩn xác kế hoạch phụ thuộc nhiều vào dự đoán Có thể đánh giá mặt sau: - Thị trờng sản phẩm/ dịch vụ doanh nghiệp vận động nh điều kiện vận ®éng cđa nỊn kinh tÕ (®· cã c¸c dù b¸o vĩ mô) - Các tác động vấn đề xuất nhập khẩu, hội nhập bảo hộ, sách Chính phủ - Kết phân tích số liệu thống kê chi tiết - Dự đoán xu xuất sản phẩm thay Từ phân tích đó, cần đa dự đoán sau: - Số lợng khách hàng tiềm 3, 5, 10 năm tới - Dung lợng thị trờng mức nào, tốc độ tăng - Tính chất thờng xuyên khách hàng tiêu dùng sản phẩm dịch vụ nh c) Hình thành phân đoạn thị trờng chiến lợc cho doanh nghiệp: Các phân đoạn thị trờng đợc xác định dựa vào tiêu thức: khu vực địa lý, nghề nghiệp hay đặc điểm khách hàng Các tiêu thức đợc diễn giải dới ma trận với tiêu thức cụ thể chất lợng mức giá, mạng lới bán hàng Việc phân đoạn thị trờng phải đến kết - Doanh nghiệp lựa chọn phân đoạn nào, sao? Trờng Đại học Kinh tế Quốc dân 449 Giáo trình quản trị chiến lợc - Các phân đoạn chịu ¶nh h−ëng cđa tÝnh chÊt mïa vơ, cịng nh− c¸c rủi ro nào? - Các yếu tố ảnh hởng phân đoạn mang tính khu vực - Dung lợng thị trờng phân đoạn tơng lai d) Phân tích cạnh tranh: Trớc hết cần nêu đánh giá cạnh tranh chung mặt nh: - Tình trạng cung cầu sản phẩm dịch vụ tơng đồng vốn doanh nghiệp - Sức tăng trởng tổng quát mối quan hệ với kinh tế tổng thể (đang phát triển hay suy thoái) - Tính chất cạnh tranh lành mạnh hay lộn xộn Từ phân tích tổng thể thực phân tích cạnh tranh theo b−íc: B−íc 1: So s¸nh doanh nghiƯp víi c¸c đối thủ cạnh tranh chủ yếu mặt nh: quy mô, giá cả, chất lợng, nhân sự, công nghệ, khả tài chính, bán hàng để tìm khác biệt mặt mạnh/ yếu doanh nghiệp Biểu phân tích cạnh tranh đợc thiết kế cách cho điểm nh sau: Doanh nghiệp Các tiêu thức so sánh Trong số Nhà cạnh tranh Nhà cạnh tranh Đánh giá Độ bền SP Kiểu dáng Bao Uy tín Giá bán Nhân công Công nghệ Tài Đội ngũ bán hàng Tổng cộng 450 Trờng Đại học Kinh tế Quốc dân Nhà cạnh tranh Chơng 15 ứng dụng quản trị chiến lợc vào XD Bớc 2: Tìm kiếm hội cạnh tranh phân đoạn thị trờng hay chuẩn bị chấp nhận phản ứng mà đối thủ, kế hoạch phòng thủ Bớc 3: Phân tích khía cạnh để nâng cao khả cạnh tranh doanh nghiệp, chẳng hạn: tìm kiếm dịch vụ sau bán hàng khác biệt, khả phòng tránh nguy bị sản phẩm thay tác động, tìm kiếm ấn tợng tốt đẹp cho doanh nghiệp thơng trờng Bớc 4: Xác định kế hoạch thị phần Việc phân tích cạnh tranh cuối cần đợc lợng hoá kế hoạch thị phần doanh nghiệp năm Tất nhiên, chi phí phát sinh đợc dự kiến để phục vụ cho kế hoạch tài sau Kế hoạch marketing chơng trình bán hàng Phần bao gồm việc dự kiến hoạt động theo sơ đồ sau: Giao hàng kho Xác định triển vọng Xác định triển vọng Chơng trình xúc tiến Chơng trình bán hàng Doanh thu Cạnh tranh Xác định triển vọng a) Xác định triển vọng khách hàng: Lúc kế hoạch cần thể cụ thể số khách hàng theo nhóm mức độ cần nắm bắt khách hàng Khách hàng cá nhân Tập thể Nắm Tiềm tàng Mức độ Trờng Đại học Kinh tế Quốc dân 451 Giáo trình quản trị chiến lợc Nhóm 1: Cần lập hồ sơ khách hàng chi tiết để theo dõi định hớng mức tiêu thụ Nhóm 2: Tăng cờng hoạt động xúc tiến dự kiến số lợng khách hàng trở thành thực doanh nghiệp Nhóm 3: Định lợng số khách hàng theo dõi phản ứng họ để có kết luận ngời mua hấp dẫn sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp triển vọng nào? Kế hoạch tăng cờng sức hấp dẫn? Nhóm 4: Xây dựng kế hoạch xúc tiến dự kiến số khách hàng tơng lai nhóm doanh nghiệp b) Xây dựng chơng trình xúc tiến: Chơng trình xúc tiến nhân vật trình định mua hàng khách hàng mua cho tập thể Có thể chia loại nhân vật: nhân vật giao dịch trực tiếp, nhân vật "bôi trơn" cho trình Trong chơng trình cần thể cả: ã Phơng thức xúc tiến: trực tiếp, gián tiếp ã Thời hạn thời điểm thực • Kü tht xóc tiÕn • C¸c chi phÝ cho lợi ích nhân vật Với khách hàng tiềm năng: Kế hoạch thể ã Đặc điểm cần khuếch trơng sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp ã Phơng pháp công cụ xúc tiến cần đợc lựa chọn Các chi phí cho hoạt động xúc tiến cần đợc tính toán cụ thể kế hoạch, chia làm loại: ã Chi phí thờng xuyên (theo tháng, quý, năm) ã Chi phí đột xuất c) Kế hoạch doanh thu, chi phí lợi nhuận: Doanh thu đợc dự kiến biến động số lợng tiêu thụ (theo nhóm khách hàng, theo vùng tiêu thụ hay theo thời vụ) với giá sách chiết khấu Kế hoạch doanh thu cần đợc lập theo tiêu thức cụ thể khác cho phép doanh nghiệp có phân tích xác đáng cụ thể Chẳng 452 Trờng Đại học Kinh tế Quốc dân Chơng 15 ứng dụng quản trị chiến lợc vào XD hạn, cần lên kế hoạch doanh thu/chi phí/lợi nhuận cho nhóm, loại sản phẩm, với nhóm khách hàng, vùng thị trờng, mùa tiêu thụ đa đợc biện pháp thực Nếu kế hoạch tổng hợp "cả gói" doanh nghiệp lúng túng cần đa biện pháp cụ thể, hoạt động bán hàng cụ thể d) Chơng trình bán hàng: Lúc kế hoạch phải xác định cụ thể: ã Các kênh bán hàng ã Hệ thống kho trung gian nơi bán hàng ã Địa điểm đặt đại lý ã Các phơng thức vận tải, bảo quản ã Phơng thức toán với hệ thống bán hàng ã Bao bì, nhÃn hiệu ã Ngời bán hàng cần quan tâm, hỗ trợ Những vấn đề đợc đề cập nh phân tích thực tế hoạt động bán hàng mà đối thủ cạnh tranh đáng tiến hành Kế hoạch sản xuất vận hành Bản kế hoạch kinh doanh đề cập đến vấn đề kế hoạch sản xuất vận hành từ kế hoạch mang tính thị trờng đà có phần kế hoạch khác Trong phần cần làm rõ: quy trình công nghệ sản xuất, nguyên liệu nguồn lực, dự kiến thay đổi trang bị tiện ích cho sản xuất Bên cạnh cần so sánh vấn đề với đối thủ cạnh tranh để hình thành kế hoạch sản xuất vận hành cho tơng lai Qui trình công nghệ sản xuất Nguyên liệu nguồn lực Trang bị tiện ích Kế hoạch sản xuất vận hành Cạnh tranh Trờng Đại học Kinh tế Quốc dân 453 Giáo trình quản trị chiến lợc a) Quy trình công nghệ sản xuất: cần trình bày quy trình công nghệ, giai đoạn công nghệ nh bớc công việc để sản xuất sản phẩm doanh nghiệp Việc trình bày chi tiết quy trình công nghệ cho phép phát vấn đề sau: Có công đoạn quan trọng định hiệu suất chiến lợc sản phẩm dịch vụ, cần cải tiến khâu nào? ã Công đoạn cần thuê để đợc đối thủ ã Công đoạn có tính độc lập có yêu cầu cụ thể đặc biệt lu ý ã Nâng suất thiết bị công đoạn đà cân đối cha ã Cách bố trí không gian quy trình công nghệ đà hợp lý cha ã Thời gian chu kỳ công đoạn toàn quy trình chế biến sản phẩm dịch vụ Cách phân tích sở cho cải tiến hợp lý kế hoạch tơng lai Cần lu ý DNVVN khó có thĨ cã ®iỊu kiƯn ®Ĩ thùc hiƯn sù thay ®ỉi lớn nên việc phân tích cải tiến quy trình công nghƯ sÏ cho phÐp doanh nghiƯp cã kÕ ho¹ch thay thế, đổi khâu, trình để đổi linh hoạt sản phẩm dịch vụ theo phơng thức "cải biến nhỏ" lý thuyết KAIZEN b) Nguyên liệu nguồn lực: Trong kế hoạch, phần cần mô tả chi tiết vấn đề sau: ã Số lợng nguyên nhiên, vật liệu cần cho sản xuất ã Thời gian dự trữ cần thiết số lợng dự trữ ã Phẩm cấp chất lợng yếu tố đầu vào ã Thời gian cung ứng đơn hàng mua nhiên vật liệu ã Bảo quản tồn kho hệ thống cấp phát ã Xử lý sản xuất dở dang bán thành phẩm ã Cách thức lựa chọn nhà cung ứng nguyên, nhiên vật liệu ã Nhân viên cần đợc bố trí nh nào, mức thù lao nào? ã Các đặc thù khác trình chế biến từ nguyên, nhiên vật liệu thành phẩm 454 Trờng Đại học Kinh tế Quốc dân Chơng 15 ứng dụng quản trị chiến lợc vào XD c) Kế hoạch trang thiết bị tiện ích: ã Phân tích sở hạ tầng nh nhà xởng, hệ thống cấp điện, cấp nớc, xử lý phế thải, bảo vệ môi trờng tình trạng nào? Cần có kế hoạch cải tạo sao? ã Nếu mở rộng phát triển sản xuất phải đầu t bổ sung mức độ Kết thúc mục này, kế hoạch phải đa đợc dự kiến chi phí sản xuất cho số lợng hàng hoá (ví dụ cho sản phÈm lo¹i 1, 2, hay cho 1000 chi tiÕt đó) Bản dự trù chi phí lập đơn giản nh sau: Chi phí cho sản phẩm Khoản mục Loại Loại Loại NVL Chi phí, vận hành thiết bị Chi phí lao động trực tiếp Tổng chi phí Kết hợp với phân tích so sánh với đối thủ cạnh tranh giúp doanh nghiệp hình thành kế hoạch sản xuất vận hành khả thi tơng lai Kế hoạch quản lý nhân Để thực cho kế hoạch kinh doanh tất yếu cần đến kế hoạch quản lý mới: Các chức lĩnh vực quản lý Bộ máy quản lý Nhân Kế hoạch quản lý Điều hành Trờng Đại học Kinh tế Quốc dân 455 Giáo trình quản trị chiến lợc a) Từ dự kiến kế hoạch phận kế hoạch dẫn đến thay đổi số chức lĩnh vực kinh doanh Chẳng hạn, doanh nghiệp tăng sản lợng, mở rộng thị trờng tiêu thụ cần thiết phải thực phân tích, nghiên cứu, mua sắm đầu t xuất cần thiết phải phân tích chức lĩnh vực quản lý Trong trờng hợp tăng thêm nhiệm vụ b) Bộ máy quản lý: Việc tăng thêm nhiệm vụ quản lý dẫn tới yêu cầu phải đổi máy quản lý cho phù hợp với yêu cầu kinh doanh, có vấn đề ã Các phận cần đợc xây dựng ã Sự phân công phân cấp nh ã Có thể lựa chọn mô hình cấu tổ chức nào? ã Các phận quan hệ với nh trình điều hành? Thông thờng lĩnh vực hoạt động doanh nghiệp giữ vai trò mức độ quan trọng định Mối quan hệ đợc xác định việc đánh giá xem lĩnh vực quan trọng thời kỳ kinh doanh diễn ra, sở xác định quan hệ hỗ trợ, phụ thuộc phận máy quản lý c) Kế hoạch nhân Hoạt động kinh doanh thay đổi đòi hỏi thay đổi nhân Một số nhân không phù hợp với yêu cầu cần đợc bồi dỡng, đào tạo thay thế, mặt khác cần bổ sung nhân Khi hình thành kế hoạch nhân cần lu ý quan hệ nhân cho vị trí, nhiệm vụ với nhân dới cách nhìn tổng thể, nói cách khác phải đảm bảo cấu đội ngũ nhân phù hợp cho doanh nghiệp, cần làm rõ kế hoạch ã Số lợng, thời hạn, trình độ nhân cần thu dụng ã Kế hoạch đào tạo, bồi dỡng Trong đảm bảo phù hợp nhóm nhân viên đợc đào tạo với hình thức đào tạo ã Kế hoạch chi phí cho nhân thù lao nhân Phần kế hoạch cần đợc làm chi tiết mức lơng ngời, phụ cấp, thời hạn điều kiện nâng lơng 456 Trờng Đại học Kinh tế Quốc dân Chơng 15 ứng dụng quản trị chiến lợc vào XD Kế hoạch nguồn lực tài Sau xây dựng kế hoạch hoạt động, tất yếu phải tính toán chi phí cần thiết tơng ứng kế hoạch nguồn vốn để chi cho kế ho¹ch kinh doanh cđa doanh nghiƯp DNVVN cã ph¹m vi hoạt động tài giới hạn (không trực tiếp tham gia vào giao dịch chứng khoán ) cần tập hợp xác khoản chi để làm cho kế hoạch huy động Có thể mô phỏng: Thiết bị nhà xởng Tiến độ chi trả Tài sản tồn kho Tổng hợp nhu cầu Các chi phí ban đầu Kế hoạch nguồn lực Nguồn chi trả Thanh khoản a) Thiết bị nhà xởng Nên tập hợp cụ thể loại tài sản với tiêu thức cần thiết để minh hoạ, chẳng hạn lập biểu kế hoạch tài chi cho thiết bị nhà xởng nh sau: Loại Nhà xởng Văn phòng Nhà kho Thợ sản xuất Lắp đặt Phơng tiện Thiết bị Văn phòng Tổng cộng Tính tác dụng Đơn vị Yêu cầu đặc thù Chi phí Thời hạn hoàn thành m2 - Trờng Đại học Kinh tế Quốc dân 457 Giáo trình quản trị chiến lợc b) Tài sản tồn kho đầu kỳ: ã Số lợng, chủng loại vật t hàng hoá tồn kho ã Thời hạn tồn kho cho loại ã Cuối tổng mức chi phí cần đợc tài chi cho tài sản tồn kho c) Kế hoạch chi phí ban đầu khác Các DNVVN chuẩn bị vào hoạt động cần có phụ lục riêng cho chi phí ban đầu khác Ví dụ nh: ã Chi phí cho phát triển quan hệ, quảng cáo, xúc tiến ã Chi đặt cọc cho điện thoại, fax, điện, gas, nớc ã Chi phí bảo hiểm loại, mức độ ã Chi phí cho t vấn, thẩm định dự án ã Chi phí đền bù, giải toả, khảo sát, đo đạc, thiết kế ã Chi phí đăng kiểm chất lợng, nhiên liệu, sở hữu công nghiệp/trí tuệ d) Kế hoạch cho khoản tiền sẵn sàng chi trả (thanh khoản) thông thờng, hoạt động kinh doanh cần có khoản tiền sẵn sàng chi trả Nó cần thiết cho chi trả ngắn hạn đồng thời để bù đắp cho khoản phải thu không kỳ hạn Nếu khoản làm phơng hại đến khả toán làm uy tín doanh nghiệp Kế hoạch đợc lập theo cách lập kế hoạch lu chuyển tiền tệ theo tháng số liệu: doanh thu theo hoá đơn doanh thu tiền tệ thực tế Tập hợp tất khoản chi nh đà nêu trên, có kế hoạch tổng hợp nhu cầu nguồn lực tài kết hợp với thời gian phải thực chi khoản tiêu, có kế hoạch nguồn lực tài với vấn đề: ã Cần có tiền vốn? ã Chi cho khoản vào thời kỳ nào? ã Nguồn tài lấy từ đâu? Khi xem xét khía cạnh nguồn tài chính, cần lu ý phân biệt nguồn theo loại: ã Nguồn vốn chủ sở hữu: bao gồm vốn góp thành viên hay cổ đông, vốn ngân sách cấp hay khoản bao cấp, viện trợ, lợi nhuận để lại doanh nghiệp, nguồn u đÃi, đặc thù khác 458 Trờng Đại học Kinh tế Quốc dân Chơng 15 ứng dụng quản trị chiến lợc vào XD ã Nguồn vốn vay gồm: khoản vay dài hạn, vay tín dụng ngắn hạn phải trả khách hàng cha trả, phải nộp cha nộp Điều quan trọng phần kế hoạch xác định hệ số mắc nợ doanh nghiệp phù hợp với hoàn cảnh kinh doanh định Hệ số mắc nợ đợc xác định = vốn dở dang/ vốn chủ sở hữu (Thông thờng, DNVVN khó trì k >1 thời kỳ dài) 10 Kế hoạch hoạt động tài Phần cuối kế hoạch kinh doanh tập hợp toàn hoạt động dự kiến cho thời kỳ số liệu tiền tệ Đây phận kế hoạch hoạt động tài chính, tõ c¸c sè liƯu dù kiÕn, cã thĨ rót số tài phục vụ cho việc phân tích nh đặt giải pháp kế hoạch cho hoạt động tơng lai doanh nghiệp Có thể tập hợp hoạt động tài vào sơ ®å sau: KH s¶n xuÊt Kinh doanh thu nhËp/ chi phí KH quản lý nhân KH nguồn lực Phân tích hoà vốn Dự kiến lỗ/lÃi Dự kiến dòng tiền tệ KH hoạt động tài Các tỉ lệ tài Kế hoạch tài phần kế hoạch quan träng nhÊt, tËp trung nhÊt cđa mét b¶n kÕ hoạch kinh doanh Trớc hình thành nội dung kế hoạch tài dới dạng báo cáo tài dự kiến, điều cần thiết phải đa đợc đủ giả định tài tốt a) Các giả định tài Vì kế hoạch tài đợc xây dựng dới dạng số hoá, nên giả định phải cố gắng sát thực, chi tiết Có thể gồm: ã Giả định nguyên tắc kế toán hệ thống kế toán tài ã Thời hạn giao hàng nhận tiền (ngày) Trờng Đại học Kinh tế Quốc dân 459 Giáo trình quản trị chiến lợc ã Lợng tồn kho (ngày sản xuất) ã Tín dụng cung cấp đầu vào (phơng thức toán cho nhà cung ứng) ã Các khoản có đầu kỳ (tính tiền) Một số lu ý: ã Các giải trình cần đầy đủ nhng súc tích cụ thể, đồng thời cần giải quán Tức kế hoạch phận phải thống kinh doanh tổng thể ã Các biểu bảng phù hợp với quy cách, chuẩn mực đặc biệt cần quán hệ thóng thống kê - kế toán Sự quán cần thể hình thức trình bày, ký hiệu nh khái niệm Phần kế hoạch tài đợc trợ giúp phần mềm tài việc xác định, tính toán trở nên đơn giản Có thể dự trù báo cáo tài cho năm vài giờ, phơng tiện quan trọng giúp cho thay đổi liệu đợc thể mau lẹ, nói cách khác giúp cho kế hoạch trở nên linh hoạt mềm dẻo 460 Trờng Đại học Kinh tế Quốc dân Mục lục Mục lục Lời nói đầu Häc phÇn I: Giới thiệu chung Về quản trị chiến lợc Chơng 1: Tổng quan quản trị chiến lợc I Khái niệm, đặc trng vai trò chiến lợc doanh nghiệp II Bản chất quản trị chiến lợc giá trị 12 III Các giai đoạn quản trị chiến lợc 23 IV Nhà quản trị chiến lợc 29 V Các cấp quản trị chiến lợc 32 VI Ra định chiÕn l−ỵc 34 VI Thông tin quản trị chiến lợc 36 Ch−¬ng 2: NHIƯM Vụ Và MụC TIÊU CHIếN LƯợC CủA DOANH NGHIệP 39 I Xác định nhiệm vụ doanh nghiÖp 40 II Mục tiêu chiến lợc doanh nghiệp 44 III Tr¸ch nhiƯm x· héi đạo đức kinh doanh 48 Học phần II: Xây dựng chiến lợc 51 Chơng 3: PHÂN TíCH MÔI TRƯờNG KINH DOANH: XáC ĐịNH CáC CƠ HộI Và NGUY C¥ 53 I Phân tích môi trờng vĩ mô 55 II Phân tích môi trờng ngành 58 Chơng 4: pHÂN TíCH ĐáNH GIá NộI Bộ DOANH NGHIệP, XáC ĐịNH CáC ĐIểM MạNH Vµ ỸU 67 I Phân tích tiềm nguồn lực doanh nghiƯp 68 II Ph©n tÝch néi doanh nghiệp theo chức quản trị 71 III Ph©n tÝch néi bé doanh nghiƯp theo lĩnh vực quản trị doanh nghiệp 81 IV Phân tích chuỗi giá trị doanh nghiệp 100 Trờng Đại học Kinh tế Quốc dân 461 Giáo trình quản trị chiến lợc Chơng 5: Năng lực cốt lõi lợi c¹nh tranh Cđa doanh nghiƯp 109 I Năng lực cốt lõi doanh nghiệp 109 II Lợi cạnh tranh lực cạnh tranh doanh nghiệp 115 III Tạo lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp 125 Chơng 6: Chiến Lợc CÊp DOANH NghiƯp 145 I C¬ sở mô hình phân tích chiến lợc 145 II Các chiến lợc cạnh tranh lĩnh vực kinh doanh 158 III Lựa chọn chiến lợc đầu t cấp doanh nghiƯp 167 IV C¸c chiÕn lợc dài hạn công ty 172 Chơng 7: CHIếN Lợc KINH DOANH 181 I ChiÕn l−ỵc theo vị cạnh tranh 181 II Chiến lợc kinh doanh theo giai đoạn phát triển ngành 188 Chơng 8: ChiÕn L−ỵc Chøc N¡NG 219 Chơng 9: PHÂN TíCH Và lựa chọn chiến lợc 265 I Các kỹ thuật phân tích định h−íng chiÕn l−ỵc doanh nghiƯp 265 II Lùa chän chiÕn l−ỵc kinh doanh cđa doanh nghiƯp 276 Học phần III: Thực đánh giá chiến lợc 285 Chơng 10: tổ chức thùc hiƯn chiÕn l−ỵc 287 I Thùc chÊt vµ ý nghÜa cđa viƯc tỉ chøc thùc hiƯn chiÕn l−ỵc 287 II Néi dung triĨn khai thùc hiƯn chiÕn l−ỵc 290 III Hệ thống sách kế hoạch hỗ trỵ thùc hiƯn chiÕn l−ỵc 299 IV ý nghÜa cđa viƯc lùa chän c¬ cÊu tỉ chøc 305 V Lùa chän c¬ cÊu tỉ chøc phï hỵp víi chiÕn l−ỵc 324 Chơng 11: hệ thống KIểM soát chiến lợc 335 I Các giai đoạn trình kiểm soát 335 II C¸c cÊp kiĨm so¸t 339 III HÖ thèng kiĨm so¸t 341 IV Cơ cấu, kiểm soát chiÕn l−ỵc 350 Chơng 12: đánh giá điều chỉnh chiến lợc 357 I Mục đích kiểm tra đánh giá chiến lợc 357 462 Trờng Đại học Kinh tế Quốc dân Mục lục II Các tiêu chuẩn kiểm tra đánh giá 360 III HƯ thèng th«ng tin kiểm tra đánh chiến lợc 364 IV Đánh giá điều chỉnh chiến lợc 367 Ch−¬ng 13: Thực thay đổi chiến lợc trị, quyền lực mâu thuẫn 373 Học phần IV: Chiến lợc toàn cầu doanh nghiệp ứng dụng quản trị chiến lợc vµo doanh nghiƯp võa vµ nhá 403 Chơng 14: Chiến lợc toàn cầu doanh nghiệp 405 I Tỉng quan vỊ viƯc më réng ho¹t động môi trờng toàn cầu 405 II Chiến lợc kinh doanh thị trờng quốc tế 415 III Lựa chọn phơng thức phát triÓn quèc tÕ 423 IV Các liên minh chiến lợc toàn cầu 432 Chơng 15: ứng dụng quản trị chiến lợc vào xây dựng kế hoạch kinh doanh dài hạn cho doanh nghiệp vừa nhỏ 437 I Doanh nghiƯp võa vµ nhá (DNVVN) kế hoạch kinh doanh dài hạn (KHKDDH) 437 II KÕ ho¹ch kinh doanh cđa doanh nghiƯp võa nhỏ dới cách tiếp cận quản trị chiến lợc 440 Trờng Đại học Kinh tế Quốc dân 463