Sự cần thiết lựa chọn đề tài 1 2 Mục đích nghiên cứu đề tài 3 3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3 4 Tổng quan về một số phương pháp nghiên cứu sử dụng trong đề tài 4 5 Những đóng góp của đề tài 4 6 Giới thiệu kết cấu luận văn 4 CHƯƠNG I: TỔNG QUAN CÁC KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN
Tổng quan các kết quả nghiên cứu6 1.2 Xác định phạm vi nghiên cứu về mặt nội dung của luận văn và khẳng định đề tài luận văn không trùng lặp với các công trình đã công bố 11 CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ DỰ ÁN EPC
Thực hiện Dự án theo hình thức Tổng thầu EPC đã được áp dụng rộng rãi trên thế giới Mỹ đã triển khai hình thức quản lý Dự án đầu tư xây dựng theo cách tiếp cận EPC từ những năm 1980 Nhật Bản nghiên cứu về EPC cũng trong khoảng thời gian này, sau đó đưa vào áp dụng từ khoảng năm 2001 - 2002, Việt Nam bắt đầu áp dụng EPC không muộn hơn, năm 1996 - 1997 chúng ta bắt tay thực hiện Dự án Nhà máy Nhiệt điện Phả lại 2 theo phương thức EPC
Trên thế giới đã có một số tài liệu cũng như nghiên cứu về việc thực hiện Dự án EPC Tuy nhiên, mỗi nghiên cứu lại có đối tượng, phạm vi cũng như khía cạnh nghiên cứu riêng. Đến thời điểm hiện tại vẫn chưa có những công trình khoa học cũng như luận án, luận văn nào nghiên cứu sâu về vấn đề này Do đó, đề tài “Quản lý Dự án Tổng thầu EPC trong lĩnh vực xây dựng nhà máy điện tại Tổng Công ty Lắp máy Việt Nam” của tác giả là mới, sẽ tạo tiền đề cho những nghiên cứu về sau
1.2 Xác định phạm vi nghiên cứu về mặt nội dung của luận văn và khẳng định đề tài luận văn không trùng lặp với các công trình đã công bố
Trong lĩnh vực xây dựng Nhà máy điện, LILAMA đã và đang tham gia thực hiện nhiều Dự án EPC lớn như Dự án thủy điện Hủa Na, nhà máy nhiệt điện Cà Mau 1, Cà Mau 2, Nhiệt điện Uông Bí, Nhiệt điện Vũng Áng 1… Tuy nhiên, với vai trò Tổng thầu EPC thì mũi nhọn của LILAMA là xây dựng các nhà máy nhiệt điện Vì vậy, trong khuôn khổ luận văn này, tác giả chỉ đề cập đến Quản lý Dự án EPC của LILAMA trong lĩnh vực xây dựng Nhà máy nhiệt điện dưới giác độ Nhà thầu Tổng thầu
CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ DỰ ÁN EPC
VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Tổng quan về quản lý Dự án 12 2.2 Các mô hình tổ chức Dự án20 2.3 Dự án EPC và thực trạng quản lý các Dự án EPC ở Việt Nam.24 CHƯƠNG III: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ DỰ ÁN TỔNG THẦU EPC
Quản lý Dự án là quá trình lập kế hoạch, điều phối thời gian, nguồn lực và giám sát quá trình phát triển của Dự án nhằm đảm bảo cho Dự án hoàn thành đúng thời hạn, trong phạm vi ngân sách được duyệt và đạt được các yêu cầu đã định về kỹ thuật và chất lượng sản phẩm dịch vụ, bằng những phương pháp và điều kiện tốt nhất cho phép.
2.2 Các mô hình tổ chức Dự án
Có nhiều mô hình tổ chức quản lý Dự án Tùy thuộc vào mục đích nghiên cứu và phân loại các mô hình tổ chức Dự án cho phù hợp Căn cứ vào điều kiện năng lực của cá nhân, tổ chức và căn cứ vào yêu cầu của Dự án có thể chia hình thức tổ chức quản lý Dự án thành hai nhóm chính là hình thức thuê tư vấn quản lý
Dự án (gồm mô hình tổ chức theo hình thức chủ nhiệm điều hành Dự án và mô hình chìa khóa trao tay) và hình thức Chủ đầu tư trực tiếp thực hiện quản lý Dự án
2.3 Dự án EPC và thực trạng quản lý các Dự án EPC ở Việt Nam
Quản lý Dự án EPC là một hình thức quản lý mới trong triển khai Dự án đầu tư xây dựng công trình Khái niệm này được hiểu là trong cùng một gói thầu, một Hợp đồng, Nhà thầu được giao thực hiện cả ba nội dung công việc: tư vấn, mua sắm hàng hóa mà cụ thể là vật tư, thiết bị cho Dự án và thi công xây lắp công trình
EPC có sự khác biệt cơ bản so với cách triển khai Dự án đầu tư xây dựng công trình thông thường Trong cách làm thông thường, Chủ đầu tư chịu trách nhiệm thực hiện hoặc lựa chọn nhiều Nhà thầu khác nhau, các khâu theo từng chuyên môn được tách bạch rõ ràng Tuy nhiên, đối với Tổng thầu EPC, bằng kinh nghiệm và năng lực của mình trong việc quản lý Dự án, các công việc thiết kế, mua sắm, lắp đặt có thể được tiến hành đồng thời do đó có thể giảm đáng kể thời gian thực hiện Dự án
Thực hiện theo hình thức EPC, Chủ đầu tư được giảm thiểu về công việc quản lý đối với Dự án vì đã có một đầu mối thực hiện Dự án, nhà thầu EPC có điều kiện đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ sản xuất Xuất phát từ việc thiết kế, cung cấp hàng hóa và xây lắp do một đầu mối đảm nhận nên giảm thiểu những rủi ro khi có bất cập hoặc khác biệt giữa thiết kế với thi công Đối với Chủ đầu tư thì chi phí đối với gói thầu EPC dễ tiên lượng và kiểm soát hơn nhờ có một đầu mối thực hiện.
Việc doanh nghiệp trong nước là Tổng thầu EPC đã đem lại lợi ích lớn cho đất nước, đối với Nhà máy Nhiệt điện Uông Bí mở rộng, LILAMA là Tổng thầu EPC đã nội địa hoá lên tới 55% khối lượng và từ 20-25% giá trị toàn bộ Với hai nhà máy điện Nhơn Trạch 1 và 2, LILAMA trúng thầu quốc tế cũng lập tức giảm giá Hợp đồng trọn gói 100 triệu USD (với Nhơn Trạch 2) và 30 triệu USD với Nhơn trạch 1.
EPC nên được áp dụng khi Dự án có nhiều sự lựa chọn về biện pháp thi công, đặc biệt là công trình có công nghệ xây dựng tiên tiến, công nghệ thuộc bản quyền của nhà xây dựng Khi đó, thiết kế của Dự án phụ thuộc đáng kể vào từng biện pháp thi công.
Tuy nhiên thực hiện dự án theo mô hình EPC có một số nhược điểm sau: yếu tố quyết định thành công hay hiệu quả của Dự án phụ thuộc hoàn toàn vào trình độ của Nhà thầu EPC, Chủ đầu tư tạo quyền tự chủ hơn cho Nhà thầu nhưng rủi ro trong việc giảm quyền được giám sát của Chủ đầu tư là cao, trong quá trình thực hiện Hợp đồng, Nhà thầu EPC có xu hướng tiết kiệm chi phí nhằm tăng lợi nhuận, có thể dẫn đến rủi ro công trình không đáp ứng tiêu chuẩn, chất lượng như yêu cầu của Chủ đầu tư. Điểm qua các Dự án đang xây dựng hiện nay, có 23 nhà máy thuỷ điện công suất từ 50-2.400MW do Nhà thầu nước ngoài cung cấp thiết bị cơ điện; 11 nhà máy nhiệt điện chạy than, chỉ có 1 nhà máy nhiệt điện Uông Bí do LILAMA làm tổng thầu, các Dự án còn lại do nước ngoài làm tổng thầu; 18 nhà máy ximăng, chỉ có nhà máy xi măng Sông Thao do LILAMA làm tổng thầu, 17 nhà máy còn lại do nước ngoài - chủ yếu là Trung Quốc làm tổng thầu.
CHƯƠNG III: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ DỰ ÁN TỔNG THẦU EPC TRONG LĨNH VỰC XÂY DỰNG NHÀ MÁY ĐIỆN TẠI TỔNG CÔNG TY LẮP MÁY VIỆT NAM
Khái quát về Tổng Công ty Lắp máyViệt Nam và các Dự án Tổng thầu EPC đã thực hiện 38 3.2 Cơ cấu tổ chức và năng lực kinh nghiệm của LILAMA 39 3.3 Phân tích thực trạng quản lý Dự án Tổng thầu EPC lĩnh vực xây dựng Nhà máy điện của LILAMA.45 3.4 Đánh giá tổng quát thực trạng quản lý Dự án khi LILAMA đảm nhiệm vai trò Tổng thầu EPC 79 CHƯƠNG IV: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ CHO QUẢN LÝ DỰ ÁN TỔNG THẦU EPC TRONG LĨNH VỰC XÂY DỰNG NHÀ MÁY ĐIỆN TẠI TỔNG CÔNG TY LẮP MÁY VIỆT NAM 85 4.1 Cơ hội, thách thức và định hướng phát triển của LILAMA tới năm 2020 85
Tổng Công ty Lắp máyViệt Nam –LILAMA là một doanh nghiệp Nhà nước được thành lập năm 1960, đã thực hiện thành công nhiều dự án EPC lớn ở nước ta.
3.2 Cơ cấu tổ chức và năng lực kinh nghiệm của LILAMA
Hiện tại, sơ đồ tổ chức của LILAMA gồm: Hội đồng thành viên, Ban kiểm soát, Ban Tổng Giám đốc, Kế toán trưởng, các Phòng Ban chức năng, các văn phòng đại diện, công ty thành viên, công ty liên kết, các trường đào tạo.
LILAMA là nhà thầu cơ khí hàng đầu Việt Nam, có uy tín lớn trong lĩnh vực tư vấn, thiết kế và quản lý dự án chuyên nghiệp, đã thực hiện thành công nhiều dự án EPC lớn tại Việt Nam.
3.3 Phân tích thực trạng quản lý Dự án Tổng thầu EPC trong lĩnh vực xây dựng Nhà máy điện của LILAMA
Với kinh nghiệm hơn 50 năm hoạt động trong lĩnh vực chế tạo lắp máy, LILAMA đã thực hiện hàng nghìn công trình lớn nhỏ và nhiều Dự án EPC lớn, điển hình là dự án Nhà máy nhiệt điện Uông Bí Trong khuôn khổ luận văn này, tác giả sẽ đi sâu nghiên cứu quản lý Dự án EPC tại Dự án Nhà máy Nhiệt điện Uông Bí. Để quản lý và điều hành tốt Dự án, các chuyên viên và kỹ sư LILAMA cùng các chuyên gia tư vấn nước ngoài được tổ chức thành một Ban Dự án thống nhất.Khi bắt đầu triển khai xây lắp, ngoài đội ngũ quản lý Dự án chung cần có đội ngũ quản lý xây lắp chuyên trách Ngoài ra Ban dự án được sự hỗ trợ của các phòng ban chức năng Tổng Công ty theo cơ cấu tổ chức ma trận Sơ đồ tổ chức thực hiện dự ánEPC được thể hiện trong hình 3.1
Nguồn: Tác giả tự xây dựng
Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức thực hiện Dự án EPC
Việc quản lý dự án Tổng thầu EPC được thực hiện thông qua quá trình triển khai thực hiện dự án với các bước như sau:
B1 Chuẩn bị hồ sơ mời thầu và công tác đấu thầu;
B2 Chuẩn bị thiết kế cơ bản và các tiêu chuẩn thiết kế tóm tắt (PDCM);
B 3 Lập thiết kế tổng thể (FEED);
B 4 Đấu thầu lựa chọn Nhà thầu và ký kết Hợp đồng;
B 5 Triển khai thiết kế và kiểm soát giao diện;
B 6 Kiểm soát mua sắm, chế tạo thiết bị;
B 7 Kiểm soát chất lượng và tiến độ;
Cty Xuất Nhập Khẩu LILAMA
Các Nhà cấp hàng Các Nhà thầu phụ
Vật tư thiết bị đến Công trường
Tư vấn chủ đầu tư
20 Công ty/Nhà máy của LILAMA Thiết bị, vật tư, công nhân đến công trường
Thiết kế cơ bản và hồ sơ mời thầu
B 8 Kiểm soát chi phí Dự án;
B 9 Kiểm soát lắp đặt và chạy thử;
B 10 Đào tạo và chuyển giao công nghệ;
3.4 Đánh giá tổng quát thực trạng quản lý Dự án khi LILAMA đảm nhiệm vai trò Tổng thầu EPC
Trong quá trình thực hiện Dự án đã thu được thành quả rất lớn là đã Bàn giao nhà máy cho Chủ đầu tư với các thông số đảm bảo theo thiết kế Tuy nhiên, tiến độ dự án bị chậm hơn 1 năm. Đối với bản thân LILAMA, thành công lớn nhất là đã đào tạo, xây dựng được đội ngũ quản lý Dự án EPC có trình độ nghiệp vụ và năng lực điều hành quản lý Dự án chuyên nghiệp chất lượng cao
LILAMA có điều kiện để đầu tư trang thiết bị, xây dựng mới các nhà máy cơ khí, nâng cao tỉ trọng nội địa hoá sản phẩm cơ khí, đồng thời phát huy nội lực tối đa nhất, thu hút được lực lượng lao động lớn nhất kể cả cán bộ, kỹ sư, công nhân, chuyên gia đầu ngành trong lĩnh vực xây dựng và công nghệ nhiệt điện.
Những thuận lợi trên đã tạo động lực ban đầu để LILAMA dần dần hình thành một bộ máy quản lý Dự án, thiết kế kỹ thuật, công nghệ chuyên nghiệp, đủ năng lực tiến tới tham gia dự thầu các Dự án EPC ở nước ngoài.
Những khó khăn gặp phải: Nhân sự chưa thật sự kiểm soát được công việc trong quá trình thực hiện Dự án, Việc kiểm soát thiết kế không được thực hiện tốt, Các luật định về công tác quản lý chất lượng công trình xây dựng chưa đủ cho các nôi dung Tiến độ dự án nằm ngoài tầm kiểm soát.
Những nguyên nhân cơ bản : Về nhân sự trình độ nhân sự còn yếu, đặc biệt là trình độ ngoại ngữ, tác phong làm việc chuyên nghiệp, làm việc theo nhóm Thiếu phối hợp giữa tư vấn của Tổng thầu với các kỹ sư của LILAMA là nguyên nhân dẫn đến kiểm soát thiết kế còn nhiều sai sót Cơ quan lập pháp chưa có một đánh giá tổng thể cũng như chi tiết về thực hiện Dự án EPC, không lường được những phát sinh khi thực hiện Dự án nên chưa có một hệ thống quy định pháp luật đầy đủ về dự án EPC Thiết kế không tốt, triển khai còn nhiều sai xót dẫn đến mất kiểm soát về tiên độ
CHƯƠNG IV: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ CHO QUẢN LÝ DỰ ÁN TỔNG THẦU EPC TRONG LĨNH VỰC XÂY DỰNG NHÀ MÁY ĐIỆN
TẠI TỔNG CÔNG TY LẮP MÁY VIỆT NAM 4.2 Những giải pháp cơ bản
Dưới đây là một số giải pháp của tác giả để tăng cường hiệu quả quản lý Dự án Tổng thầu EPC trong lĩnh vực xây dựng Nhà máy điện tại Việt Nam.
4.2.1 Giải pháp về vấn đề nhân sự
Nâng cao chất lượng nhân sự bằng cách hoàn thiện tuyển chọn cán bộ thực hiện dự án Tổng thầu EPC, thực hiện nghiêm túc quá trình đào tạo lại một cách bài bản, tránh hình thức
Các dự án Nhiệt điện đều được xây dựng ở những vùng xa trung tâm, điều kiện kinh tế xã hội khó khăn, nhân viên dự án hầu hết đều xa gia đình Do đó, cần áp dụng chính sách lương có tính đến phụ cấp khu vực đối với nhân sự của Ban dự án Ngoài ra, cần đặc biệt quan tâm đến điều kiện ăn ở, sinh hoạt, chú trọng nâng cao các phương tiện phục vụ các hoạt động thể dục thể thao của cán bộ công nhân viên.
Thành lập đội chuyên gia làm nòng cốt cho dự án trong tương lai, đội chuyên gia này được giữ nguyên lương thưởng kể cả trong thời gian chờ dự án tiếp theo.
Người đứng đầu dự án phải được phân quyền đầy đủ, có cấp bậc từ phó Tổng Giám đốc trở lên.
4.2.2 Giải pháp về vấn đề kiểm soát thiết kế Để giải quyết vấn đề kiểm soát thiết kế trước tiên phải nâng cao năng lực của đội ngũ thiết kế Để nâng cao được năng lực, chất lượng đội ngũ thiết kế, ngoài việc chú trọng đến công tác đào tạo tuyển dụng nhân sự, tổng thầu EPC cần thiết mạnh dạn đầu tư những phần mềm thiết kế chuyên dụng có bản quyền cho dự án.
Cần có chiến lược dài hạn gửi những nhân viên ưu tú của các lĩnh vực quan trọng trong nhà máy như phần lò hơi, tuabin, máy phát đi đào tạo ở các cơ sở của đối tác.
Nâng cao trách nhiệm cá nhân trong việc phê duyệt thiết kế của các chuyên gia tư vấn, những sai sót trong công việc cần thiết phải có chế tài phạt để xử lý phù hợp Đối với những sai sót lớn, Ban dự án sẽ thực hiện biện pháp thay đổi chuyên gia tư vấn hoặc chấm dứt hợp đồng với nhà thầu Tư vấn nếu cần thiết.
4.2.3 Giải pháp về vấn đề kiểm soát tiến độ