Nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ quản lý trung, cao cấp tại công ty việt hà

Tuynhiên, các doanh nghiệp nhà nước nói chung, Công ty Việt Hà nói riêng gặp rấtnhiều khó khăn trong việc phác hoạ một cách rõ nét chiến lược phát triển nguồnnhân lực nhằm hỗ trợ đạt đượ

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT 4

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU 5

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ 6

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC 7

LỜI CẢM ƠN 8

LỜI MỞ ĐẦU 9

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC ĐỘI NGŨ CBQLTCC TRONG DOANH NGHIỆ 1

1.1 Một số khái niệm cơ bả 1

1.1.1 Năng lực là gì 1

1.1.2 Khung năng lực là gì 1

1.1.3 Quản lý là gì 1

1.1.4 Cán bộ quản lý là gì 1

1.1.5 Cán bộ quản lý trung cao cấp 2

1.2 Vị trí, vai trò, chức năng nhiệm vụ của đội ngũ CBQLTCC trong doanh nghiệp

2 1.2.1 Vị trí CBQLTCC trong doanh nghiệp 2

1.2.2 Vai trò của CBQLTCC 2

1.2.3 Chức năng, nhiệm vụ của đội ngũ CBQLTCC trong doanh nghiệp 2

1.3 Phương pháp xây dựng khung năng lực cho đội ngũ CBQLTC 2

CHƯƠNG : THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CỦA ĐỘI NGŨ CBQLTCC TẠI CÔNG TY VIỆT

2.1 Giới thiệu về Công ty Việt

2.1.1 Quá trình thành

2.1.2 Các chức năng, nhiệm vụ chủ yếu của Công ty Việt Hà 3

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công t 3

2.1.4 Đội ngũ lao động của Công ty 3

2.1.5 Kết quả sản xuất kinh doanh đạt được từ năm 2003 đến 2007 3

2.2 Kế hoạch phát triển của Công ty Việt Hà đến năm 201 4

2.2.1 Tầm nhìn chiến lược và sứ mệnh của Công ty Việt H 4

2.2.2 Mục tiêu chiến lược của Công ty đến năm 201 4

2.3 Yêu cầu về năng lực đối với đội ngũ CBQLTC 4

2.4 Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực đội ngũ CBQLTC 4

2.4.1 Tiến hành phỏng vấn điều tra 4

2.4.2 Kết quả điều tra đánh giá thực trạng năng lực CBQLTCC 4

2.4.3 Năng lực quản lý doanh nghiệp 5

2.4.4 Trình độ chuyên môn 5

2.4.5 Năng lực tư duy và phân tích vấn đ 5

2.4.6 Kỹ năng quản lý nhân s 5

2.4.7 Kỹ năng làm việc theo nhóm 6

2.4.8 Kỹ năng quản lý thời gia 6

2.4.9 Kỹ năng quản lý và thực hiện Dự án 6

2.4.10 Kỹ năng xây dựng và phát triển các mối quan hệ 6

2.4.11 Thái độ đối với công việc 7

2.4.12 Tự trau dồi và nâng cao năng lực bản thâ 7

2.5 Kết luậ 7

CHƯƠNG : GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC ĐỘI NGŨ CBQLTCC TẠI CÔNG TY VIỆT

3.1 Căn cứ đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực đội ngũ

CBQLTCC tại Công ty Việt

3.2 Nhóm các giải pháp về đào t

3.2.1 Cơ sở xây dựng giải pháp đào t

3.2.2 Các hình thức tổ chức đào tạ

3.2.3 Đề xuất các khó đào tạo nâng cao năng lực cho đội ngũ CBQLTC 7

3.2.4 Đánh giá kết quả sau đào tạ 7

3.3 Giải pháp phi đào tạ 7

3.3.1Tuyển dụng cán b 7

3.3.2 Đánh giá kết quả thực hiện công việc theo năng lực 7

3.3.3 Coi trọng thăng tiến sự nghiệp trên cơ sở năng lực 8

3.3.4 Cơ chế lương, thưởng trên cơ sở năng lực 8

KẾT LUẬ 8

PHỤ LỤ 8

TÀI LIỆU THAM KHẢ 9

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮ

CBQLTCC : Cán bộ quản lý trung cao cấp

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

Công ty Việt Hà : Công ty Sản xuất Kinh doanh Đầu tư và Dịch vụ Việt HàDNNN : Doanh nghiệp Nhà nước

HĐQT : Hội đồng Quản trị

QLDN : Quản lý doanh nghiệp

SXKD : Sản xuất kinh doanh

ANH MỤC CÁC BẢ G, BIỂ

Bảng 1.1: So sánh vai trò quản lý và vai trò lãnh đạo của CBQLTCC 2

Bảng 2.1 Bảng phân loại đội ngũ lao động của Công ty Việt H 3

Bảng 2.2 Bảng phân loại đội ngũ CBQLTCC tại Công ty Việt H 3

Bảng 2.3 Kết quả hoạt động SXKD của Công ty Việt Hà giai đoạn 2003-200 4

Bảng 2.4 Kế hoạch SXKD năm 2008 Công ty Việt H 4

Bảng 2.5 Khung năng lực đối với CBQLTCC Công ty Việt H 4

Bảng 2.6 Tổng hợp phiếu điều tr 4

Bảng 3.1 Đề xuất các khó đào tạo nâng cao năng lự 7

DANH ỤC ÁC ÌNH , ĐỒ T

Hình 1.1 Mô hình kim tự tháp về 03 cấp quản lý trong doanh nghiệp 2

Hình 2.1 Biểu đồ đánh giá năng lực quản lý doanh nghiệ 5

Hình 2.2 Biểu đồ đánh giá về trình độ ch yên mô 5

Hình 2.3 Biểu đồ đánh giá năng lực tư duy và phân tích vấn đ 5

Hình 2.4 Biểu đồ đánh giá kỹ năng tư duy và phân tích vấn đ 5

Hình 2.5 Biểu đồ đánh giá kỹ năng quản lý nhân s 5

Hình 2.6 Biểu đồ đánh giá kỹ năng làm việc nhó 6

Hình 2.7 Biểu đồ đánh giá kỹ năng quản lý thời gia 6

Hình 2.8 Biểu đồ đánh giá kỹ năng quản lý và thực hiện dự á 6

Hình 2.9 Biểu đồ đánh giá kỹ năng xây dựng và phát triển các mối quan h 6

Hình 2.10 Biểu đồ đánh giá thái độ đối với công việ 7

Hình 2.11 Biểu đồ đánh giá sự trau dồi và nâng cao năng lực bản thâ 7

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤ

Phụ lục 1: Phiếu điều tra năng lực đội ngũ cán bộ quản lý trung cao cấp tại Công ty

Việt Hà (dành cho đội ngũ CBQLTCC tự đánh giá 8 Phụ lục 2: Phiếu điều tra đánh giá năng lực đội ngũ cán bộ quản lý trung cao cấp

tại Công ty Việt Hà (dành cho cấp trên, cấp dưới và khách hàng 8 Phụ lục 3 Bảng tổng hợp điều tra đánh giá năng lực đội ngũ CBQLTC 8

V-Tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo, CBCNV Công ty Việt Hà đã tạo điềukiện giúp đỡ cho tôi các tài liệu liên quan, giành thời gian trả lời phỏng vấn, trả lờibảng câu hỏi điều tra, giúp cho tôi hoàn thành luận văn nà

LỜI MỞ Đ

1 Sự cần thiết của Đề tài.

Công ty Sản xuất Kinh doanh Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà (Công ty Việt Hà)

là doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Uỷ ban Nhân dân Thành phố Hà Nội, hoạtđộng theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con với 2 đơn vị trực thuộc, 3 Công tycon, 6 Công ty liên kết, sản phẩm chính của Công ty là Bia Halida, Bia Việt Hà,Nước tinh khiết Opal, trong đó sản phẩm bia mang tính chiến lược, quyết định sựtồn tại và phát triển của Công ty hiện tại cũng như tương lai Hiện nay, công ty có 3nhà máy sản xuất bia, tại 167 Minh Khai là dây chuyền sản xuất bia Halida, côngsuất 45 triệu lít/năm, tại 245 Minh Khai và Khu Công nghiệp Tiên Sơn- Bắc Ninh làdây chuyền sản xuất bia Việt Hà với tổng công suất là 100 triệu lít/năm Trong bốicảnh các hãng bia lớn trong nước như Tổng Công ty Bia Rượu NGK Sài Gòn(Sabeco), Tổng Công ty Bia Rượu NGK Hà Nội (Habeco) ngày càng lớn mạnh, cáchãng bia nổi tiếng trên thế giới đã và đang đặt nhà máy sản xuất tại Việt Nam nhưHeineken, Tiger, Budweiser, Carlsberg, Foster’s,… nên sự cạnh tranh ngày cànggay gắt và quyết liệt

Để chiến thắng trong cuộc cạnh tranh này, thì chất lượng nguồn nhân lực làyếu tố quyết định chứ không phải là máy móc thiết bị, công nghệ hiện đại Tuynhiên, các doanh nghiệp nhà nước nói chung, Công ty Việt Hà nói riêng gặp rấtnhiều khó khăn trong việc phác hoạ một cách rõ nét chiến lược phát triển nguồnnhân lực nhằm hỗ trợ đạt được những mục tiêu chiến lược của Công ty Chiến lượcnhân sự thường mang tính bị động trước những thay đổi của môi trường bên ngoài

và của đối thủ cạnh tranh Trong thời gian qua, tại Công ty Việt Hà, các chươngtrình phát triển nguồn nhân lực được thiết kế chỉ đáp ứng nhu cầu trước mắt, dokinh nghiệm chủ quan của bộ phận nhân sự đưa ra và việc nâng cao chất lượng độingũ cán bộ quản lý chưa được coi là một vũ khí tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanhnghiệp trong nền kinh tế ngày càng phát triển mạnh mẽ và hội nhập sâu hơn vào nềnkinh tế toàn cầu Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đặc biệt là đội ngũ quản lý

trung, cao cấp bao gồm Tổng Giám đốc, các Phó Tổng giám đốc, Trưởng, phó cácphòng ban là vô cùng quan trọng Vì đội ngũ này vừa là người hoạch định cũng vừa

là người tổ chức thực hiện các chiến lược của Công ty Nâng cao năng lực đội ngũcán bộ quản lý sẽ giúp cho doanh nghiệp và đội ngũ cán bộ nhiều lợi ích như tăngsản lượng, giảm chi phí, tiết kiệm thời gian, tăng chất lượng sản phẩm và dịch vụ,cải thiện thói quen làm việc, cải thiện thái độ và hành vi thực hiện công việc, tạomôi trường làm việc tốt hơn, tạo điều kiện cho cán bộ phát triển tốt hơn, nâng caohình ảnh của doanh nghiệp trên thương trường Do đó, nâng cao năng lực đội ngũcán bộ quản lý trung, cao cấp càng trở nên cấp bách hơn bao giờ hết

Chính vì những lý lẽ trên, tôi chọn đề tài:

“Nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ quản lý trung, cao cấp tại Công ty Việt Hà” cho luận văn thạc sỹ của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu.

Nghiên cứu nhằm đạt được các mục tiêu sau:

- Xác định yêu cầu về năng lực đối với đội ngũ cán bộ quản lý trung, cao cấpnhằm giúp cho Công ty Việt Hà đạt được các mục tiêu chiến lược đến năm 2015

- Đánh giá năng lực hiện tại của đội ngũ cán bộ quản lý trung, cao cấp so vớiyêu cầu công việc

- Đề xuất các giải pháp để cải thiện năng lực hiện tại của đội ngũ cán bộ quản

lý trung, cao cấp tại Công ty Việt Hà

3 Những câu hỏi được đặt ra.

Luận văn phải trả lời được các câu hỏi sau:

- CBQLTCC phải có năng lực gì? ở mức độ như thế nào để đáp ứng đượcmục tiêu chiến lược của công ty Việt Hà đến năm 2015

- CBQLTCC đã đáp ứng được yêu cầu đó chưa? Đáp ứng ở mức độ nào? Cónhững năng lực gì chưa đáp ứng được?

- Làm thế nào để nâng cao năng lực của đội ngũ CBQLTCC?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.

- Đối tượng nghiên cứu: Năng lực của đội ngũ CBQLTCC của Công ty Việt

Hà trong giai đoạn hiện nay

- Phạm vi nghiên cứu: Là đội ngũ CBQLTCC trong luận văn này là TGĐ,các Phó Tổng Giám đốc, Trưởng, phó các phòng ban hoặc tương đương Tại thờiđiểm tháng 3 năm 2008, số lượng là 26 người

5 Phương pháp nghiên cứu.

Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, thu thập cả nguồnthông tin sơ cấp và thứ cấp

- Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp: Bản mô tả công việc cho từng

phòng ban, bản mô tả công việc cho từng chức danh, báo cáo nhân sự của công ty,

Đề án chuyển đổi mô hình hoạt động Công ty Việt Hà sang hoạt động theo mô hìnhCông ty mẹ - Công ty con, mục tiêu chất lượng,…

- Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp:

+ Phương pháp định tính: Phỏng vấn sâu 9 cán bộ quản lý (Tổng Giám đốc,

3 Phó Tổng Giám đốc, 5 trưởng phòng hoặc tương đương)

+ Phương pháp định lượng: Điều tra khảo sát

Quy mô mẫu: 101 người, bao gồm 5 lãnh đạo cấp trên (trong đó, HĐQT: 3,UBND Thành phố Hà Nội: 2), 26 CBQLTCC, 60 nhân viên các phòng ban trongCơng ty và 10 khách hàng (trong đó, đại lý bán hàng cho Công ty: 3, nhà cung cấpnguyên vật liệu, các nhà thầu xây dựng nhà máy mới: 7)

Nghiên cứu được triển khai theo các bước:

Bước 1 Xác định yêu cầu năng lực hiện tại và tương lai của đội ngũ CBQLTCC.

Chọn dữ liệu cần thiết cho nghiên cứu thông qua việc nghiên cứu, phân tíchtài liệu như bảng mô tả công việc của từng phòng ban, bảng mô tả công việc củatừng chức danh quản lý, kế hoạch phát triển của Công ty giai đoạn 2006-2010 vàđịnh hướng phát triển giai đoạn 2011- 2015… Mục đích của bước này là xác địnhnội dung yêu cầu công việc chủ yếu để đáp ứng cho hiện tại và tương lai

Bước 2 Xác định những năng lực cần thiết cho đội ngũ CBQLTCC.

Thực hiện phỏng vấn sâu 9 CBQLTCC để xác định năng lực cần thiết đểthực hiện công việc

Liệt kê các nhóm năng lực cho các chức danh, vị trí đó cần có để thực hiệncông việc Những nhóm năng lực bao gồm:

- Năng lực quản lý bản thân

- Năng lực tư duy và phân tích vấn đề

- Năng lực tổ chức, quản lý, điều hành và thực hiện công việc

- Năng lực chuyên môn

- Năng lực làm việc theo nhóm

Những năng lực được liệt kê để sử dụng phỏng vấn sâu, trong đó đề cập đếnnhững năng lực giúp đội ngũ CBQLTCC có khả năng đạt được những mục tiêutương lai của mình, chứ không phải chỉ là những mục tiêu hiện tại

Bước 3 Đánh giá thực trạng năng lực đội ngũ CBQLTCC

Trên cơ sở năng lực cần thiết ở trên, bảng năng lực cá nhân được xây dựng

để mỗi cán bộ tự đánh giá thực trạng năng lực của mình Để đánh giá khách quan,chính xác nhất năng lực mỗi cán bộ, việc đánh giá được tổng hợp từ 4 nguồn: cánhân tự đánh giá, cấp dưới đánh giá, khách hàng đánh giá và đánh giá của cấp trêntrực tiếp Bảng đánh giá điều tra năng lực (như ở phụ lục 1 và phụ lục 2)

Đối với mỗi tiêu thức, người tham gia đánh giá sẽ đánh dấu “x” vào ô điểmđánh giá thích hợp theo thang đo từ 1 đến 5 mà họ cho rằng điểm đánh giá đó phảnánh chân thực nhất năng lực hiện tại Điểm đánh giá 1 có nghĩa là người tham giađánh giá rất không đồng ý với nhận định đưa ra về năng lực hiện tại của mình (đốivới tự đánh giá) hoặc của đội ngũ CBQLTCC, điểm đánh giá 1 cũng có ý nghĩa là

cá nhân đó còn rất yếu về năng lực cụ thể này Ngược lại, điểm đánh giá 5, có nghĩa

là người tham gia đánh giá rất đồng ý với nhận định đưa ra về năng lực hiện tại củamình (đối với tự đánh giá) hoặc của đội ngũ CBQLTCC, điểm đánh giá 5 có ý nghĩa

là cá nhân đó thực sự đáp ứng tốt về năng lực cụ thể đó Nằm giữa hai điểm đánh

giá trên là các điểm đánh giá 2,3 và 4 tương ứng với các mức độ đáp ứng nhất định

về năng lực

Do trình độ cũng như quan điểm đánh giá của mỗi nhóm đối tượng về nănglực đội ngũ CBQLTCC là khác nhau, do vậy để kết quả đánh giá phản ánh chínhxác nhất, khách quan nhất về năng lực đội ngũ CBQLTCC, thì kết quả của từngnhóm đối tượng sẽ được xử lý, phân tích riêng và mức độ đánh giá năng lực theokhoảng điểm như bảng dưới đây

Điểm đánh giá Mức độ năng lực

Bước 4 Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực của đội ngũ.

Từ kết quả đánh giá thực trạng CBQLTCC, đề xuất các giải pháp phát triểnnhững năng lực còn yếu, chưa đáp ứng được yêu cầu hiện tại cũng như tương lai.Các giải pháp được đưa ra bao gồm các giải pháp đào tạo và giải pháp phi đào tạotheo mô hình dưới đây

Yêu cầu về năng lực

Năng lực hiện tại

Giải pháp đào tạo Giải pháp phi đào tạo

Khoảng trống

6 Kết cấu của luận văn.

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục, luận văn bao gồm 3 chương

Chương 1 Một số vấn đề lý luận về năng lực của đội ngũ CBQLTCC

trong doanh nghiệp.

Chương 2 Thực trạng năng lực của đội ngũ CBQLTCC tại Công ty Việt

Hà.

Chương 3 Một số giải pháp nâng cao năng lực đội ngũ CBQLTCC tại

Công ty Việt Hà.

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC ĐỘI NGŨ CBQLTCC

TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Một số khái niệm cơ bản

1.1.1 Năng lực là gì?

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là “Năng lực”, do vậy trước tiên ta cầnlàm rõ khái niệm về “Năng lực”

Năng lực là một khái niệm khá trìu tượng, tuy nhiên một cách đơn giản, có

thể hiểu Năng lực là khả năng cần thiết để đạt được các mục tiêu cụ thể Như vậy,

Năng lực cũng có thể do bẩm sinh đã có và có thể có được qua trình học tập, laođộng, công tác

Trong những năm qua, các nhà nghiên cứu, các học giả đã đưa ra nhiều định

nghĩa khác nhau về năng lực Trong đó, định nghĩa về “Năng lực” của 2 nhà nghiên

cứu Bernard Wynne và David Stringer là rõ ràng, dễ hiểu và dễ vận dụng trongcông tác quản lý và phát triển NNL hơn cả

Theo Bernard Wynne và David Stringer trong tác phẩm “Tiếp cận Đào tạo và

Phát triển dưới góc độ Năng lực” năm 1997 thì “Năng lực bao gồm kỹ năng, kiến thức, hành vi và thái độ tích luỹ được của một cá nhân sử dụng để đạt được các kết quả mà công việc của họ đòi hỏi” [11, tr.2].

Nói theo cách khác thì năng lực được thể hiện qua kỹ năng, kiến thức, hành

vi và thái độ mà con người tích luỹ được và áp dụng để đạt được kết quả trong côngviệc của mình Như vậy, năng lực được gắn với kết quả đầu ra của công việc, chứkhông phải yếu tố đầu vào Một người có thể có đủ các yếu tố đầu vào như bằng cấpchính quy, kiến thức, kỹ năng nhưng không đạt được kết quả đầu ra mong muốn củacông việc, thì cũng chưa phải là người có năng lực; ngược lại, khi một người hoànthành tốt công việc, đáp ứng được yêu cầu, đòi hỏi của doanh nghiệp thì người đó

được coi là có năng lực Để có năng lực đòi hỏi người đó phải có đủ các yếu tố cầnthiết (như kiến thức, kỹ năng, thái độ và hành vi) và kết hợp chúng một cách thànhcông để hoàn thành được công việc được giao Việc gắn năng lực với kết quả đầu racủa công việc giúp chúng ta có thể dễ dàng trong việc đánh giá năng lực hơn

Với những lý lẽ trên, trong phạm vi nghiên cứu của luận văn, năng lực được

hiểu “là kỹ năng, kiến thức và thái độ” của một cá nhân để thực hiện một công việc

nhất định

Năng lực = Kiến thức + Kỹ năng + Thái độ

Trong đó:

Kiến thức: là những hiểu biết về một sự vật hoặc hiện tượng mà con người

có được thông qua trải nghiệm thực tế hoặc giáo dục

Kỹ năng: là khả năng áp dụng tri thức khoa học vào thực tiễn để giải quyết

một công việc cụ thể nào đó

Thái độ: Thái độ đối với một công việc được hiểu là quan điểm, suy nghĩ,

tình cảm, ứng xử của một người với công việc người ấy đang đảm nhận

1.1.2 Khung năng lực là gì?

Để hoàn thành được một công việc thường đòi hỏi nhiều năng lực nên tập

hợp các năng lực cần thiết cho một vị trí công việc thường được gọi là “khung năng lực”.

Như vậy, có thể hiểu “khung năng lực” là một bản mô tả về năng lực mà

người đó cần có để hoàn thành nhiệm vụ được giao

1.1.3 Quản lý là gì?

Hiện nay, có rất nhiều lý thuyết về quản lý do có nhiều cách tiếp cận khácnhau để giải thích về bản chất, lý luận, các khái niệm và các kỹ thuật làm cơ sở chothực hành quản lý Tác giả cuốn “Những vấn đề cốt yếu của quản lý” Harold

Koontz, Cyril O’donnell, Heinz Weihrich đã gọi tình trạng này là “khu rừng các lý thuyết về quản lý” [6, tr.37] Để giúp các nhà nghiên cứu, các nhà quản lý có thể

tiếp cận lý thuyết về quản lý đơn giản, rõ ràng, dể hiểu và dễ áp dụng trong thựctiễn, các tác giả đã gộp thành những nhóm tiếp cận: “ (1) tiếp cận kiểu kinh nghiệm,

hoặc theo trường hợp; (2) tiếp cận theo hành vi quan hệ cá nhân; (3) tiếp cận hành

vi theo nhóm; (4) tiếp cận hệ thống hợp tác xã hội; (5) tiếp cận hệ thống kỹ thuật –

xã hội; (6) tiếp cận theo lý thuyết quyết định; (7) tiếp cận hệ thống; (8) tiếp cận toánhọc hoặc “khoa học quản lý”; (9) tiếp cận có điều kiện hoặc theo tình huống; (10)tiếp cận theo các vai trò quản lý; và (11) tiếp cận tác nghiệp” [6, tr.37] Trongkhuôn khổ nghiên cứu của luận văn, tôi xin giới thiệu 2 cách tiếp cận:

Cách tiếp cận thứ nhất là Tiếp cận theo hành vi quan hệ cá nhân, dựa trên ýtưởng cho rằng: “Quản lý là làm cho công việc được hoàn thành thông qua conngười, và do đó, việc nghiên cứu nó nên tập trung vào mối liên hệ giữa người vớingười”[6, tr.39] Trên cơ sở đó, những học giả theo trường phái này chịu ảnh hưởngcủa môn tâm lý học, họ tập trung nghiên cứu hành vi của con người dưới góc độtâm lý học, nghiên cứu những động cơ nào thúc đẩy con người làm việc, những nhucầu nào mà con người mong muốn

Để nghiên cứu về nhu cầu của con người, Maslow đó đưa ra thang bậc vềnhu cầu tự nhiên của con người từ thấp đến cao, đó là: Nhu cầu về thể chất và sinh

lý, nhu cầu về an toàn và an ninh, nhu cầu về quyền sở hữu và tình cảm, nhu cầu về

sự kính mến và lòng tự trọng, nhu cầu về sự hoàn thiện bản thân Nhằm động viên

và khuyến khích nhân viên cống hiến hết mình cho tổ chức thì nhà quản lý phải tìmmọi cách để thỏa mãn các nhu cầu trên của họ Như vậy, theo trường phái này, nhàquản lý phải là những chuyên gia về tâm lý học, họ phải nắm rõ được tâm lý, nhucầu và phương thức thỏa mãn nhu cầu Trong thực tế quản lý rất phức tạp, nhu cầucủa con người là vô hạn, trong khi đó khả năng đáp ứng của nhà quản lý thì có hạn

Do đó, để có thể quản lý tốt trong thực tế, nhà quản lý cần kết hợp nhiều kỹ năngkhác nữa

Cách tiếp cận thứ hai là tiếp cần theo lý thuyết ra quyết định dựa trên sự tintưởng rằng “do những người quản lý đưa ra các quyết định, chúng ta cần phải tậptrung vào việc ra quyết định” [6, tr.39] Trên cơ sở đó, những học giả theo trườngphái này cho rằng cốt lõi của quản lý là việc ra quyết định

Quá trình ra quyết định bao gồm các bước: (1) Xác định được mối liên hệ giữa những quyết định cần phải ra cùng với các mục tiêu cần phải đạt được Trong

đó, cần xác định rõ tầm quan trọng và những hạn chế của các quyết định (2) Chấp nhận thực tế Tuy nhiên, chúng ta không thể chấp nhận tất cả thực tế được Hãy

chấp nhận thực tế nhiều nhất có thể trong giới hạn thời gian và khả năng giải quyết

công việc (3) Phát triển những khả năng thay thế, chọn lựa (4) Đánh giá các lựa chọn thay thế Đây là việc đánh giá giá trị của mỗi lựa chọn Hãy cân nhắc mặt tiêu cực và mặt tích cực của các lựa chọn khác nhau (5) Đánh giá mức độ rủi ro của mỗi lựa chọn Trong quá trình đưa ra quyết định thì luôn có một vài mức độ không chắc chắn trong bất kì sự lựa chọn nào (6) Đưa ra quyết định

Tiếp cận quản lý theo lý thuyết ra quyết định là nền tảng của khoa học quản

lý hiện đại ngày nay Tuy nhiên, trong thực tế, nhà quản lý chỉ dành một tỷ lệ thờigian rất nhỏ trong quỹ thời gian của mình cho việc ra quyết định Do vậy, lý thuyếtnày chưa hẳn đã cung cấp một phương pháp luận rõ ràng để giải quyết được mọivấn đề của quản lý

Tóm lại, chúng ta có thể định nghĩa về quản lý được nhiều nhà quản lý vàcác chuyên gia thừa nhận như sau:

“Quản lý là quá trình diễn ra các hoạt động lập kế hoạch, tổ chức và điều chỉnh kế hoạch”[10, tr 50].

“Quản lý là hoạt động của một hay nhiều người căng điều chỉnh công việc của nhiều người khác để đạt được hiệu quả công việc mà cá nhân một người không thể làm được” [10, tr.50].

triển khai thực hiện và phải chịu trách nhiệm đến cùng về công việc được giao Đểhoàn thành những công việc đó, bạn chỉ cần sử dụng năng lực chuyên môn/ kỹ thuật

để thực hiện

Cán bộ quản lý có những đặc điểm sau: (1)Chỉ đạo cả nhóm; (2)Chịu trách nhiệm về công việc chung (3)Sử dụng năng lực chuyên môn/kỹ thuật và năng lực quản lý.[7,tr.1]

Có thể hiểu một cách đơn giản, cán bộ quản lý là người chịu trách nhiệmquản lý một đơn vị/bộ phận trong tổ chức Cán bộ quản lý chịu trách nhiệm tổ chức,phân công, phối hợp hoạt động của các nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của đơn

vị Do đó, người quản lý là người chỉ đạo, chịu trách nhiệm chung về kết quả hoạtđộng của đơn vị, ngoài năng lực chuyên môn phải có năng lực quản lý

Cán bộ quản lý có thể là Giám đốc, Phó giám đốc, trưởng phó các phòngban, bộ phận Với cách tiếp cận này, chúng ta gắn cán bộ quản lý với chức vụ cụthể Tuy nhiên, để có thể trở thành cán bộ quản lý giỏi, chúng ta cần phải xác địnhquản lý là một nghề nghiệp Đã là một nghề nghiệp thì cán bộ quản lý nhất thiếtphải qua quá trình đào tạo, phải được trang bị những kỹ năng nghề nghiệp cơ bản

Với cách tiếp cận quản lý như một nghề nghiệp, thì những chức năng cơ bản

của cán bộ quản lý là: Hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát.

Hoạch định: là chức năng đầu tiên của quản lý Hoạch định phải căn cứ vào

mục tiêu của đơn vị để xây dựng các biện pháp thực hiện được các mục tiêu đó.Hoạch định có thể chia thành hai loại là: Hoạch định dài hạn và hoạch định ngắnhạn Hoạch định dài hạn: Đề xuất ra các chủ trương, chiến lược dài hạn, xây dựngtầm nhìn của đơn vị Hoạch định dài hạn thường do cán bộ lãnh đạo cấp cao thựchiện Hoạch định ngắn hạn: Xây dựng các kế hoạch, biện pháp để triển khai cáccông việc cụ thể Hoạch định ngắn hạn liên quan đến tác nghiệp cụ thể trong đơn vịthường là do các cán bộ quản lý cấp trung thực hiện

Tổ chức: Căn cứ vào mục tiêu của đơn vị, người quản lý thiết lập nên cơ

cấu tổ chức, cán bộ, phân định chức năng và quyền hạn giữa các bộ phận để tổ

chức triển khai thực hiện những chương trình, chiến lược và kế hoạch đã đượchoạch định.

Chỉ huy: Cán bộ quản lý phải động viên, khuyến khích để tất cả nhân viên

phát huy hết khả năng của mình thực hiện mục tiêu của tổ chức Cán bộ quản lýphải truyền đạt cho họ hiểu mục tiêu của doanh nghiệp, kế hoạch đã đặt ra và cốgắng tối đa để đạt được các mục tiêu đó

Kiểm soát: là nhằm đảm bảo các hoạt động được tiến hành đúng theo các kế

hoạch đã đặt ra Nếu có thay đổi so với kế hoạch phải tiến hành bổ sung và điềuchỉnh Chức năng kiểm soát rất quan trọng vì có kiểm soát mới biết được công việcđược diễn ra như thế nào? được tiến triển đến đâu so và có cần phải điều chỉnh gìhay không?

1.1.5 Cán bộ quản lý trung cao cấp.

Trong doanh nghiệp, có nhiều cấp độ quản lý khác nhau Hiện nay, người tathường dùng Mô hình kim tự tháp để mô tả các cấp độ quản lý trong doanh nghiệp

Ở đỉnh của kim tự tháp là các nhà quản lý cấp cao, tiếp theo là các cán bộ quản lýcấp trung và đáy kim tự tháp là những cán bộ quản lý cấp thấp

Cấp cao

Hội đồng quản trị TGĐ, các PTGĐ

Đề ra mục tiêu, chiến lược

Cấp trung

Trưởng phòng, Giám đốc các bộ phận

Cụ thể hóa các mục tiêu, chiến lược

Cấp cơ sở

Quản đốc, đội trưởng, giám sát

Trực tiếp giám sát, điều hành hoạt động của nhân viên

Hình 1.1: Mô hình kim tự tháp về 03 cấp quản lý trong doanh nghiệp.

Cán bộ quản lý cấp cao: Bao gồm Chủ tịch HĐQT, Phó chủ tịch HĐQT,

các Uỷ viên HĐQT, TGĐ, các Phó TGĐ Nhiệm vụ của họ là lãnh đạo doanhnghiệp, đưa ra những phương hướng, nhiệm vụ, mục tiêu dài hạn

Cán bộ quản lý cấp trung: Bao gồm Giám đốc, Phó giám đốc, Trưởng, Phó

các phòng, ban, bộ phận Nhiệm vụ của họ là quản lý, điều hành nhằm đạt nhữngmục tiêu của doanh nghiệp

Cán bộ quản lý cấp cơ sở (hay cấp thấp): Bao gồm Quản đốc, đội trưởng, tổ

trưởng, giám sát Nhiệm vụ của họ là điều hành, phối hợp nhân viên do họ phụ tráchtriển khai trực tiếp công việc hàng ngày của doanh nghiệp, trực tiếp đảm nhậnnhiệm vụ sản xuất, kinh doanh

Như vậy, vị trí, vai trò của đội ngũ CBQLTCC trong doanh nghiệp là rấtquan trọng, quyết định sự sống còn của doanh nghiệp Doanh nghiệp nào có đội ngũCBQLTCC có năng lực thì doanh nghiệp có cơ hội đứng vững và phát triển trongbối cảnh nền kinh tế ngày càng cạnh tranh găy gắt và hội nhập kinh tế toàn cầu

1.2 Vị trí, vai trò, chức năng nhiệm vụ của đội ngũ CBQLTCC trong doanh nghiệp.

1.2.1 Vị trí CBQLTCC trong doanh nghiệp.

CBQLTCC trong phạm vi nghiên cứu của Luận văn bao gồm: TGĐ, các PhóTGĐ, các Trưởng, Phó các phòng ban hoặc tương đương Họ là những người giữ vịtrí hết sức quan trọng trong doanh nghiệp Họ chính là những người lãnh đạo doanhnghiệp, đưa ra những phương hướng, nhiệm vụ, mục tiêu dài hạn, đồng thời nhậnnhiệm vụ trực tiếp từ lãnh đạo cấp cao giao cho, là cầu nối từ HĐQT, từ lãnh đạocấp cao tới toàn bộ các hoạt động của doanh nghiệp

CBQLTCC nắm giữ vị trí trung và cao cấp trong doanh nghiệp nên họ vừaphải đáp ứng mong đợi của doanh nghiệp, của HĐQT, đáp ứng mong đợi của cán

bộ quản lý cấp thấp và của nhân viên HĐQT mong đợi CBQLTCC tổ chức, điềuhành tốt hoạt động hàng ngày của đơn vị, thực hiện được các mục tiêu của doanhnghiệp, đào tạo, bồi dưỡng, khuyến khích nhân viên, sử dụng quyền lực đúng thẩmquyền, thực thi các quy định, chính sách của Công ty, báo cáo lãnh đạo cấp cao kịpthời, chia sẻ thông tin với đồng nghiệp, năng động sáng tạo trong việc nắm bắt các

nhu cầu, lựa chọn và sử dụng nhân viên hợp lý, sử dụng các nguồn lực có hiệu quả

và có trách nhiệm … Nhân viên cấp dưới lại mong đợi ở đội ngũ CBQLTCC:thông tin chính xác về điều họ phải làm, đối sử bình đẳng công bằng, thưởng phạthợp lý, lắng nghe ý kiến của nhân viên, hiểu vấn đề của họ và đưa ra những lờikhuyên, cho nhân viên cơ hội phát triển nghề nghiệp, ủng hộ và cung cấp các nguồnlực để họ làm việc, [7, tr.1]

Do vị trí của đội ngũ CBQLTCC như vậy, nên họ phải xử lý nhiều mối quan

hệ đồng thời đan xen khác nhau từ trong nội bộ đến bên ngoài đơn vị

Mối quan hệ trong nội bộ doanh nghiệp: CBQLTCC vừa có trách nhiệm

quản lý, giám sát nhân viên dưới quyền do họ trực tiếp phụ trách, đồng thời họlại chịu sự quản lý, giám sát của Ban giám đốc, HĐQT Bên cạnh đó, CBQLTCClại mối quan hệ ngang cấp với các cán bộ quản lý bộ phận khác trong doanhnghiệp Ngoài những mối quan hệ trên, CBQLTCC còn có mối quan hệ với các

tổ chức chính trị - xã hội trong doanh nghiệp như Tổ chức Đảng, Công đoàn,Đoàn Thanh niên,

Mối quan hệ ngoài doanh nghiệp: Họ là những người đại diện cho doanh

nghiệp để quan hệ với các Bộ, các Ngành, cơ quan quản lý cấp trên của doanhnghiệp; quan hệ với các đối tác, khách hàng của công ty

1.2.2 Vai trò của CBQLTCC.

CBQLTCC với vị trí quan trọng của mình trong doanh nghiệp, họ có nhiềuvai trò khác nhau, tuy nhiên họ có những vai trò chung sau đây: (1) là nhà quản lý,(2) là người lãnh đạo, (3) là thành viên trong công ty, (4) là những đồng nghiệp, (5) làkhách hàng, (6) là nhà cung cấp thông tin dịch vụ, (7) là người tư vấn, (8) là ngườigiám sát, (9) là người tham mưu, (10) là người truyền tin, [7, tr.2] Chúng ta sẽ làm

rõ những vai trò trên

- Với vai trị là nhà quản lý:

CBQLTCC là nhà quản lý, họ thực hiện các chức năng quản lý trong doanhnghiệp Với vai trò này, nhiệm vụ của nhà quản lý là phải làm đúng nhằm đạt được

mục tiêu thông qua việc sử dụng hệ thống các thủ tục, quy định và chính sách củadoanh nghiệp Đồng thời có khuynh hướng hỗ trợ tính bền vững và thúc đẩy việcvận hành trong tổ chức [7, tr.2]

- Với vai trị là người lãnh đạo:

CBQLTCC phải nắm giữ vai trò là người lãnh đạo Nhiệm vụ của người lãnhđạo là làm những cái đúng Họ có khuynh hướng đạt được mục tiêu của tổ chứcthông qua việc giải quyết các mối quan hệ với con người, động viên khuyến khích,làm tăng nhiệt huyết làm việc của cấp dưới Người lãnh đạo có khuynh hướng hỗtrợ và thúc đẩy sự thay đổi trong tổ chức [7, tr.2]

Vai trò là người quản lý, người lãnh đạo là 02 vai trò chính của CBQLTCC

Để phân biệt rõ giữa 2 vai trò này, chúng ta có thể so sánh sự khác nhau giữa vaitrò là nhà quản lý và người lãnh đạo của CBQLTCC trong doanh nghiệp theo bảngsau đây:

Bảng 1.1: So sánh vai trò quản lý và vai trò lãnh đạo của CBQLTCC.

- Làm cái tay của doanh nghiệp

- Xây dựng kế hoạch

- Tổ chức thực hiện kế hoạch

- Ban hành quy trình, thủ tục thực hiện và

yêu cầu nhân viên tuân thủ thực hiện

- Hướng đến sự ổn định, vận hành trong tổ

chức

- Làm cái đầu của doanh nghiệp

- Tham mưu và xác định mục tiêu

- Tập hợp và lôi cuốn

- Giải quyết các mối quan hệ với con người, khuyến khích, động viên con người

- Hướng đến sự hỗ trợ và thúc đẩy sự thay đổi của tổ chức

- Vai trò là thành viên trong công ty, là đồng nghiệp.

CBQLTCC vừa là một thành viên trong công ty, vừa là một đồng nghiệptrong doanh nghiệp Xét trong mối quan hệ nội bộ doanh nghiệp, họ chịu tráchnhiệm thực hiện những nhiệm vụ mà lãnh đạo cấp trên giao cho như những thành

viên khác trong công ty, đồng thời họ cũng tham gia phối hợp với các đồng nghiệp

để hoàn thành nhiệm vụ

- Vai trò là khách hàng

CBQLTCC cũng đồng thời là khách hàng đối với doanh nghiệp, họ là nhữngngười sử dụng sản phẩm, dịch vụ của chính doanh nghiệp Còn đối với các nhàcung ứng thì họ đại diện cho Công ty trở thành khách hàng của các nhà cung ứng

- Vai trò nhà cung cấp thông tin dịch vụ.

CBQLTCC có vai trò là nhà cung cấp thông tin dịch vụ, đối với lãnh đạo cấptrên họ báo cáo kết quả, tình hình thực hiện nhiệm vụ được giao; đối với nhân viêndưới quyền, họ là người truyền tải những quan điểm, thông điệp của lãnh đạo cấptrên; đối với các cơ quan, đối tác bên ngoài họ cung cấp thông tin về sản phẩm, dịch

vụ và nhu cầu của doanh nghiệp,

- Vai trò là người tư vấn, người tham mưu.

CBQLTCC có vai trò là người tư vấn, người tham mưu CBQLTCC khôngnhững thực hiện chức năng quản lý, lãnh đạo của mình mà họ còn là những nhà tưvấn, tham mưu cho lãnh đạo cấp trên, đồng nghiệp và nhân viên dưới quyền củamình nhằm giúp họ đạt được kết quả tốt nhất trong công việc

- Vai trò là người giám sát.

Ngoài những vài trị trên, thì một vai trò cũng rất quan trọng của CBQLTCC

là vai trò giám sát Giám sát việc thực hiện chức năng nhiệm vụ của nhân viên dướiquyền, xem họ tiến hành công việc như thế nào? tiến độ ra sao? có gì vướng mắckhông? Từ đó có biện pháp hỗ trợ, giúp nhân viên dưới quyền hoàn thành nhiệm vụ

Với vai trò là người tham mưu, tư vấn, giám sát, CBQLTCC đã “làm dịchvụ” cho nhân viên hoàn thành tốt công việc [7, tr.3]

Ngày nay, xu hướng về vai trò của CBQLTCC cũng đang có sự thay đổi, nóđòi hỏi đội ngũ này ngày càng phải chuyên nghiệp hơn để đáp ứng yêu cầu ngàycàng cao, ngày càng phức tạp của môi trường kinh doanh đang thay đổi hàng ngày,hàng giờ Vai trò đó đang thay đổi theo những xu hướng sau:

- Đại diện của Công ty tiếp xúc với khách hàng:

Hiện nay, thị trường thay đổi hàng ngày do nhu cầu của người tiêu dùng luônluôn thay đổi theo hướng ngày một cao hơn để thể hiện bản thân Để những ngườitiêu dùng này trở thành khách hàng của doanh nghiệp thì chỉ những nhân viên cấpdưới tiếp xúc thôi đôi khi là chưa đủ, đòi hỏi những CBQLTCC phải trực tiếp tiếpxúc để thiết lập mối quan hệ, tư vấn, thuyết phục họ trở thành khách hàng củadoanh nghiệp Chỉ có những CBQLTCC chuyên nghiệp với có khả năng mang lạinhiều khách hàng cho Công ty Trong những năm tới đây thì vai trò này ngày càngtrở nên đặc biệt quan trọng đối với đội ngũ CBQLTCC Vì khách hàng quyết định

sự sống còn, sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp

- Kỹ năng và kiến thức ngày càng trở nên quan trọng.

Để có thể thành công trong thị trường luôn thay như phân tích ở trên, đòihỏi đội ngũ CBQLTCC phải luôn cố gắng trau dồi và phát triển nghề nghiệp,hiểu biết chuyên môn sâu hơn và có tầm bao quát hơn Có như vậy, kỹ năng vàkiến thức mới được nâng cao, đáp ứng yêu cầu đòi hỏi, tạo ra nhiều giá trị giatăng cho khách hàng

- Có phương pháp và phong cách quản lý phù hợp, quan tâm đến sự phát triển nghề nghiệp.

Thị trường luôn thay đổi, do vậy đòi hòi đội ngũ CBQLTCC cũng phải cóphương pháp và phong cách quản lý thay đổi để phù hợp Họ phải biết lắng nghenhiều hơn nữa thay vì quyết định mọi việc một cách độc đoán; với quan điểm tôntrọng kinh nghiệm và sự thành công đã có của khách hàng, dựa trên thông tin phảnhồi của khách hàng, đội ngũ CBQLTCC có những thay đổi để tăn thêm giá trị chokhách hàng Bên cạnh đó, CBQLTCC phải tạo điều kiện động viên, khuyến khíchcho nhân viên dưới quyền làm việc, quan tâm đến sự phát triển nghề nghiệp củanhân viên Có như vậy, nhân viên mới cống hiến khả năng của mình cho doanhnghiệp, khách hàng mới trung thành với doanh nghiệp

Với những vai trò trên, yêu cầu đối với đội ngũ CBQLTCC ngày càngcao Họ phải (1)hiểu về bản thân (điểm mạnh, điểm yếu, năng lực, kỹ năng, );

(2)hiểu về nhân viên trong đơn vị; (3)hiểu về tổ chức như sản phẩm dịch vụ, mụctiêu kế hoạch, hệ thống lương thưởng, tình trạng tài chính, các chính sách và quytrình làm việc, cấu trúc quyền lực và hình thức tác động [7, tr.3] Từ những yêucầu trên, họ phấn đấu trau dồi, phát triển bản thân để trở thành những người quản

lý chuyên nghiệp

1.2.3 Chức năng, nhiệm vụ của đội ngũ CBQLTCC trong doanh nghiệp.

Với vị trí, vai trò đã phân tích ở trên, có thể nhận thấy chức năng, nhiệm vụ chính của đội ngũ CBQLTCC trong doanh nghiệp là:

- Cụ thể hoá các mục tiêu của Công ty thành các mục tiêu của các phòng ban, đơn vị, từ mục tiêu phòng ban, đơn vị xác định các mục tiêu cụ thể cho từng nhân viên

- Tham mưu cho HĐQT, Ban Giám đốc về các phương án giải quyết vấn đềcủa công ty

- Phối hợp hoạt động trong nội bộ đơn vị và giữa các phòng ban trong Công ty

- Ban hành quy trình, thủ tục để triển khai công việc chuyên môn trong đơn vị

- Tổ chức triển khai công việc, phát hiện vấn đề chính xác, kịp thời và raquyết định giải quyết vấn đề của đơn vị

- Tạo động lực cho nhân viên làm việc để hoàn thành tốt nhiệm vụ đượcgiao, khuyến khích nhân viên tham gia vào việc xác định mục tiêu và tiêu chuẩnhoạt động cho công việc của họ

- Chịu trách nhiệm trước HĐQT, Ban Giám đốc về các công việc trongphòng ban, đơn vị

- Đại diện cho doanh nghiệp làm việc với khách hàng

1.3 Phương pháp xây dựng khung năng lực cho đội ngũ CBQLTCC.

Trong luận văn này sẽ xây dựng khung năng lực của đội ngũ CBQLTCC trên

cơ sở phân tích những năng lực cần thiết phải đạt được để thực hiện được sự mệnh,mục tiêu chiến lược của Công ty Việt Hà đến năm 2015

Mục đích của việc xây dựng “khung năng lực” là để lập kế hoạch phát triển

NLL Khung năng lực cho phép chúng ta:

- Tập trung vào kết quả cuối cùng gắn với mục tiêu của doanh nghiệp, tạothói quen hướng tới mục đích kết quả cần đạt được, từ đó giúp cải thiện và nâng caonăng lực của nhân viên

- Giúp cho việc phát triển NLL gắn liền với nhu cầu thực tế của doanhnghiệp Vì đôi khi nhu cầu của cá nhân không phù hợp với nhu cầu của tổ chức ởtừng giai đoạn cụ thể

- Lựa chọn đúng người vào đúng công việc Trên cơ sở khung năng lực đãđược xây dựng, nếu người nào đạt được các yêu cầu của khung năng lực thì đảmbảo người đó sẽ hành thành tốt yêu cầu của vị trí công việc đó

- Đánh giá được kết quả công việc và nhận biết được năng lực của mình

- Thúc đẩy quá trình tự học nhằm nâng cao năng lực đáp ứng yêu cầu côngviệc

Khung năng lực là một bản mô tả về năng lực mà mỗi người cần có để hoànthành nhiệm vụ được giao Khung năng lực bao gồm: (1) những năng lực chung,(2)những năng lực cụ thể và (3) diễn giải về năng lực cụ thể

Những năng lực chung: Là những năng lực chung cho một vị trí công việc

mà một người làm việc cần có để thực hiện tốt vai trò, nhiệm vụ của mình

Những năng lực cụ thể: Mô tả về những lĩnh vực, những mặt hoạt động

chính mà một vị trí công tác phải thực hiện trong mỗi năng lực chung

Những diễn giải về năng lực cụ thể: Mỗi năng lực cụ thể được diễn giải bằng

một số mệnh đề để đảm bảo sự thống nhất cách hiểu về mỗi năng lực đó

Sau đây là một ví dụ về khung năng lực:

- Có tinh thần trách nhiệm cao, gương mẫu, được mọingười tín nhiệm.

- Nêu cao tinh thần đoàn kết trong đơn vị

- Bình tĩnh, quyết đoán

- Cởi mở, lắng nghe Quản lý thời

nâng cao năng lực

- Tự đánh giá năng lực, xây dựng kế hoạch phát triểnphù hợp

- Tự học, học từ sai lầm của bản thân và của đồngnghiệp

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CỦA ĐỘI NGŨ CBQLTCC

TẠI CÔNG TY VIỆT HÀ

2.1 Giới thiệu về Công ty Việt Hà

2.1.1 Quá trình thành lập.

Công ty Việt Hà tiền thân là Hợp tác xã Ba Nhất, chuyên sản xuất tương,dấm, đậu phụ, Tháng 6 năm 1966, hợp tác xã Ba nhất chuyển từ sở hữu tập thểlên sở hữu toàn dân và đổi tên thành “Xí nghiệp nước chấm” theo Quyết định số1379/QĐ - TCCQ của UBND Thành phố Hà nội với chức năng sản xuất Magi,tương, dấm phục vụ nhân dân Thủ đô Hà Nội

Tồn tại và phát triển được 16 năm, ngày 4 tháng 5 năm 1982 “Xí nghiệpnước chấm” đổi tên thành “Nhà máy thực phẩm Hà Nội” thuộc Sở Công nghiệp Hànội theo Quyết định số 1652/QĐ-UB của UBND Thành phố Hà nội với chức năngsản xuất: bánh kẹo, rượu màu, magi, xì dầu, dấm, trong đó có một số mặt hàng xuấtkhẩu sang Liên Xô và Đông Âu như magi, kẹo lạc bọc đường Khi Đông Âu biếnđộng, những mặt hàng chính của Công ty không thể xuất khẩu được, nhà máy gặpkhó khăn tưởng chừng không vợt qua nổi Trước tình hình đó, nhờ sự năng động,sáng tạo của Đảng uỷ, Giám đốc, tập thể CBCNV, sự giúp đỡ của các cấp, cácnghành Trung ương và Hà Nội, Công ty đã chủ động vay vốn, thay đổi tồn bộ hệthống thiết bị, nhà xưởng, đầu tư lắp đặt dây chuyền công nghệ sản xuất bia hộpHalida và Bia hơi Việt Hà

Với việc ra đời dây chuyền sản xuất bia, ngày 2 tháng 6 năm 1992 “Nhà máythực phẩm Hà Nội” được đổi thành “Nhà máy Bia Việt Hà” thuộc Liên hiệp thựcphẩm vi sinh theo quyết định số 1224/QĐ-UB của UBND Thành phố Hà Nội, cónhiệm vụ sản xuất nước uống có độ cồn như: bia hộp, bia hơi và nước uống không

có độ cồn như Vinacola, Hali Orange, nước khoáng

Song song với việc phát triển sản phẩm bia lon Halida, nước ngọt Vinacola,bia hơi Việt Hà, Công ty đã tìm kiếm đối tác kinh doanh, đến cuối năm 1993 đã

thực hiện liên doanh với hãng bia nổi tiếng thế giới Carsberg của Đan Mạch Từđây, Nhà máy Bia Việt Hà được chia làm 2 bộ phận: Toàn bộ dây chuyền sản xuấtbia lon đưa vào liên doanh, thực hiện hạch toán độc lập, lấy tên là Liên doanh nhàmáy Bia Đông Nam Á, phần sản xuất bia hơi gọi là Nhà máy Bia Việt Hà.

Ngày 02 tháng 11 năm 1994, Nhà máy Bia Việt Hà được đổi tên thành Công

ty Bia Việt Hà theo Quyết định số 2817/QĐ-UB của UBND Thành phố Hà Nội vớichức năng nhiệm vụ: Sản xuất và kinh doanh các loại bia hộp, bia chai, bia hơi vàcác loại nước giải khát có ga, không ga, nước khoáng Tháng 7 năm 1999, Liên hiệpthực phẩm vi sinh sáp nhập vào Sở Công nghiệp Hà nội và từ đó, Công ty Bia Việt

Hà là một đơn vị trực thuộc Sở Công nghiệp Hà Nội

Do nhu cầu phát triển cùng với sự lớn mạnh không ngừng, đòi hỏi phải điềuchỉnh để phù hợp với quy mô của Công ty, ngày 04 tháng 09 năm 2002 “Công tyBia Việt Hà” được đổi tên thành “Cơng ty sản xuất kinh doanh đầu tư và dịch vụViệt Hà” trực thuộc Sở Công nghiệp Hà Nội theo quyết đinh số 6103/QĐ-UB củaUBND thành phố Hà Nội

Ngày 6/12/2005, UBND Thành phố cú quyết định số 220/2005/QĐ-UBchuyển đổi mô hình hoạt động Công ty sang hoạt động theo mô hình Công ty mẹ vàCông ty con, trong đó Công ty mẹ là Công ty Việt Hà, trực thuộc UBND Thành phố

Hà Nội Đồng thời UBND Thành phố Hà Nội cũng giao Công ty quản lý 51% vốnnhà nước tại Công ty CP Bánh Mứt kẹo Hà Nội, Công ty CP Tràng An, Công ty CPĐầu tư Xây dựng và phát triển Nông thôn (nay là Công ty CP Đầu tư và Xây dựngViệt Hà); quản lý dưới 50% vốn nhà nước tại Công ty CP Giầy Ngọc Hà, Công ty

CP Cơ khí Đồng Tháp, Công ty CP Thiết bị điện và còn tiếp tục giao quản lý vốnnhà nước tại các doanh nghiệp khác

Mặc dù qua rất nhiều biến động và thăng trầm, đến nay Công ty Việt Hà đãphát triển không ngừng, trở thành một trong những đơn vị lớn, đóng góp nhiều chongân sách của Thủ đô Hà nội [3] Công ty đã được Đảng, Nhà nước, Chính phủ, các

Bộ, Ban ngành và Thành phố tặng thưởng nhiều danh hiệu cao quý:

- Anh hùng lao động thời kỳ Đổi mới.

- Huân chương lao động hạng nhất, nhỡ, ba

- Huân chương Độc lập hạng ba

- Bộ Công nghiêp tặng cờ thi đua 2005

- UBND Thành phố Hà nội tặng cờ thi đua liên tục từ năm 2003 đến nay.-…

2.1.2 Các chức năng, nhiệm vụ chủ yếu của Công ty Việt Hà.

- Tham gia xây dựng quy hoạch, chiến lược phát triển ngành công nghiệpthực phẩm đồ uống của thành phố Hà Nội theo chiến lược phát triển kinh tế và chỉđạo của Thành uỷ, UBND Thành phố

- Sản xuất kinh doanh các loại bia như bia lon, bia chai, bia hơi và các loạinước giải khát có ga, nước khoáng

- Hợp tác với các đơn vị cơ khí, điện lạnh để thiết kế, chế tạo thiết bị vàchuyển giao công nghệ sản xuất bia, nước giải khát, nước khoáng

- Xuất khẩu các sản phẩm của Công ty và của liên doanh, nhập khẩu nguyênliệu, hoá chất, thiết bị cho nhu cầu sản xuất của Công ty và thị trường

- Liên doanh, liên kết với các đơn vị trong nước và nước ngoài, làm đại lý,đại diện, mở cửa hàng dịch vụ, giới thiệu sản phẩm và tiêu thụ sản phẩm của công

ty và sản phẩm của liên doanh

- Đầu tư xây dựng dân dụng và công nghiệp

- Lập, tổ chức thực hiện và quản lý các dự án đầu tư xây dựng nhà ở và đôthị, dự án kinh doanh phát triển nhà và các dự án khác

- Kinh doanh, dịch vụ cho thuê: nhà, kho, bãi, nhà hàng, trung tâm thươngmại và vui chơi giải trí [1, tr.3]

Trong các chức năng, nhiệm vụ trên thì sản xuất và kinh doanh các loại bia làquan trọng nhất, trong tương lai thì chuyển hướng đa ngành sang lĩnh vực đầu tư,kinh doanh bất động sản như khu đô thị, trung tâm thương mại, căn hộ cao cấp,…trên cơ sở những khu đất đẹp hiện có của Công ty

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty

1 Nhà máy Bia Việt Hà.

2 Nhà máy Nước Opal

1 Liân doanh Nhà máy Bia Đông Nam Á.

2 Cty Liân doanh IBD

3 Cty CP Đầu tư và Dịch vụ Hà Nội

Theo sơ đồ tổ chức của Công ty:

1 Công ty mẹ vừa trực tiếp hoạt động sản xuất kinh doanh, vừa thực hiện đầu

tư góp vốn, đầu tư tài chính, kinh doanh đa ngành Công ty mẹ là Công ty Việt Hà,

có cơ cấu tổ chức và hoạt động theo Luật doanh nghiệp Nhà nước, gồm có:

1 - Hội đồng quản trị: 3 người

- Ban Kiểm soát: 3 người

- Ban Tổng Giám đốc

- Các phòng ban chuyên môn nghiệp vụ

0 - Các đơn vị sản xuất trực thuộc

1 - Các công ty con, công ty liên kết (được tổ chức và hoạt động dưới dạng công ty cổ phần)

HĐQT là cơ quan quản lý cao nhất của Công ty, trực tiếp quản lý hoạt động

của Tổng Giám đốc HĐQT quyết định chiến lược, kế hoạch dài hạn, kế hoạch hàngnăm của Công ty HĐQT quyết định các dự án đầu tư, phương án thanh lý, nhượngbán các khoản đầu tư dài hạn, tài sản cố định của Công ty có giá trị từ trên 30% đến50% tổng giá trị tài sản được ghi trong báo cáo tài chính gần nhất của Công ty Nếuvượt 50% giá trị tổng tài sản thì phải do UBND Thành phố Hà Nội quyết định.Thông qua phương án để TGĐ quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, điều chuyển, với Giám đốc, Phó GĐ, Kế toán trưởng các đơn vị hạch toán phụ thuộc và người đạidiện phần vốn của Công ty góp tại các Công ty khác HĐQT có 3 thành viên, Chủtịch HĐQT và 2 uỷ viên, trong đó 1 uỷ viên là Trưởng Ban kiểm soát HĐQT doChủ tịch UBND Thành phố Hà Nội bổ nhiệm

BKS có nhiệm vụ kiểm tra, giám sát tính hợp pháp, chính xác và trung thực

trong quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh, trong ghi chép sổ kế toán, báo cáotài chính và việc chấp hành Điều lệ Công ty, nghị quyết, quyết định của HĐQT,quyết định của Chủ tịch HĐQT BKS có 3 thành viên, trong đó Trưởng ban doUBND Thành phố Hà Nội bổ nhiệm

TGĐ là người đại diện theo pháp luật, điều hành hoạt động hàng ngày của

Công ty theo mục tiêu, kế hoạch và các nghị quyết, quyết định của HĐQT, phù hợp

Điều lệ Cơng ty Chịu trách nhiệm về các hoạt động SXKD của Công ty và hiệu quảđầu tư vào các công ty con, công ty liên kết; chịu trách nhiệm trước HĐQT và trướcpháp luật về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao Thực hiện chức năngđại diện trực tiếp chủ sở hữu vốn nhà nước của Công ty Việt hà trong các Công tycon, công ty liên kết.

Các Phó TGĐ Công ty có 3 Phó TGĐ, do HĐQT bổ nhiệm sau khi có sự

chấp thuận bằng văn bản của UBND Thành phố Hà Nội Các Phó TGĐ giúp TGĐđiều hành Công ty theo phân công và uỷ quyền của TGĐ, chịu trách nhiệm trướcTGĐ và trước pháp luật về nhiệm vụ được phân công hoặc uỷ quyền

Kế toán trưởng giúp cho TGĐ trong việc tổ chức thực hiện công tác kế toán

của Công ty, chịu trách nhiệm trước TGĐ và trước pháp luật về nhiệm vụ đượcphân công hoặc uỷ quyền Kế toán trưởng Công ty do HĐQT bổ nhiệm sau khi có

sự chấp thuận bằng văn bản của UBND Thành phố Hà Nội

Các phòng ban chuyên môn có chức năng tham mưu, giúp việc HĐQT,

TGĐ trong quản lý, điều hành công việc Các phòng ban bao gồm: Phòng Hànhchính Quản trị, Phòng Tổ chức Nhân sự, Phòng Kế hoạch và Đầu tư, Phòng Kỹthuật, Phòng KCS, Phòng Dự án, Phòng Vật tư, Phòng Tài chính Kế toán

Các đơn vị trực thuộc Bao gồm 02 đơn vị là Nhà máy Bia Việt Hà và

Nhà máy Nước Opal Các đơn vị trực thuộc này là đơn vị hạch toán phụ thuộc,thực hiện chế độ phân cấp hoạt động kinh doanh, hạch toán, tổ chức và nhân sự

do Công ty quyết định Mỗi công ty có 01 giám đốc và 01 Phó giám đốc do TGĐCông ty bổ nhiệm

Các công ty con, công ty liên kết của Công ty Việt Hà đến nay đều đã được

chuyển đổi tổ chức và hoạt động theo Luật doanh nghiệp hoặc Luật đầu tư, được tổchức dưới dạng các công ty cổ phần hoặc công ty liên doanh trách nhiệm hữu hạn

Cơ cấu tổ chức có Hội đồng quản trị và Ban điều hành quản lý Công ty mẹ cửngười đại diện quản lý vốn tham gia trong Hội đồng quản trị và Ban điều hành theo

tỷ lệ vốn góp Tính đến thời điểm tháng 3/2008, Công ty có 9 Công ty con và Công

ty liên kết [1]

2.1.4 Đội ngũ lao động của Công ty.

Tính đến thời điểm tháng 3/2008, Công ty Việt Hà có tổng cộng 358 người.Các tiêu thức phân loại theo độ tuổi, trình độ, giới tính mà Phòng Tổ chức – Nhân

sự của Công ty cung cấp, ta có bảng sau:

Bảng 2.1 Bảng phân loại đội ngũ lao động của Công ty Việt Hà

(Nguồn:Báo cáo nhân sự - Phòng Tổ chức –Nhân sự Công ty Việt Hà)

Như vậy, đội ngũ lao động nếu xét theo tiêu thức độ tuổi có đời tuổi bìnhquân là 36,11 tuổi, trong đó chủ yếu là từ 26 đến 55 tuổi, chiếm 82,68% lực lượnglao động của Công ty Với độ tuổi này thì lực lượng lao động của Công ty nói chung

là không quá trẻ và cũng không quá già, đang ở độ tuổi cống hiến được nhiều nhấtcho Công ty

Nếu xét theo tiêu thức trình độ thì lực lượng lao động có trình độ sơ cấp làchiếm chủ yếu, điều này được lý giải là do dây chuyền máy móc thiết bị của Công

ty chưa được hiện đại, các công đoạn làm bằng thủ công, tốn nhiều sức người vẫncòn nhiều Lực lượng lao động làm tại các phòng ban chuyên môn gần như 100% cótrình độ từ cao đẳng trở lên, chỉ có đội ngũ lái xe, tạp vụ, vệ sinh, bếp ăn trực thuộcphòng Hành chính Quản trị là có trình độ thấp Trong những năm tới đây, khi lắpđặt dây chuyền sản xuất bia mới, hiện đại hơn thì lực lượng có trình độ sơ cấp sẽgiảm đi Do đó, lực lượng này cần được đào tạo để có thể tiếp tục đáp ứng được yêucầu của Công ty

Nếu xét theo tiêu thức giới tính thì lực lượng lao động nam và nữ gần nhưtương đương

Trong những năm qua, thu nhập của CBCNV không ngừng được tăng lên, tăng

từ 2 triệu đồng/người/tháng năm 2004 đến năm 2007 đạt 4 triệu đồng/người/tháng, dựkiến năm 2008 sẽ đạt 4,5 triệu đồng/người/tháng

Riêng về đội ngũ CBQLTCC của công ty là 28 người, được phân loại theocác tiêu thức đánh giá ở bảng dưới đây:

Bảng 2.2 Bảng phân loại đội ngũ CBQLTCC tại Công ty Việt Hà

Đội ngũ CBQLTCC có độ tuổi trung bình là 42,8 tuổi Đây là độ tuổi mà conngười vừa có đủ kỹ năng, kiến thức kết hợp với kinh nghiệm công tác để đóng gópnhiều cho Công ty Xét về trình độ thì trình độ Đại học chiếm đến 78,57%, còn lại

là trên đại học, như vậy đội ngũ này có trình độ tương đối cao Tuy nhiên, số lượngđược đào tạo ở nước ngoài chỉ có duy nhất là TGĐ, còn lại là đào tạo trong nước, hệtại chức chiếm đa số Còn về giới tính, thì nam chiếm đa số, đến 67,8% Trong vòng

5 đến 10 năm tới, sẽ cú 10 CBQLTCC đến tuổi nghỉ hưu Như vậy, Cụng ty phải cú

kế hoạch phát triển đội ngũ kế cận

2.1.5 Kết quả sản xuất kinh doanh đạt được từ năm 2003 đến 2007.

Trong phạm vi của luận văn, ta tập trung vào hoạt động SXKD của Công ty

mẹ - Công ty Việt Hà, tức không bao gồm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công

ty con, công ty liên kết

- Trước hết xin nêu tổng quan về thị trường bia:

+ Ngành công nghiệp sản xuất bia Việt Nam bắt đầu phát triển nhanh vàocuối thập kỷ vừa qua Năm 2006, sản xuất bia chiếm tỷ trọng doanh thu lớn nhấttrong ngành đồ uống có cồn, chiếm khoảng 89% giá trị và 97% về sản lượng Sảnlượng bia tăng từ 866 triệu lít năm 2002 lên 1,7 tỷ lít năm 2006 (tốc độ tăng bìnhquân 18%/năm) Bình quân lượng bia tiêu thụ bình quân 1 người 1 năm đạt 15 lítnăm 2006 (năm 2005 là 13 lớt) và dự kiến con số này vào năm 2010 là 28 lớt/người/năm

+ Hiện nay Việt Nam có khoảng trên 400 nhà máy sản xuất bia đặt tại 57 tỉnhthành phố nhưng chỉ 5 nhà máy có công suất trên 100 triệu lít/ năm, 11 nhà máy cócông suất trên 20 triệu lít/năm, còn lại là các nhà máy có quy mô nhỏ

+ Thị trường Bia Việt Nam có thể phân thành 3 nhóm sản phẩm:

- Bia hơi

- Các sản phẩm chủ đạo là các loại bia chai, bia lon, có mức giá trung bình

- Nhóm sản phẩm có thương hiệu quốc tế và sản phẩm trong nước nổitiếng (bia cao cấp)

+ Năm 2006, sản phẩm bia hơi chiếm khoảng 43% thị trường bia về sảnlượng và 30% về doanh thu (khoảng 706 triệu USD) Bia hơi là sản phẩm có mứcgiá tương đối phù hợp với người tiêu dùng Hiện nay, có hàng trăm đơn vị sản xuấtbia hơi tại các địa phương tuy nhiên Bia Việt Hà vẫn là nhà sản xuất hàng đầu tại

+ Nhóm sản phẩm cao cấp như Tiger, Heineken, Amber, Anchor, Carlsberg,Bia Sài Gòn đỏ, 333 chiếm khoảng 12% và 20% thị trường về sản lượng và doanhthu tương ứng Nhóm sản phẩm trên hướng tới đối tượng khách hàng trung lưu vàthượng lưu do mức giá cao từ 1,25 USD đến 2,2 USD/lớt

Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Việt Hà:

+ Bia, rượu là mặt hàng chịu thuế tiêu thụ đặc biệt với thuế suất cao, năm

2006 thuế suất bia hơi tăng từ mức 30% lên mức 40%, dự kiến năm 2009 sẽ tănglên 50%

+ Nguyên liệu cho sản xuất bia chủ yếu là nhập khẩu và các vật tư, nguyênliệu khác đều có xu hướng tăng dần qua các năm như malt, huplon, xăng, dầu… dẫnđến chi phí đầu vào ngày càng tăng trong khi giá bán lại mang tính cạnh tranh nênhiệu quả kinh doanh chưa cao

+ Mức độ cạnh tranh trên thị trường là rất lớn trong khi phát triển thị trườnggặp nhiều khó khăn đòi hỏi phải đầu tư chiều sâu về nhiều mặt

Mặc dù trong những năm qua chí phí đầu vào có nhiều yếu tố tác động làmtăng giá thành chi phí trên một đơn vị sản phẩm, nhưng kết quả hoạt động SXKDvẫn đạt được những kết quả khả quan Cụ thể tốc độ tăng trưởng doanh thu bánhàng và cung cấp dịch vụ tăng bình quân 29,3% năm, năm 2004 tăng 32,4%, năm

2005 tăng 26,4%, năm 2006 tăng 25%, năm 2007 tăng 17,8% Tốc độ tăng trưởnglợi nhuận cũng rất tốt