PHẦN I LÝ LUẬN CHUNG VỀ KẾ HOẠCH , LẬP KẾ HOẠCH TRONG QUẢN LÝ Chuyên đề thực tập tốt nghiệp MỤC LỤC 1MỤC LỤC 1LỜI MỞ ĐẦU 2CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LẬP KẾ HOẠCH KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 21 1 KHÁI[.]
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LẬP KẾ HOẠCH KINH DOANH
KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA LẬP KẾ HOẠCH
Lập kế hoạch là chức năng đầu tiên trong bốn chức năng của quản lý là lập kế hoạch , tổ chức , lãnh đạo và kiểm tra Lập kế hoạch là chức năng rất quan trọng đối với mỗi nhà quản lý bởi vì nó gắn liền với việc lựa chọn mục tiêu và chương trình hành động trong tương lai, giúp nhà quản lý xác định được các chức năng khác còn lại nhằm đảm bảo đạt được các mục tiêu đề ra.
Cho đến nay thì có rất nhiều khái niệm về chức năng lập kế hoạch. Với mỗi quan điểm , mỗi cách tiếp cận khác nhau đều có khái niệm riêng nhưng tất cả đều cố gắng biểu hiện đúng bản chất của phạm trù quản lý này.
Nếu đứng trên góc độ ra quyết định thì : “ Lập kế hoạch là một loại ra quyết định đặc thù để xác định một tương lai cụ thể mà các nhà quản lý mong muốn cho tổ chức của họ “ Quản lý có bốn chức năng cơ bản là lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra Lập kế hoạch có thể ví như là bắt đầu từ rễ cái của một cây sồi lớn , rồi từ đó mọc lên các “ nhánh” tổ chức , lãnh đạo và kiểm tra Xét theo quan điểm này thì lập kế hoạch là chức năng khởi đầu và trọng yêú đối với mỗi nhà quản lý.
Với cách tiếp cận theo quá trình :
Kế hoạch sản xuất kinh doanh có thể coi là quá trình liên tục xoáy trôn ốc với chất lượng ngày càng tăng lên kể từ khi chuẩn bị xây dựng kế hoạch cho tới lúc chuẩn bị tổ chức thực hiện kế hoạch nhằm đưa hoạt động của doanh nghiệp theo đúng mục tiêu đã đề ra
Theo STEYNER thì :”Lập kế hoạch là một quá trình bắt đầu từ việc thiết lập các mục tiêu , quyết định các chiến lược , các chính sách , kế hoạch chi tiết để đạt được mục tiêu đã định Lập kế hoạch cho phép thiết lập các quyết định khả thi và bao gồm cả chu kỳ mới của việc thiết lập mục tiêu và quyết định chiến lược nhằm hoàn thiện hơn nữa.”
Theo cách tiếp cận này thì lập kế hoạch được xem là một quá trình tiếp diễn phản ánh và thích ứng được với những biến động diễn ra trong môi trường của mỗi tổ chức, đó là quá trình thích ứng với sự không chắc chắn của môi trường bằng việc xác định trước các phương án hành động để đạt được mục tiêu cụ thể của tổ chức.
Với cách tiếp cận theo nội dung và vai trò
Theo RONNER :”Hoạt động của công tác lập kế hoạch là một trong những hoạt động nhằm tìm ra con đường để huy động và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp một cách có hiệu quả nhất để phục vụ cho các mục tiêu kinh doanh ”
Theo HENRYPAYH : “Lập kế hoạch là một trong những hoạt động cơ bản của quá trình quản lý cấp công ty , xét về mặt bản chất thì hoạt động này nhằm mục đích xem xét các mục tiêu , các phương án kinh doanh , bước đi trình tự và cách tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh.”
Như vậy , Lập kế hoạch là quá trình xác định các mục tiêu và lựa chọn các phương thức để đạt được các mục tiêu đó Lập kế hoạch nhằm mục đích xác định mục tiêu cần phải đạt được là cái gì ?và phương tiện để đạt được các mục tiêu đó như thế nào ? Tức là , lập kế hoạch bao gồm việc xác định rõ các mục tiêu cần đạt được , xây dựng một chiến lược tổng thể để đạt được các mục tiêu đã đặt ra , và việc triển khai một hệ thống các kế hoạch để thống nhất và phối hợp các hoạt động.
1.1.2 Vai trò của lập kế hoạch kinh doanh trong doanh nghiệp
Xét trong phạm vi toàn bộ nền kinh tế quốc dân thì kế hoạch là một trong những công cụ điều tiết chủ yếu của Nhà nước.Còn trong phạm vi một doanh nghiệp hay một tổ chức thì lập kế hoạch là khâu đầu tiên , là chức năng quan trọng của quá trình quản lý và là cơ sở để thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh có hiêụ quả cao , đạt được mục tiêu đề ra.
Các nhà quản lý cần phải lập kế hoạch bởi vì lập kế hoạch cho biết phương hướng hoạt động trong tương lai , làm giảm sự tác động của những thay đổi từ môi trường , tránh được sự lãng phí và dư thừa nguồn lực , và thiết lập nên những tiêu chuẩn thuận tiện cho công tác kiểm tra Hiện nay , trong cơ chế thị trường có thể thấy lập kế hoạch có các vai trò to lớn đối với các doanh nghiệp Bao gồm :
-Kế hoạch là một trong những công cụ có vai trò quan trọng trong việc phối hợp nỗ lực của các thành viên trong một doanh nghiệp Lập kế hoạch cho biết mục tiêu , và cách thức đạt được mục tiêu của doanh nghiệp Khi tất cả nhân viên trong cùng một doanh nghiệp biết được doanh nghiệp mình sẽ đi đâu và họ sẽ cần phải đóng góp gì để đạt được mục tiêu đó , thì chắc chắn họ sẽ cùng nhau phối hợp , hợp tác và làm việc một cách có tổ chức Nếu thiếu kế hoạch thì quĩ đạo đi tới mục tiêu của doanh nghiệp sẽ là đường ziczăc phi hiệu quả
-Lập kế hoạch có tác dụng làm giảm tính bất ổn định của doanh nghiệp, hay tổ chức Sự bất ổn định và thay đổi của môi trường làm cho công tác lập kế hoạch trở thành tất yếu và rất cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp , mỗi nhà quản lý Lập kế hoạch buộc những nhà quản lý phải nhìn về phía trước , dự đoán được những thay đổi trong nội bộ doanh nghiệp cũng như môi trường bên ngoài và cân nhắc các ảnh hưởng của chúng để đưa ra những giải pháp ứng phó thích hợp.
-Lập kế hoạch làm giảm được sự chồng chéo và những hoạt động làm lãng phí nguồn lực của doanh nghiệp Khi lập kế hoạch thì những mục tiêu đã được xác định , những phương thức tốt nhất để đạt mục tiêu đã được lựa chọn nên sẽ sử dụng nguồn lực một cách có hiệu quả , cực tiểu hoá chi phí bởi vì nó chủ động vào các hoạt động hiệu quả và phù hợp.
-Lập kế hoạch sẽ thiết lập được những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác kiểm tra đạt hiệu quả cao Một doanh nghiệp hay tổ chức nếu không có kế hoạch thì giống như là một khúc gỗ trôi nổi trên dòng sông thời gian Một khi doanh nghiệp không xác định được là mình phải đạt tới cái gì và đạt tới bằng cách nào , thì đương nhiên sẽ không thể xác định đựợc liệu mình có thực hiện được mục tiêu hay chưa , và cũng không thể có được những biện pháp để điều chỉnh kịp thời khi có những lệch lạc xảy ra Do vậy, có thể nói nếu không có kế hoạch thì cũng không có cả kiểm tra
QUY TRÌNH LẬP KẾ HOẠCH TRONG DOANH NGHIỆP
Quá trình lập kế hoạch bao gồm các bước cơ bản sau:
1.2.1 Nghiên cứu và dự báo
Nghiên cứu và dự báo là điểm bắt đầu của công tác lập kế hoạch Để nhận thức được cơ hội của mình thì doanh nghiệp cần phải có những hiểu biết về môi trường , thị trường ,về sự cạnh tranh , về điểm mạnh và điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh khác Chúng ta phải dự đoán trước các yếu tố không chắc chắn có thể xảy ra từ đó đưa ra phương án đối phó thích hợp Công tác lập kế hoạch đòi hỏi doanh nghiệp phải có những dự đoán thực tế về cơ hội Doanh nghiệp phải phân tich môi trường để biết: -Hiện nay, công nghệ của các đối thủ cạnh tranh đã đi đến đâu , họ đã tung ra những sản phẩm mới nào ? giá cả bao nhiêu ? Đồng thời cũng phải biết được hiện nay nhu cầu của khách hàng là sản phẩm gì?
-Dự đoán trước những luật và chính sách mới nào sẽ ra đời có ảnh hưởng đến công việc kinh doanh của doanh nghiệp.Đây là điều rất quan trọng , bởi hiện nay Nhà nước ta đang hoàn thiện hệ thống luật nên có rất nhiều luật và chính sách mới ra đời có ảnh hưởng tới công việc kinh doanh của doanh nghiệp , mà để tồn tại lâu dài trên thương trường thì doanh nghiệp không thể không phân tích những thay đổi đó như luật thuế , các chế độ kế toán mới, luật xuất nhập khẩu…
-Những thay đổi của thị trường cung ứng đầu vào như lao động , vật tư , nguyên vật liệu cho sản xuất , máy móc thiết bị…
Ngoài ra , doanh nghiệp cũng cần phải phân tích các nguồn lực của mình để xác định những điểm yếu và điểm mạnh của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh khác
1.2.2 Thiết lập các mục tiêu
Khi lập kế hoạch các tổ chức cần phải thiết lập được hệ thống các mục tiêu mà mình cần đạt tới Các mục tiêu đưa ra phải xác định rõ thời hạn để thực hiện và được lượng hoá đến mức cao nhất có thể Trong tổ chức có hai loại mục tiêu là mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng,nhưng mục tiêu định lượng thường rõ ràng và dễ thực hiện hơn Ngoài ra,theo các thứ tự ưu tiên khác nhau thì các mục tiêu cũng nên được phân nhóm Một tổ chức hay doanh nghiệp đều có thể có hai loại mục tiêu là mục tiêu hàng đầu và mục tiêu hàng thứ hai Những mục tiêu hàng đầu thường liên quan đến sự sống còn và thành đạt của tổ chức Đối với một doanh nghiệp, đó là những mục tiêu về lợi nhuận , doanh thu hay thị phần.Nếu không đạt được một mức lợi nhuận , mức doanh thu hay mức thị phần nhất định trong một thời kỳ nào đó , thì doanh nghiệp có thể bị phá sản.Còn mục tiêu hàng thứ hai lại liên quan đến tính hiệu quả của doanh nghiệp Chúng không ảnh hưởng lớn đến sự sống còn của doanh nghiệp như các mục tiêu hàng đầu nhưng cũng rất quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp Những mục tiêu này thể hiện mức độ quan tâm của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp,sự phát triển sản phẩm mới hay tính hiệu quả của công tác quản lý hành chính …Trong những năm gần đây , các doanh nghiệp Nhà nước và tư nhân đều tập trung chú trọng tới các mục tiêu hàng thứ hai để thu hút khách hàng , được coi là nhân tố có ảnh hưởng về mặt lâu dài đến sự sống còn của doanh nghiệp và cả các mục tiêu hàng đầu với sự ảnh hưởng trực tiếp và trước mắt hơn Cho dù doanh nghiệp có chú trọng tới mục tiêu nào hơn chăng nữa thì điều quan trọng là doanh nghiệp phải xác định được các mục tiêu thật rõ ràng , có thể đo lường được và có thể thực hiện được Bên cạnh đó, cũng cần xác định rõ trách nhiệm trong việc thực hiện mục tiêu và thời hạn phải hoàn thành.
1.2.3 Phát triển các tiền đề
Tiền đề để lập kế hoạch là các dự báo , các chính sách cơ bản có thể áp dụng , là các giả thiết cho việc lập kế hoạch Đó có thể là địa bàn hoạt động , qui mô hoạt động của doanh nghiệp , mức giá , sản phẩm gì , triển khai công nghệ gì, mức chi phí , mức lương , mức cổ tức và các khía cạnh tài chính , xã hội, chính trị khác
Tiền đề còn có thể là những dự báo hay các chính sách còn chưa được ban hành.Ví dụ như , nếu một công ty đưa ra chương trình phát triển sản phẩm mới thì khi lập kế hoạch phải dự báo được những phản ứng của khách hàng đối với sản phẩm mới này Các tiền đề được giới hạn theo các giả thiết có tính chất chiến lược hoặc cấp thiết để đưa đến một kế hoạch Sự hoạt động của các kế hoạch này sẽ chịu nhiều ảnh hưởng cuả các tiền đề.Sự nhất trí về các tiền đề chính là điều kiện quan trọng để lập kế hoạch phối hợp.Vì vậy không nên đòi hỏi những kế hoạch và ngân quĩ từ cấp dưới khi chưa có , trước hết , nên có những chỉ dẫn cho những người đứng đầu các bộ phận của mình.
1.2.4 Xây dựng các phương án Ở bước này các nhà lập kế hoạch cần phải tìm ra và nghiên cứu các phương án hành động để đạt được mục tiêu.Trong môĩ phương án cần phải xác định được hai nội dung cơ bản là : Phải xác định được giải pháp của kế hoạch là gì để trả lời cho câu hỏi làm gì để đạt được mục tiêu.Phải xác định được các công cụ và nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu.Các nhà lập kế hoạch cần phải thực hiện bước khảo sát sơ bộ lựa chọn ra các phương án có triển vọng nhất để đưa ra phân tích và giảm bớt các phương án lựa chọn.
1.2.5 Đánh giá các phương án
Khi đã xây dựng được một hệ thống các phương án thi các nhà lập kế hoạch cần phải tiến hành đánh giá lại các phương án đó nhằm lựa chọn được những phương án tối ưu nhất Đánh giá các phương án theo các tiêu chuẩn phù hợp với mục tiêu đã định và trung thành với các tiền đề đã được xác định.Các nhà lập kế hoạch cần phải lựa chọn , xem xét phương án nào là tối ưu nhất tức là các phương án nàc đạt được mục tiêu một cách hiệu quả nhất và nhanh nhất , chi phí là thấp nhất.Đồng thời các phương án được lựa chọn cũng phải giải quyết được những vấn đề kinh tế xã hội đang được đặt ra.
1.2.6 Lựa chọn phương án và ra quyết định
Sau khi đánh giá các phương án thì một vài phương án tối ưu nhất sẽ được lựa chọn Các phương án này sẽ được đưa ra hội đồng quản trị, ban giám đốc và các phòng ban liên quan để ra quyết định phân bổ con người và các nguồn lực khác của tổ chức cho việc thưc hiện kế hoạch Tiếp theo sẽ là việc xây dựng các kế hoạch phụ trợ và lượng hoá kế hoạch bằng ngân quĩ
CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG LẬP KẾ HOẠCH
Vì việc lập kế hoạch là do các nhà lập kế hoạch hoạch định nên quan ngoài những yếu tố tác động khách quan thì các kế hoạch vẫn sẽ bị chi phối bởi quan điểm chủ quan của những nhà làm công tác kế hoạch.
Giữa cấp quản lý trong một doanh nghiệp và các loại kế hoạch được lập ra có mối quan hệ với nhau.Cấp quản lý mà càng cao thì việc lập kế hoạch càng mang tính chiến lược.Các nhà quản lý cấp trung và cấp thấp thường lập các kế hoạch tác nghiệp
1.3.3 Chu kì kinh doanh của doanh nghiệp
Mỗi chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp đều trải qua bốn giai đoạn là hình thành, tăng trưởng , chín muồi , và suy thoái.Với mỗi giai đoạn thì việc lập kế hoạch là không giống nhau.Qua các giai đoạn khác nhau thì độ dài và tính cụ thể của các kế hoạch là khác nhau
Hình thành Tăng trưởng Chín muồi Suy thoái
Các nhà quản lý cấp thấp
Các nhà quản lý cao cấp
Các nhà quản lý cấp trung.
Lập các kế hoạch tác nghiệp
Lập các kế hoạch chiến lược
-Trong giai đoạn hình thành (hay giai đoạn bắt đầu đi lên của chu kỳ kinh doanh) các nhà quản lý thường phải dựa vào kế hoạch định hướng Thời kỳ này các kế hoạch rất cần tới sự mềm dẻo và linh hoạt vì mục tiêu có tính chất thăm dò , nguồn lực chưa được xác định rõ , và thị trường chưa có gì chắc chắn Kế hoạch định hướng trong giai đoạn này giúp cho những nhà quản lý nhanh chóng có những thay đổi khi cần thiết.
-Trong giai đoạn tăng trưởng , kế hoạch ngắn hạn được sử dụng nhiều và thiên về cụ thể vì các mục tiêu được xác định rõ hơn , các nguồn lực đang được đưa vào và thị trường cho đầu ra đang tiến triển
-Ở giai đoạn chín muồi , doanh nghiệp nên có các kế hoạch dài hạn và cụ thể vì ở giai đoạn này tính ổn định và tính dự đoán được của doanh nghiệp là lớn nhất
-Trong giai đoạn suy thoái , kế hoạch lại chuyển từ kế hoạch dài hạn sang kế hoạch ngắn hạn , từ kế hoạch cụ thể sang kế hoạch định hướng Cũng giống như giai đoạn đầu , giai đoạn suy thoái cần tới sự mềm dẻo, linh hoạt vì các mục tiêu phải được xem xét và đánh giá lại , nguồn lực cũng được phân phối lại cùng với những điều chỉnh khác.
1.3.4 Tính không chắc chắn của môi trường kinh doanh
Lập kế hoạch là quá trình chuẩn bị để đối phó với sự thay đổi và tình huống không chắc chắn của môi trường kinh doanh mà chủ yếu là các nhân tố trong môi trường nền kinh tế và môi trường ngành.Môi trường càng bất ổn định bao nhiêu thì kế hoạch càng mang tính định hướng và ngắn hạn bấy nhiêu.Những doanh nghiệp hoạt động trong môi trường tương đối ổn định thường có những kế hoạch dài hạn , tổng hợp và phức tạp , còn những doanh nghiệp hoạt động trong môi trường hay có sự thay đổi lại có những kế hoạch hướng ngoại và ngắn hạn.Các nhà lập kế hoạch cần phải tính toán, phán đoán được sự tác động của môi trường kinh doanh , sự không chắc chắn của môi trường kinh doanh được thể hiện dưới ba hình thức sau:
-Tình trạng không chắc chắn: xảy ra khi toàn bộ hay một phần của môi trường kinh doanh được coi là không thể tiên đoán được.
-Hậu quả không chắc chắn: là trường hợp mặc dù đã cố gắng nhưng nhà quản lý không thể tiên đoán được những hậu quả do sự thay đổi của môi trường tác động đến các doanh nghiệp , do vậy mà dẫn đến sự không chắc chắn.
-Sự phản ứng không chắc chắn : là tình trạng không thể tiên đoán được những hệ quả của một quyết định cụ thể , sự phản ứng của doanh nghiệp đối với những biến động của môi trường kinh doanh
Vì vậy công việc của các nhà lập kế hoạch là phải đánh giá tính chất và mức độ không chắc chắn của môi trường kinh doanh để xác định giải pháp phản ứng của doanh nghiệp và triển khai các kế hoạch thích hợp Với những lĩnh vực có mức độ không chắc chắn thấp thì việc xây dựng kế hoạch là ít phức tạp , nhưng những lĩnh vực có mức độ không chắc chắn cao thì đòi hỏi kế hoạch phải được xác định rất linh hoạt.
1.3.5 Hệ thống mục tiêu , chiến lược của doanh nghiệp
Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng của các cá nhân , tổ chức hay doanh nghiệp Mục tiêu chỉ ra phương hướng cho tất cả các quyết định quản lý và hình thành nên những tiêu chuẩn đo lường cho việc thực hiện trong thực tế Mục tiêu là nền tảng của việc lập kế hoạch.
Do vậy các nhà lập kế hoạch cần phải dựa vào hệ thống mục tiêu của tổ chức , doanh nghiệp mình để có các kế hoạch dài hay ngắn cho phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra
1.3.5 Sự hạn chế của các nguồn lực
Khi lập kế hoạch các nhà lập kế hoạch phải dựa vào nguồn lực hiện có của doanh nghiệp mình.Thực tiễn cho thấy sự khan hiếm của các nguồn lực là bài toán làm đau đầu các nhà quản lý khi lập kế hoạch.Chính điều này nhiều khi còn làm giảm mức tối ưu của các phương án được lựa chọn.Nguồn lưc của doanh nghiệp bao gồm :Nguồn nhân lực , nguồn lực về tài chính , cơ sở vật chất kỹ thuật , máy móc thiết bị , khoa học công nghệ…
Trước hết là nguồn nhân lực , đây được coi là một trong những thế mạnh của nước ta , nhưng thực tế ở các doanh nghiệp còn rất nan giải.Lực lượng lao động mặc dù thừa về số lượng nhưng lại yếu về chất lượng Số lượng lao động có trình độ quản lý , tay nghề cao còn thiếu nhiều , lực lượng lao động trẻ ít kinh nghiệm vẫn cần phải đào tạo nhiều
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH TẠI CÔNG
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của công ty
Hiện nay bộ máy quản lý của công ty vẫn chia thành hai cấp ,cấp công ty và cấp xí nghiệp với sự chỉ đạo của tổng giám đốc
Bao gồm ban giám đốc của Công ty chịu trách nhiệm quản lý và chỉ đạo trực tiếp.Ban giám đốc gồm 4 người:
Tổng giám đốc : Là người điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày của Công ty.Tổng giám đốc do HĐQT bổ nhiệm hay bãi nhiệm.Tổng giám đốc chịu trách nhiệm trước HĐQT về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao.Giúp việc cho Tổng giám đốc có các PhóTổng giám đốc do HĐQT bổ nhiệm hay bãi nhiệm theo đề nghị của Tổng giám đốc, gồm có các Phó Tổng giám đốc sau:
Phó Tổng giám đốc điều hành về sản xuất và kỹ thuật: Có trách nhiệm giúp việc cho Tổng giám đốc về mặt kỹ thuật sản xuất và thiết kế của Công ty
Phó Tổng giám đốc tài chính và kinh doanh: Có trách nhiệm giúp Tổng giám đốc trực tiếp chỉ đạo hoạt động về mặt tài chính và kinh doanh trong Công ty.
Phó tổng giám đốc điều hành nội chính : Có nhiệm vụ giúp Tổng giám đốc về mặt đời sống nhân viên và điều hành các dich vụ đời sống.
-Các phòng ban chức năng , gồm :
Văn phòng Công ty :Có trách nhiệm quản lý về mặt nhân sự , các mặt tổ chức của công ty : Quan hệ đối ngoại , giải quyết các chế độ chính sách với người lao động.
Phòng kỹ thuật chất lượng: Quản lý ,phác thảo ,tạo mẫu các mặt hàng theo đơn đặt hàng của khách hàng và nhu cầu của Công ty ,kiểm tra chất lượng sản phẩm trước khi đưa vào nhập kho thành phẩm.
Phòng kế hoạch:Có nhiệm vụ nghiên cứu ,khoả sát thị trường và lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tháng ,quý ,năm.
Phòng xuất nhập khẩu: Tổ chức và quản lý công tác xuất nhập khẩu hàng hoá ,đàm phán soạn thảo hợp đồng với khách hàng trong và ngoài nước.
Phòng kế toán tài vụ: Tổ chức quản lý thực hiện công tác tài chính kế toán theo chính sách của Nhà nước , đảm bảo nguồn vốn có sản xuất kinh doanh và yêu cầu phát triển của Công ty ,phân tích và tổng hợp số liệu để đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh, đề xuất các biện pháp đảm bảo hoạt động của Công ty có hiệu quả.
Phong kho: Tổ chức tiếp nhận ,bảo quản hàng hoá trong kho cũng như vận chuyển ,cấp phát nguyên liệu đến từng đơn vị theo lệnh sản xuất Ngoài ra còn thực hiện kiểm tra số lượng ,chất lượng của nguyên phụ liệu phục vụ cho sản xuất
Xí ngiệp dịch vụ đời sống :Làm công tác dịch vụ ,phục vụ thêm cho đời sống của công nhân viên: quản lý lớp mẫu giáo, trông xe , nhà ăn… Cửa hàng thời trang: Các sản phẩm được trưng bày mang tính chất giới thiệu là chính ,ngoài ra còn có nhiệm vụ cung cấp các thông tin về nhu cầu thị trường , thị hiếu của khách hàng để xây dựng các chiến lược tìm kiếm thị trường
Trung tâm thương mại và giới thiệu sản phẩm : Trưng bày ,giới thiệu và bán các loại sản phẩm của Công ty , đồng thời tiếp nhận các ý kiến đóng góp , phản hồi từ người tiêu dùng.
Phòng kinh doanh nội địa : Tổ chức tiêu thụ hàng hoá nội địa, quản lý hệ thống bán hàng , các đại lý án hàng cho công ty và theo dõi tổng hợp ,báo cáo tình hình kết quả kinh doanh và tiêu thụ hàng hoá của các đại lý.
-Trong các Xí nghiệp thành viên có ban giám đốc Xí nghiệp gồm:Giám đốc xí nghiệp , các phó giám đốc Xí nghiệp Giúp việc cho giám đốc xí nghiệp có các nhân viên thống kê xí nghiệp và nhân viên thống kê phân xưởng Ngoài ra còn có các tổ trưởng sản xuất , nhân viên tiền lương , cấp phát thống kê, cấp phát nguyên liệu.
-Dưới các trung tâm và cửa hàng thời trang có cửa hàng trưởng và các nhân viên cửa hàng.
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh của Công ty được thể hiện qua sơ đồ:
Nguồn văn phòng công ty.
2.1.2.3 Đặc điểm tổ chức sản xuất kinh doanh của Công ty
Mô hình sản xuất của công ty bao gồm nhiều xí nghiệp thành viên.Công ty hiện có 5 xí nghiệp may chính thức , gồm:
-3 xí nghiệp may I ,II ,III ở Hà Nội.
P.tổng giám đốc điều hành sản xuất kỹ thuật
GĐ các xí nghiệp thành viên
Nhân viên thống kê các xí nghiệp Nhân viên thống kê phân xưởng
P.tổng giám đốc điều hành TC và kinh doanh
P tổng giám đốc điều hành nội chính
Phòng kinh doanh nội địa
-1 xí nghiệp may ở Nam Hải đóng tại Nam Định -1 xí nghiệp may Hoà Lạc đóng tại Hà Tây Trong đó mỗi xí nghiệp này lại chia thành 5 bộ phận có nhiệm vụ khác nhau gồm: Văn phòng xí nghiệp ,tổ cắt ,tổ may , tổ là , kho Công ty.
Ngoài xí nghiệp may chính thì Công ty còn tổ chức các xí nghiệp phụ trợ gồm một phân xưởng thêu , một phân xưởng mài đồng thời có nhiệm vụ cung cấp điện nước , sửa chữa máy móc thiết bị cho cả Công ty, một cửa hàng thời trang chuyên nghiên cứu mẫu mốt và sản xuất những đơn đặt hàng nhỏ , số lượng khoảng 1000 sản phẩm/ tháng.
Mô hình tổ chức sản xuất của Công ty được thể hiện qua sơ đồ:
Xí nghiệp I Xí nghiệp II
Xí nghiệp may Nam Hải
Xí nghiệp may hoà lạc
2.1.2.4 Đặc điểm quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm
Quy trình công nghệ sản phẩm chủ yếu của Công ty là quy trình phức tạp kiểu liên tục, sản phẩm phải trải qua nhiều giai đoạn sản xuất.Nhưng dù là mặt hàng nào , kể cả các cỡ của mỗi mặt hàng đó có yêu cầu kỹ thuật sản xuất riêng vè loại vải cắt , thời gian hoàn thành đều được sản xuất trên cùng một dây chuyền khép kín gồm: 1 tổ cắt , 6 dây chuyền may, 1 tổ là với quy trình công nghệ như sau:
Nguyên vật liệu chính là vải , vải được đưa vào nhà cắt , tại nhà cắt vải được trải , đặt mẫu , cắt phá, cắt gọt, đánh số và cắt thành thành phẩm , sau đó được nhập kho và chuyển cho bộ phận may trong xí nghiệp.Đối với những sản phẩm yêu cầu thêu hay in thì phải được thực hiện sau khi cắt rời mới đưa xuống tổ may.
THỰC TRẠNG LẬP KẾ HOẠCH TẠI CÔNG TY
2.2.1 Hệ thống kế hoạch hiện nay của Công ty
Kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là các công việc dự kiến sẽ thực hiện trong thời gian tiếp theo gồm các chỉ tiêu kinh tế như giá trị sản lượng , doanh thu, nộp Ngân sách, sản phẩm sản xuất chủ yếu, kim ngạch xuất khẩu,tổng vốn đầu tư thực hiện, số người đang làm việc , lợi nhuận…Ở Công ty TNHH KOLEN Hà Nội việc lập kế hoạch được tiến hành theo từng giai đoạn (ngắn hạn , trung hạn, dài hạn )và phù hợp với từng loại hình sản xuất của Công ty Hiện nay, việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty được chia làm hai loại chủ yếu sau:
-Kế hoạch ngắn hạn : kế hoạch tháng ,quý , nửa năm.
-Kế hoạch dài hạn: Kế hoạch cho từng năm tài chính “kế hoạch hằng năm”. Để định hướng chiến lược phát triển lâu dài Công ty còn có kế hoạch dài hạn ,kế hoạch chiến lược kéo dài trong thời gian từ 5 đến 10 năm.
2.2.2 Các căn cứ lập kế hoạch của Công ty
2.2.2.1 Căn cứ vào kết quả nghiên cứu và dự báo thị trường
Trong nền kinh tế thị trường ,doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển lớn mạnh thì phải lấy thị trường là trung tâm cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, thị trường chính là nơi quyết định sản xuất cái gì ? Sản xuất như thế nào ? Sản xuất cho ai ? Do vậy nghiên cứu thị trường là công việc cần thiết đầu tiên đối với bất cứ doanh nghiệp nào trong quá trình kinh doanh Một doanh nghiệp không thể khai thác hết tiềm năng của mình cũng như không thoả mãn tốt được nhu cầu của khách hàng nếu không có được đầy đủ các thông tin chính xác về thị trường Vì vậy nghiên cứu thị trường khâu quan trọng đầu tiên làm cơ sở cho việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của Công ty trong điều kiện nền kinh tế thị trường mở cửa và hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay.Thông qua việc nghiên cứu thị trường Công ty sẽ nắm được những thông tin về giá cả , tình hình cung cầu sản phẩm mà Công ty sản xuất để đề ra những phương án chiến lược và lập kế hoạch kinh doanh cho Công ty.Và Công ty TNHH KOLEN Hà Nội cũng phải tuân thủ qui luật này nếu muốn tồn tại và phát triển Hằng năm công ty thường tiến hành nghiên cứu thị trường trước để làm căn cứ cho việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh trong năm Cụ thể là hằng năm Công ty đều phải xem xét tác động của cả yếu tố chủ quan và khách quan như dự báo tình hình phát triển kinh tế của Việt Nam ,nhu cầu thời trang của người dân thay đổi như thế nào…
Theo đánh giá của Công ty thì hiện tại 90% giá trị sản lượng của Công ty có được là do xuất khẩu , chỉ có 10% thu được là từ thị trường nội địa Vì vậy có thể nói thị trường xuất khẩu đang là thị trường sống còn của Công ty Định hướng cơ bản của hoạt động thị trường trong thời gian tới của Công ty là giữ vững thị trường cũ , từng bước mở rộng thị trường mới , chuyển từ thế bị động gia công xuất khẩu sang chủ động xuất khẩu FOB. Các thị trường hoạt động của Công ty:
-Thị trường nước ngoài : Công ty hiện có hai ban hàng lớn là EU và Nhật Bản.
+EU : Là thị trường đông dân , có thu nhập bình quân đầu người cao , mức tiêu dùng hàng dệt may rất cao đồng thời đòi hỏi rất cao về chất lượng và mẫu mã Công ty chủ yếu nhập khẩu hàng may mặc và theo phương thức gia công Do hàng dệt may nhập khẩu vào thị trường này phải áp dụng hạn ngạch , hạn ngạch Eu dành cho Việt Nam rất ít so với năng lực sản xuất Do vậy để có thể xâm nhập sâu vào thị trường này thì vấn đề quan trọng nhất hiện nay của Công ty là phải nhanh chóng đổi mới công nghệ để có thể đáp ứng các nhu cầu phức tạp và đa dạng của sản phẩm mà thị trường này đòi hỏi
+ Nhật Bản : là thị trường nhập khẩu hàng dệt may lớn của thế giới Hàng dệt may nhập khẩu vào thị trường này không cần hạn ngạch , mức tự do hoá cao nên cạnh tranh khốc liệt, đồng thời lai đòi hỏi cao về chất lượng và mẫu mã Vì vậy Công ty muốn ngày càng mở rộng thêm thị trường này thì vấn đề cốt yếu là phải nâng cao chất luợng trong quá trình sản xuất và kiểm tra chất lượng sản phẩm
- Thị trường trong nước : nước ta là nước đông dân , đời sống của người dân ngày càng được nâng cao nên sức mua hàng dệt may là rất lớn
Nó không chỉ dừng lại ở các nhu cầu thông thường mà còn xuất hiện các nh cầu về trang phục đi học , đi làm , trang phục lễ hội….
Vì vậy hàng năm để lập kế hoạch sản xuất kinh doanh thì Công ty đều phải tiến hành nghiên cứu và dự báo cả thị trường trong nước và thị trường nước ngoài , điều tra nhu cầu tiêu dùng của các tầng lớp dân cư , khai thác tốt thông tin trên mạng để kịp thời cập nhật các thay đổi trong xu hướng tiêu dùng và thời trang của khách hàng … để từ đó lập kế hoạch sản xuất cho từng mặt hàng phù hợp.
2.2.2.2 Căn cứ vào năng lực hiện có của Công ty
Khi tiến hành lập kế hoạch thì người ta phải căn cứ vào khả năng hiện có của Công ty để biết được hiện nay Công ty đang đứng ở đâu , năng lực sản xuất kinh doanh là bao nhiêu , công nghệ như thế nào ? Để trả lời được các câu hỏi đó , Công ty phải xem xét đánh giá năng lực chủ yếu về các mặt sau : Năng lực về số lượng máy móc thiết bị , công nghệ ,lao động,năng lực sản xuất của Công ty …
-Năng lực máy móc thiết bị của Công ty : Hiện nay Công ty TNHH KOLEN Hà Nội có 5 xí nghiệp may chính thức gồm 3 xí nghiệp may I , II, III ở Hà Nội , 1 xí nghiệp may ở Nam Hải ( Nam Định ) , 1 xí nghiệp may Hoà Lạc ( Hà Tây ).Với số lượng máy móc thiết bị là 4200 chiếc bao gồm máy may các loại, máy ép , máy giặt, máy cắt Các máy móc thiết bị đều được nhập khẩu từ công nghệ của Đức ( FAAP ) và Nhật Bản ( JUKI ) Ngoài xí nghiệp may chính thức thì công ty còn có các xí nghiệp phụ trợ gồm một phân xưởng thêu , một phân xưởng mài
Căn cứ vào năng lực sản xuất của từng xí nghiệp may mà Phòng kế hoạch lập kế hoạch giao cho các đơn vị
-Năng lực lao động của Công ty : Hiện nay Công ty có khoảng
3400 công nhân với tay nghề cao , có khoảng 186 nhân viên gián tiếp làm việc trong các phòng ban chức năng có trình độ từ cao đẳng trở lên Đối với công tác lập kế hoạch thì lao động là một nhân tố quan trọng quyết định chất lượng của kế hoạch đề ra và ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Để có được một kế hoạch với những chỉ tiêu hợp lý và các biện pháp thực hiện chỉ tiêu đó một cách phù hợp , đòi hỏi phải có một đội ngũ lao động trong bộ phận kế hoạch có năng lực và trình độ cao Hiện nay, ở Công ty phòng kế hoạch vật tư gồm có 32 người trong đó có 80% có trình độ đại học , còn lại có trình độ cao đẳng , các nhân viên trong phòng đều là những người công tác lâu năm trong Công ty, đây là một đội ngũ khá hùng hậu về mặt số lượng và chất lượng , do đó tạo điều kiện tốt cho công tác lập kế hoạch của Công ty.
-Năng lực sản xuất của Công ty : Với số lượng máy móc thiết bị tương đối lớn , công nghệ hiện đại , đội ngũ công nhân có tay nghề cao thì năng lực sản xuất của Công ty là tương đối cao so với các doanh nghiệp hoạt động trong ngành dệt may , Công ty có thể đáp ứng được những đơn hàng gia công với số lượng lớn của bạn hàng nước ngoài theo đúng thời hạn giao hàng, đồng thời công ty còn nhận gia công cho các công ty khác
Bảng 4 : Năng lực sản xuất của Công ty năm 2011
NĂNG LỰC SẢN XUẤT CỦA CÔNG TY ĐƠ
(Nguồn: Phòng kế hoạch - vật tư)
2.2.2.3 Căn cứ vào kết quả đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch năm trước
Khi lập kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm , ngoài việc căn cứ vào nhiệm vụ , mục tiêu của kế hoạch năm, chỉ tiêu kế hoạch do Tổng công ty giao xuống , năng lực hiện có của công ty , kết quả nghiên cứu và dự báo thị trường thì Công ty còn phải căn cứ vào tình hình đánh giá kế hoạch thực hiện năm trước , tức là xem xét khả năng thực hiện kế hoạch là bao nhiêu , đạt được những kết quả gì và còn tồn tại những gì…để từ đó đề ra kế hoạch cho năm tới
Trong Công ty thường xây dựng kế hoạch tháng , sau mỗi một tháng Công ty thường tổng kết đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch đặt ra để làm cơ sở cho việc đề ra kế hoạch cho tháng tiếp theo
Tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của các xí nghiệp tháng 3/2012: ( Xem bảng sau)
Bảng 5 : TÌNH HÌNH THỰC HIỆN KHSX CỦA CÁC XN - T3/2012
TT Đơn vị sản xuất ĐV tính
Cộng phần sản xuất may 3,462,060 841,400 286,624 729,040 20% 87% 87% 133% 547321
5 Gia công may vệ tinh
Cộng SX may + gia công
6 Giặt mài công ty USD 120,000 26,924 9,198 18,690 16% 69% 69% 106% 17691
Trđó: Thêu (khai thác ngoài)
9 Hà Nam (không VAT) USD 240,000 60,000 20.000 60,000 25% 100% 100% 100% 60000 Cộng phần sản xuất 4,180,522 969,094 326,542 840,507 20% 87% 87%
10 CH – TT (Minh Khai) Tr đ 48 425
(DT bán hàng Cty) Tr đ 115 460
(DT bán hàng khai thác) Tr đ 650 2,153
DT bán đứt (nội địa) " 513 699
DT phế liệu + ống nhựa " 7 22
* Doanh thu NĐ+DT khác
Nguồn: Phòng kế hoạch - vật tư
2.2.3 Quy trình lập kế hoạch của công ty
Hiện nay , Công ty TNHH KOLEN Hà Nội sử dụng chủ yếu phương pháp cân đối trong việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh , cân đối dự kiến kế hoạch Công ty với nhu cầu sản xuất chủ yếu của đơn vị Cân đối giữa kế hoạch Công ty xây dựng lên với kế hoạch Tổng Công ty giao Đó là các bước soạn lập kế hoạch của công ty, sau khi phân tích môi trường, xác định nhiệm vụ và mục tiêu của Tổng Công ty, thì phòng kế hoạch của công ty xây dựng kế hoạch chiến lược, rồi đưa ra các chương trình dự án, để từ đó xác định cụ thể kế hoạch tác nghiệp và ngân sách. Cuối cùng là đánh giá và hiệu chỉnh các pha của kế hoạch nhằm hoàn thiện tốt công tác lập kế hoạch.
Thường để lên kế hoạch sản xuất kinh doanh cho công ty vào năm sắp tới, thì ngay từ tháng 1, tháng 2 của năm hiện tại lãnh đạo công ty đã xác định mục tiêu và nhiệm vụ, đồng thời bộ phận kinh doanh kết hợp với phòng kế hoạch để phân tích môi trường thời điểm hiện tại và dự báo năm kế hoạch.
Kế hoạch tác nghiệp và ngân sách Đánh giá và hiệu chỉnh các pha của kế hoạch
Xác định nhiệm vụ và mục tiêu
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH
CÁC CĂN CỨ ĐỂ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN LẬP KẾ HOẠCH KINH DOANH
3.1.1 Cơ hội và thách thức đối với công ty
Có thị trường nội địa rộng lớn khoảng hơn 80 triệu dân có sức mau càng ngày càng tăng, đặc biệt là ở khu vực thành phố và các đô thị Vì thế Công ty ngoài việc tập trung cho may gia công xuất khẩu thì còn phải chú trọng đến việc khai thác nhu cầu của thị trường nội địa rộng lớn
Thu nhập của người dân được cải thiện, bởi vậy nhu cầu may mặc ngày càng cao Giờ không phải mỗi người một vài bộ quần áo, mà mỗi người có thể có rất nhiều bộ, bởi vậy nhu cầu sẽ là rất lớn.
Các thị trường xuất khẩu của Công ty có nhiều khả năng phát triển như Hoa Kỳ và Bắc Mỹ , thị trường Trung Đông , thị trường Châu Phi ….
3.1.1.2 Những thách thức : Đó là sự cạnh tranh giữa sản phẩm của Công ty với hàng nhập ngoại từ Trung Quốc và Asean về giá cả , mẫu mã , kiểu dáng
Cạnh tranh với các doanh nghiệp tư nhân và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài có cơ chế quản lý linh hoạt hơn Ở đây cũng cạnh tranh về giá , cạnh tranh về marketing quan hệ , cạnh tranh về dịch vụ chăm sóc khách hàng , cạnh tranh về uy tín
Sắp tới Việt Nam gia nhập WTO do vậy mà Công ty cùng với các doanh nghiệp dệt may khác sẽ có được nhiều cơ hội thuận lợi cho việc xuất khẩu nhưng lại có thách thức cạnh tranh ngay ở thị trường trong nước
Trên cơ sở nghiên cứu các điểm mạnh,điểm yếu,cơ hội,thách thức của Công ty các nhân viên phòng kế hoạch sẽ đề ra kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh trong ngắn hạn và dài hạn
3.1.2 Mục tiêu phát triển của công ty đến năm 2012
-Mục tiêu về thị trường : Đối với thị trường gia công , công ty đặt mục tiêu giữ vững các khách hàng truyền thống như EU, Nhật , Mỹ Đồng thời phát triển thêm các thị trường mới như Châu Á, Châu Phi , Châu Mỹ Latinh Đối với thị trường FOB ,Công ty xác định đây là thị trườn phát triển lâu dài ,vì vậy trong những năm tới công ty sẽ xây dựng mạng lưới các nhà thầu phụ nắm bắt thông tin giá cả.Công ty cũng đặt kế hoạch khai thác thị trường tại chỗ để có thể giảm bớt chi phí nhập khẩu, rút ngắn thời gian đưa sản phẩm tới tay khách hàng Đối với thị trường nội địa , Công ty cũng xác định thành lập Trung tâm kinh doanh và tiêu thụ hàng hoá của công ty , mở rộng hệ thống bán buôn , bán lẻ tại Hà Nội và các tỉnh thành phố trong cả nước nhằm đảm bảo sự tăng trưởng doanh thu nội địa như tăng trưởng doanh thu xuất khẩu Đồng thời Công ty cũng hy vọng tiến tới sản xuất hàng theo đơn đặt hàng của trung tâm kinh doanh tiêu thụ và các đại lý nhằm đáp ứng yêu cầu thị trường và hàng hoá sản xuất đến đâu tiêu thụ hết đến đó.
-Mục tiêu doanh thu và lợi nhuận:Hiện nay doanh thu công nghiệp vẫn chiếm tỷ trọng rất cao trong tổng doanh thu Trong đó doanh thu xuất khẩu lớn hơn doanh thu nội địa Do vậy trong những năm tới Công ty sẽ cố gắng giữ vững tốc độ tăng doanh thu xuất khẩu đồng thời đẩy mạnh tốc độ tăng doanh thu nội địa.Đối với doanh thu kinh doanh khác thì cũng sẽ duy trì tốc độ tăng trưởng như hiện nay.
Như vậy trong thời gian tới Công ty sẽ tập trung mở rộng quy mô sản xuất, đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm để xây dựng cho mình một thương hiệu mạnh có uy tín trong ngành dệt may , mở rộng thị trường cả trong và ngoài nước đưa công ty ngày càng phát triển mạnh đóng góp vào công cuộc xây dựng đất nước ngày càng giàu mạnh.
Với những thành tích đã đạt được trong thời gian vừa qua , hy vọng những mục tiêu và định hướng phát triển của Công ty ở trên trong thời gian tới sẽ được hoàn thành một cách xuất sắc.
Trên cơ sở phân tích , đánh giá các chỉ tiêu thực hiện các năm quaCông ty cũng đã đề ra kế hoạch sản xuất cho các xí nghiệp như sau :
Bảng 7: KẾ HOẠCH CÁC XÍ NGHIỆP NĂM 2012 Đơn vị SX
Xí nghiệp 1 SAMWON 30,000 Sơ mi 6 500 78,000 936,000 0,70 655,200 54,600
Xí nghiệp 2 Le vi Jacket 4 150 15,600 187,200 2 374,400 31,200
New Word 30,000 Quần 6 300 46,800 561,600 1 561,600 46,800 Đức Giang 16,800 -
XN may Nam Hải ITOCHU 40,000 Quần 16 300 124,800 1,497,600 0.9 1,497,600 112,320
Tổng DT/th 312,520 USD Tổng DT/th 4,937,816.000
Nguồn phòng kế hoạch vật tư
Trong giai đoạn sắp tới 2011- 2015 công ty xác định một số chỉ tiêu như sau:
- Thu nhập lao động bình quân tăng 8%
- Quy mô công ty bao gồm máy móc, và số lượng công nhân tăng 10%
- Doanh thu tăng 15%, và lợi nhuận tăng 10%
- Sản lượng sản phẩm sản xuất và xuất bán tăng 20%
3.1.3 Định hướng hoàn thiện công tác lập kế hoạch kinh doanh tại công ty
3.1.3.1 Hoàn thiện bộ máy tổ chức trong Công ty
Một trong những nguyên nhân làm cho chất lượng công tác lập kế hoạch ở Công ty còn thấp là do cơ cấu tổ chức quản lý của công ty còn cồng kềnh trì trệ , hoạt động không hiệu quả Do đó để các hoạt động trong Công ty có hiệu quả nhất là hoạt động lập kế hoạch thì cần có cơ cấu tổ chức hợp lý , có khả năng dẫn dắt công ty đến mục tiêu đề ra , tạo được những tác động kết hợp các nguồn lực Công ty và thúc đẩy các nguồn lực phát triển Tức là cần phải có một cơ cấu tổ chức quản lý gọn nhẹ hơn , năng động hơn đồng thời mang lại các kết quả cao hơn
Công ty TNHH KOLEN Hà Nội mấy năm gần đây do có sự thay đổi liên tục về cơ cấu bộ máy tổ chức , các phòng ban trong công ty phải sắp xếp thay đổi nhiều Do vậy hiện nay Công ty cần phải nhanh chóng ổn định lại tổ chức , sắp xếp lại các phòng ban cho hợp lý Công ty phải qui định rõ chức năng , nhiệm vụ của các phòng ban trong công ty , các phòng ban cần có sự phân biệt tương đối về tính chất công việc, tránh sự chồng chéo tạo điều kiện cho cán bộ quản lý tập trung đầu tư chuyên sâu và đảm bảo sự hoạt động của các phòng ban một cách nhịp nhàng
3.1.3.2 Đẩy mạnh nghiên cứu thị trường
Trong nền kinh tế thị trường , các doanh nghiệp , các tổ chức muốn tồn tại và phát triển thì bắt buộc phải dự báo nhu cầu thị trường , lấy thị trường làm trung tâm của mọi hoạt động hoạt động sản xuất kinh doanh Qui mô , cơ cấu và sự phát triển của nhu cầu về cơ bản quyết định qui mô , cơ cấu sự phát triển của sản xuất Nghiên cứu thị trường để nắm vững nhu cầu về từng loại sản phẩm và dịch vụ mà công ty kinh doanh , từ đó mà công ty tìm cách đáp ứng nhu cầu thị trường bằng công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh Điều tra nghiên cứu thị trường là căn cứ quan trọng nhất trong việc hoạch định kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty Kết quả nghiên cứu nhu cầu có thể tập hợp theo định mức giá , định hướng mục tiêu kinh doanh phù hợp với mỗi thị trường trong một thời gian kinh doanh nhất định hoặc theo khách hàng để đảm bảo gắn bó sản xuất kinh doanh với các yếu tố hỗ trợ
Trong những năm qua Công ty TNHH KOLEN Hà Nội cũng tổ chức các hoạt động nghiên cứu thị trường trước khi xây dựng kế hoạch nhưng chủ yếu mang tính kinh nghiệm của các nhân viên nghiên cứu thị trường và chỉ dừng lại ở mức độ sơ lược chưa xem xét đến tất cả các yếu tố tác động đến thị trường sản phẩm của mình , nên dẫn đến khi thực hiện kế hoạch thì có một số chỉ tiêu không đạt được so với kế hoạch đề ra do có sự biến động trên thị trường mà công ty chưa tính đến Vì vậy khi nghiên cứu thị trường thì công ty phải xác định đúng thị trường mà công ty đang tập trung nghiên cứu Với Công ty thì hiện nay thị trường xuất khẩu đang là thị trường đem lại doanh thu lớn cho công ty Do đó công ty phải tìm hiểu được mức tiêu thụ của người dân , yêu cầu về chất lượng mẫu mã sản phẩm và xu hướng thời trang ở các thị trường nước ngoài Công ty nên tích cực tham gia vào các hội chợ triển lãm quốc tế ở cả trong nước và nước ngoài Đối với thị trường trong nước thì các nhân viên phòng thị trường cần phải tiến hành điều tra nhu cầu tiêu dùng của các tầng lớp dân cư , bao gồm nhu cầu tiêu dùng hàng ngày và các nhu cầu trang phục lễ hội , nhu cầu về đồng phục cho học sinh , sinh viên , các ngành để dần tăng tỷ trọng doanh thu nội địa.
3.1.3.3.Tăng cường bồi dưỡng đào tạo đội ngũ cán bộ làm công tác lập kế hoạch