CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÁC ĐỊNH NHU CẦU ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN CNKT TRONG DOANH NGHIỆP
Tầm quan trọng của đào tạo và phát triển đội ngũ công nhân kỹ thuật đối với
CNKT là người được đào tạo và được cấp bằng (đối với những người tốt nghiệp các chương trình đào trình dạy nghề dài hạn từ 1-3 năm) hoặc chứng chỉ ( đối với những người tốt nghiệp các chương trình dạy nghề ngắn hạn dưới 1 năm) của bậc giáo dục nghề nghiệp trong hệ thống hệ thống giáo dục để có năng lực thực hành- thực hiện các công việc phức tạp do sản xuất yêu cầu 1
Như vậy có thể hiểu CNKT là những người tốt nghiệp các khoá đào tạo và hoàn thành thời gian tập sự hoặc tích luỹ kiến thức qua thực tế đạt được trình độ nhất định theo tiêu chuẩn nghề quy định.
1.1.2 Một số khái niệm cơ bản về đào tạo và phát triển CNKT
Giáo dục : là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai 2
Đào tạo ( hay còn gọi là đào tạo kỹ năng): được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn 3 Đào tạo được chia ra đào tạo mới và đào tạo lại.
- Đào tạo mới là hình thức đào tạo áp dụng đối với những người chưa có nghề, doanh nghiệp cần cung cấp những kiến thức sơ cấp cho đến những kiến thức chuyên sâu của nghề.
- Đào tạo lại là hình thức đào tao áp dụng đối với những người đã có nghề song vì lý do nào đó nghề cũ không còn phù hợp nữa.
Đào tạo CNKT là quá trình giảng dạy và nâng cao cho người lao động những kỹ năng cơ bản, cần thiết để thực hiện công việc, đó chính là việc nâng cao
1 PGS.TS Trần Xuân Cầu, PGS.TS Mai Quốc Chánh (2008), Giáo trình Kinh tế Nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội, tr.112
2 Ths Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình Quản trị nhân lực, , NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội, tr.153
4 trình độ tay nghề cho người lao động Đào tạo CNKT rất đa dạng, bao gồm việc hướng dẫn cho nhân viên đứng máy, cách vận hành sử dụng máy, thao tác sản xuất sản phẩm…
Trình độ lành nghề của một người lao động thể hiện ở sự hiểu biết lý thuyết kỹ thuật sản xuất, kỹ năng thực hành để hoàn thành những công việc ở mức độ phức tạp nhất định thuộc một nghề, một chuyên môn nào đó So với lao động giản đơn, lao động lành nghề đòi hỏi chất lượng lao động cao hơn, thực hiện các công việc với mức độ chính xác, tinh vi, khéo léo hơn và do đó tạo ra giá trị lớn hơn trong cùng một thời gian làm việc.
Phát triển là hoạt động học tập bổ sung kiến thức cho người lao động trong lĩnh vực chuyên môn nhất định nhưng định hướng cho nó phục vụ cho chiến lược trong tương lai làm cho người lao động có thể thích ứng nhanh với sự thay đổi của môi trường và từ đó tăng khả năng thích nghi và cạnh tranh của doanh nghiệp.
Phát triển CNKT là tổng thể các loại hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động.
Nếu đào tạo chỉ trọng tâm chú ý đến cá nhân người lao động thì phát triển gắn với hoạt động học tập của cá nhân với tầm nhìn, viễn cảnh và sự phát triển của tổ chức trong tương lai Do đó, phát triển có phạm vi rộng hơn và thời gian cũng dài hơn đào tạo.
1.1.3 Tầm quan trọng của đào tạo và phát triển CNKT trong doanh nghiệp Đối với doanh nghiệp:
Lao động chuyên môn kỹ thuật là nhân tố quyết định sự thành công hay thất bại trong quá trình cạnh tranh trên thị trường Đầu tư cho con người là đầu tư mang ý nghĩa chiến lược, trong nhiều trường hợp nó hơn hẳn so với việc đầu tư vào việc đổi mới công nghệ và thiết bị trong quá trình sản xuất kinh doanh Đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật cho người lao động của doanh nghiệp là khâu quan trọng nối liền quá trình tuyển dụng với quá trình sử dụng lao động có hiệu quả.CNKT là người trực tiếp sản xuất ra sản phẩm cho doanh nghiệp, trình độ lành nghề của CNKT quyết định năng suất, chất lượng sản phẩm và hiệu quả sử dụng các yếu tố khác của doanh nghiệp Đào tạo cho CNKT đóng vai trò rất quan trọng cho hiệu quả kinh doanh và sự phát triển của doanh nghiệp Nếu làm tốt công tác đào
Trình độ người lao động được nâng cao – là cơ sở cho việc nâng cao năng suất lao động cá biệt, nâng cao chất lượng công việc, chất lượng quá trình, chất lượng sản phẩm;
Trình độ giữa những người lao động trong một dây chuyền, trong một bộ phận và trong toàn doanh nghiệp tương thích làm cơ sở cho sự gia tăng năng suất lao động chung, năng suất lao động nhóm;
Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển CNKT trong doanh nghiệp 10
1.2.1 Khái niệm xác định nhu cầu đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo kỹ năng gì, cho loại lao động nào và đào tạo bao nhiêu người. Đây là một quá trình mang tính hệ thống nhằm xác định và xếp thứ tự các mục tiêu, định lượng các nhu cầu và quyết định các mức độ ưu tiên cho các quyết định trong lĩnh vực đào tạo Kết quả của quá trình chính là việc trả lời được những câu hỏi : tại sao người ta cần đào tạo; những kỹ năng cần truyền đạt; những người cần đào tạo; khi nào họ sẽ cần những kỹ năng mới; nơi đào tạo có thể được tiến hành như thế nào; và các kỹ năng mới có thể được truyền đạt như thế nào.
1.2.2 Sự cần thiết của công tác xác định nhu cầu đào tạo đối với hoạt động đào tạo và phát triển đội ngũ CNKT trong doanh nghiệp
Xác định và phân tích nhu cầu đào tạo cần được coi là một nhiệm vụ bắt buộc của công tác đào tạo tăng cường năng lực và của người xây dựng chương trình đào tạo Xác định nhu cầu đào tạo là bước phải tiến hành trước tiên để có một chương tình đào tạo hiệu quả Đây là công việc vô cùng quan trọng để đảm bảo đáp ứng nhu cầu đào tạo của người lao động.
Mục đích của xác định nhu cầu đào tạo là để xác định các yêu cầu thực hiện và kiến thức, kỹ năng và khả năng cần thiết bởi lực lượng lao động để đạt được các yêu cầu công việc Quá trình đánh giá đào tạo hiệu quả giúp cung cấp các nguồn lực trực tiếp đến các khu vực có nhu cầu lớn nhất Việc đánh giá cần phải giải quyết nguồn lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ tổ chức, nâng cao năng suất, và cung cấp sản phẩm chất lượng và dịch vụ Chính vì vậy, công tác xác định nhu cầu đào tạo là rất cần thiết:
Quá đánh giá nhu cầu đào tạo giúp tìm hiểu cấp độ năng lực hiện tại của mỗi cá nhân người CNKT và khả năng phản ứng của họ đối với nội dung đào tạo.
Đánh giá nhu cầu là quá trình xác định "khoảng cách" giữa hiệu suất hoạt động cần thiết và hiện tại Khi một sự khác biệt tồn tại, quá trình này sẽ tìm hiểu nguyên nhân và lý do cho khoảng cách và phương pháp rút ngắn hoặc loại bỏ khoảng cách; xem xét những hậu quả để bỏ qua các khoảng trống.
Kết quả xác định nhu cầu đào tạo giúp cung cấp thông tin cần thiết để thiết kế khóa đào tạo sao cho đáp ứng được những nhu cầu chung và cả những nhu cầu riêng biệt của nhóm CNKT mục tiêu Nó làm tăng sự liên quan của đào tạo và cam kết của người được đào tạo, họ được tham gia vào việc chuẩn bị thiết kế chương trình đào tạo, phản ánh được nhu cầu mong muốn của họ Vì vậy, nó giúp kích thích hứng thú và sự tham gia của người lao động trong quá trình đào tạo.
Giúp đưa ra quyết định xem đào tạo có phải là giải pháp tốt hay không.
Xác định được nội dung đào tạo và phương pháp đào tạo phù hợp cho từng đối tượng CNKT.
Tạo ra sự tin tưởng của CNKT vào chất lượng chương trình đào tạo và người lãnh đạo.
1.2.3 Cơ sở xác định nhu cầu đào tạo và phát triển CNKT
Xác định hay phân tích nhu cầu đào tạo là một trong những hoạt động tưởng chừng như đơn giản nhưng lại không dễ chút nào, ngoài năng lực chuyên môn, cán bộ phụ trách đào tạo cần có chút “cảm nhận” nghề nghiệp để có thể đánh giá đúng và đủ nhu cầu đào tạo Để loại bỏ các nhu cầu đào tạo “ảo”, nhu cầu đào tạo chạy theo xu hướng thì doanh nghiệp cần phải thực hiện các bước phân tích sau:
Công tác đào tạo và phát triển phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, hay nói cách khác là không có sự khác biệt giữa mục tiêu của doanh nghiệp với mục tiêu của việc đào tạo người lao động Chính vì vậy nhu cầu đào tạo CNKT được xem xét bắt đầu từ nhu cầu của chính bản thân doanh nghiệp Muốn vậy doanh nghiệp phải tự trả lời các câu hỏi: Mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong ngắn hạn và dài hạn là gì? CNKT của doanh nghiệp có khả năng đáp ứng đến đâu các đòi hỏi của công việc và đạt mục tiêu đề ra ? CNKT của doanh nghiệp thiếu gì để thực hiện chiến lược đó của doanh nghiệp?
Phân tích tổ chức xem xét sự hợp lý của hoạt động đào tạo trong mối liên hệ với chiến lược kinh doanh, nguồn lực sẵn có ( thời gian, tài chính, chuyên gia) của tổ chức, cũng như sự ủng hộ của những người lãnh đạo đối với hoạt động đào tạo trong tổ chức.
Phân tích mục tiêu phát triển của doanh nghiệp từ ngắn hạn cho đến dài hạn dạng hóa ngành nghề kinh doanh.v.v Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp biết được số lượng sản phẩm cần sản xuất ở từng loại là bao nhiêu, từ đó xác định được số lượng CNKT từng loại cần thiết để hoàn thành khối lượng sản xuất đó.
Phân tích cầu nguồn nhân lực “cả về chất lẫn lượng” để có thể thực hiện thành công các mục tiêu trên ngoài căn cứ vào cơ cấu tổ chức, định mức lao động, kế hoạch hóa nguồn nhân lực; đánh giá cung nguồn nhân lực từ nội bộ cũng như thị trường bên Từ việc phân tích hai điều trên, doanh nghiệp xác định được số lượng CNKT từng loại cần đào tạo chính bằng số CNKT cần thiết trừ đi số CNKT hiện có.
Phân tích một số chỉ tiêu định lượng đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực như : năng suất lao động, chi phí nhân công để xác định xem thông qua đào tạo có thể tối ưu hóa được các chỉ tiêu này hay không.
Phân tích công việc ( nhiệm vụ)
Phân tích công việc phục vụ cho đào tạo là nghiên cứu công việc một cách chi tiết nhằm xác định các kỹ năng cần thiết khi thực hiện công việc từ đó tiến hành chương trình đào tạo phù hợp. Đối với mỗi loại công việc đều đòi hỏi CNKT có những kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm nhất định Các doanh nghiệp đã có hệ thống các bản tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật thì việc này đơn giản đi rất nhiều, qua đó cung cấp cho doanh nghiệp các thông tin:
Liệt kê các nhiệm vụ công việc chính
Xác định mức độ thường xuyên thực hiện các nhiệm vụ công việc
Tiêu chuẩn mẫu thực hiện công việc
Điều kiện thực hiện công việc
Các kiến thức, kỹ năng , kinh nghiệm cần thiết cho công việc. một người lao động chỉ được xem là chuyên nghiệp khi có kiến thực tốt, kỹ năng tốt và tố chất phù hợp/thái độ tích cực Từ bản tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật và bản yêu cầu chuyên môn với người thực hiện, doanh nghiệp xác định được những yêu cầu, mong muốn cần có của CNKT để hoàn thành tốt công việc
Phân tích người lao động Đào tạo, bồi dưỡng và phát triển là một nhu cầu tất yếu và thường xuyên trong hệ thống nhu cầu của người lao động Người lao động luôn có nhu cầu đào tạo để
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC XÁC ĐỊNH NHU CẦU ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN CNKT TẠI TỔNG CÔNG TY MAY 10- CÔNG TY CỔ PHẦN
Đặc điểm của Tổng công ty May 10-Công ty cổ phần 18
2.1.1 Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Tổng công ty May 10
Giới thiệu chung vể Tổng công ty May 10
Tên giao dịch: Tổng công ty May 10- Công ty cổ phần
Tên giao dịch quốc tế: Garment 10 Coporation ( GARCO 10)
Địa chỉ: Số 795 Đường Nguyễn Văn Linh, Phường Sài Đồng, Quận Long Biên, Hà Nội.
Email: ctmay10@garco10.com.vn
Lịch sử hình thành và phát triển của Tổng công ty May 10
Tổng công ty May 10-CTCP tiền thân là các xưởng may đặt tại chiến khu Việt Bắc Sau cách mạng tháng 8, năm 1946 tại chiến khu Việt Bắc, ba xưởng may nhỏ AK1, BK1, CK1 sát nhập lại thành xưởng may Hoàng Văn Thụ, sau đó ít lâu lại đổi tên thành Xưởng May 1, mang bí danh số là X1.Vào thời điểm đó, Xưởng may có nhiệm vụ sản xuất quân trang phục vụ bộ đội trong cuộc kháng chiến chống thực dân Pháp giải phóng dân tộc. Đến năm 1952 sau ngày miền Bắc hoàn toàn giải phóng, Xưởng X1 ở Việt Bắc được đổi thanh Xưởng May 10 với bí danh số là X10 Năm 1954 kháng chiến chống thực dân Pháp kết thúc, Xưởng May 10 được lệnh trở về Hà Nội để có điều kiện sản xuất tập trung hơn Đồng thời Cục quân nhu cũng quyết định ghép Xưởng May 40 ở Thanh Hóa vào Xưởng May 10 Đến ngày 6/7/1956, Xưởng May 10 và Xưởng May 40 được hợp nhất.
Ngày 8/1/1959,May 10 vinh dự được đón Bác Hồ về thăm và ngày 8/1/1959 trở thành ngày truyền thống của May 10 May 10 vinh dự được 02 lần may áo cho Bác: Khi Bác còn sống (1960)và khi Bác mất (1969).
Nhằm góp phần thực hiện nhiệm vụ xây dựng miền Bắc Xã hội Chủ nghĩa, tháng 2/1961 Xưởng May 10 được đổi cơ quan chủ quản : từ Tổng cục Hậu cần
18 sang Bộ công nghiệp nhẹ quản lý và đổi tên thành “Xí nghiệp May 10” Nhiệm vụ sản xuất trong giai đoạn này 90-95% năng lực sản xuất trang phục bộ đội, 5-10% năng lực còn lại cho mặt hàng phục vụ xuất khẩu và dân dụng.
Tháng 11/ 1992, để phù hợp với cơ chế thị trường, tăng quyền chủ động cho doanh nghiệp, Xí nghiệp May 10 được chuyển đổi mô hình hoạt động thành “Công ty May 10”.
Tháng 1/2005 thực hiện chủ trương cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước, Công ty May 10 tiến hành cổ phần hóa, thuộc Tập đoàn Dệt May Việt Nam với tên gọi “ Công ty Cổ phần May 10”.
Năm 2010, Công ty Cổ phần May 10 chuyển đổi mô hình hoạt động thành Tổng công ty May 10- Công ty Cổ phần Từ một xưởng may quân trang (X10) thời kỳ kháng chiến chống Pháp, Tổng công ty May 10 không ngừng xây dựng và phát triển quy mô doanh nghiệp, đến nay Tổng công ty May 10 đã trở thành một trong những doanh nghiệp lớn hàng đầu của Tập đoàn Dệt May Việt Nam về sản xuất- kinh doanh với 3 nhóm sảm phẩm cao cấp hàng đầu của ngành dệt may là veston, sơ mi, quần và jacket với sản lượng trên 20 triệu sản phẩm mỗi năm- trong đó 80% xuất khẩu sang các thị trường lớn: Hoa Kỳ, EU, Nhật Bản
Công ty chuyên sản xuất các loại quần áo thời trang chuyên dùng và nguyên phụ liệu ngành may mặc Các sản phẩm sản xuất chính của Tổng công ty bao gồm: Đồng phục có: quần áo bảo hộ lao động, đồ công sở và đồng phục học sinh Thời trang Nam :có áo sơ mi, jacket, phụ kiện, quần khaki, quần sooc, quần tây, veston.
Thời trang nữ: có áo sơ mi, jacket, quần khaki, quần tây, váy, veston.
Trong đó, sơ mi nam là sản phẩm mũi nhọn của May 10 , đem lại nguồn doanh thu lớn cho Tổng công ty hàng năm Kinh doanh các mặt hàng thủ công mỹ nghệ, công nghiệp thực phẩm và công nghiệp tiêu dùng khác.
Kinh doanh văn phòng, bất động sản, nhà ở cho công nhân
Xuất -nhập khẩu trực tiếp
Song song với việc hoạt động đầu tư mở rộng sản xuất, May 10 còn đẩy mạnh đa dạng hoá ngành nghề kinh doanh, tham gia góp vốn thành lập Công ty dịch vụ vận tải G.M.I, Công ty kinh doanh thiết bị H.N.P, Công ty quảng cáo Mười Thành Công, Công ty May Đông Bình, Công ty chuyên sản xuất Veston cao cấp Vĩnh Bảo, Công ty dịch vụ- bao bì- giặt là, theo hướng phát triển thành Tổng công ty May 10.
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Tổng công ty May 10- CTCP
Sự chuyển đổi về mô hình hoạt động, cơ cấu sản xuất và đồng thời thay đổi về bộ máy quản lý của Tổng công ty nhằm tạo sự năng động trong sản xuất, May 10 đã không ngừng tổ chức sắp xếp lại bộ máy quản lý, xác định rõ nhiệm vụ chức năng và trách nhiệm của từng khối phòng ban, xí nghiệp Qua sơ đồ trên ta thấy đặc trưng quản lý của Tổng công ty là quản lý trực tuyến- chức năng Cơ cấu này chỉ đạo sản xuất kinh doanh một cách nhạy bén, kịp thời.
Nguồn: phòng tổ chức- hành chính
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy Tổng công ty May 10
Các xí nghiệp thành viên
Các xí nghiệp thành viên là các đơn vị sản xuất chính của công ty, tổ chức sản xuất hoàn chỉnh sản phẩm may từ khâu nhận nguyên phụ liệu, tổ chức cắt, may, là,gấp, đóng gói đến nhập thành phẩm vào kho theo quy định Nhiệm vụ của các xí nghiệp may thành viên là tổ chức sản xuất, triển khai thực hiện kế hoạch sản xuất công ty đảm bảo sản phẩm đạt tiêu chuẩn về chất lượng, quản lý và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực, thực hiện tốt các nghĩa vụ đối với người lao động, thực hiện chế
Tổng công ty May 10 đang không ngừng đầu tư mở rộng sản xuất, đến nay May 10 đã có 11 xí nghiệp thành viên và 4 xí nghiệp góp vốn liên doanh tại 7 tỉnh, thành phố lớn trên toàn quốc như: Hà Nội, Hải Phòng, Thái Bình, Nam Định, Thanh Hoá, Quảng Bình, Bắc Ninh ( trong số đó có 3 xí nghiệp sản xuất Veston) với dây chuyền sản xuất công nghiệp hiện đại được nhập từ Nhật Bản, Đức, Ý
Tổng công ty thành lập các xí nghiệp chuyên môn hóa theo sản phẩm sản xuất ( khối sản xuất sơ mi, khối sản xuất quần và jacket, khối sản xuất veston) Xí nghiệp may 2, may 5 ( Hà Nội) chuyên sản xuất áo sơ mi các loại; Xí nghiệp Veston 1, veston 2 và veston 3 ( Hải Phòng) chuyên sản xuất áo Veston Các xí nghiệp còn lại chủ yếu sản xuất áo sơ mi, jacket và quần âu.
Các xí nghiệp chia nhỏ quá trình sản xuất theo các tổ, đứng đầu các tổ là tổ trưởng tổ sản xuất, thực hiện sản xuất theo ca dưới sự quản lý của trưởng ca Ba xí nghiệp Veston được tổ chức sản xuất theo dây chuyền hàng ngang, mỗi ca sản xuất ra một bộ sản phẩm hoàn chỉnh Các xí nghiệp còn lại thì được tổ chức theo kiểu dây chuyền hàng dọc, mỗi dây chuyền sản xuất ra một sản phẩm hoàn chỉnh Ở các xí nghiệp, số lượng dây chuyền sản xuất cũng như quy mô của dây chuyền là không giống nhau, chúng được thiết kế sao cho phù hợp nhất với chủng loại sản phẩm và trình độ quản lý của từng xí nghiệp Trừ hai xí nghiệp đặt tại Thanh Hóa và Quảng Bình tiến hành hạch toán độc lập, các xí nghiệp còn lại đều hạch toán phụ thuộc và Tổng công ty.
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty May 10
Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng công ty giai đoạn 2008-2011
Thu nhập bình quân tháng (Tr.đ)
2,160 2,250 2,990 3,528 4,17 32,89 18,00 Nguồn: Báo cáo tài chính, Phòng Tài chính- Kế toán
Năm 2009 tình kinh tế thế giới bị ảnh hưởng trầm trọng của khủng hoảng tài chính toàn cầu ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh, đặc biệt là những doanh nghiệp xuất khẩu trực tiếp như May 10 Năm 2010 và năm 2011, môi trường kinh doanh cũng có nhiều bất lợi, nhưng với sự đoàn kết thống nhất và sự nỗ lực hết mình của ban lãnh đạo và toàn thể CBCNV, May 10 không chỉ đứng vững mà đã hoàn thành vượt mức các mục tiêu đã đề ra Doanh thu và lợi nhuận của May 10 tăng liên tục trong những năm gần đây và tăng mạnh nhất vào năm 2010 Chỉ tiêu doanh thu : năm 2009/2008 tăng 12,72%; năm 2010/2009 tăng 45,17%; năm 2011/2010 tăng 30% ; lợi nhuận: năm 2009/2008 tăng 5,52%; năm 2010/2009 tăng 33,69 %; năm 2011/2010 tăng 36% Có được điều này là do May 10 không ngừng cải tiến sản xuất, giảm chi phí sản xuất, nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm nên doanh số tiêu thụ và lợi nhuận tăng liên tục trong giai đoạn này, cho thấy May 10 đang có những bước đi đúng hướng, đứng vững và phát triển trong môi trường đầy cạnh tranh của ngành may mặc.
Thu nhập bình quân trong giai đoạn này cũng tăng liên tục, cao nhất năm
Phân tích tổng quát về thực trạng công tác đào tạo và phát triển CNKT tại Tổng công ty May 10- Công ty Cổ phần 32 1 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển CNKT của Tổng công ty
2.2.1 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển CNKT của Tổng công ty
Các phương pháp đào tạo và phát triển CNKT
Tổng công ty luôn đặt con người vào vị trí trung tâm và có chính sách đầu tư thỏa đáng cho công tác đào tạo: tổ chức đào tạo thao tác chuẩn cho công nhân, đào tạo chuyên môn cho nhân viên nghiệp vụ, đào tạo về hệ thống quản lý cho nhân viên và cán bộ quản lý, đào tạo kiến thức quản lý cho đội ngũ cán bộ từ cấp tổ trở
32 lên Hiện nay Tổng công ty đang sử dụng hai hình thức đào tạo cho CNKT: kèm cặp trong sản xuất và các lớp cạnh doanh nghiệp là chủ yếu, ngoài ra còn sử dụng hình thức đào tạo như: hội thảo với sự tham gia của chuyên gia, cử đi học các lớp đào tạo ngắn hạn về chuyên môn đối với cán bộ từ cấp tổ trưởng/ tổ phó trở lên
Đào tạo nhận thức chung về về nội quy lao động; các quy chế nội bộ hoặc các quy định có liên quan đến vị trí tuyển dụng; Vệ sinh lao động, an toàn lao động; Công tác an ninh, phòng chống cháy nổ; Nhận thức chung về hệ thống quản lý nội bộ của Tổng công ty (ISO 9000, ISO 14000, SA 8000…) o Đối tượng: hàng năm, do việc đầu tư mở rộng sản xuất, thị trường tiêu thụ cũng ngày càng mở rộng nên số lượng công nhân được tuyển thêm là khá lớn. Trước khi được bắt đầu vào làm việc, họ phải tham gia khóa đào tạo này. o Hình thức: tập trung chủ yếu tại các xí nghiệp và Tổng công ty o Tổ chức thực hiện: Bộ phận pháp chế thuộc phòng Tổ chức- hành chính kết hợp với ban bảo vệ quan sự.
Đào tạo công nhân mới: số lượng tương đối lớn (1320 người)
Sau khi đạt khóa học trên, với những công nhân chưa biết nghề sẽ được đưa sang đào tạo tại trường Cao đẳng nghề Long Biên 3 tháng, sau khi trải qua kì sát hạch nếu đạt tiêu chuẩn sẽ được nhận vào làm thử việc tại Tổng công ty, được kèm cặp hướng dẫn công việc bởi những công nhân lành nghề Đối với những công nhân đã biết nghề thì được nhận vào là thử việc ngay và được kèm cặp trong sản xuất.
Đào tạo bổ sung kỹ năng cho sản phẩm mới và sử dụng trang thiết bị, công nghệ mới Tổng công ty vẫn áp dụng hình thức đào tạo chỉ dẫn công việc ( hay kèm cặp trong sản xuất) trong vòng từ 1-3 ngày Cán bộ kỹ thuật, tổ trưởng tổ sản xuất… sẽ hướng dẫn trực tiếp cho công nhân các thao tác mới và cách vận hành máy móc ngay tại xí nghiệp, công nhân vừa nhìn vừa làm theo.
Đào tạo nâng bậc cho công nhân o Đối tượng: Tất cả các công nhân sản xuất trực tiếp có đủ tiêu chuẩn và điều kiện nâng lương theo quy định của nhà nước và Tổng công ty o Hình thức: Phần lý thuyết được đào tạo tại Trường Cao đẳng nghề Long biên Phần thực hành được hướng dẫn ôn luyện bởi cán bộ kỹ thuật của xí nghiệp. o Nội dung: Về lý thuyết cần ôn luyện và nâng cao kiến thức về quy định công nghề, thao tác, các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm…Về thực hành cần ôn luyện các bước vận hành máy, các thao tác tiên tiến. o Tổ chức thực hiện: Căn cứ vào kế hoạch, các cán bộ đào tạo lập danh sách trình giám đốc phê duyệt, chỉ định giáo viên cho các khóa đào tạo, lập kế hoạch, dự trù kinh phí và tổ chức thực hiện với các xí nghiệp.
Đào tạo những công nhân bị hụt lương, tay nghề yếu: Công nhân có mức lương theo sản phẩm thấp hơn mức lương tối thiếu trong 2-3 tháng liền sẽ được đào tạo lại bằng hình thức kèm cặp trong sản xuất do công nhân lành nghề hướng dẫn, nếu sau 3 tháng vẫn không cải thiện được sẽ bị sa thải.
Đào tạo công nhân phát triển lên vị trí quản lý:
Những công nhân giỏi, có tiềm năng và năng lực quản lý sẽ được đào tạo dưới sự kèm cặp của cán bộ quản lý cấp trên hoặc tham gia các khóa đào tạo ngắn hạn về kỹ năng quản lý Tổng công ty còn mời chuyên gia về giảng bài tại Tổng công ty dưới dạng một cuộc hội thảo cho đối tượng cán bộ từ cấp tổ trưởng/ tổ phó trở lên để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ quản lý.
Đội ngũ giáo viên giảng dạy: công nhân kèm cặp là những công nhân lành nghề, có nhiều kinh nghiệm thực tiễn sản xuất ( thường từ bậc 2 trở lên) Giảng viên ở trường CĐNLB: 31 giảng viên chính, 25 giáo viên cơ hữu và 42 giáo viên thính giảng là các giảng viên có kinh nghiệm từ các trường Đại học có uy tín trong nước như Đại học Bách Khoa Hà Nội, Đại học Công nghệ Mỹ thuật, Học viện Tài chính, Đại học Hà Nội…
Chi phí cho đào tạo:
Các hoạt động đào tạo do Tổng công ty cử đi, công ty sẽ chi trả toàn bộ hay một phần chi phí ( được trích từ quỹ đào tạo và phát triển của Tổng công ty, quỹ này bằng 2% lợi nhuận), tùy từng trường hợp ( được quy định trong quy chế đào tạo, phụ lục 3 ) Người lao động phải tự chi trả cho các hoạt động đào tạo theo nguyện vọng cá nhân Nhà nước và Tập đoàn dệt may cũng có chính sách hỗ trợ kinh phí đào tạo nghề cho lao động nông thôn, trang thiết bị cho các cơ sở dạy nghề, trong đó có các doanh nghiệp dệt may như May 10 và trường CĐNLB.
2.2.2 Đánh giá chung về công tác đào tạo và phát triển CNKT tại Tổng công ty
Nhìn chung trong những năm vừa qua, với sự quan tâm của lãnh đạo Tổng công ty công tác đào tạo và phát triển CNKT đã mang lại hiệu quả tương đối tốt. Điều đó thể hiện ở sự phát triển của May 10 trên thị trường hiện nay
Tổng công ty đã phân định trách nhiệm rõ ràng cho các bộ phận để thực hiện công tác đào tạo và phát triển CNKT Chương trình được áp dụng thống nhất tất cả công nhân trong các xí nghiệp Công tác đào tạo bám sát vào kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của Tổng công ty.
Việc áp dụng các phương pháp đào tạo phù hợp với từng đối tượng đã giúp người lao động tiếp thu được kiến thức và kỹ năng một cách nhanh chóng, dễ dàng, khoảng 80% công nhân sau đào tạo áp dụng được vào công việc ngay Với đặc điểm là doanh nghiệp sản xuất hàng may mặc, Tổng công ty áp dụng hình thức đào tạo kèm cặp trong sản xuất là khá hợp lý Công nhân được học nghề, tiếp xúc với thực tế công việc, thời gian đào tạo ngắn, tiết kiệm nhiều chi phí, mặt khác trong thời gian học nghề công nhân còn tạo ra sản phẩm cho công ty May 10 có trường đào tạo nghề Cao đẳng nghề Long Biên, đây là một lợi thế để đào tạo công nhân một cách bài bản và hệ thống hơn, gắn chặt nội dung đào tạo với yêu cầu của công việc. Tổng công ty cũng quan tâm đến công tác phát triển nghề nghiệp của người công nhân Hàng năm có các cuộc thi tay nghề, thi thợ giỏi và thi nâng bậc tạo thêm động lực phấn đấu trong công việc, tạo sự hứng thú, sự yêu nghề của công nhân, giúp nâng cao tay nghề người lao động, tăng năng suất và sự gắn bó với Tổng công ty Mặt khác, hoạt động khuyến khích công nhân giỏi phát triển lên các vị trí quản lý làm cho người lao động có đích phấn đấu và thấy được sự thăng tiến trong tương lai, điều này làm cho họ sẽ nỗ lực làm việc hơn để cống hiến cho công ty. Đội ngũ công nhân kèm cặp đa số là những công nhân lãnh nghề, có nhiều kinh nghiệm thực tế sản xuất nên hiệu quả công tác đào tạo nhanh Chính sách về chi phí đào tạo cho CNKT tạo ra cơ hội và khuyến khích cho những người lao động nâng cao trình độ tay nghề, phát triển nghề nghiệp.
Có một số hoạt động đào tạo còn mang tính hình thức, không đồng bộ, thiếu kiến thức thiếu hụt; chủ yếu phục vụ công việc hiện tại và nhất thời; một số nội dung và chương trình đào tạo không phù hợp với nhu cầu của học viên; cán bộ phụ trách đào tạo thực hiện chức năng quản lý hành chính công tác đào tạo là chủ yếu. Tổng công ty sử dụng hình thức đào tạo kèm cặp trong sản xuất là chủ yếu nên những người giảng dạy thiếu kiến thức sư phạm, không trang bị những kiến thức lý thuyết cho công nhân Người công nhân học và làm việc nhưng không hiểu bản chất của công việc, họ chỉ biết làm một loại công việc ( như chỉ biết may cổ áo), không biết may hoàn chỉnh một sản phẩm, nếu muốn chuyển họ sang một nghề khác Tổng công ty phải đào tạo lại từ đầu
Công tác huẩn luyện vệ sinh an toàn lao động, phòng chống cháy nổ chỉ mang tính hình thức, công nhân học xong không áp dụng được vào thực tế nếu có sự cố xảy ra Công tác an toàn vệ sinh lao động chưa thực sự được kiểm soát chặt chẽ và người công nhân chưa nhân thức được tầm quan trọng của công tác này, vẫn có hiện tượng không tuân thủ dẫn đến những tai nạn lao động đáng tiếc xảy ra như không đeo găng tay bảo hộ khi làm việc, đeo khẩu trang…bị máy cắt vào tay, mắc bệnh về đường hô hấp…
Phân tích thực trạng công tác xác định nhu cầu đào tạo và phát triển CNKT tại Tổng công ty May 10 41 1.Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Tổng công ty
2.4.1.Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Tổng công ty
Bảng 2.9: Kế hoạch sản xuất năm 2010-2011 Đơn vị: chiếc, %
STT Loại sản phẩm Năm 2010 ( Chiếc) Năm 2011 ( Chiếc)
2.4.2 Công tác định mức lao động tại Tổng công ty
Do đặc thù của ngành dệt may cho nên việc định mức lao động rất ít thay đổi, định biên theo cơ cấu tổ chức sản xuất Tổng công ty quy định đối với tổ sản xuất của Xí nghiệp thành viên; chỉ dao động trong 10% thợ dự trữ và phụ thuộc và các mã hàng cụ thể để sử dụng lao động cho hợp lý Hiện nay Tổng công ty đang áp dụng 2 loại mức là mức thời gian ( ví dụ bảng 2.3 , phụ lục 1 ) và mức biên chế ( số lượng người cần thiết để hoàn thành một khối lượng công việc nhất định theo đúng tiêu chuẩn chất lượng trong điều kiện sản xuất nhất định) Tuy nhiên, mức thời gian trong thực tế là cơ sở để tính các loại mức khác (mức thời gian tính theo giây chuẩn) Tổng công ty sử dụng phương pháp khảo sát bấm giờ và dựa vào thống kê kinh nghiêm của cán bộ kỹ thuật và người quản lý để xây dựng định mức lao động. Phòng kỹ thuật tiến hành khảo sát bấm giờ để xây dựng mức lao động qua các bước sau:
Bước 1: Cán bộ định mức tại phòng kỹ thuật sẽ tiến hành phân chia dây chuyền công nghệ theo các bước công việc và mức độ phức tạp của kết cấu sản phẩm
Bước 2: Yêu cầu một số công nhân chuyên may mẫu có trình độ tay nghề khá tiến hành may lần lượt các bước công việc và tiến hành bấm giờ.
Bước 3: Cán bộ định mức nộp bảng xây dựng định mức cho cán bộ phòng kế hoạch tổng hợp và báo cáo hội đồng định mức tổng công ty quyết định Sau đó đưa mức lao động mới vào áp dụng trong sản xuất, nếu có sự bất hợp lý, các xí nghiệp thành viên sẽ báo cáo lại cho Tổng công ty để có sự điều chỉnh kịp thời.
2.4.3 Thống kê một số máy móc thiết bị phục vụ sản xuất
Bảng 2.10: Thống kê một số loại máy móc thiết bị phục vụ sản xuất tại May 10
STT Tên máy Đơn vị Năm
1 Máy 1 kim Chiếc 2700 2900 2930 Nhật + Đức
2 Máy 2 kim Chiếc 232 240 235 Nhật + Đức
3 Máy 4 kim Chiếc 50 50 50 Nhật + Đức
4 Máy bổ túi Con 8 8 8 Nhật Bản
5 Máy may nhãn Con 130 135 132 Hàn Quốc
6 Máy ép mếch Chiếc 5 5 6 Đứ c
7 Máy ép than Chiếc 9 9 9 Trung Quốc
8 Máy cắt tay Chiếc 90 90 90 Hàn quốc
9 Máy cắt vải Chiếc 60 62 63 Hàn Quốc+
10 Máy kiểm tra vải Chiếc 10 10 10 Bỉ+ Đức
11 Nồi hơi Chiếc 20 20 20 Việt Nam
Nguồn: Phòng Tổ chức –hành chính
Trong những năm vừa qua, May 10 luôn có chính sách ưu tiên đầu tư trang thiết bị mới phục vụ nhu cầu tăng năng lực sản xuất, từ năm 2009 đến năm 2011 đã có bổ sung thêm 239 loại máy móc thiết bị mới, tăng nhiều nhất là máy 1 kim ( với
230 máy) Điều này cho thấy May 10 đang ngày càng phát triển Căn cứ vào số lượng máy móc thiết bị để Tổng công ty cân đối nhu cầu đào tạo.
2.4.4 Thực trạng công tác xác định nhu cầu đào tạo và phát triển CNKT tại Tổng công ty May 10
Xác định nhu cầu đào tạo là căn cứ để Tổng công ty lập kế hoạch đào tạo từng năm Kế hoạch đào tạo được ban hành xuống các xí nghiệp đơn vị
Chiến lược kinh doanh và mục tiêu phát triển của Tổng công ty: về các mặt như tăng thị phần, mở rộng sản xuất đa dạng hóa sản phẩm, tăng doanh số…Những năm gần đây, May 10 liên tục tăng năng lực sản xuất với nhiều hình thức và biện pháp cụ thể:
- Đầu tư mở rộng năng lực sản xuất các xí nghiệp địa phương như Hưng Hà, Bỉm Sơn, Thiệu Hóa…Liên kết với các doanh nghiệp khác để xây dựng nhà máy mới như Xí nghiệp Vĩnh Bảo-Hải Phòng…
- Ưu tiên đầu tư các thiết bị hiện đại, cải tiến công tác quản lý, nghiên cứu cải tiến trong sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm thời gian chế tạo sản phẩm.
Với mỗi sự thay đổi trên có ảnh hưởng rất nhiều đến công tác đào tạo CNKT. Khi Tổng công ty mở rộng sản xuất hay xây dựng nhà máy mới, dựa trên số lượng dây chuyền, công suất máy và năng lực sản xuất dự kiến để xác định các loại công nhân theo trình độ tay nghề cần thiết, so sánh với lực lượng hiện có của Tổng công ty để có các biện pháp: điều động từ các xí nghiệp khác sang hay tuyển dụng mới.
Số lượng công nhân tuyển thông qua kì sát hạch để xác định loại hình đào tạo phù hợp ( kèm cặp hay đưa sang trường Cao đẳng Nghề Long Biên đào tạo), và lập kế hoạch đào tạo Số lượng công nhân mới tuyển dụng cũng chính là số lượng công nhân phải tham gia vào khóa đào tạo về an toàn vệ sinh lao động, phòng chống cháy nổ, nội quy lao động, ISO, ASA 8000.
Khi Tổng công ty đầu tư một loại máy móc, dây chuyền mới hay sản xuất một loại sản phẩm mới, May 10 sẽ lập kế hoạch xác định những đối tượng công nhân cần được đào tạo bổ sung kỹ năng sản xuất và kỹ năng vận hành máy móc mới
Kế hoạch sản xuất kinh doanh
Kế hoạch sản xuất kinh doanh là một căn cứ quan trọng để xác định nhu cầu đào tạo CNKT của Tổng công ty trong một năm: Tháng 10 hàng năm, phòng kế hoạch xây dựng kế hoạch sản xuất của năm sau, ban hành kế hoạch này cho các xí nghiệp địa phương, các xí nghiệp tự rà soát lại các nguồn lực hiện có của đơn vị mình: về máy móc thiết bị, số lượng và chất lượng công, nguyên vật liệu… sau đó báo cáo lên Tổng công ty kế hoạch đào tạo bổ sung lượng công nhân cho sản xuất.
Định mức lao động Định mức lao động là căn cứ quan trọng để tính lượng lao động hao phí cần thiết để thực hiện kế hoạch sản xuất Định mức lao động giúp Tổng công ty tính
44 toán được số lượng công nhân cần thiết ở từng cấp bậc tay nghề để có thể sản xuất được một lượng sản phẩm nhất định.
Số lượng máy móc thiết bị, công suất máy
PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC XÁC ĐỊNH NHU CẦU ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN CNKT TẠI TỔNG CÔNG TY MAY 10- CÔNG TY CỔ PHẦN
Phương hướng phát triển của Tổng công ty trong thời gian tới 53
3.1.1 Mục tiêu và chiến lược phát triển của Tổng công ty
Từ thực tế phát triển của Tổng công ty trong 15 năm qua, từ bối cảnh quốc tế và trong nước tác động đến doanh nghiệp trong những năm tới, xem xét các tiềm năng và lợi thế; định hướng của Tổng công ty đến năm 2020 là trở thành một tập đoàn kinh tế mạnh với nền tảng văn hoá doanh nghiệp vững mạnh trên cơ sở củng cố và phát triển thương hiệu May 10; lấy lĩnh vực may mặc làm trọng tâm, từng bước mở rộng và phát triển các lĩnh vực sản xuất, kinh doanh đa ngành nghề Tập trung ưu tiên nguồn lực để phát triển các ngành nghề và lĩnh vực có hiệu quả Quy hoạch phát triển trụ sở May 10 thành khu vực sản xuất công nghệ cao, trung tâm thương mại và trung tâm thời trang của cả nước Đảm bảo thương hiệu May 10 trở thành thương hiệu có uy tín lớn trên thị trường trong nước và quốc tế; khách hàng và người tiêu dùng tự tin, hãnh diện khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ của May 10. Hoàn thiện giá trị, nhân cách con người May 10 cả về năng lực, trí tuệ đạo đức và bản lĩnh văn hoá với thu nhập ngày càng cao, đời sống tinh thần không ngừng cải thiện Xây dựng môi trường ngày càng xanh- sạch- đẹp, đóng góp nhiều hơn cho cộng đồng và xã hội Phấn đấu đến năm 2015 đạt các mục tiêu chủ yếu sau:
Về kinh tế: Doanh thu bình quân hằng năm tăng từ 10-15%.;
Thu nhập bình quân/ người/ tháng tăng từ 10-12%.
Về xã hội: Tạo thêm 5.000-10.000 chỗ làm việc mơí ở các địa phương. Đào tạo 7.000-8.000 công nhân kỹ thuật và cao đẳng nghề cho xã hội.
Mục tiêu của May 10 trong năm 2012 :
“ Tiếp tục xây dựng May 10 phát triển bền vững” với các mục tiêu phấn đấu cụ thể: Doanh thu đạt 1.581 tỷ đồng tở lên; Lợi nhuận: 35,2 tỷ đồng; Thu nhập bình quân: 3.800.000đồng/người/tháng.
3.1.2 Phương hướng đào tạo và phát triển CNKT của Tổng công ty trong tương lai
Trong thời gian tới, Tổng công ty sẽ xem xét lại cơ cấu tổ chức, xây dựng tiêu kiến thức còn yếu và thiếu Đảm bảo cho mỗi người ở từng vị trí công việc đều có phẩm chất và năng lực phù hợp để hoàn thành nhiệm vụ được giao Có những chính sách linh hoạt nhằm giữ và phát huy tiềm năng của đội ngũ lao động hiện có Thu hút người tài trong xã hội phục vụ cho mục tiêu phát triển của Công ty.
Phát huy hình thức đào tạo tại chỗ Khai thác triệt để kiến thức, kỹ năng của cán bộ quản lý, chuyên gia giỏi trong từn lĩnh vực Đào tạo và truyền đạt kinh nghiệm thực tế cho đội ngũ trẻ trong công việc.
Liên kết với các đơn vị có chức năng xuất khẩu lao động để đào tạo lao động xuất khẩu ở tất cả các ngành nghề đã được cơ quan có thẩm quyền phê duyệt.
Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo và phát triển CNKT tại Tổng công ty May 10 54
3.2.1 Hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch hóa nguồn nhân lực và kế hoạch sản xuất kinh doanh của Tổng công ty
Công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng trong việc đánh giá nhu cầu đào tạo chính xác Kế hoạch hóa nguồn nhân lực cho biết lực lượng CNKT hiện có tại Tổng công ty, dự đoán về về nhu cầu nhân lực trong tương lai để có kế hoạch đào tạo bổ sung Do đó kế hoạch đào tạo càng chính xác thì đánh giá nhu cầu mới chính xác và hiệu quả Việc kế hoạch hóa nguồn nhân lực của May
10 vẫn còn thiếu xót, dự báo nhu cầu nhân lực còn chưa chính xác dẫn đến biến động nhân sự trong Tổng Công ty còn lớn ( năm 2011 giảm 890 lao động so với đầu kỳ) Tổng công ty nên tăng cường công tác dự báo cung- cầu nhân lực cả trong ngắn hạn và dài hạn, thu thập và sử dụng toàn diện hệ thống thông tin từ các hoạt động: tuyển dụng, đào tạo, tạo động lực, đánh giá hiệu suất, quản lý việc vắng mặt, quan hệ công việc…
Công tác lập kế hoạch sản xuất cũng rất quan trọng, đây là căn cứ để xác định số lượng lao động cần thiết, so sánh với thực tế nguồn lực hiện có để có chương trình đào tạo bổ sung Công tác lập kế hoạch này còn một số hạn chế: chưa chú trọng tới việc lập kế hoạch chiến lược dài hạn mà chỉ mới chú ý đến lập kế hoạch ngắn hạn cho từng năm, tháng, việc lập kế hoạch là bị động dựa vào kinh nghiệm, các hợp đồng đã ký, kết quả thực hiện năm trước Đây là căn cứ quan trọng làm tiền đề cho công tác lập kế hoạch nhưng chưa phản ánh được toàn diện khả năng và năng lực thực tế của Tổng công ty dẫn đến việc hoàn thành mục tiêu đề ra còn thấp
(có 12/14 xí nghiệp không hoàn thành kế hoạch hiệu suất) Do đó, để nâng cao hiệu quả của công tác này, May 10 cần hoàn thiện bộ máy tổ chức trong Tổng công ty, đầu tư hơn nữa cho công tác nghiên cứu thị trường, tăng cường bồi dưỡng đào tạo đội ngũ cán bộ làm công tác lập kế hoạch, tăng cường hoạt động thu thập và xử lý thông tin, tăng cường sự phối hợp giữa các phòng ban trong Tổng công ty.
3.2.2 Hoàn thiện công tác định mức lao động
Công tác định mức lao động có ảnh hưởng rất lớn đến công tác đánh giá nhu cầu đào tạo, nó cho biết yêu cầu về cả số lượng và chất lượng công nhân cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ sản xuất Đánh giá nhu cầu đảo tạo chính xác phụ thuộc vào việc tính toán định mức có hợp lý và chính xác không Do đó, May 10 cần nâng cao công tác xây dựng định mức lao động Một số giải pháp mà Tổng công ty có thể áp dụng như: Chọn đối tượng bấm khảo sát bấm giờ một cách chính xác , không chỉ quan tâm tới trình độ tay nghề hợp lý mà còn quan tâm đến các yếu tố như tâm sinh lý của người lao động lúc đó vì tâm lý ổn định cũng rất quan trọng trong việc hiệu quả thực hiện công việc đồng thời cũng phải căn cứ vào điều kiện cụ thể giữa thời gian may mẫu và thời gian trực tiếp sản xuất ( thời gian áp dụng mức) Tổng công ty cần phải thường xuyên theo dõi quá trình thực hiện công việc của công nhân để có những điều chỉnh mức lao động phù hợp hơn.
3.2.3 Một số giải pháp hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo và phát triển CNKT tại Tổng công ty May 10
Công tác xác định nhu cầu đào tạo của Tổng công ty cần được xây dựng một cách bài bản, có hệ thống và thống nhất cách thức tiến hành của tất cả các xí nghiệp thành viên
Xác định đối tượng, mục tiêu đánh giá nhu cầu đào tạo
Nhu cầu đào tạo nói chung rất đa dạng tùy thuộc vào từng nhóm đối tượng cụ thể
CNKT mới: gồm những người chưa tham gia lao động sản xuất và những người đã tham gia lao động sản xuất những chưa từng làm công việc đó bao giờ.
CNKT đang thực hiện công việc nhưng chưa đáp ứng yêu cầu của nhiệm vụ được giao Và những mong muốn phát triển nghề nghiệp của họ.
Với những nhóm đối tượng cụ thể cũng có rất nhiều nhu cầu khác nhau về đào tạo Sau khi xác định được nhóm đối tượng cần đánh giá nhu cầu đào tạo, cần đào tạo tiến hành Mục tiêu đánh giá nhu cầu đào tạo sẽ tập trung vào việc: xác định ai cần được đào tạo; đào tạo kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm gì; đào tạo ở đâu, bằng phương pháp nào và trong bao lâu.
Ví dụ như công nhân nghề may mới tuyển dụng: đào tạo tay nghề, các bước công việc đơn giản, các chi tiết bộ phận may; kiến thức chung về an toàn vệ sinh lao động… đào tạo tại xí nghiệp hoặc trường Cao đẳng nghề Long Biên trong thời gian
Xác định nhóm/ người thực hiện đánh giá nhu cầu đào tạo và Đào tạo nâng cao kiến thức và kỹ năng đánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển CNKT của cán bộ quản lý cấp cơ sở
Ai là người phụ trách công tác này ? cán bộ phụ trách đào tạo tại Tổng công ty, các cán bộ quản lý cấp cơ sở tại các xí gnhiệp thành viên, những người có kinh nghiêm lâu năm làm công việc này Điều kiện tiền đề cho việc xây dựng chiến lược và chương trình đào tạo hiệu quả là năng lực và trình độ của trưởng phòng tổ chức và nhân viên phụ trách đào tạo Vì các cán bộ quản lý cấp cơ sở không chuyên về đào tạo nên họ không có hiểu biết toàn diện về công tác này Các cán bộ phụ trách đào tạo tại Tổng công ty cấn có sự hỗ trợ, tư vấn cách thức, phương pháp đánh giá nhu cầu đào tạo để kết quả được chính xác, truyền đạt kinh nghiệm của bản thân cho họ thông qua các buổi hội thảo, các cuộc khảo sát xuống cơ sở , nếu không có điều kiện thì có thể gửi các công văn hướng dẫn xuống cho họ Nếu Tổng công ty có điều kiện, cử các cán bộ quản lý cấp cơ sở tham gia các khóa đào tạo ngắn hạn hoặc tổ chức các buổi hội thảo chuyên đề , các lớp đào tạo , đào tạo tại công ty và thuê chuyên gia về giảng để nâng cao năng lực cho cán bộ quản lý , trang bị kiến thức, kỹ năng toàn diện và hệ thống từ khâu phân tích vấn đề, phân tích công việc, phân tích đối tượng đào tạo đến các kỹ năng đánh giá, xác định nhu cầu đào tạo và nhu cầu cần có Công ty cũng nên khuyến khích , tạo điều kiện về thời gian cho các cán bộ trẻ đi học sau đại học nâng cao trình độ từng bước trẻ hoá đội ngũ quản lý Các bước để người quản lý xây dựng một kế hoạch đào tạo hiệu quả:
Xây dựng kế hoạch đánh giá nhu cầu đào tạo
Tổ chức khảo sát đánh giá nhu cầu đào tạo
Tổng hợp và phân tích thông tin về nhu cầu đào tạo
Tổng hợp nhu cầu đào tạo và viết báo cáo
Xây dựng kế hoạch đào tạo
Xác định các thông tin cần thu thập để tìm hiểu nhu cầu đào tạo và thiết lập các công cụ/ phương pháp đánh giá nhu cầu đào tạo
Bảng 3.1 Xác định các thông tin cần thu thập để đánh giá nhu cầu đào tạo
Nội dung cần tìm hiểu
Thông tin chi tiết cần thu thập Nguồn/ đối tượng cung cấp thông tin Năng lực lý tưởng
Công việc phải thực hiện Cách thức thực hiện công việc Hiệu quả, chất lượng công việc Kiến thức, kỹ năng và thái độ cần có
Năng lực hiện tại Công việc đã, đang thực hiện
Cách thức thực hiện công việc Hiệu quả, chất lượng công việc Kiến thức, kỹ năng và thái độ đã có
Cấp dưới, đồng nghiệp, người hướng dẫn, người quản lý trực tiếp Khoảng cách năng lực
Những khó khăn trong quá trình thực hiện công việc
Những mong muốn được bổ sung hoặc nâng cao kiến thức, kỹ năng của người lao động
Tổng công ty cần quan tâm đến chu kỳ đánh giá nhu cầu đào tạo như sau:
Tiến hành đánh giá nhu cầu đào tạo thường xuyên
Tuân thủ nhu cầu đào tạo với chiến lược kinh doanh của công ty
Xem xét những mong đợi của nhân viên
Xác định nhu cầu đào tạo cho các cá nhân và nhóm làm việc đối với các tiêu chuẩn ngành và nghề nghiệp
Tiến hành phân tích chi phí/ lợi nhuận trước khi đưa ra bất kỳ chương trình đào tạo nào. Để thu thập được những thông tin một cách đầy đủ và toàn diện cho công tác đánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển CNKT, Tổng công ty nên thực hiện theo các bước phân tích sau:
Phân tích nhu cầu của tổ chức:
May 10 tính số lượng lao động cần thiết để hoàn thành kế hoạch sản xuất theo phương pháp tính theo lượng lao động hao phí là hợp lý, tuy nhiên khi tính toán cần xem xét đến các trường hợp không đạt mức quy định ( như tay nghề yếu, công nhân học nghề…) để tính toán một cách chính xác số lượng CNKT cần thiết
Bảng 3.2 Cơ cấu lao động Xí nghiệp may 5 tính đến cuối năm 2011
STT Ngành nghề Tổng số
Cơ cấu công nhân theo từng bậc thợ
Kế hoạch sản xuất năm 2012 là 2,3 triệu sản phẩm Năng suất lao động tăng 10% trong năm 2012
Dự tính số công nhân không hoàn thành mức (71 người) chiếm khoảng 15%, trong đó có 53 công nhân tay nghề yếu ( hoàn thành 80% mức); 18 công nhân học nghề (1/3 mức bình thường).
Quy đổi số CNKT hiện có sang số CNKT hoàn thành mức
Số CNKT còn thiếu để hoàn thành mức là 474-451= 23 người
Phân tích yêu cầu của công việc
Phân tích công việc chính là việc xây dựng khung năng lực lý tưởng cho mỗi loại công việc để có tầm nhìn rộng, và bao quát hơn Năng lực lý tưởng là hình ảnh người lao động làm tốt nhất ở mỗi công việc Hình ảnh lý tưởng thể hiện người lao động có đủ các kỹ năng, kiến thức và phương pháp tiên tiến nhất để làm việc với hiệu quả cao nhất có thể Họ có động cơ, thái độ làm việc tích cực, hợp tác với mọi người, vì lợi ích chung Họ có khả năng tự phân tích công việc, tự học để liên tục cải tiến phương pháp, nội dung và môi trường làm việc Hình ảnh lý tưởng là hoàn thành những công việc của mình như mong đợi và hơn mong đợi, đáp ứng nhu cầu của công việc Hiện nay Tổng công ty xác định năng lực lý tưởng dựa trên bản tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật và yêu cầu kỹ thuật trong sản xuất theo từng mã sản phẩm
Một số kiến nghị 66 KẾT LUẬN
Hoạt động đào tạo và phát triển CNKT đang ngày càng đóng vai trò quan trọng vào sự thành công của doanh nghiệp Để có một chương trình đào tạo hiệu quả thì trước tiên phải phân tích và đánh giá đúng nhu cầu đào tạo của CNKT Các hoạt động trong tổ chức có mối liên hệ rất chặt chẽ với nhau, các hoạt động như lập kế hoạch sản xuất kinh doanh; kế hoạch hóa nguồn nhân lực; đánh giá thực hiện công việc; định mức lao động Do đó các hoạt động này cần được quan tâm hơn nữa và giảm thiếu tối đa các hạn chế trong việc thực hiện các hoạt động này.
Tổng công ty nên đầu tư hơn nữa cho các trang thiết bị phục vụ cho đào tạo để nâng cao hiệu quả đào tạo Đội ngũ giáo viên hướng dẫn còn thiếu các kỹ năng sư phạm nên cần được đào tạo thêm người hướng dẫn có cái nhìn tổng quan về một công việc đang làm và truyền đạt cho công nhân học nghề một cách hiệu quả.
Sự quan tâm của lãnh đạo Tổng công ty đến hoạt động đào tạo và phát triển CNKT chính là một nhân tố giúp công tác này được thực hiện, triển khai dễ dàng hơn và đạt hiệu quả cao,
Tổng công ty cũng cần tuyên truyền, tư vấn cho người lao động thấy được lợi ích của việc đào tạo,tạo sự động lực cho người lao động tham gia vào các khóa đào tạo của Tổng công ty và tự học tập nâng cao trình độ tay nghề và chuyên môn, khuyến khích người lao động tham gia vào quá trình đánh giá nhu cầu đào tạo, đảm bảo độ chính xác, đào tạo đúng đối tượng, đúng kỹ năng cần thiết.
Thị trường ngành may mặc luôn cạnh tranh rất gay gắt và biến đổi không ngừng, có rất nhiều doanh nghiệp đã không thể tồn tại trong môi trường nay Tổng công ty May 10 đã có những tầm nhìn chiến lược hiệu quả, một trong những giải pháp nhằm giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển đó chính là nguồn nhân lực. Tổng công ty May 10 đã nhận thức thấy được tầm quan trọng của việc đầu tư cho đào tạo và phát triển con người, luôn đặt con người vào vị trí trung tâm
Công tác xác định nhu cầu đào tạo và phát triển CNKT thường bị nhiều doanh nghiệp không coi trọng và bỏ qua Tuy nhiên, Tổng công ty May 10 đã thực hiện khá tốt công tác này Nhờ vào việc xác định đúng nhu cầu đào tạo đã góp phần nâng cao hiệu quả chương trình đào tạo, đáp ứng yêu cầu sản xuất, nâng cao năng suất lao động và làm cho Tổng công ty ngày càng phát triển hơn nữa Tuy nhiên, Tổng công ty trong quá trình thực hiện công tác này vẫn còn tồn tại một số hạn chế như chưa đánh giá toàn diện về nhu cầu đào tạo của cá nhân người lao động, phát triển công nhân giỏi lên các vị trí quản lý còn dựa vào yếu tố chủ quan của cán bộ quản lý cấp cơ sở… Do đó em mạnh dạn đưa ra một số đề xuất nhằm hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo và phát triển CNKT tại Tổng công ty
Do sự hiểu biết còn hạn chế cùng với kiến thức thực tế ít vì vậy bài viết của em không tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế nhất định, vì thế em rất mong nhận được các ý kiến đóng góp của cô giáo để bài viết của em được hoàn thiện hơn.
Qua đây em cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành tới giáo viên hướng dẫn là Thạc Sĩ Nguyễn Vân Thuỳ Anh cùng tập thể CBCNV Tổng công ty May 10-CTCP đã có những ý kiến đóng góp và tạo điều kiện giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề thực tập tốt nghiệp này.
Em xin chân thành cảm ơn!