Untitled Đại học UEH Trường Kinh doanh Khoa Quản trị kinh doanh TIỂU LUẬN CÁ NHÂN BỘ MÔN QUẢN TRỊ HỌC Đề tài Hãy phân tích và chứng minh quá trình quản trị sự thay đổi trong các doanh nghiệp trên địa[.]
lOMoARcPSD|22495817 Đại học UEH Trường Kinh doanh Khoa Quản trị kinh doanh TIỂU LUẬN CÁ NHÂN BỘ MÔN QUẢN TRỊ HỌC Đề tài: Hãy phân tích chứng minh trình quản trị thay đổi doanh nghiệp địa bàn lãnh thổ Việt Nam GVHD: Họ tên: Lớp: MSSV: Bùi Dương Lâm Hồ Diệu Vy D47AD003 31211024458 Mã HP: 22C1MAN50200110 Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 25 tháng 10 năm 2022 lOMoARcPSD|22495817 Mục lục I Cơ sở lý luận Định nghĩa nguyên nhân thay đổi tổ chức 2 Mơ hình lãnh đạo thay đổi Các dạng thay đổi tổ chức Những thay đổi chủ yếu doanh nghiệp 4.1 Thay đổi sản phẩm công nghệ doanh nghiệp 4.2 Thay đổi người văn hóa tổ chức: Thực thay đổi II Thực trạng trình quản trị thay đổi doanh nghiệp địa bàn lãnh thổ Việt Nam III Giải pháp cho quản trị thay đổi doanh nghiệp Việt Nam Giải pháp thúc đẩy thay đổi doanh nghiệp Việt Nam ( Mơ hình bước Kotter ) Giải pháp hạn chế cản trở với thay đổi 11 Tài liệu tham khảo 13 lOMoARcPSD|22495817 I a) ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ b) ➢ ➢ Cơ sở lý luận Định nghĩa nguyên nhân thay đổi tổ chức Mơ hình lãnh đạo thay đổi Thay đổi từ xuống Là thay đổi nhà quản trị cấp cao đề xuất thay đổi nhằm cải thiện hoạt động tổ chức Để thực lãnh đạo thay đổi thành công nhà quản trị tiến hành việc sau: Tạo nhận thức khẩn cấp cần phải thay đổi cho thành viên, cấp Thiết lập liên minh đủ mạnh để dẫn dắt thay đổi Hình thành sứ mệnh truyền thơng sứ mệnh Trao quyền cho người cần thiết để dẫn dắt thay đổi hướng Khen thưởng cho thành ngắn hạn cơng nhận đóng góp người tạo thành Dựa vào thành ban đầu tiến hành lôi kéo người theo cách làm Kiên trì thực thay đổi, tạo nên thông điệp phù hợp đấu tranh cho việc thực sứ mệnh Thay đổi từ lên: Là thay đổi bắt nguồn từ ý tưởng sáng kiến từ cấp thấp tổ chức sau ngấm dần lên cấp Để thực thay đổi nhà quản trị cần làm việc sau: Cần tổ chức họp mà nhà quản trị cấp cao gặp gỡ nhóm nhân viên thuộc chức cấp khác để tiếp nhận ý tưởng họ khơng diễn thay đổi cần thực để khắc phục sai lầm Cần phải xây dựng mơi trường văn hóa mà nhân viên khuyến khích sử dụng kiến thức tinh thần mục đích chung cơng ty nhằm cải thiện hoạt động tổ chức Các dạng thay đổi tổ chức a) Thay đổi tiệm tiến ( Thay đổi dần ) Là thay đổi mức độ vừa phải phạm vi khuôn khổ tổ chức Đó gia tăng bước trình điều chỉnh cải tiến hệ thống công việc hữu nhằm làm cho chúng thích ứng với hội vừa xuất Mục đích thay đổi tiệm tiến thay đổi bước thông qua cải tiến liên tục mà không phá bỏ làm lại hệ thống Sự thay đổi tiệm tiến thường xảy lĩnh vực: phát triển sản phẩm, quy trình làm việc, cơng nghệ hệ thống làm việc… b) Thay đổi chất ( Thay đổi triệt để ) Là thay đổi tận gốc hay thay đổi phá vỡ khn khổ hành dẫn đến tái định hướng toàn diện tổ chức Sự thay đổi thường khởi xướng từ nhà quản trị cấp cao c) Thay đổi phản ứng lOMoARcPSD|22495817 Là thay đổi nhắm phản ứng với kiện xuất d) Thay đổi đón đầu Là chủ động thay đổi để đón nhận thời hay xu hướng Những thay đổi chủ yếu doanh nghiệp 4.1 Thay đổi sản phẩm công nghệ doanh nghiệp 4.1.1 Thay đổi sản phẩm: Thay đổi sản phẩm thay đổi đầu sản phẩm dịch vụ công ty, cách thức chủ yếu mà tổ chức tiến hành điều chỉnh thân minh để thích ứng với thay đổi thị trường, công nghệ cạnh tranh 4.1.2 Thay đổi công nghê: Là thay đổi quy trình sản xuất doanh nghiệp, thay đổi cách thức tổ chức thực cơng việc - Để thay đổi sản phẩm công nghệ doanh nghiệp thường sử dụng ba chiến lược sau: Khám phá ý tưởng: Khám phá giai đoạn phát sinh ý tưởng sản phẩm công nghệ Các nhà quản trị thiết kế định hướng khám phá thơng qua mơi trường hình thành khuyến khích sáng tạo cho phép ý tưởng nảy sinh Sáng tạo đề cập đến việc phát sinh ý tưởng độc đáo đáp ứng nhu cầu cảm nhận hay hội tổ chức Những người có tính sáng tạo thường biết đến người có tinh độc đáo, tư mở, tinh tị mị, có cách tiếp cận tập trung giải vấn đề, có thái độ thư giản khơi hài, chấp nhận ý tưởng Tuy nhiên để phát huy khả sáng tạo cá nhân này, nhà lãnh đạo phải có trách nhiệm việc tạo môi trường làm việc cho phép sáng tạo phát triển Một tổ chức sáng tạo phải có cấu trúc mềm Các cá nhân phải tự nhận dạng thân tình mơ hồ, phân cơng nhiệm vụ khơng chi tiết, có đan xen ranh giới công việc, nhiệm vụ xác định mềm dẻo, phần lớn công việc thực đội Các nhà quản trị phải biết quản trị rủi ro thử nghiệm Các nhà quản trị phải biết gắn kết nhân viên dự án khác Việc thực hóa ý tưởng thơng qua hành động quan trọng không việc tạo ý tưởng - Hợp tác: Một cách tiếp cận để đổi thành công gọi chế phối hợp theo chiều ngang, mơ hình phận nghiên cứu, sản xuất, bán hàng, marketing tổ chức phải đồng thời đóng góp việc tạo sản phẩm cơng nghệ Con người từ phận gặp cách thường xuyên theo đội lực lượng đặc nhiệm để chia sẻ ý tưởng giải vấn đề Thơng qua quy trình này, nhóm phát triển sản phẩm giữ mối quan hệ mật thiết với khách hàng Vai trò đội liên kết theo chiều lOMoARcPSD|22495817 ngang tương đồng với đội bóng bầu dục thi đấu, họ phối hợp ăn ý nhịp nhàng với tạo nên hiệu cao Các cơng ty thành cơng thường tìm cách đưa trực tiếp ý tưởng khách hàng, đối tác chiến lược, nhà cung ứng đối tượng bên ngồi q trình phát triển sản phẩm dịch vụ Một xu hướng quan tâm nhiều “sáng tạo mở” Sáng tạo mở bao hàm việc mở rộng tìm kiếm thương mại hóa ý tưởng từ nguồn bên ngồi tổ chức chí vượt qua ranh giới ngành; cịn bao hàm việc chia sẻ kiến thúc nguồn lực với tổ chức cá nhân bên ngồi cơng ty - Tác nhân đổi mới: Hình thành chế cấu trúc để đảm bảo ý tưởng đề ra, chấp nhận thực Các nhà quản trị tác động trực tiếp vào phát triển cao tinh thần kinh doanh tổ chức cách hỗ trợ khởi kinh doanh, trao quyền tự chủ cho người nhân viên, khen thưởng việc học hỏi chấp nhận rủi ro Một yếu tố quan trọng việc ủng hộ ý tưởng Một cách thức khác để hỗ trợ cho tinh thần kinh doanh nội thực nhờ vào việc thành lập đội dự án Đôi đơn vị độc lập với đơn vị khác tổ chức, chịu trách nhiệm việc phát triển khởi xướng ý tưởng đổi quan trọng Các đội dự án tự thoát khỏi ràng buộc để phát triển tính sáng tạo thành viên chúng có hệ thống sở vật chất vị trí địa lý độc lập Chính điều cho thành viên đội thoát khỏi giới hạn ban hành quy định quy trình tổ chức Các đội thường có quy mơ nhỏ, cấu trúc mềm dẻo, linh hoạt đặc trưng tổ chức sáng tạo Một hình thức đặc biệt đội phát triển dự án đơn vị nghiên cứu độc lập nhóm nhỏ phi thức, có mức độ tự chủ cao thường có tính bí mật, tập trung vào ý tưởng mang tính đột phá kinh doanh Một ý tưởng liên quan việc hình thành quỹ phát triển dự án để cung cấp nguồn lực cho cá nhân nhóm việc phát triển ý tưởng sản phẩm lĩnh vực kinh doanh Cơ chế cấu trúc phải đảm bảo có tương tác bốn loại người: Người sáng tạo, người bảo vệ, người bảo trợ, người phản biện Chiến lược khám phá đề cập đến liên quan đến việc thiết kế tổ chức theo hướng khuyến khích sáng tạo khởi xướng ý tưởng Chiến lược hợp tác liên quan đến môi trường hệ thống sáng tạo hỗ trợ phối hợp bên lẫn bên tổ chức Tác nhân đổi bao hàm việc nhà quản trị đưa vào sử dụng quy trình cấu trúc để đảm bảo ý tưởng được đưa xem xét, chấp nhận triển khai 4.2 Thay đổi người văn hóa tổ chức: Là thay đổi liên quan đến cách thức mà nhân viên suy nghĩ, hay nói cách khác thay đổi tư lOMoARcPSD|22495817 Để thay đổi người văn hóa tổ tổ chức thường áp dụng giải pháp sau: - Đào tạo phát triển: Đây giải pháp phổ biến để làm thay đổi tư người Phát triển tổ chức: Là quy trình thay đổi có kế hoạch có hệ thống; quy trình sử dụng kiến thức kỹ thuật khoa học hành vi để cải thiện lực hiệu tổ chức thông qua khả điều chỉnh để thích nghi với mơi trường, cải thiện quan hệ nội bộ, gia tăng lực học tập khả giải vấn đề Phát triển tổ chức giúp doanh nghiệp giải vấn đề thường xuất hiện nay: Sáp nhập mua lại cơng ty, cơng ty suy thối cần tạo sức sống mới, quản trị xung đột Các hoạt động phát triển tổ chức: Ba kỹ thuật phổ biến có hiệu thường sử dụng bao gồm xây dựng đội, thông tin phản hồi từ điều tra, can thiệp nhóm có quy mơ lớn Hoạt động xây dựng đội: xây dựng đội làm gia tăng gắn kết thành công nhóm đội tổ chức Hoạt động phản hồi thông tin từ nghiên cứu điều tra: hoạt động lúc phát câu hỏi điều tra đến người nhân viên để hỏi ý kiến họ vấn đề hệ thống giá trị, bầu không khí, tham gia, lãnh đạo gắn kết theo nhóm tổ chức Sau nghiên cứu hoàn thành, nhà tư vấn gặp người nhân viên nhóm để cung cấp thơng tin phản hồi họ ý kiến họ, vướng mắc nhận dạng Can thiệp vào nhóm có quy mơ lớn: cách tiếp cận vào nhóm có quy mô lớn thực việc tập hợp thành viên đến từ tất phận bên trong, chí bên ngồi tổ chức bao gồm thành viên đối tác hữu quan chủ yếu bên tổ chức để thảo luận vấn đề, hội kế hoạch cho thay đổi Sự can thiệp tập hợp từ 50 đến 500 người hoạt động kéo dài nhiều ngày Ý tưởng việc giúp tập hợp người có vai trị thay đổi để nhà tư vấn thu thập ý tưởng thơng tin từ góc nhìn từ phận khác tổ chức, bảo đảm cho người tạo nên viễn cảnh tương lai có tính hợp tác thơng qua trao đổi có định hướng xây dựng Các bước phát triển tổ chức: Giai đoạn đầu, làm tan băng: Làm cho người toàn thể tổ chức nhận thức vấn đề nhu cầu thay đổi Giai đoạn tạo động viên cho người thay đổi thái độ hành vi Làm tan băng bắt đầu nhà quản trị trình bày thơng tin thể sai lệch hành vi hay kết mong đợi so với tình trạng Thêm vào đó, nhà quản trị cần tạo nên cảm nhận tính khẩn cấp để phá vỡ giá trị niềm tin liên kết người tạo nên cởi mở sẵn lòng chấp nhận thay đổi lOMoARcPSD|22495817 Giai đoạn thứ hai, tạo thay đổi: Xuất cá nhân thực nghiệm hành vi học tập kỹ cần sử dụng nơi làm việc Q trình đơi cịn gọi trình can thiệp trình tác nhân thay đổi triển khai kế hoạch cụ thể việc đào tạo nhà quản trị người nhân viên Giai đoạn thay đổi bao hàm số bước cụ thể Giai đoạn thứ ba, tái đóng băng: Xảy cá nhân có đước thái độ giá trị họ khen thưởng điều Sự tác động hành vi đánh giá củng cố Tác nhân thay đổi cung cấp liệu để thay đổi tích cực việc thực cơng việc Các nhà quản trị cung cấp liệu cập nhật đến người nhân viên để minh chứng cho thay đổi tích cực kết thực công việc tổ chức Thực thay đổi Thực thay đổi bước cuối trình tạo thay đổi Một ý tưởng mang tính sáng tạo khơng tạo nên lợi ích cho tổ chức triển khai sử dụng trọn vẹn Tuy nhiên, thay đổi lúc đồng tình nhân viên, mà nhân viên thường kháng cự lại thay đổi nhà quản trị đưa ra, kháng cự lại khơng có lý rõ ràng Để thực thay đổi đề ra, nhà quản trị cần nhận thức lý khiến người nhân viên kháng cự với thay đổi sử dụng kỹ thuật giúp nhân viên chấp nhận, gia tăng hợp tác để thay đổi thực tốt Thực đổi thay gồm phần : • Nhu cầu thay đổi • Kháng cự với thay đổi • Phân tích nguồn tạo tác lực • Các chiến thuật tạo thay đổi Thực trạng trình quản trị thay đổi doanh nghiệp địa bàn lãnh thổ Việt Nam Peter Drucker nói: “Người thành cơng phải người đón đầu thay đổi” Vì thế, hoạt động đổi sáng tạo ngày đánh giá có đóng góp tích cực vào kết hoạt động phát triển doanh nghiệp không giới mà Việt Nam Đây nhân tố ảnh hưởng đến cạnh tranh doanh nghiệp, giúp cải tiến sản phẩm dich vụ, giúp tạo giá trị, tăng cao suất hiệu làm việc, tăng cao lợi nhuận yếu tố quan trọng việc phát triển bền vững doanh nghiệp Tập đồn Viễn thơng Qn đội Viettel 1.1 Tổng quan giới thiệu Tập đồn Viễn thơng Qn đội Viettel II Viettel có tên đầy đủ Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn thơng Qn đội, Tiền thân Tổng Công ty Điện tử thiết bị thông tin (SIGELCO) thành lập năm 1989 thức thành lập sở pháp lý ngày 14/12/2009, doanh nghiệp kinh tế quốc phòng 100% vốn nhà nước, chịu trách nhiệm kế thừa quyền, nghĩa vụ pháp lý lợi ích hợp pháp Tổng Cơng ty lOMoARcPSD|22495817 Viễn Thông Quân đội Hiện nay, Viettel Tập đồn Viễn thơng Cơng nghệ thơng tin lớn Việt Nam nằm top 15 Công ty Viễn thơng tồn cầu số lượng th bao Viettel hoạt động 13 quốc gia toàn giới từ Châu Á, Châu Mỹ Châu Phi Doanh thu năm Viettel đạt mức 10 tỷ USD, tương đương với 3% GDP Việt Nam Với slogan “Hãy nói theo cách bạn – Say it your way” đồng thời mang theo ý nghĩa tầm nhìn thương hiệu Viettel ln mong muốn phục vụ khách hàng cá thể riêng biệt Để thực với câu slogan đề ra, Viettel biết phải ln thấu hiểu lắng nghe khách hàng Khách hàng Viettel ln khuyến khích nói theo cách họ muốn tiếng nói Mang theo sứ mạng “Sáng tạo để phục vụ người”, Viettel liên tục đổi mới, với khách hàng sáng tạo sản phẩm, dịch vụ ngày hoàn thiện cách tốt 1.2 Thành công thay đổi đổi sáng tạo Viettel Ở thời đại số hay gọi cách mạng 4.0 nay, mà kỹ thuật công nghệ thông tin phát triển cách chóng mặt, theo nhu cầu thị trường thay đổi liên tục làm cho tính cạnh tranh doanh nghiệp gay gắt Với tập đồn có khởi đầu từ dịch vụ viễn thông Viettel việc chuyển đổi số, thay đổi ứng dụng công nghệ thông tin vào việc hoạt động việc cấp thiết vô Ở Việt Nam, Viettel doanh nghiệp gia nhập thị trường Internet sau nhiều doanh nghiệp khác cụ thể vào cuối năm 2002, khởi đầu việc cung cấp dịch vụ truy cập ADSL (Dịch vụ truyền Internet thông qua đường truyền cáp đồng), Viettel ấp ủ giấc mơ mang đến dịch vụ Internet cho người dân Sau 15 năm gia nhập thị trường, đến năm 2017 Viettel khẳng định vị doanh nghiệp chủ lực nhà nước linh vực viễn thông trở thành nhà mạng giới có vùng phủ sóng 4G rộng khắp tồn quốc vỏn vẹn vòng tháng kể từ tiến hành Và Viettel đơn vị tiên phong việc sử dụng mạng lưới 5G, gần thực giấc mơ từ thởi lập nghiệp Một dấu ấn chuyển cách ấn tượng Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn thơng Qn đội năm 2018 Dưới lãnh đạo Thiếu tướng Lê Đăng Dũng Với chiến lược viễn thơng nước, viễn thơng nước ngồi nghiên cứu sản xuất thiết bị, loại bỏ thành phần trung gian giúp Viettel linh hoạt, động, sức sáng tạo; chuyển từ đánh giá kết sang đánh giá toàn diện mặt; bồi dưỡng đào tạo nguồn nhân lực từ nhiệm vụ khó Phải nói chiến lược dẫn dắt Viettel phát triển toàn diện suất, chất lượng hiệu Sau nhận thấy sứ mệnh “Phổ cập dịch vụ viễn thơng” khơng cịn phù hợp với thời kì chuyển đổi số Việt Nam Từ năm 2018, Viettel tuyên bố sứ mệnh “Tiên phong kiến tạo xã hội số”, thức chuyển từ cung cấp dịch vụ viễn thông sang cung cấp dịch vụ số Đây bước tạo nên tăng trưởng đột phá Viettel sau này, năm 2020, Viettel hình thành lĩnh vực tảng số xã hội bao gồm: hạ tầng số, giải pháp số, tài số, nội dung số, an ninh mạng sản xuất công nghệ cao lOMoARcPSD|22495817 Chẳng thay đổi mặt chiến lược cơng nghệ, Viettel tái định hình lại thương hiệu, việc thay đổi câu slogan, thay đổi logo thay đổi giá trị cốt lõi doanh nghiệp Điều đặc biệt là, Viettel không thay đổi hồn tồn mà dung nạp giao thoa giữ cũ Trước giá trị cốt lõi đề Viettel “Caring – Innovator” (Sẻ chia – Sáng tạo) tiếp tục sử dụng, phát huy Thêm vào yếu tố Passionate (Khát khao) mang đến lượng trẻ ba giá trị kết tinh thành trở thành giá trị cốt lõi thương hiệu “Cộng hưởng tạo nên khác biệt” – “Diversity” Việc giúp Viettel phù hợp với tầm nhìn chiến lược mới, đồng thời Viettel có nhìn sáng suốt việc thực chuyển đổi số giải pháp hoàn toàn phù hợp áp dụng với mơ hình doanh nghiệp Với tài lãnh đạo đắn, dám phá, sẵn sàng thay đổi, mạnh dạn cải tiến, đưa chiến lược thành công việc quản trị thay đổi Thiếu tướng Lê Đăng Dũng đưa Viettel vượt qua thời điểm khó khăn mặt kinh tế lẫn xã hội đại dịch Covid-19 gây ra, thành công việc đổi sáng tạo thực tốt mục tiêu đặt “Chiến lược Tập đoàn giai đoạn 2018 - 2030, trì tốc độ tăng trưởng 10-15%, trở thành Tập đồn cơng nghệ kinh doanh tồn cầu, tiếp tục trì vị dẫn dắt số Việt Nam viễn thông công nghiệp công nghệ cao, trở thành top 150 doanh nghiệp lớn giới vào năm 2030, top 10 viễn thông CNTT; Top 20 công nghiệp điện tử viễn thơng; top 50 cơng nghiệp an tồn, an ninh mạng Cơ cấu doanh thu viễn thông công nghệ thông tin chiếm 55%; công nghiệp công nghệ cao chiếm 25%, lĩnh vực đầu tư vào đổi mới, sáng tạo chiếm 10% lĩnh vực truyền thống 10%.” Cơng ty Cổ phần Ơ tơ Xn Kiên – Vinaxuki 2.1 Tổng quan Vinaxuki Công ty Cổ phần Ơ tơ Xn Kiên hay cịn gọi với tên Vinaxuki, nhãn hiệu ô tô đời từ tháng năm 2004 ông Bùi Ngọc Huyên làm chủ tịch Trong suốt trình hoạt động từ 2004 đến 2012, Vinaxuki chi khoảng đầu tư gần 600 tỷ đồng cho hoạt động sản xuất kinh doanh với lý tưởng thực giấc mơ mang đến tơ “Made in Vietnam” Nhưng thực tế phũ phàng tháng năm 2019, Ngân hàng BIDV thông báo bán đấu khoản nợ doanh nghiệp Vinaxuki có tổng dư nợ gốc lãi khoản vay 1.265 tỷ đồng Bắt đầu từ kẻ đầu phong trào nội địa hóa, Vinaxuki nhận lại kết đổ vỡ 2.2 Nguyên nhân dẫn đến sụp đổ doanh nghiệp Vinaxuki Trong năm đầu hoạt động 2004-2009, doanh nghiệp phát triển ổn định nhập linh kiện từ nơi khác để lắp ráp ô tô tập trung vào sản xuất xe tải Năm thấp doanh nghiệp lãi khoảng 90 tỷ đồng, có năm cao lãi lên đến 160 tỷ đồng Ở giai đoạn đỉnh cao, nhà máy sản xuất Vinaxuki sản xuất khoảng 60 xe ngày mà không đáp ứng lượng cung ứng Những tơ vào thời điểm có tỷ lệ nội địa hóa lên đến 40% xe Vinaxuki sản xuất có giá thành lOMoARcPSD|22495817 tương đối thấp có khả cạnh tranh với doanh nghiệp nước thị trường Việt Nam Khủng hoảng kinh tế năm 2008 khiến cho thị trường xe tơ tải ế ẩm, khơng có lợi nhuận Với tình hình kinh tế khơng khả quan, Vinaxuki lại đưa định táo bạo Ông Huyên tuyên bố muốn sản xuất xe chỗ, ấp ủ giấc mơ chế tạo xe “Made in Vietnam” Cũng vào năm 2008, Vinaxuki tung thị trường xe chỗ mang tên: Hafei HFJ Tuy nhiên, Hafei HFJ nhanh chóng “bay hơi” khỏi thị trường Việt Nam, hình dáng khơng khác biệt so với mẫu xe có, phận lắp ráp khơng qn, gây khó khăn cho việc thay sữa chữa Chưa dừng lại Hafei HFJ, đến năm 2012 Vinaxuki tiếp tục cho trưng bày mẫu xe chỗ đặt tên VG, thời điểm chưa hồn thiện khâu sản xuất Dù liên tục khẳng định Vinaxuki sản xuất mẫu xe VG mang mác “Thương hiệu Việt Nam”, Vinaxuki chưa có xe hoàn thiện Nguyên nhân chủ yếu thất bại đến từ sách, chiến lược tầm nhìn phát triển tơ khơng thời điểm ông Bùi Ngọc Huyên Thất bại lực, cơng ty cơng ty cịn non trẻ, bắt đầu với phân khóc xe thương mại, tiêu chuẩn chất lượng thấp Vì lực tự sản xuất tơ hạn chế Thất bại thứ hai “bảo thủ”, Vinaxuki chi số tiền đầu tư lớn “đơn phương độc mã”, không tài trợ hay đầu tư từ tổ chức nào, dẫn đến khó khăn việc xoay vốn Với tình trạng có q nhiều nhà sản xuất lắp ráp ô tô thiếu nhà cung cấp nội địa linh kiện, phụ tùng, Vinaxuki “tham lam” đầu tư để rót vào luyện kim, đúc phơi, sản xuất khuôn mẫu, linh kiện…Điều mà Vinfast chưa thực Thất bại thứ ba thiếu chuẩn bị thay đổi chiến lược kinh doanh, thay đổi sản phẩm Một vài chuyên gia cho “đi nhanh, sức”, doanh nghiệp nôn nông để phát triển thay đổi hồn tồn dịng sản phẩm ban đầu – Một linh vực hồn tồn khác khơng phù hợp với mạnh, lực thời điểm thị trường lúc Đây vấn đề không xảy Vinaxuki mà nhiều doanh nghiệp Việt Nam mắc phải Bộ máy lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp không đủ lực để vận hành doanh nghiệp cách bền vững Khi mơi trường kinh doanh có thay đổi, cạnh tranh doanh nghiệp gay gắt, phận lãnh đạo khơng có khả quản trị thay đổi, chiến lực không phù hợp, việc thất bại khơng thể tránh khỏi III Giải pháp cho quản trị thay đổi doanh nghiệp Việt Nam Giải pháp thúc đẩy thay đổi doanh nghiệp Việt Nam ( Mơ hình bước Kotter ) Thực tế, dù nhiều doanh nghiệp nhận thức tầm quan trọng việc thay đổi đổi sáng tạo, lại doanh nghiệp thực biết cách thực Nhiều doanh nghiệp tập trung vào việc cạnh tranh quan hệ thay khả đổi sáng tạo Mọi tổ chức trải qua thời điểm thay đổi để thích ứng với biến động liên tục toàn cầu, thay đổi hướng tới phát triển bền vững doanh nghiệp Đây yếu tố bắt lOMoARcPSD|22495817 buộc doanh nghiệp phải thực tồn phát triển lâu dài tổ chức Giáo sư John Kotter người nghiên cứu mơ hình bước thay đổi tổ chức Ông đưa định nghĩa mới: “Quản trị thay đổi là tổng hợp hoạt động quản trị nhằm chủ động phát hiện, thúc đẩy điều khiển trình thay đổi doanh nghiệp phù hợp với biến động môi trường kinh doanh, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển môi trường kinh doanh biến động” Bước 1: Tạo cảm giác cấp bách - Đây bước quan trọng mơ hình bước Để thực thay đổi ta phải tạo môi trường mà ta muốn thay đổi, nhân viên nhận thay đổi vấn đề cấp bách, tạo tảng ban đầu để phát triển cho bước John Kotter cho rằng: “Khơng có động lực, người khơng hỗ trợ trình chuyển đổi nỗ lực chẳng đến đâu Các nhà điều hành thường đánh giá thấp việc đưa người khỏi vùng an tồn họ khó nào” Để bước tiền đề vững chắc, doanh nghiệp cần: Đánh giá thực tế thị trường môi trường mà doanh nghiệp phải cạnh tranh Xác định rõ hội thách thức khó khăn mà doanh nghiệp phải đối mặt Thảo luận cách trung thực , cởi mở thuyết phục nhân viên dẫn chứng rõ ràng, từ đưa giải pháp Bước 2: Tạo ban phối hợp đạo mạnh mẽ Cần phải có nhóm, ban đạo đồn kết mạnh mẽ, có quyền lực, có lực có tố chất từ nhiều chuyên môn khác để dẫn đường cho trình thay đổi tổ chức Bước 3: Tạo tầm nhìn cho thay đổi Doanh nghiệp có tầm nhìn rõ ràng giúp cho người tổ chức hiểu việc tổ chức hoạt động mang lại giá trị - Xác định giá trị để thay đổi, yếu tố cần thay đổi cấp bách Từ thực khẩn trương đưa giải pháp cụ thể cho yếu tố 10 lOMoARcPSD|22495817 - Xây dựng tầm nhìn thương hiệu thơng qua giá trị cốt lõi tổ chức muốn đạt Đưa chiến lực hợp lý với tầm nhìn giá trị thương hiệu Bước 4: Truyền đạt tầm nhìn Việc tổ chức có tầm nhìn rõ ràng quan trọng, nhiên, việc truyền đạt ý nghĩa tầm nhìn cho tất người tổ chức hiểu hướng đến tạo thêm động lực phát triển cho tổ chức Nếu việc truyền đạt tầm nhìn thất bại, khơng qn tổ chức sớm bị lung lay Viettel ví dụ thực tế cho việc có tầm nhìn, chiến lược rõ ràng tạo nên giá trị thương hiệu đứng đầu ngành dịch vụ viễn thông Việt Nam - Tổ chức buổi diễn giải, truyền đạt tầm nhìn, chiến lược, sứ mệnh tổ chức đến người Lấy tầm nhìn thước đo cho hiệu quả, chất lượng cho hoạt động công ty Bước 5: Loại bỏ trở ngại - Gỡ bỏ rào cản không cần thiết để nhân viên phát huy lực cách tối ưu Ln khuyến khích sáng tạo đổi mới, chấp nhận rủi ro xảy Phát huy sáng tạo nhân viên đóng góp ý tưởng sáng tạo mà không sợ làm sai Bước 6: Tạo nên thắng lợi ngắn hạn Xác định mục tiêu ngắn hạn để nhân viên có kế hoạch rõ ràng tổ chức làm - Tạo nên thành công ngắn hạn, tiếp thêm động lực ý chí cho nhân viên Động viên, khuyến khích khen thưởng hợp lý thường xuyên nhân viên đem lại thắng lợi Bước 7: Củng cố bước tiến trì phát triển bền vững - Sau thành cơng, doanh nghiệp không nên tự mãn mà phải phân tích việc tốt chưa tốt q trình Sau đó, thay đổi cấu tổ chức, chiến lược không phù hợp với mục tiêu Bổ sung thêm nguồn lực giúp nguồn nhân lực có luân phiên thay đổi gia tăng khả sáng tạo thích ứng cá nhân Bước 8: Nắm bắt thay đổi vào văn hóa cơng ty Văn hóa yếu tố ảnh hưởng sâu sắc đến cá nhân tong tổ chức Những thay đổi đổi sáng tạo cần phải thấm nhuần vào văn hóa doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đạt hiệu cao Giải pháp hạn chế cản trở với thay đổi - Giáo dục truyền thơng: Tổ chức buổi diễn giải, trình bày thay đổi đồng thời kèm theo dẫn chứng cụ thể để giáo dục thay đổi cho người chưa nắm 11 lOMoARcPSD|22495817 - - - Tham gia mời gọi: Trò chuyện động viên người có ý định cản trở thay đổi, mời họ tham gia hoạt động thảo luận, thay đổi quan điểm họ thay đổi Thương lượng thỏa thuận: Người dẫn đầu thương lượng với người có ý định cản trở thay đổi, qua trình thảo luận ta đến thỏa thuận đảm bảo lợi ích cho hai bên Tạo thuận lợi hỗ trợ: Luôn tạo điều kiện cho người chấp nhận thay đổi, đảm bảo họ đồng tình khơng có nghi ngại Thao túng tranh thủ: Dùng sách hành động liệt để thuyết phục tác động đến người có ý định cản trở, làm cho họ tin thay đổi yếu tố để tồn phát triển Tuy nhiên, trường hợp nào, phương pháp sử dụng Cần sử dụng hợp lý, đối tượng hoàn cảnh 12 lOMoARcPSD|22495817 Tài liệu tham khảo An An (2021, 01 11) Công An Nhân Dân Được truy lục từ https://cand.com.vn/Kinhte/Chuyen-doi-so-thanh-cong-la-can-nguyen-tang-truong-cua-Viettel-i594126/ Đạt, L T (2020) 123doc Được truy lục từ https://123docz.net/document/7083189-tieu-luanmon-quan-tri-hoc-quan-tri-su-thay-doi-to-chuc-cua-cac-doanh-nghiep-trong-kinhdoanh.htm Đạt, L T (2020) Tailieu Được truy lục từ https://tailieu.vn/doc/tieu-luan-mon-quan-tri-hocquan-tri-su-thay-doi-to-chuc-cua-cac-doanh-nghiep-trong-kinh-doanh-2331912.html Khoa, N (2020, 28) VNExpress Được truy lục từ https://vnexpress.net/vi-sao-vinaxukithat-bai-4061352.html L.Daft, R (2016) Kỷ nguyên quản trị Hồng Đức OD, A (2019, 09 26) OD CLICK Được truy lục từ https://odclick.com/chuyen-san/tu-duyva-cong-cu/mo-hinh-8-buoc-thay-doi-to-chuc-cua-kotter/ Thắng, P T (2015, 07 30) Kinh tế đô thị Được truy lục từ https://kinhtedothi.vn/vinaxuki-vidu-cho-su-that-bai-cua-nen-cong-nghiep-o-to-viet.html 13 Downloaded by hay hay (vuchinhhp8@gmail.com)