Giải pháp phát triển dịch vụ khách hàng cá nhân tại ngân hàng tmcp quân đội (3)

31 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI 2 1 Tổng quan về Ngân hàng TMCP Quân Đội 2 1 1 Quá trình hình thành phát triển Ngày 4/11/1994, Ngân hàng TMCP[.]

31 CHƯƠNG THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI 2.1 Tổng quan Ngân hàng TMCP Quân Đội 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển Ngày 4/11/1994, Ngân hàng TMCP Quân đội thành lập với số vốn gần 20 tỷ đồng, 25 nhân điểm giao dịch 28A Điện Biên Phủ, Hà Nội - Giai đoạn 1994-2004 giai đoạn mang tính “mở lối” định hình phương châm hoạt động, xác định chiến lược kinh doanh xác định thương hiệu Kiên định với mục tiêu tầm nhìn dài hạn, MB vững vàng vượt qua khủng hoảng tài Châu Á năm 1997 ngân hàng cổ phần có lãi Năm 2004, tròn 10 năm thành lập, tổng vốn huy động MB tăng gấp 500 lần, tổng tài sản 7.000 tỷ đồng, lợi nhuận 500 tỷ khai trương trụ sở số Liễu Giai, Ba Đình, Hà Nội - Giai đoạn 2005-2009, MB áp dụng loạt giải pháp đổi tổng thể từ mở rộng quy mô hoạt động, phát triển mạng lưới, đầu tư công nghệ, tăng cường nhân sự, hướng mạnh khách hàng với việc tách bạch chức quản lý chức kinh doanh Hội sở Chi nhánh, tổ chức lại đơn vị kinh doanh theo nhóm khách hàng cá nhân, khách hàng doanh nghiệp vừa nhỏ, nguồn vốn kinh doanh tiền tệ… Có thể nói, giai đoạn tạo sở vững để MB đẩy mạnh triển khai sáng kiến chiến lược sau này, góp phần đưa MB trở thành định chế tài hàng đầu Việt Nam Năm 2009, đánh dấu 15 năm phát triển, MB vinh dự nhận Huân chương Lao động Hạng Ba Chủ tịch nước trao tặng - Năm 2010 bước ngoặt ý nghĩa đưa MB ghi dấu ấn trở thành ngân hàng hàng đầu Việt Nam sau MB bắt đầu nghiên cứu xây dựng chiến lược giai đoạn 2011 - 2016, với kỳ vọng đưa MB vào TOP ngân hàng TMCP không nhà nước nắm cổ phần chi phối Đây cũng giai đoạn khó khăn kinh tế Dưới tác động khủng hoảng kinh tế toàn cầu, Ngành Ngân hàng thực tái cấu trúc mạnh mẽ, nhiều ngân hàng suy giảm lợi nhuận, chí phải sát nhập, biến thị trường Trong bối cảnh đó, MB kiên định với chiến lược 32 phát triển bền vững, an toàn vươn lên dẫn đầu nhiều tiêu tài quan trọng, hồn thành mục tiêu nằm TOP trước năm - vào năm 2013 Với thành đạt được, năm 2014, MB vinh dự đón nhận Huân chương Lao động Hạng Nhất - Giai đoạn năm 2017-2019, năm khởi đầu quan trọng giai đoạn chiến lược năm 2017-2021 MB định hướng tầm nhìn “Trở thành ngân hàng thuận tiện nhất” với mục tiêu đến năm 2021 nằm top hệ thống ngân hàng Việt Nam kinh doanh an toàn Trong năm này, với phương châm “Đổi mới, đại, hợp tác, bền vững” MB hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, tiêu kinh doanh đề Đặc biệt năm 2019, MB có tăng trưởng mạnh mẽ, bứt phá hoạt động kinh doanh nhờ tiếp tục triển khai đồng liệt dự án chiến lược thuộc chiến dịch then chốt, bật chuyển dịch chiến lược “Ngân hàng số” mắt nhiều sản phẩm Công nghệ thông tin, ngân hàng số vượt trội Trong APP MBBank ứng dụng hàng đầu thị trường Ngân hàng số dành cho khách hàng cá nhân khách hàng doanh nghiệp Đồng thời, MB tích cực đẩy mạnh cáccơng tác phát triển sản phẩm, nâng cao trải nghiệm khách hàng, công tác đào tạo cán nhân viên, thiết kế lại mô hình kinh doanh cao cấp, tiên tiến với tư vấn đối tác Bordier & Cie, Singapore với phương châm “lấy Khách hàng làm trung tâm”.Đánh dấu kỷ niệm 25 năm thành lập, MB vinh dự đón nhận Huân chương bảo vệ Tổ quốc hạng công bố hệ thống nhận diện thương hiệu toàn hệ thống đến khách hàng địnhvị MB ngân hàng thông minh, với hàm lượng công nghệ cao, cam kết không ngừng đổi để cung cấpnhững giải pháp sáng tạo an toàn, song hành nhịp sống phát triển động khách hàng cá nhân doanh nghiệp 2.1.2 Cơ cấu tổ chức Tính đến ngày 31/12/2019, hệ thống mạng lưới MB gồm trụ sở 300 điểm giao dịch Ngân hàng nhà nước Việt Nam cấp phép hoạt động có 296 điểm giao dịch nước, điểm giao dịch nước (Lào, Campuchia) 33 văn phòng đại diện Nga Số lượng cán nhân viên Ngân hàng công ty 15,961 người Mơ hình tổ chức MB cũng có thay đổi cho phù hợp với chiến lược phát triển chung ngân hàng Dưới Hội đồng quản trị còn có quan hỗ trợ để đưa định bao gồm: Văn phòng Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát, Ủy ban cao cấp (Ủy ban nhân sự, ủy ban Alco, Ủy ban quản trị rủi ro, Ủy ban tín dụng) Các khối CEO quản lý chia theo nguyên tắc chuyên biệt với chức hỗ trợ, kinh doanh, đầu tư, vận hành nhằm đảm bảo phát triển hoạt động kinh doanh, phát huy tối đa nguồn lực Phương thức hoạt động quản lý hệ thống Hội sở quản lý chung, nhận kế hoạch lợi nhuận tiêu khác từ Hội đồng quản trị cụ thể hóa kế hoạch tiêu sau thực tế hoạt động chi nhánh phụ thuộc, ban tổng giám đốc giao kế hoạch cụ thể cho chi nhánh phòng giao dịch thực Các chi nhánh phịng giao dịch có trách nhiệm lên phương án, kế hoạch thực thường xuyên báo cáo tình hình với ban tổng giám đốc Các chi nhánh, phòng giao dịch cấp vốn lưu động để hoạt động, hạch toán độc lập sở kế hoạch ủy quyền Ban Tổng giám đốc giao Ngoài ra, MB liên tục tổ chức kiện tồn máy quản lý thơng qua việc ứng dụng mơ hình vòng bảo vệ vào hoạt động quản trị Ngân hàng đảm bảo phân tách rõ ràng chức năng, nhiệm vụ đơn vị, tránh chồng chéo, tăng ý thức trách nhiệm toàn Ngân hàng việc nhận diện, đánh giá, theo dõi kiếm sốt rủi ro Trong đó, khâu tiềm ẩn rủi ro xung đột lợi ích bán hàng, thẩm định, phê duyệt hỗ trợ tín dụng thực đơn vị độc lập nhau, đảm bảo khách quan, minh bạch Đồng thời, để kiểm soát tốt rủi ro, hạn chế phát sinh lỗi sai sót/cố ý vi phạm, MB tổ chức tập trung Hội sở chức năng: thẩm định, phê duyệt, hỗ trợ tín dụng; kế tốn - tài chính, nhân sự, cơng nghệ thơng tin Theo đó, chi nhánh MB giải phóng nguồn lực tối đa để phát triển kinh doanh, đảm bảo rủi ro kiểm sốt quy mơ kinh doanh khối lượng khách hàng ngày lớn