( ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ o0o ĐINH THỊ THUẬN HOÀN THIỆN DỊCH VỤ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI TRUNG TÂM CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG CỦA VIETTEL LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ V À P H Á T[.]
Tính cấp thiết của đề tài và câu hỏi nghiên cứu
Chăm sóc khách hàng (CSKH) là một mảng hoạt động quan trọng trực thuộc marketing tại các doanh nghiệp hiện nay Nó bao gồm - những dịch vụ cần thiết nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu của những khách hàng (KH) hiện đang có của doanh nghiệp. CSKH ngày càng được coi là một hoạt động trong công tác quản lý hết sức quan trọng.
Nó là công cụ góp phần phát huy lợi thế cạnh tranh và đảm bảo sự thành công của các doanh nghiệp Đặc biệt, đối với các doanh nghiệp làm về dịch vụ, hoạt động CSKH là quá trình tiến hành công việc một cách có trình tự, cho phép các vướng mắc của KH về sản phẩm, dịch vụ được xử lý có hiệu quả, các thắc mắc được giải đáp một cách lịch sự, các lo lắng được nhanh chóng giải tỏa CSKH là khả năng của một tổ chức luôn nhất quán trong việc dành cho KH đúng những gì mà họ muốn và họ cần.
Trước xu thế hội nhập và phát triển, mặc dù có rất nhiều quan điểm khác nhau, song trong cơ chế thị trường ở nước ta hiện nay, các doanh nghiệp cần tìm hiểu, phát triển và duy trì được lợi thế kinh doanh, bởi đó chính là điểm mấu chốt tạo nên sự khác biệt và mang tới lợi nhuận nhiều hơn cho doanh nghiệp Để đạt được mục tiêu này, các chủ doanh nghiệp cần phải tự xác định tầm nhìn cho doanh nghiệp và định hướng chiến lược kinh doanh cho mình Tương ứng với mỗi thời kỳ phát triển, doanh nghiệp cần định hình và đưa ra những chiến lược phù hợp, thích nghi với sự biến đổi của môi trường kinh doanh, từ đó phân bổ hợp lí và huy động có hiệu quả các nguồn lực sẵn có Để nâng cao khả năng cạnh tranh và tiếp cận thị trường, doanh nghiệp cần phải tiến hành nghiên cứu thị trường và KH, sử dụng các thông tin, dữ liệu đó để phán đoán thị trường lựa chọn mục tiêu thị trường, lập kế hoạch chiến lược kinh doanh, kế hoạch duy trì thị trường cũ cũng như chiếm lĩnh thị trường mới.
Trong chiến lược phát triển kinh tế quốc dân dài hạn với mọi thành phần kinh tế đều được khuyến khích phát triển, các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp Viễn thông Viettel nói riêng sẽ chịu áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh trên thị trường Hàng loạt đối thủ cạnh tranh xuất hiện như : FPT, Mobifone,Vinaphone, Vietnam Mobile… với những chiến lược phát triển riêng biệt, làm cho việc giữ chân KH là việc không hề dễ dàng đối với Tập đoàn Viettel Để khẳng định chỗ đứng của mình, Tập đoàn Viettel phải xác định được yếu tố trọng yếu giúp mình duy trì thành công, đó chính là hoạt động marketing nói chung và CSKH hàng nói riêng. Để làm tốt công tác CSKH, doanh nghiệp không những phải giữ chân được KH hiện tại, KH trung thành mà còn cần thu hút được KH tiềm năng CSKH phải đúng cách, bởi một khi KH yêu thích doanh nghiệp thì đó chính là vũ khí sắc bén của mỗi doanh nghiệp và là chìa khoá của sự thành công đối với tập đoàn Viettel hiện nay.
Xuất phát từ thực tế trên, tôi đã quyết định lựa chọn đề tài “ Hoàn thiện dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Trung tâm chăm sóc khách hàng của Viettel” làm luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp tại Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội với mong muốn giúp phần nâng cao hiệu quả công tác CSKH, nâng cao hiệu quả quản lý cũng như thúc đẩy và đào tạo nguồn nhân lực thực hiện được mục tiêu, sứ mệnh và tầm nhìn mà Tập đoàn Viettel đã đặt ra. Đề tài tập trung trả lời các câu hỏi chính sau:
1) Cơ sở lý luận CSKH là gì?Có thể dùng công cụ gì để đánh giá chất lượng dịch vụ CSKH?
2) Chất lượng dịch vụ CSKH tại Trung tâm CSKH của tập đoàn Viettel hiện nay như thế nào?
3) Trung tâm CSKH của tập đoàn Viettel cần làm gì để nâng cao chất lượngCSKH trong thời gian tới?
Những đóng góp của luận văn
CSKH là tất cả những gì cần thiết mà doanh nghiệp phải làm để thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của KH, tức là phục vụ KH theo cách mà họ mong muốn được phục vụ và làm những việc cần thiết để giữ các KH mình đang có Do đó, sự cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ CSKH của một doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông sẽ là thước đo quan trọng nhằm đánh giá chất lượng dịch vụ CSKH của một doanh nghiệp.
Nghiên cứu này kế thừa kết quả của những nghiên cứu trước, sử dụng bộ thang đo SERVQUAL để đo lường sự hài lòng của khách hàng đối với chất lượng dịch vụCSKH tại trung tâm CSKH của Viettel Bảng câu hỏi nghiên cứu đã được điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện kinh tế xã hội tại Việt Nam Kết quả nghiên cứu thực nghiệm giúp Trung tâm CSKH của Viettel thấy được thực trạng công tác CSKH hiện tại của Trung tâm thông qua đánh giá cảm nhận của KH Đồng thời, Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy mức độ hài lòng và lòng trung thành của KH đối với dịch vụ mà trung tâm đang cung cấp Từ đó có Viettel có những điều chỉnh, thay đổi nhằm tăng cường công tác CSKH trong tương lai.
Nghiên cứu này là tài liệu tham khảo hữu ích giúp các nhà quản lý và tiếp thị có cái nhìn tổng thể, toàn diện hơn về chất lượng dịch vụ và các yếu tố cốt lõi của các thành phần tạo nên thái độ và hành vi của người tiêu dùng đối với dịch vụ viễn thông Từ đó, có thể đưa ra những điều chỉnh nhằm nâng cao mức độ hài lòng, lòng trung thành của khách hàng đối với dịch vụ này, khả năng chiếm lĩnh thị phần và nâng cao lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp.
Nghiên cứu cũng góp phần làm rõ hơn về thang đo trong hệ thống thang đo chất lượng dịch vụ CSKH trong lĩnh vực viễn thông Nghiên cứu này góp phần làm tài liệu cho các nghiên cứu tiếp theo mở rộng cho các đối tượng dịch vụ khác.
5 Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 4 chương
Chương I: Tổng quan tình hình nghiên cứu, Cơ sở lý thuyết về CSKH và đề xuất mô hình nghiên cứu
Chương II: Phương pháp nghiên cứu
Chương III: Thực trạng và phân tích thực trạng công tác CSKH của Trung tâm CSKH Viettel thông qua mô hình định lượng
Chương IV: Lý giải các kết quả phân tích định lượng và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của công tác CSKH tại Trung tâm CSKH của Viettel
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG VÀ ĐỀ XUẤT MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Tổng quan tình hình nghiên cứu
Trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu, hội nhập kinh tế quốc tế và sự bão hòa của dịch vụ viễn thông trong nước và quốc tế Doanh nghiệp viễn thông nào giành được nhiều mối quan tâm và sự hài lòng của khách hàng sẽ thắng lợi và đạt mục tiêu phát triển bền vững Nhận ra vai trò to lớn đó, các doanh nghiệp không ngừng cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn nhằm đáp ứng yêu cầu và thỏa mãn khách hàng Tuy nhiên do chất lượng được đo lường bằng sự cảm nhận nên việc lượng hóa và đo lường nó là một điều không hề đơn giản.
Vấn đề đánh giá chất lượng dịch vụ thu hút được rất nhiều sự quan tâm của giới nghiên cứu cũng như doanh nghiệp Kể từ thập niên 1980, các nhà khoa học đã bắt đầu nghiên cứu cơ sở lý thuyết và đề xuất một số mô hình thực chứng về đánh giá chất lượng dịch vụ Điển hình là các đề xuất cảu Gronroos (1984), Parasuraman và cộng sự
(1985) Từ sau năm 1990 và trong thập kỷ đầu của thế kỷ XXI, các nhà khoa học như Cronin và Taylor (1992), Sweeney và cộng sự (1997), Dabholkar và cộng sự (2000) đã phát triển các khung phân tích đánh giá chất lượng dịch vụ với nhiều yếu tố cấu thành khác nhau ứng dụng trong lĩnh vực dịch vụ khác nhau.
Mô hình đánh giá chất lượng kỹ thuật/ chức năng của Gronross (1984): Chất lượng dịch vụ được đánh giá bằng cách so sánh giữa giá trị mà khách hàng mong đợi trước khi sử dụng dịch vụ và giá trị mà khách hàng nhận được sau khi sử dụng dịch vụ. Để đo lường chất lượng dịch vụ, Gronroos dựa trên ba tiêu chí: chất lượng kỹ thuật, chất lượng chức năng và hình ảnh Trong đó: (1) Chất lượng kỹ thuật mô tả dịch vụ được cung cấp là gì và chất lượng mà khách hàng nhận được từ dịch vụ; (2) Chất lượng chức năng mô tả dịch vụ được cung cấp thế nào hay làm thế nào khách hàng nhận được kết quả chất lượng kỹ thuật; (3) Hình ảnh là yếu tố rất quan trọng, được xây dựng chủ yeeus dựa trên chất lượng kỹ thuật và chất lượng chức năng của dịch vụ, ngoài ra còn một số yếu tố khác như truyền thống, truyền miệng, chính sách giá, PR.
Mô hình khoảng cách chất lượng dịch vụ của Parasuraman và cộng sự (1985):
Trong mô hình này “chất lượng dịch vụ là khoảng cách giữa sự mong đợi (kỳ vọng) của khách hàng và nhận thức (cảm nhận) của họ khi đã sử dụng qua dịch vụ” Mô hình chất lượng dịch vụ được xây dựng dựa trên phân tích năm khoảng cách chất lượng dịch vụ Đến năm 1988, mô hình này được đặt tên là mô hình SERVQUAL, dùng để đánh giá cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ và rút bớt 10 đặc tính chất lượng dịch vụ thành 5 đặc tính chất lượng dịch vụ (bao gồm: tin cậy, đáp ứng, năng lực phục vụ, đồng cảm và phương tiện hữu hình).
Ngoài ra còn nhiều mô hình nhằm đo lường chất lượng dịch vụ như: mô hình tổng hợp của chất lượng dịch vụ đề xuất bởi Brogowicz và cộng sự (1990) Hay mô hình đánh giá dựa trên kết quả thực nghiệm của Cronin và Taylor (1992) Mô hình chất lượng dịch vụ bán lẻ và mô hình giá trị nhận thức của Sweeney và cộng sự (1997)….Tại Việt Nam, có nhiều học giả ứng dụng các mô hình trên vào nghiên cứu đánh giá chất lượng các ngành dịch vụ khác nhau ở Việt Nam Một số nghiên cứu tập trung đánh giá chất lượn dịch vụ trong ngành viễn thông tại Việt Nam Ví dụ: Nghiên cứu sự hài lòng của khách hàng với dịch vụ mạng Vinaphone trên địa bàn thành phố Đà Nẵng(luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh năm 2010 của Lê Thị Thúy) Luận văn Nghiên cứu chất lượng dịch vụ di động mạng Vinaphone tại Quảng Nam của Lê Thị TuyếtMai Luận văn “Ảnh hưởng của chất lượng dịch vụ đến sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng sử dụng dịch vụ ADSL” của Trần Hữu Ái bảo vệ năm 2012 tạiTrường Đại học Tôn Đức Thắng “Nghiên cứu mô hình sự trung thành của khách hàng trong lĩnh vực thông tin di động tại Việt Nam”, Tạp chí BCVT&CNTT kỳ 1 tháng 2 năm 2007 của Phạm Đức Kỳ và Bùi Nguyên Hùng gây được nhiều sự chú ý của giới phân tích hơn cả Nghiên cứu này đã xây dựng mô hình lý thuyết, kiểm định các giả thuyết và cung cấp một thang đo trong lĩnh vực thông tin di động tại Việt Nam, lượng hóa cường độ tác động của các yếu tố thành phần Kết quả nghiên cứu cũng cung cấp một số thông tin hữu ích cho các nhà quản lý trong xây dựng chiến lược theo phân khúc thị trường.
Cơ sở lý luận
1.2.1 Dịch vụ và chất lượng dịch vụ
Ngày nay, dịch vụ không còn là khái niệm mới đối với giới học thuật cũng như giới kinh doanh, tuy nhiên việc định nghĩa chính xác khái niệm dịch vụ vẫn còn nhiều tranh luận Theo Philip Kotler: “ Dịch vụ là mọi hành động và kết quả mà một bên có thể cung cấp cho bên kia và chủ yếu là vô hình và không dẫn đến quyền sở hữu cái gì đó. Sản phẩm của nó có thể có hay không gắn liền với sản phẩm vật chất”.
Theo từ điển Kinh tế thị trường Trung Quốc: Dịch vụ theo nghĩa hẹp là những hoạt động không sản xuất ra của cải vật chất, do những người bỏ sức lao động cung cấp hiệu quả vô hình mà không có sản phẩm hữu hình…Theo nghĩa rộng, đó là những hoạt động đưa lao động sống vào sản phẩm vật chất để thỏa mãn nhu cầu nào đó của người khác Theo từ điển thuật ngữ kinh tế tài chính: Dịch vụ là sự phục vụ góp phần đáp ứng các nhu cầu của cá nhân hay tập thể.
Trong Kinh tế học: Dịch vụ được hiểu là những thứ tương tự như hàng hóa nhưng là phi vật chất Có những sản phẩm thiên về sản phẩm hữu hình và những sản phẩm thiên hẳn về sản phẩm dịch vụ, tuy nhiên đa số là những sản phẩm nằm trong khoảng giữa sản phẩm hàng hóa - dịch vụ.
Toàn thể những người cung cấp (sản xuất) dịch vụ hợp thành khu vực thứ ba của nền kinh tế Theo các văn kiện Đại hội Đảng, dịch vụ bao gồm thương mại và dịch vụ Trong các quy định của WTO (World Trade Organization – Tổ chức thương mại thế giới), có liên quan đến dịch vụ cũng bao gồm 2 hiệp định: Hiệp định về thương mại hàng hóa (GATT) và Hiệp định về thương mại dịch vụ (GATS) Cũng theo WTO khu vực dịch vụ của ngành dịch vụ được chia thành 12 ngành: dịch vụ kinh doanh; dịch vụ viễn thông; dịch vụ phân phối; dịch vụ giáo dục; dịch vụ môi trường; dịch vụ tài chính; dịch vụ xã hội và lữ hành; dịch vụ văn hóa giải trí; dịch vụ vận tải; dịch vụ xây dựng và kỹ sư công trình; các dịch vụ khác.
Dịch vụ là một sản phẩm đặc biệt, có nhiều đặc tính khác với các loại hàng hoá khác như tính vô hình, tính không đồng nhất, tính không thể tách rời và tính không thể cất trữ Chính những đặc điểm này làm cho dịch vụ trở nên khó định lượng và không thể nhận dạng bằng mắt thường được.
Tính vô hình (Intangibility): Không có hình hài rõ rệt, không thể thấy trước khi tiêu dùng; Không giống như những sản phẩm vật chất, dịch vụ không thể nhìn thấy được, không nếm được, không nghe thấy được hay không ngửi thấy được truớc khi người ta mua chúng Để giảm bớt mức độ không chắc chắn, người mua sẽ tìm kiếm các dấu hiệu hay bằng chứng về chất lượng dịch vụ Họ sẽ suy diễn về chất lượng dịch vụ từ địa điểm, con người, trang thiết bị, tài liệu, thông tin, biểu tượng và giá cả mà họ thấy Với lý do là vô hình nên công ty cảm thấy khó khăn trong việc nhận thức như thế nào về dịch vụ và đánh giá chất lượng dịch vụ (Robinson, 1999). Tính không đồng nhất (Variability): Không có chất lượng đồng nhất; Đặc tính này còn gọi là tính khác biệt của dịch vụ Theo đó, việc thực hiện dịch vụ thường khác nhau tùy thuộc vào cách thức phục vụ, nhà cung cấp dịch vụ, người phục vụ, thời gian thực hiện, lĩnh vực phục vụ, đối tượng phục vụ và địa điểm phục vụ Đặc tính này thể hiện rõ nhất đối với các dịch vụ bao hàm sức lao động cao Việc đòi hỏi chất lượng đồng nhất từ đội ngũ nhân viên sẽ rất khó đảm bảo (Caruana & Pitt,
1997) Lý do là những gì công ty dự định phục vụ thì có thể hoàn toàn khác với những gì mà người tiêu dùng nhận được.
Tính không thể tách rời (Inseparability): Sản xuất và tiêu dùng dịch vụ không thể tách rời, thiếu mặt này thì sẽ không có mặt kia Tính không tách rời của dịch vụ thể hiện ở việc khó phân chia dịch vụ thành hai giai đoạn rạch ròi là giai đoạn sản xuất và giai đoạn sử dụng Dịch vụ thường được tạo ra và sử dụng đồng thời Điều này không đúng đối với hàng hoá vật chất được sản xuất ra nhập kho, phân phối thông qua nhiều nấc trung gian mua bán, rồi sau đó mới được tiêu dùng Đối với sản phẩm hàng hoá, KH chỉ sử dụng sản phẩm ở giai đoạn cuối cùng, còn đối với dịch vụ, KH đồng hành trong suốt hoặc một phần của quá trình tạo ra dịch vụ.
Tính không lưu giữ được (Perishability): không lập kho để lưu trữ như hàng hóa được; Tính không lưu giữ được của dịch vụ sẽ không thành vấn đề khi mà nhu cầu ổn định Khi nhu cầu thay đổi, các công ty dịch vụ sẽ gặp khó khăn Ví dụ như các công ty vận tải công cộng phải có nhiều phương tiện hơn gấp bội so với số lượng cần thiết theo nhu cầu bình thường trong suốt cả ngày để đảm bảo phục vụ cho nhu cầu vào những giờ cao điểm Chính vì vậy, dịch vụ là sản phẩm được sử dụng khi tạo thành và kết thúc ngay sau đó.
1.2.1.3 Khái niệm chất lượng dịch vụ
Nỗ lực định nghĩa và đo lường chất lượng đều bắt nguồn từ ngành sản xuất sản phẩm hữu hình Chất lượng dịch vụ là một khái niệm gây chú ý, nhiều tranh cãi trong các tài liệu nghiên cứu bởi vì các nhà nghiên cứu gặp nhiều khó khăn trong việc định nghĩa và đo lường chất lượng dịch vụ mà không hề có sự thống nhất nào (Wisniewski, 2001) Chất lượng dịch vụ được định nghĩa bằng nhiều cách khác nhau tùy thuộc vào đối tượng nghiên cứu và môi trường nghiên cứu. Đối với sản phẩm hữu hình, người tiêu dùng có thể dễ dàng đánh giá chất lượng thông qua hình dáng thiết kế sản phẩm, màu sắc của bao bì,…Vì có thể sờ, ngửi, nhìn hoặc nếm thử sản phẩm trước khi mua Trong khi đó, dịch vụ là sản phẩm vô hình, chúng không đồng nhất, và cũng không thể tách ly được, nghĩa là trong quá trình tiêu dùng dịch vụ, thì chất lượng dịch vụ thể hiện trong quá trình tương tác giữa
KH và nhân viên của công ty cung cấp dịch vụ (Svensson, 2002) Vì thế, việc đánh giá chất lượng dịch vụ là việc làm không hề đơn giản, cần những nghiên cứu chuyên sâu.
1.2.1.4 Đánh giá chất lượng dịch vụ
Việc định nghĩa, đo lường và đánh giá chất lượng dịch vụ đã được nhiều nhà nghiên cứu thực hiện, có thể kể đến như:
Chất lượng dịch vụ là mức độ mà một dịch vụ đáp ứng nhu cầu và sự mong đợi của KH (Lewis & Mitchell, 1990; Asubonteng & cộng sự, 1996; Wisniewski & Donnelly, 1996); Edvardsson, Thomsson & Ovretveit (1994) thì cho rằng chất lượng dịch vụ đáp ứng được sự mong đợi của KH và làm thỏa mãn nhu cầu của họ; Và để đánh giá chất lượng dịch vụ cần lưu ý đến hai cả hai khía cạnh quá trình cung cấp dịch vụ và kết quả của dịch vụ (Lehtinen&Lehtinen, 1982); Gronroos (1984) thì cho rằng chất lượng dịch vụ là chất lượng mà KH cảm nhận thông qua dịch vụ mà họ nhận được và chất lượng dịch vụ được đề nghị làm hai lãnh vực, (1) chất lượng kỹ thuật và (2) chất lượng chức năng Chất lượng kỹ thuật nói đến những gì được phục vụ và chất lượng chức năng nói lên chúng được phục vụ như thế nào.
Tuy nhiên, Parasuraman & cộng sự (1985) được xem là những người tiên phong trong nghiên cứu chất lượng dịch vụ một cách cụ thể và chi tiết, theo nhà nghiên cứu này chất lượng dịch vụ có thể được đo lường thông qua việc đo lường sự chênh lệch giữa mức độ kỳ vọng và giá trị cảm nhận thật sự của KH về dịch vụ đó Và chất lượng dịch vụ được đánh giá dựa vào năm khác biệt hay còn gọi là năm khoảng cách (gap) Và có lẽ mô hình Parasuraman & cộng sự được sử dụng hơn cả, bởi tính cụ thể, chi tiết và công cụ để đánh giá.
Khoảng cách 4 Thông tin đến KH Dịch vụ chuyển giao
Chuyển đổi cảm nhận của công ty thành tiêu chuẩn chất lượng
Nhận thức của công ty về kỳ vọng của KH
Khoảng cách thứ nhất: xuất hiện khi có sự khác biệt giữa kỳ vọng của KH về chất lượng dịch vụ và nhà quản trị dịch vụ cảm nhận về kỳ vọng này của KH. Điểm cơ bản của sự khác biệt này là do công ty dịch vụ không hiểu biết được hết những đặc điểm nào tạo nên chất lượng của dịch vụ mình cũng như cách thức chuyển giao chúng cho KH để thỏa mãn nhu cầu của họ.
Khoảng cách thứ hai: xuất hiện khi công ty dịch vụ gặp khó khăn trong việc chuyển đổi nhận thức của mình về kỳ vọng của KH thành những đặc tính chất lượng của dịch vụ Trong nhiều trường hợp, công ty có thể nhận thức được kỳ vọng của
KH nhưng không phải công ty luôn có thể chuyển đổi kỳ vọng này thành những tiêu chí cụ thể về chất lượng và chuyển giao chúng theo đúng kỳ vọng cho KH. Nguyên nhân chính của vấn đề này là khả năng chuyên môn của đội ngũ nhân viên dịch vụ cũng như dao động quá nhiều của cầu về dịch vụ Có những lúc cầu về dịch vụ quá cao làm cho công ty không thể đáp ứng kịp.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Giới thiệu về quy trình nghiên cứu và phương pháp chọn mẫu
Mục tiêu của nghiên cứu là xây dựng mô hình nghiên cứu nhằm đánh giá thực trạng dịch vụ CSKH tại trung tâm CSKH của Viettel, từ đó đưa ra một số đề xuất kiến nghị giúp đơn vị cải thiện chất lượng CSKH trong thời gian tới. Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, tôi sử dụng phối hợp nhiều phương pháp để hỗ trợ và kiểm tra lẫn nhau nhằm khẳng định các kết quả nghiên cứu Đầu tiên quá trình nghiên cứu tài liệu, thu thập dữ liệu thứ cấp được thực hiện nhằm phát hiện các vấn đề cần quan tâm phân tích, đồng thời giúp định hướng cho việc xây dựng nghiên cứu định lượng Tiếp đó phương pháp nghiên cứu định lượng thông qua bảng hỏi được tiến hành nhằm tìm hiểu sâu hơn về đặc tính, tính chất, bản chất của các đối tượng nghiên cứu Với những kết quả thu được, kết hợp với tham khảo ý kiến chuyên gia, từ đó đưa ra những kết luận nghiên cứu Từ những lý luận trên tôi đề xuất một mô hình các bước nghiên cứu sẽ được thực hiện trong luận văn thông qua 3 bước (Hình 2.1) phương pháp ước lượng ML, theo Hair và cộng sự (1998), cần tối thiểu 100-
150 quan sát; còn theo Hoelter (1983), cần tối thiểu 200 quan sát Trong nghiên cứu này tác giả có sử dụng phân tích nhân tố EFA Theo (Gorsuch, 1983) phân tích nhân tố cần ít nhất 200 quan sát; Hatcher (1994) cho rằng số quan sát nên lớn hơn 5 lần số biến Trong bài tác giả xây dựng thang đo gồm 29 biến, do đó số quan sát nên lớn hơn
5 x 29 = 145 phiếu Do đó trong nghiên cứu này tác giả thực hiện với 400 quan sát.
Nghiên cứu tài liệu, dữ liệu thứ cấp Nhận diện vấn đề cần nghiên cứu Xây dựng mô hình nghiên cứu định lượng (bảng
Thu thập dữ liệu nghiên cứu Phân tích dữ liệu nghiên cứu Giải thích luận giải kết quả nghiên cứu
Nghiên cứu tài liệu thứ
Bước 3: Giải thích kết quả
Hình 2.1 Mô hình các bước nghiên cứu
Xây dựng thang đo
2.2.1 Thang đo chất lượng dịch vụ Chăm sóc khách hàng
Nghiên cứu này sử dụng mô hình SERVQUAL để đo lường chất lượng cảm nhận về dịch vụ CSKH tại trung tâm CSKH của VIETTEL Tuy nhiên, các thang đo trong mô hình đã được điều chỉnh để phù hợp với loại hình dịch vụ chăm sóc khác hàng trong các dịch vụ viễn thông tại Việt Nam.
Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ CSKH được sử dụng trong nghiên cứu bao gồm 5 thành phần: (1) Mức độ tin cậy (TC); (2) Khả năng đáp ứng (ĐU) ;
(3) Phương tiện hữu hình (HH); (4) Năng lực phục vụ (PV); và (5) Mức độ đồng cảm (ĐC).
Các câu trong bảng hỏi được xây dựng dựa trên một nghiên cứu định tính được tiến hành bằng phương pháp thảo luận với giáo viên hướng dẫn là chuyên gia trong lĩnh vực maketting, các đồng nghiệp là những người có nhiều năm trong lĩnh vựcCSKH tại Trung tâm, kết hợp với 10 KH thường xuyên sử dụng dịch vụ viễn thông.Trước khi tiến hành nghiên cứu chính thức, tác giả tiến hành một nghiên cứu sơ bộ với 30 KH đang sử dụng dịch vụ viễn thông tại Việt Nam Từ kết quả nghiên cứu này, tác giả có điều chỉnh để đưa ra bản hỏi cho nghiên cứu chính thức Các câu hỏi đã được lựa chọn dựa trên vai trò và tính logic của nó trong việc đánh giá chất lượng dịch vụ CSKH trong dịch vụ viễn thông Một thang đo Likert 5 điểm được sử dụng trong nghiên cứu (1: hoàn toàn không đồng ý; 2: không đồng ý; 3: trung hòa; 4: đồng ý; 5: hoàn toàn đồng ý) Từ thang đo SERVQUAL của Parasuraman (1988) và sau khi nghiên cứu sơ bộ, tham khảo ý kiến giáo viên hướng dẫn, tác giả đã có những điều chỉnh và bổ sung sau:
Bảng 2.1 Thang đo chất lượng dịch vụ CSKH
Tin cậy (TC) Mức độ tin cậy
TC1 Trung tâm CSKH của Viettel thực hiện đúng theo những gì đã cam kết, giới thiệu
TC2 Trung tâm thông báo kịp thời đến KH khi có sự thay đổi trong dịch vụ
TC3 Trung tâm có sự quan tâm thỏa đáng với các yêu cầu của KH
TC4 Mọi yêu cầu, thắc mắc của KH đều được Trung tâm giải thích rõ ràng và giải quyết thấu đáo
TC5 Mọi thông tin cá nhân cũng như giao dịch của bạn đều được
Trung tâm bảo mật tuyệt đối Đáp ứng (ĐU) Khả năng đáp ứng ĐU1 Chất lượng CSKH nhanh chóng và đúng hạn ĐU2 Nhân viên Trung tâm luôn hướng dẫn bạn tận tình ĐU3 Nhân viên Trung tâm sẵn sàng giúp đỡ bạn mọi lúc, mọi nơi ĐU4 Bạn được nhân viên Trung tâm chăm sóc chu đáo ngay cả khi đông khách
Hữu hình (HH) Phương tiện hữu hình
HH1 Tập đoàn Viettel có hệ thống trung tâm CSKH khang trang, hiện đại
HH2 Nhân viên tại Trung tâm có phong cách lịch sự, nhã nhặn, đồng phục đẹp
Hài lòng (HL) Sự hài lòng của KH
HH3 Hình thức CSKH tại Trung tâm đa dạng từ telephone, SMS, mail, trực tiếp
HH4 Hệ thống CSKH của Tập đoàn Viettel được bố trí rộng khắp cả nước và quốc tế
Năng lực (NL) Năng lực phục vụ
NL1 Nhân viên CSKH tại trung tâm luôn niềm nở và ân cần với khách
NL2 Nhân viên CSKH tại trung tâm có kỹ năng giao tiếp với KH tốt
NL3 Nhân viên luôn sẵn sàng và nhiệt tình giúp đỡ KH
NL4 Nhân viên của Trung tâm đều được đào tạo bài bản và có hiểu biết về nghiệp vụ tốt Đồng cảm (ĐC) Mức độ đồng cảm ĐC1 Nhân viên tại Trung tâm luôn luôn lắng nghe ý kiến của KH ĐC1 Trung tâm thể hiện sự quan tâm đến từng KH của mình ĐC1 Nhân viên Trung tâm luôn tôn trọng thời gian của KH, cố gắng giải quyết các yêu cầu của KH một cách nhanh nhất ĐC1 Những yêu cầu đặc biệt của bạn đều được Trung tâm thấu hiểu và cố gắng giải quyết
2.2.2 Thang đo sự hài lòng của Khách hàng đối với dịch vụ Chăm sóc khách hàng
Nghiên cứu sử dụng các công cụ được cung cấp bởi Schneider và Bowen,
(1995) để đánh giá sự hài lòng của KH đối với dịch vụ CSKH hiện tại của trung tâm CSKH VIETTEL Ký hiệu là HL, bao gồm 4 biến quan sát, từ HL1 đến HL4 Trong đó, bao gồm 02 biến quan sát đo lường sự cảm nhận về chất lượng dịch vụ CSKH (chất lượng kỹ thuật và dịch vụ), 1 biến quan sát đo lường cảm nhận về mặt lợi ích đạt được so với những gì KH đã bỏ ra và 01 biến đo lường sự hài lòng chung về dịch vụ CSKH tại Công ty Cụ thể các biến quan sát được đưa ra trong bảng sau:
Bảng 2.2 Thang đo sự hài lòng của KH
Anh/chị đánh giá cơ sở vật chất kỹ thuật, cũng như công nghệ viễn thông của VIETTEL là rất tốt, rất hiện đại
HL2 Anh/chị đánh giá dịch vụ CSKH của VIETTEL là tận tình, chu đáo
HL3 Khi sử dụng sản phẩm của tập đoàn VIETTEL Anh/Chị được sử dụng dịch vụ CSKH tương xứng với chi phí chi trả.
HL4 Nhìn chung, anh/ chị hoàn toàn hài lòng về chất lượng dịch vụ
2.2.3 Thang đo lòng trung thành của Khách hàng về chất lượng dịch vụ Chăm sóc khách hàng
Xuất phát từ thang đo mức độ trung thành của KH được đề xuất bởi Zeithaml và các cộng sự (1996), thang đo lòng trung thành của KH đối với VIETTEL được xây dựng thông qua 4 biến quan sát: (1) tiếp tục sử dụng dịch vụ mà VIETTELcung cấp trong thời gian tới; (2) giới thiệu bạn bè sử dụng các dịch vụ của VIETTEL; (3) Nếu được lựa chọn lại, Anh/chị vẫn sẽ lựa chọn VIETTEL; (4) đánh giá chung về mức độ trung thành của KH.
Bảng 2.3 Thang đo lòng trung thành của KH
TT Lòng trung thành của KH đối với Viettel
TT1 Anh/chị tiếp tục sử dụng dịch vụ mà Viettel cung cấp trong thời gian tới
TT2 Anh/chị giới thiệu bạn bè sử dụng các dịch vụ của Viettel
TT3 Nếu được lựa chọn lại, Anh/chị vẫn sẽ lựa chọn Viettel
TT4 Tôi tự nhận thấy mình là KH trung thành của Viettel
Phương pháp thu thập và xử lý số liệu
2.3.1 Nguồn dữ liệu sử dụng trong nghiên cứu
Thông tin sử dụng trong nghiên cứu được tác giả thu thập từ nhiều nguồn tài liệu khác nhau Giá trị của mỗi thông tin phụ thuộc vào những thông tin trong đó liên quan như thế nào với đối tượng nghiên cứu Số lượng và chất lượng thông tin là những chỉ tiêu rất quan trọng đối với hoạt động nghiên cứu khoa học Về mặt số lượng, thông tin cần phải phong phú, đa dạng, nhiều chiều Về mặt chất lượng, thông tin phải khách quan, chính xác và cập nhật Thông tin là điều kiện sống còn của hoạt động khoa học.
Có rất nhiều cách phân loại dữ liệu tùy theo phương pháp và mục đích của nhà nghiên cứu Trong nghiên cứu này dữ liệu được phân chia thành hai loại chính là dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp.
Dữ liệu thứ cấp: Các dữ liệu thứ cấp bao gồm các thông tin mà đã tồn tại, đã được thu thập cho mục đích khác (Amstrong & Kotler, 2007) Các thông tin này được tác giả thu thập từ các tài liệu thứ cấp thông qua các nguồn như:
- Bộ tiêu chuẩn chất lượng phục vụ KH của Viettel 2013
- Báo cáo chăm sóc và giải quyết khiếu nại của KH năm 2013
- Các bài báo, phân tích trên trang web của Viettel và internet
Sau khi đã liệt kê, tìm hiểu các tài liệu thứ cấp, tác giả tiến hành hệ thống hóa các số liệu, trình bày thông qua các bảng biểu, hình vẽ Sau đó sử dụng các phương pháp phân tích, so sánh, phương pháp biện chứng nhằm tìm hiểu và đánh giá thực trạng CSKH tại Trung tâm.
Dữ liệu sơ cấp: Các dữ liệu sơ cấp bao gồm các thông tin thu thập cho những mục đích cụ thể của nhà nghiên cứu (Amstrong & Kotler, 2007) Dữ liệu sơ cấp được tác giả thu thập và sử dụng trong nghiên cứu thông qua phương pháp điều tra sử dụng bảng hỏi Ngoài ra, phương pháp chuyên gia được sử dụng thông qua trao đổi với giáo viên hướng dẫn là chuyên gia trong lĩnh vực marketing, các đồng nghiệp hiện đang làm việc cùng tại trung tâm CSKH của Viettel nhằm xây dựng và hiệu chỉnh bảng câu hỏi sử dụng trong nghiên cứu.
2.3.2 Phương pháp thu thập và xử lý số liệu Để đảm bảo cho chất lượng của cuộc nghiên cứu, trước khi phát bản thăm dò ý kiến, nhóm khảo sát phải thông qua bước gạn lọc đối tượng bằng cách phỏng vấn sơ bộ, cụ thể như sau:
- Đối tượng tham gia nghiên cứu từ 18 tuổi trở lên;
- Đã từng hoặc đang sử dụng dịch vụ viễn thông di động
- Không làm trong các lĩnh vực có liên quan đến: Công ty nghiên cứu thị trường, Công ty quảng cáo, Các báo đài, Công ty viễn thông, Nhà phân phối, trung gian, đại lý của Viettel.
Sau khi các đối tượng được gạn lọc và lựa chọn phù hợp với các điều kiện nêu trên, các cán bộ tại các trung tâm Chăm sóc khách hàng của Viettel sẽ phát các phiếu câu hỏi đã được in sẵn cho khách hàng và nhận lại phiếu trả lời từ phía khách hàng. Tổng số có 400 phiếu được phát ra, trong đó 356 phiếu thu về đạt yêu cầu sẽ được xử lý bằng phương pháp thống kê toán Phương pháp phân tích thống kê mô tả được sử dụng để mô tả đặc tính của các biến trong bảng khảo sát như giá trị trung bình, phần trăm Phương pháp thống kê mô tả được sử dụng nhằm làm sáng tỏ các đặc điểm của mẫu khảo sát theo các tiêu chí đã được xây dựng trong phiếu điều tra.
Mô hình lý thuyết nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết mô hình mạng SEM (Structural Equation Modeling) và kỹ thuật xử lý dữ liệu bằng phần mềm SPSS kết hợp phần mềm AMOS (Analysis Of Moment Structures), tiến hành kiểm định thông qua các bước: (1) đánh giá sơ bộ thang đo và độ tin cậy của biến đo lường bằng hệ số Cronbach Alpha và độ giá trị (factor loading) bằng phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis), (2) tiếp theo sử dụng kỹ thuật phân tích nhân tố khẳng định CFA (Confirmation Factor Analysis) để kiểm nghiệm chặt chẽ hơn về tính đơn nguyên, độ tin cậy tổng hợp, độ giá trị (hội tụ, phân biệt) của các khái niệm,kiểm định các giả thuyết mô hình cấu trúc và độ phù hợp tổng thể mô hình.
Vấn đề đạo đức trong nghiên cứu
Nguyên tắc về sự cho phép, sự tự nguyện trong nghiên cứu: Các đối tượng tham gia nghiên cứu được giải thích rõ ràng về mục đích nghiên cứu, và đồng ý tham gia nghiên cứu một cách tự nguyện.
Nguyên tắc khuyết danh trong nghiên cứu: Mục tiêu cuối cùng của cuộc nghiên cứu là thu thập các thông tin tổng thể, nghĩa là các thông tin đặc trưng cho một giai cấp nhất định, một nhóm, một tầng lớp, một cộng đồng xã hội nhất định, chứ không đơn giản chỉ đặc trưng cho từng cá nhân riêng biệt Do đó trong quá trình xử lý và khái quát thông tin, ý nghĩa cá biệt của những tài liệu gắn với cá nhân được mất đi Những thông tin liên quan đến cá nhân người được phỏng vấn hoàn toàn bí mật Kết quả nghiên cứu chỉ sử dụng duy nhất cho mục đích nghiên cứu.
Chương 3: THỰC TRẠNG VÀ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI TRUNG TÂM CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG VIETTEL THÔNG QUA MÔ HÌNH ĐỊNH LƯỢNG
3.1 Tổng quan về tập đoàn Viettel và Trung tâm Chăm sóc khách hàng
3.1.1 Tổng quan về tập đoàn Viettel
Tập đoàn Viễn thông Quân đội được thành lập theo quyết định 2097/2009/QĐ- TTg của Thủ tướng Chính phủ ký vào ngày 14/12/2009, là doanh nghiệp kinh tế quốc phòng 100% vốn nhà nước với số vốn điều lệ 50.000 tỷ đồng, có tư cách pháp nhân, có con dấu, biểu tượng và điều lệ tổ chức riêng.
- Trụ sở giao dịch: Số 01 Giang Văn Minh, Ba Đình, Hà Nội.
- Email: gopy@viettel.com.vn
- Website: www.viettel.com.vn
- Tên cơ quan sáng lập: Bộ Quốc phòng
* Giai đoạn thành lập Tổng Công ty Điện tử thiết bị thông tin:
1/6/1989: Đồng chí Võ Văn Kiệt - Phó Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng đã ký nghị định số 58 HĐBT thành lập Tổng Công ty Điện tử thiết bị thông tin trực thuộc Bộ Tư lệnh Thông tin liên lạc, Bộ Quốc phòng.
* Giai đoạn thành lập Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội:
Năm 1995: Tổng Công ty Điện tử thiết bị thông tin được đổi tên thành Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội (tên giao dịch là VIETTEL), chính thức được công nhận là nhà cung cấp viễn thông thứ hai tại Việt Nam (sau Tổng công ty viễn thông Việt Nam VNPT), được cấp đầy đủ các giấy phép hoạt động.
15/10/2000: Viettel được cấp giấy phép cung cấp thử nghiệm dịch vụ điện thoại đường dài sử dụng công nghệ VoIP tuyến Hà Nội – Hồ Chí Minh với thương hiệu 178 và đã triển khai thành công.
Từ năm 2001 – 2003: Viettel triển khai hạ tầng viễn thông, mở rộng các loại hình dịch vụ viễn thông, liên tục củng cố hoàn thiện mô hình tổ chức
Năm 2004: Viettel đã tập trung mọi nguồn lực để xây dựng mạng lưới và chính thức khai trương dịch vụ vào ngày 15/10/2004 với thương hiệu 098.
* Giai đoạn thành lập Tổng Công ty Viễn thông quân đội:
Năm 2005: Thủ tướng Phan Văn Khải đã ký Quyết định số 43/2005/QĐ-TTg ngày 02/03/2005 phê duyệt Đề án thành lập Tổng công ty Viễn thông Quân đội và Quyết định số 45/2005/QĐ-BQP ngày 06/04/2005 của Bộ Quốc Phòng về việc thành lập Tổng công ty Viễn thông Quân đội.
Năm 2006: Viettel tăng tốc phát triển nhanh, định vị thương hiệu trên thị trường. Năm 2007: Trong xu hướng hội nhập và tham vọng phát triển thành một Tập đoàn Viễn thông, Viettel Telecom (thuộc Tập đoàn Viễn thông quân đội Viettel) được thành lập kinh doanh đa dịch vụ trong lĩnh vực viễn thông trên cơ sở sát nhập các Công ty: Internet Viettel, Điện thoại cố định Viettel và Điện thoại di động Viettel.
* Giai đoạn thành lập Tập đoàn đến nay:
Ngày 12/01/2010: tại trụ sở Viettel, số 1 Giang Văn Minh (Ba Đình, Hà Nội), Tập đoàn Viễn thông Quân đội đã long trọng tổ chức Lễ ra mắt Tập đoàn Viễn thông Quân đội – tập đoàn đầu tiên của Bộ Quốc phòng, tập đoàn thứ 2 của Ngành Viễn thông và Công nghệ thông tin (sau Tập đoàn Viễn thông Việt Nam VNPT), tập đoàn thứ 8 và là tập đoàn trẻ nhất của Việt Nam.
Tập đoàn Viễn thông Quân đội là tập đoàn đa sở hữu, bao gồm các doanh nghiệp 100% vốn nhà nước, hoạt động theo hình thức công ty mẹ-công ty con; hoạt động kinh doanh đa ngành nghề trong đó viễn thông và công nghệ thông tin là ngành kinh doanh chính.
3.1.2 Tổng quan về Trung tâm chăm sóc khách hàng Viettel
3.1.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Trung tâm CSKH là đơn vị trực thuộc Công ty Viễn thông Viettel, chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Ban Giám đốc Công ty Thành lập từ năm 2004, trải qua 10 năm hoạt động và trưởng thành, Trung tâm CSKH Viettel đã từng bước xác lập được vị thế vững chắc của một mô hình call center quyền lực nhất Việt Nam.
- Tháng 6/2004 và tháng 9/2004: Thành lập trung tâm giải đáp khu vực 1 và Trung tâm giải đáp khu vực 3 là tiền thân của TRUNG TÂM CSKH hiện tại.
- Tháng 6/2005: Hợp nhất Trung tâm giải đáp KH khu vực 1 và khu vực 3, đổi tên thành Trung tâm giải đáp KH – Công ty Điện thoại di động Viettel.
- Tháng 04/2009: Thành lập Trung tâm CSKH trên cơ sở hợp nhất Phòng CSKH và Trung tâm Giải đáp KH.
- Tháng 08/2010: Thành lập Phòng Điều hành kinh doanh, chính thức đổ tải khai trương dịch vụ 1068 ngày 1/12/2010.
- Tháng 1/2011 và tháng 3/2011: Thành lập Trung tâm CSKH Hải Phòng và Trung tâm CSKH Đà Nẵng.
- Tháng 8/2013: Thành lập Trung tâm CSKH Thái Nguyên, thuộc Trung tâm CSKH với nhiệm vụ Kinh doanh cuộc gọi ra.
3.1.2.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy Chăm sóc khách hàng
Hình 3.1 Cơ cấu bộ máy tổ chức của Trung tâm CSKH tại Viettel
- Khối đảm bảo: Là khối chủ yếu phục vụ hoạt động đảm bảo cho Trung tâm CSKH gồm: P Tổ chức lao động (TCLD), P Hành chính - Kế hoạch
- Khối thực hiện các hoạt động CSKH và kiểm soát chất lượng dịch vụ: Là khối thực hiện định hướng giải đáp và CSKH như xây dựng các chương trình CSKH, đảm bảo quyền lợi KH, quản lý chất lượng dịch vụ cũng như chất lượng phục vụ cho toàn hệ thống VTT, gồm các phòng: CSKH, CC quốc tế, Kỹ thuật Bảo hành, Hỗ trợ kênh, Giải quyết Khiếu nại, Điều hành ca trực , Giám sát, Kỹ thuật
- Khối kinh doanh dịch vụ: Là khối độc lập, chủ yếu phục vụ công tác kinh doanh riêng của đơn vị.
- Cơ cấu tổ chức bộ máy gồm
Ban Giám đốc Trung tâm
Phòng Call center quốc tế (chỉ có tại Hà Nội)
Trung tâm CSKH Hà Nội gồm 11 phòng
Trung tâm CSKH Hồ Chí Minh gồm 11 phòng
Trung tâm CSKH Đà Nẵng gồm 07 phòng
Trung tâm CSKH Hải Phòng gồm 03 phòng
Trung tâm CSKH Thái Nguyên gồm 05 phòng và khối Trung tâm khu vực
Trung tâm Điều hành kinh doanh gồm 3 phòng : Phòng Điều hành Kinh doanh
Hà Nội, Phòng Điều hành Kinh doanh Hồ Chí Minh và Phòng Điều hành Kinh doanh Đà Nẵng.
3.1.2.3 Chức năng, nhiệm vụ của Trung tâm Chăm sóc khách hàng
- Tưvấn, giải đáp và hỗ trợ đadịch vụ và hỗ trợ kênh phân phối qua điện thoại, mail, fax,
- Hướng dẫn, quản lý, điều hành các chương trình CSKH địa phương trên toàn quốc.
- Xây dựng, đào tạo hệ thống nghiệp vụ và kỹ năng cho hệ thống CSKH.
- Trực tiếp kiểm định chất lượng sản phẩm – dịch vụ do Viettel Telecom cung cấp.
- Quản lý tiếp nhận và thực hiện việc giải quyết khiếu nại.
- Tiếp nhận, xử lý và điều hành hoạt động sửa chữa đa dịch vụ.
- Hướng dẫn quản lý, điều hành sửa chữa thiết bị đầu cuối Phân tích đánh giá chấ lượng hoạt động bảo hành trên toàn quốc.
- Xây dựng phương án, kế hoạch kinh doanh và tổ chức điều hành hoạt động kinh doanh dịch vụ dựa trên hạ tầng, lợi thế sẵn có của Trung tâm CSKH.
- Quản lý, điều hành, chịu trách nhiệm về hoạt động CSKH tại thị trường nước ngoài mà Viettel kinh doanh.
3.2 Các hoạt động Chăm sóc khách hàng tại Trung tâm chăm sóc khách hàng Viettel
3.2.1 Quan điểm, tư tưởng chăm sóc khách hàng Viettel
Tư tưởng CSKH được thiết lập và thấu hiểu từ Ban lãnh đạo Tập đoàn đến Công ty viễn thông Viettel, Trung tâm CSKH và Các điểm tiếp xúc trực tiếp Theo đó, nhiệm vụ CSKH không phài là công việc riêng của bộ máy CSKH mà là công việc của tất cả các thành viên trong Tập đoàn Viettel từ Ban giám đốc đến nhân viên kinh doanh, nhân viên kỹ thuật, ….
Với Viettel, khách hàng là trên hết Trong công việc CSKH nếu chỉ có nghiệp vụ tốt thôi chưa đủ mà thái độ tích cực của nhân viên luôn được coi là một vấn đề quan trọng Nếu không có những thái độ tích cực, tất cả các nỗ lực xây dựng một dịch vụ khách hàng hoàn hảo sẽ thất bại Do đó, nếu trong công việc bạn vi phạm một lỗi về nghiệp vụ thì còn được châm chước, bỏ qua nhưng nếu bạn vi phạm một lỗi về thái độ thì bạn sẽ không có cơ hội lần thứ 2 để tiếp tục thực hiện công việc CSKH cho dù trước đó bạn đã có một quá trình làm việc tốt Vì vậy khi giao tiếp với khách hàng, trong bất kỳ tình huống nào nhân viên CSKH cũng cần có thái độ giao tiếp nhẹ nhàng, lịch sự, thể hiện sự gần gũi, thân thiện… Không nói cộc cằn, không nói trống không, không nổi nóng với khách hàng, không ngắt lời khách hàng…
3.2.2 Hệ thống Chăm sóc khách hàng của Viettel
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI
Tổng quan về tập đoàn Viettel và Trung tâm Chăm sóc khách hàng
3.1.1 Tổng quan về tập đoàn Viettel
Tập đoàn Viễn thông Quân đội được thành lập theo quyết định 2097/2009/QĐ- TTg của Thủ tướng Chính phủ ký vào ngày 14/12/2009, là doanh nghiệp kinh tế quốc phòng 100% vốn nhà nước với số vốn điều lệ 50.000 tỷ đồng, có tư cách pháp nhân, có con dấu, biểu tượng và điều lệ tổ chức riêng.
- Trụ sở giao dịch: Số 01 Giang Văn Minh, Ba Đình, Hà Nội.
- Email: gopy@viettel.com.vn
- Website: www.viettel.com.vn
- Tên cơ quan sáng lập: Bộ Quốc phòng
* Giai đoạn thành lập Tổng Công ty Điện tử thiết bị thông tin:
1/6/1989: Đồng chí Võ Văn Kiệt - Phó Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng đã ký nghị định số 58 HĐBT thành lập Tổng Công ty Điện tử thiết bị thông tin trực thuộc Bộ Tư lệnh Thông tin liên lạc, Bộ Quốc phòng.
* Giai đoạn thành lập Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội:
Năm 1995: Tổng Công ty Điện tử thiết bị thông tin được đổi tên thành Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội (tên giao dịch là VIETTEL), chính thức được công nhận là nhà cung cấp viễn thông thứ hai tại Việt Nam (sau Tổng công ty viễn thông Việt Nam VNPT), được cấp đầy đủ các giấy phép hoạt động.
15/10/2000: Viettel được cấp giấy phép cung cấp thử nghiệm dịch vụ điện thoại đường dài sử dụng công nghệ VoIP tuyến Hà Nội – Hồ Chí Minh với thương hiệu 178 và đã triển khai thành công.
Từ năm 2001 – 2003: Viettel triển khai hạ tầng viễn thông, mở rộng các loại hình dịch vụ viễn thông, liên tục củng cố hoàn thiện mô hình tổ chức
Năm 2004: Viettel đã tập trung mọi nguồn lực để xây dựng mạng lưới và chính thức khai trương dịch vụ vào ngày 15/10/2004 với thương hiệu 098.
* Giai đoạn thành lập Tổng Công ty Viễn thông quân đội:
Năm 2005: Thủ tướng Phan Văn Khải đã ký Quyết định số 43/2005/QĐ-TTg ngày 02/03/2005 phê duyệt Đề án thành lập Tổng công ty Viễn thông Quân đội và Quyết định số 45/2005/QĐ-BQP ngày 06/04/2005 của Bộ Quốc Phòng về việc thành lập Tổng công ty Viễn thông Quân đội.
Năm 2006: Viettel tăng tốc phát triển nhanh, định vị thương hiệu trên thị trường. Năm 2007: Trong xu hướng hội nhập và tham vọng phát triển thành một Tập đoàn Viễn thông, Viettel Telecom (thuộc Tập đoàn Viễn thông quân đội Viettel) được thành lập kinh doanh đa dịch vụ trong lĩnh vực viễn thông trên cơ sở sát nhập các Công ty: Internet Viettel, Điện thoại cố định Viettel và Điện thoại di động Viettel.
* Giai đoạn thành lập Tập đoàn đến nay:
Ngày 12/01/2010: tại trụ sở Viettel, số 1 Giang Văn Minh (Ba Đình, Hà Nội), Tập đoàn Viễn thông Quân đội đã long trọng tổ chức Lễ ra mắt Tập đoàn Viễn thông Quân đội – tập đoàn đầu tiên của Bộ Quốc phòng, tập đoàn thứ 2 của Ngành Viễn thông và Công nghệ thông tin (sau Tập đoàn Viễn thông Việt Nam VNPT), tập đoàn thứ 8 và là tập đoàn trẻ nhất của Việt Nam.
Tập đoàn Viễn thông Quân đội là tập đoàn đa sở hữu, bao gồm các doanh nghiệp 100% vốn nhà nước, hoạt động theo hình thức công ty mẹ-công ty con; hoạt động kinh doanh đa ngành nghề trong đó viễn thông và công nghệ thông tin là ngành kinh doanh chính.
3.1.2 Tổng quan về Trung tâm chăm sóc khách hàng Viettel
3.1.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Trung tâm CSKH là đơn vị trực thuộc Công ty Viễn thông Viettel, chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Ban Giám đốc Công ty Thành lập từ năm 2004, trải qua 10 năm hoạt động và trưởng thành, Trung tâm CSKH Viettel đã từng bước xác lập được vị thế vững chắc của một mô hình call center quyền lực nhất Việt Nam.
- Tháng 6/2004 và tháng 9/2004: Thành lập trung tâm giải đáp khu vực 1 và Trung tâm giải đáp khu vực 3 là tiền thân của TRUNG TÂM CSKH hiện tại.
- Tháng 6/2005: Hợp nhất Trung tâm giải đáp KH khu vực 1 và khu vực 3, đổi tên thành Trung tâm giải đáp KH – Công ty Điện thoại di động Viettel.
- Tháng 04/2009: Thành lập Trung tâm CSKH trên cơ sở hợp nhất Phòng CSKH và Trung tâm Giải đáp KH.
- Tháng 08/2010: Thành lập Phòng Điều hành kinh doanh, chính thức đổ tải khai trương dịch vụ 1068 ngày 1/12/2010.
- Tháng 1/2011 và tháng 3/2011: Thành lập Trung tâm CSKH Hải Phòng và Trung tâm CSKH Đà Nẵng.
- Tháng 8/2013: Thành lập Trung tâm CSKH Thái Nguyên, thuộc Trung tâm CSKH với nhiệm vụ Kinh doanh cuộc gọi ra.
3.1.2.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy Chăm sóc khách hàng
Hình 3.1 Cơ cấu bộ máy tổ chức của Trung tâm CSKH tại Viettel
- Khối đảm bảo: Là khối chủ yếu phục vụ hoạt động đảm bảo cho Trung tâm CSKH gồm: P Tổ chức lao động (TCLD), P Hành chính - Kế hoạch
- Khối thực hiện các hoạt động CSKH và kiểm soát chất lượng dịch vụ: Là khối thực hiện định hướng giải đáp và CSKH như xây dựng các chương trình CSKH, đảm bảo quyền lợi KH, quản lý chất lượng dịch vụ cũng như chất lượng phục vụ cho toàn hệ thống VTT, gồm các phòng: CSKH, CC quốc tế, Kỹ thuật Bảo hành, Hỗ trợ kênh, Giải quyết Khiếu nại, Điều hành ca trực , Giám sát, Kỹ thuật
- Khối kinh doanh dịch vụ: Là khối độc lập, chủ yếu phục vụ công tác kinh doanh riêng của đơn vị.
- Cơ cấu tổ chức bộ máy gồm
Ban Giám đốc Trung tâm
Phòng Call center quốc tế (chỉ có tại Hà Nội)
Trung tâm CSKH Hà Nội gồm 11 phòng
Trung tâm CSKH Hồ Chí Minh gồm 11 phòng
Trung tâm CSKH Đà Nẵng gồm 07 phòng
Trung tâm CSKH Hải Phòng gồm 03 phòng
Trung tâm CSKH Thái Nguyên gồm 05 phòng và khối Trung tâm khu vực
Trung tâm Điều hành kinh doanh gồm 3 phòng : Phòng Điều hành Kinh doanh
Hà Nội, Phòng Điều hành Kinh doanh Hồ Chí Minh và Phòng Điều hành Kinh doanh Đà Nẵng.
3.1.2.3 Chức năng, nhiệm vụ của Trung tâm Chăm sóc khách hàng
- Tưvấn, giải đáp và hỗ trợ đadịch vụ và hỗ trợ kênh phân phối qua điện thoại, mail, fax,
- Hướng dẫn, quản lý, điều hành các chương trình CSKH địa phương trên toàn quốc.
- Xây dựng, đào tạo hệ thống nghiệp vụ và kỹ năng cho hệ thống CSKH.
- Trực tiếp kiểm định chất lượng sản phẩm – dịch vụ do Viettel Telecom cung cấp.
- Quản lý tiếp nhận và thực hiện việc giải quyết khiếu nại.
- Tiếp nhận, xử lý và điều hành hoạt động sửa chữa đa dịch vụ.
- Hướng dẫn quản lý, điều hành sửa chữa thiết bị đầu cuối Phân tích đánh giá chấ lượng hoạt động bảo hành trên toàn quốc.
- Xây dựng phương án, kế hoạch kinh doanh và tổ chức điều hành hoạt động kinh doanh dịch vụ dựa trên hạ tầng, lợi thế sẵn có của Trung tâm CSKH.
- Quản lý, điều hành, chịu trách nhiệm về hoạt động CSKH tại thị trường nước ngoài mà Viettel kinh doanh.
Các hoạt động Chăm sóc khách hàng tại Trung tâm chăm sóc khách hàng Viettel
3.2.1 Quan điểm, tư tưởng chăm sóc khách hàng Viettel
Tư tưởng CSKH được thiết lập và thấu hiểu từ Ban lãnh đạo Tập đoàn đến Công ty viễn thông Viettel, Trung tâm CSKH và Các điểm tiếp xúc trực tiếp Theo đó, nhiệm vụ CSKH không phài là công việc riêng của bộ máy CSKH mà là công việc của tất cả các thành viên trong Tập đoàn Viettel từ Ban giám đốc đến nhân viên kinh doanh, nhân viên kỹ thuật, ….
Với Viettel, khách hàng là trên hết Trong công việc CSKH nếu chỉ có nghiệp vụ tốt thôi chưa đủ mà thái độ tích cực của nhân viên luôn được coi là một vấn đề quan trọng Nếu không có những thái độ tích cực, tất cả các nỗ lực xây dựng một dịch vụ khách hàng hoàn hảo sẽ thất bại Do đó, nếu trong công việc bạn vi phạm một lỗi về nghiệp vụ thì còn được châm chước, bỏ qua nhưng nếu bạn vi phạm một lỗi về thái độ thì bạn sẽ không có cơ hội lần thứ 2 để tiếp tục thực hiện công việc CSKH cho dù trước đó bạn đã có một quá trình làm việc tốt Vì vậy khi giao tiếp với khách hàng, trong bất kỳ tình huống nào nhân viên CSKH cũng cần có thái độ giao tiếp nhẹ nhàng, lịch sự, thể hiện sự gần gũi, thân thiện… Không nói cộc cằn, không nói trống không, không nổi nóng với khách hàng, không ngắt lời khách hàng…
3.2.2 Hệ thống Chăm sóc khách hàng của Viettel
Toàn bộ hệ thống CSKH của Viettel là hệ thống xuyên suốt, trong đó Trung tâm CSKH là đầu não đưa ra các chiến lược, định hướng và quản lý, điều hành tập trung cho 64 vệ tinh là 64 phòng CSKH tại các chi nhánh, cụ thể: thực hiện quản lý chuyên sâu và toàn diện tất cả các điểm tiếp xúc, giao dịch với khách hàng: kiểm soát, đo kiểm, điều phối, giám sát hoạt động CSKH.
Ngoài ra hoạt động CSKH của Viettel còn là 1 chu trình khép kín từ khâu tiếp nhận vấn đề của khách hàng đến khi vấn đề của khách hàng được xử lý triệt để, cụ thể như sau: Tiếp nhận ý kiến của khách hàng tại các điểm tiếp xúc; Giải quyết và xử lý cho khách hàng; Theo dõi, kiểm soát việc xử lý; Khách hàng hài lòng, đồng ý; Theo dõi đóng kết quả.
Xuất phát từ bộ máy tổ chức của Viettel, hệ thống CSKH được chia thành 3 cấp độ như sau:
Hình 3.2: Hệ thống ba cấp độ CSKH của Viettel
CẤP ĐỘ 1 : Đây chính là Ban lãnh đạo Tập đoàn, lãnh đạo các Công ty, các Trung tâm, các CN thuộc Tập đoàn - Cấp độ này còn có các phòng ban trực thuộc Tập đoàn (phòng Kinh doanh, phòng Kỹ thuật …) có nhiệm vụ tham mưu cho Ban lãnh đạo Tập đoàn trong công tác định hướng và điều hành hoạt động của Tập đoàn, bao gồm cả công tác CSKH.
CẤP ĐỘ 2: Cấp độ này bao gồm 2 mảng Kinh doanh (xây dựng, thiết kế về mặt nội dung) & Kỹ thuật (thiết kế và duy trì chất lượng về mặt kỹ thuật)
CẤP ĐỘ 3: Đây là nhiệm vụ của các điểm tiếp xúc trực tiếp với khách hàng:
Bộ phận Chi tiết các đơn vị Điểm tiếp xúc trực tiếp
Gồm các đơn vị có tương tác trực tiếp với khách hàng (FO) như: NV Call center, NV cửa hàng, NV thu cước, NV sửa chữa dây máy, NV tặng quà khách hàng Điểm tiếp xúc gián tiếp
Gồm các đơn vị không trực tiếp tương tác với khách hàng nhưng trực tiếp vận hành các hệ thống đảm bảo như hệ thống mạng lưới, đường truyền, tính cước, xử lý sự cố và bộ phận xây dựng chính sách dành cho KH như chính sách giá, chính sách cho từng gói sản phẩm dịch vụ phù hợp nhất với nhu cầu thiết yếu của khách hàng
3.2.3 Các chính sách Chăm sóc khách hàng của Viettel
Với mục đích góp phần đưa Viettel trở thành nhà cung cấp dịch vụ viễn thông có hoạt động số 1 tại Việt Nam và thay đổi cảm nhận của khách hàng về công tác CSKH của Viettel, Viettel đã đưa ra các chương trình CSKH phù hợp với mức đóng góp của khách hàng, điển hình là chương trình Viettel Privilege và CSKH địa phương
Chính sách Viettel Privilege Để thể hiện sự quan tâm tới khách hàng, Viettel đã xây dựng chương trình Viettel Privilege theo hướng cá thể hóa tới từng khách hàng để khách hàng cảm nhận về chất lượng dịch vụ, phục vụ và các hoạt động CSKH của Viettel Đối tượng của chương trình là những khách hàng nền tảng của Viettel, là những khách hàng trung thành đã sử dụng dịch vụ lâu năm, có mức tiêu dùng cao, có đóng góp nhiều cho Viettel, có vị thế trong xã hội như Tổng Giám đốc doanh nghiệp lớn, doanh nhân, …
Với những đối tượng này thì Viettel sẽ dành cho khách hàng sự trân trọng đặc biệt nên ưu đãi của chương trình cũng phải tạo được sự khác biệt so với các chương trình CSKH khác để thể hiện được đẳng cấp của khách hàng, cụ thể như: hàng tháng khách hàng được tích điểm theo mức cước sử dụng, được đổi điểm khi có số điểm tích lũy lớn và cuối năm được tham gia vào các sự kiện tri ân khách hàng với quy mô lớn. Điển hình trong những năm gần đây Viettel đã tổ chức các sự kiện tri ân khách hàng Pri như: Hội nghị khách hàng Viettel Privilege tại trung tâm White Palace; Đêm nhạc Viettel Privilege Concert với các ca sĩ đẳng cấp, nổi tiếng như Hồng Nhung, nhóm nhạc AC&M, cây kèn saxophone Trần Mạnh Tuấn, …
Chính sách chăm sóc khách hàng địa phương
Song song với chính sách CSKH Viettel Privilege thì tại các tỉnh Viettel cũng có những chính sách CSKH khách hàng địa phương. Đối tượng của chương trình này là các khách hàng gắn bó lâu năm với Viettel nhưng có mức tiêu dùng trung bình Đây chính là những kách hàng ở tầng lớp trung lưu hoặc bình dân như cán bộ viên chức, học sinh, sinh viên, …
Chương trình CSKH địa phương là một hoạt động thường xuyên để thể hiện sự cảm ơn khách hàng của Viettel Chương trình này được thiết kế đa dạng qua từng thời điểm và theo đặc thù văn hóa của từng vùng miền Các hoạt động chủ yếu của chương trình như: Tặng quà, thăm hỏi khách hàng nhân các dịp kỷ niệm; Tổ chức hội nghị khách hàng tại địa phương mình quản lý; Thực hiện các biện pháp hỗ trợ khách hàng trong suốt quá trình sử dụng.
Các chương trình điển hình như: tặng bánh trung thu cho khách hàng nhân dịpTrung thu; Tặng các đĩa cải lương cho khách hàng ở miền tây; Tặng đèn sạc khẩn cấp cho khách hàng ở miền sông nước; …
Kết quả nghiên cứu định lượng
3.3.1 Phân tích thống kê mô tả
Thống kê mô tả mẫu khảo sát
Trong tổng số 400 phiếu được phát ra, có 356 phiếu được thu về (tỷ lệ phản hồi 89%); trong đó 204 người được hỏi hiện đang sử dụng các dịch vụ do Viettel cung cấp, còn lại là các mạng khác Tất cả các phiếu đều hợp lệ và được đưa vào phân tích. Đặc điểm mẫu khảo sát cụ thể như sau:
Phân loại mẫu dựa trên mạng viễn thông đang sử dụng
Biểu đồ 3.1 Cơ cấu người tham gia khảo sát theo mạng viễn thông đang sử dụng
(Nguồn: tổng hợp từ kết quả khảo sát trong nghiên cứu này)
Trong tổng số 356 phiếu hợp lệ thu về, có 204 người hiện đang sử dụng dịch vụ do Viettel cung cấp, chiếm 57%, đứng thứ hai là Mobifone với 22%, tiếp đến là Vinaphone với 18% và mạng khác là 3%.
Phân loại mẫu theo Giới tính và độ tuổi người tham gia khảo sát trong số KH của Viettel
Biểu đồ 3.2 Cơ cấu giới tính và độ tuổi người tham gia khảo sát trong số KH của
(Nguồn: tổng hợp từ kết quả khảo sát trong nghiên cứu này)
Trong tổng số 356 phiếu thu về có 204 phiếu trả lời hết tất cả các câu hỏi, đồng nghĩa người được hỏi đang sử dụng một dịch vụ viễn thông mà Viettel cung cấp. Trong đó nam là 90 người (chiếm 44%), nữ là 110 người (chiếm 56%). Độ tuổi người tham gia khảo sát chủ yếu nằm ở độ tuổi từ 18-22 và từ 23-30 chiếm lần lượt 29% và 32% điều này hoàn toàn phù hợp với phân bố KH của Viettel chủ yếu tập trung vào độ tuổi học sinh, sinh viên KH có độ tuổi từ 40 trở lên tham gia phỏng vấn với số lượng khá khiêm tốn, cụ thể: 10% có độ tuổi từ 41-50; 7% nằm trong độ tuổi từ 51-60 và 8% trên 60 tuổi.
Thống kê mô tả kết quả điều tra trong tổng số 204 mẫu KH của Viettel
Chất lượng dịch vụ CSKH
Bảng 3.2: Chất lượng dịch vụ CSKH
Nội dung Kí hiệu N Min Max Trung bình Độ lệch chuẩn
Tin cậy TC 204 1.00 5.00 4.1775 69685 Đáp ứng DU 204 1.00 5.00 3.0809 75320
Năng lực NL 204 1.00 5.00 3.2500 86103 Đồng cảm DC 204 1.75 5.00 3.7279 70414
(Nguồn: tổng hợp từ kết quả khảo sát trong nghiên cứu này)
Với thang đo Likert 5 khoảng (từ 1: rất không đồng ý đến 5: hoàn toàn đồng ý), giá trị trung bình của các biến đo lường chất lượng dịch vụ có sự khác biệt khá nhiều giữa các yếu tố (từ 3.08 đến 4.17) Trong đó yếu tố đáp ứng và năng lực được khách hàng đánh giá thấp nhất, chỉ đạt mức trung bình, với điểm trung bình lần lượt là 3.08 và 3.25 Độ tin cậy được khách hàng đánh giá cao nhất (4.17 điểm) Yếu tố Hữu hình và đồng cảm cũng được khách hàng đánh giá khá cao, với điểm trung bình lần lượt là 3.92 và 3.72.
Sự hài lòng của khách hàng
Bảng 3.3 Sự hài lòng của khách hàng
Nội dung Kí hiệu N Min Max Trung bình Độ lệch chuẩn
Anh/chị đánh giá cơ sở vật chất kỹ thuật, cũng như công nghệ viễn thông của VIETTEL là rất tốt, rất hiện đại
Anh/chị đánh giá dịch vụ CSKH của
VIETTEL là tận tình, chu đáo HL2 204 1.00 5.00 4.2108 81831
Khi sử dụng sản phẩm của tập đoàn VIETTEL Anh/Chị được sử dụng dịch vụ CSKH tương xứng với chi phí chi trả.
Nhìn chung, anh/ chị hoàn toàn hài lòng về chất lượng dịch vụ
(Nguồn: tổng hợp từ kết quả khảo sát trong nghiên cứu này)
Theo đánh giá, khách hàng tỏ ra hài lòng đối với dịch vụ mà Viettel đang cung cấp (Trung bình 3.9 điểm) Trong đó tận tình và chu đáo là yếu tố khách hàng hài lòng nhất trung bình 4.2 điểm Khách hàng cho rằng Viettel cần nâng cấp cơ sở kỹ thuật cũng như công nghệ để theo kịp với sự phát triển công nghệ thế giới (3.74 điểm) Với
4000 trạm được lắp đặt đồng bộ phủ sóng cả nước (trong khi Vinaphone 650 trạm) cho thấy sức phủ mạnh mẽ của Viettel, tuy nhiên chất lượng đường truyền đôi khi chưa ổn định KH của Viettel đều đồng ý rằng dịch vụ CSKH mà Viettel đang cung cấp hoàn toàn tương xứng với chi phí chi trả (3,91 điểm).
Lòng trung thành của khách hàng
Bảng 3.4 Lòng trung thành của khách hàng
Nội dung Kí hiệu N Min Max Trung bình Độ lệch chuẩn
Anh/chị tiếp tục sử dụng dịch vụ mà VIETTELcung cấp trong thời gian tới TT1 204 1.00 5.00 3.8824 86297
Anh/chị giới thiệu bạn bè sử dụng các dịch vụ của VIETTEL TT2 204 1.00 5.00 3.8284 94945 Nếu được lựa chọn lại, Anh/chị vẫn sẽ lựa chọn VIETTEL TT3 204 2.00 5.00 3.9461 80150 Tôi tự nhận thấy mình là KH trung thành của Viettel TT4 204 1.00 5.00 3.9363 84274
(Nguồn: tổng hợp từ kết quả khảo sát trong nghiên cứu này)
Lòng trung thành của KH là yếu tố sống còn đối với các doanh nghiệp viễn thông trong thời điểm bão hòa thị trường như hiện nay Đặc biệt khi bộ Thông tin Truyền thông liên tục đưa ra các đề án nhằm minh bạch hóa thông tin thị trường, tránh độc quyền và loại bỏ các rào cản trong việc chuyển mạng, giúp KH dễ dàng hơn trong việc chuyển giữa các mạng mà không cần thay đổi số di động Đa phần người được hỏi đều cho rằng mình là KH trung thành của Viettel với trung bình 3,89 điểm Những
KH hiện thời của Viettel đều đưa ra cam kết trên mức trung bình trong việc tiếp tục sử dụng dịch vụ mà Viettel cung cấp trong thời gian tới (đạt 3,88 điểm), đồng thời sẵn sàng giới thiệu để bạn bè sử dụng sản phẩm của Viettel (3,83 điểm) Điều đáng chú ý nhất là, những KH của Viettel đa phần khẳng định nếu được lựa chọn lại sẽ vẫn tiếp tục lựa chọn các sản phẩm do Viettel cung cấp (3,94 điểm).
3.3.2 Kiểm định sự tin cậy của thang đo và các nhân tố trong mô hình
Hệ số Cronbach’s Alpha được dùng để kiểm định độ tin cậy của các thang đo Công cụ này cũng giúp loại đi những biến quan sát và những thang đo không phù hợp Bảng dưới đây trình bày hệ số Cronbach Alpha và hệ số tương quan biến tổng của các thang đo.
Bảng 3.5 kết quả kiểm định bằng Cronbach Alpha các nhân tố và biến phụ thuộc trong mô hình
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Cronbach’s Alpha nếu loại biến này
Nhân tố “sự tin cậy”: α=.885, N=5
Nhân tố “năng lực phục vụ”: α=.922, N=4
Nhân tố “hài lòng của khách hàng”: α=.844, N=4
Nhân tố “trung thành của khách hàng”: α=.872, N=4
(Nguồn: tổng hợp từ kết quả khảo sát trong nghiên cứu này)
Trong năm thành phần của thang đo chất lượng dịch vụ, thang đo sự thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng, kết quả cho thấy hệ số Cronbach Alpha lớn hơn 0.6 Thành phần Đồng cảm có hệ số Cronbach Alpha nhỏ nhất 0.833 tuy nhiên vẫn nằm trong khoảng 0.7 – 0.9 cho thấy thang đo tốt Đồng thời, các biến quan sát đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3 Do đó ta có thể sử dụng tất cả các biến này trong bước phân tích tiếp theo.
3.3.3 Phân tích nhân tố khám phá (EFA)
3.3.3.1 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) đối với các thành phần của chất lượng dịch vụ Chăm sóc khách hàng
Kết quả phân tích nhân tố khám phá các biến dịch vụ CSKH cho thấy các biến quan sát hình thành 5 nhóm nhân tố (bảng 3.8), hệ số KMO = 800 > 0.5, Kiểm định Bartlett có P – value = 000 < 0.05 (bảng 3.6), phương sai trích là 75.133>50% (bảng 3.7), các hệ số factor loading đều lớn hơn 0.5 (bảng 3.8).
Bảng 3.6 KMO và Bartlett's Test các biến dịch vụ CSKH
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy .800
Bartlett's Test of Sphericity Approx Chi-Square 3587.789 df 210
Bảng 3.7 Total Variance Explained biến dịch vụ CSKH
Component Initial Eigenvalues Rotation Sums of
Bảng 3.8 Rotated component Matrix a các biến độc lập
TC2 836 TC4 818 TC3 780 TC1 752 TC5 717
Vì vậy có thể cho rằng sử dụng phương pháp phân tích khám phá nhân tố với dữ liệu nghiên cứu là phù hợp và tin cậy Các chỉ số cho thấy mô hình nghiên cứu là hoàn toàn phù hợp và không cần điều chỉnh.
3.3.3.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) đối với các biến phụ thuộc (hài lòng và trung thành)
Kết quả phân tích nhân tố khám phá biến phụ thuộc sự hài lòng của khách hàng cho thấy hệ số KMO = 789 > 0.5, Kiểm định Bartlett có P – value = 000 50% (bảng 3.10) và các biến quan sát chỉ hình thành duy nhất một nhân tố Điều đó cho thấy thang đo xây dựng biến phụ thuộc là một thang đo đơn hướng.
Bảng 3.9 KMO and Bartlett's Test biến hài lòng của khách hàng
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.
Approx Chi-Square Bartlett's Test of df
Bảng 3.10 Total Variance Explained biến hài lòng của khách hàng
Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of
Bảng 3.11 Rotated component Matrix a biến hài lòng của khách hàng
Tương tự, kết quả phân tích nhân tố khám phá biến phụ thuộc lòng trung thành của khách hàng cho thấy hệ số KMO = 793 > 0.5, Kiểm định Bartlett có P – value = 000 < 0.05 (bảng 3.12), phương sai trích bằng 72.828 %>50% (bảng 3.13) và các biến quan sát chỉ hình thành duy nhất một nhân tố.
Bảng 3.12 KMO and Bartlett's Test biến lòng trung thành của khách hàng
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.
Approx Chi-Square Bartlett's Test of
Bảng 3.13 Total Variance Explained biến trung thành của khách hàng
Compone nt Initial Eigenvalues Extraction Sums of
Bảng 3.14 Rotated component Matrix a biến lòng trung thành của khách hàng
ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI TRUNG TÂM CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG VIETTEL
Lý giải các kết quả phân tích định lượng
Kết quả nghiên cứu cho thấy chất lượng dịch vụ CSKH tại Viettel làm khách hàng khá hài lòng Tuy nhiên có sự biến động khá lớn trong các câu trả lời của khách hàng Điều đó chứng tỏ khách hàng có mức độ đòi hỏi về chất lượng dịch vụ CSKH là khác nhau và do đó họ có cảm nhận khá khác nhau về chất lượng dịch vụ CSKH mà
Viettel đang cung cấp Trong đú yếu tố đỏp ứng (à = 3.08) và năng lực (à = 3.25) được khỏch hàng đỏnh giỏ thấp nhất, chỉ đạt mức trung bỡnh; Yếu tố Độ tin cậy (à 4.17) được khỏch hàng đỏnh giỏ cao nhất; Yếu tố Hữu hỡnh (à = 3.92) và đồng cảm (à
= 3.72) được khách hàng đánh giá khá cao.
Phân tích khám phá nhân tố cho thấy 5 nhân tố lý thuyết ban đầu đều được chấp nhận và có độ tin cậy cao Tuy nhiên, phân tích hồi quy kết quả cho thấy chỉ có 3 nhân tố thực sự có ý nghĩa thống kê trong tổng số 5 nhân tố đưa vào mô hình đánh giá là (1)
Sự tin cậy; (2) khả năng đáp ứng và (3) nhân tố sự đồng cảm; nhân tố “năng lực và
“hữu hình” không có ý nghĩa thống kê khi phân tích hồi quy Nói cách khác, trong 5 nhân tố đưa vào mô hình nghiên cứu chỉ có ba nhân tố có ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng, nhân tố “năng lực” và “hữu hình” không có ảnh hưởng rõ ràng lên sự hài lòng của khách hàng Lý do hai nhân tố này không có sự ảnh hưởng rõ ràng bởi vì sự gia tăng nhanh chóng của các nhà mạng đã làm cho dịch vụ viễn thông của Việt Nam trở nên bão hòa Các doanh nghiệp cung cấp viễn thông giờ không còn cạnh tranh bằng yếu tố công nghệ, chất lượng mạng lưới Thay vào đó là tập trung vào đội ngũ CSKH, đầu tư vào cơ sở hạ tầng cho các trung tâm CSKH Chính vì vậy, trình độ nhân viên ngày được nâng cao, trang thiết bị công nghệ cho các trung tâm CSKH được đầu tư hiện đại hơn Do vậy các yếu tố này không có sự chênh lệch nhiều giữa các đơn vị, hay không phải là yếu tố được khách hàng quan tâm khi so sánh chất lượng dịch vụ giữa các nhà cung cấp với nhau Việc nhân tố năng lực phục vụ và phương tiện hữu hình không có ý nghĩa thống kê không có nghĩa hai nhân tố này không quan trọng Kết quả nghiên cứu có ý nghĩa là việc gia tăng năng lực phục vụ và phương tiện hữu hình không làm cho khách hàng hài lòng hơn, nhưng nếu không thực hiện hai nhân tố này sẽ gây sự không thỏa mãn ở khách hàng, có thể dẫn đến việc khách hàng chuyển sang sử dụng dịch vụ của nhà cung cấp khác.
Kết quả nghiên cứu chỉ ra ba nhân tố chính ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng nhưng mức độ ảnh hưởng của các nhân tố này đến sự hài lòng của khách hàng là khác nhau Trong đó ảnh hưởng lớn nhất là nhân tố “tin cậy” (β chuẩn hóa 0.559), tiếp đến là nhân tố “đồng cảm” (β chuẩn hóa = 0.167) và cuối cùng là nhân tố
“đáp ứng” (β chuẩn hóa = 0.157) Hệ số Adjusted R square = 0.582 cho thấy mô hình đánh giá là khá phù hợp, đặc biệt với các nghiên cứu xã hội học như nghiên cứu này.
Các nhân tố trong mô hình giải thích được 58.2% sự biến thiên của biến phụ thuộc sự hài lòng của khách hàng trong mô hình.
Trong ba nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của KH, nhân tố tin cậy có mức ảnh hưởng lớn nhất (β chuẩn hóa = 0.559), đồng thời cũng được KH đánh giá cao nhất (à = 4.17) Đõy là một lợi thế lớn của Viettel so với cỏc đối thủ cạnh tranh khỏc Cú được kết quả này là do năm 2013 Trung tâm CSKH đã hoàn thành dự án nâng cao chất lượng Agent và khởi động dự án nâng cao chất lượng BO nhằm: giải quyết các vấn đề của KH một cách nhanh chóng, triệt để, trọng tâm và thân thiện Kết quả đạt được là tăng năng suất Agent lên 10%, tăng mức độ hài lòng của KH lên 5%, giảm thời gian trả lời trung bình xuống 10% và tăng tỷ lệ xử lý tại chỗ của Agent lên 3% Trong năm
2013, tổng lưu lượng cuộc gọi vào tổng đài năm 2013 xấp xỉ 312 triệu cuộc, tăng 20% so với năm 2012, tỷ lệ kết nối lên tổng đài đạt 92.2% tăng 2.9% so với cùng kỳ năm trước và vượt 2.9% so với KPIs đề ra Chất lượng giải đáp khách hàng có tỷ lệ cuộc gọi đạt chiếm 93.7%/ tổng 1.5 triệu cuộc gọi được chấm tăng 2.5% (Báo cáo Trung tâm CSKH của Viettel năm 2013).
Kết quả nghiên cứu cho thấy nhân tố sự đồng cảm có ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng chỉ sau nhân tố tin cậy Nhân tố này cũng được khách hàng đánh giỏ khỏ cao (à = 3.72) Cú được kết quả trờn là do trong năm 2013, hoạt động chăm sóc và tri ân khách hàng được trung tâm tăng cường thực hiện với 483.058 KH được chăm sóc, tỷ lệ chăm sóc đạt 100% Công tác tặng quà được thực hiện trau chuốt và tạo được ấn tượng tốt hơn với khách hàng, kết quả khảo sát cho thấy 83% KH hài lòng về chương trình và chỉ có 1% KH không hài lòng (Báo cáo trung tâm CSKH Viettel,
2013) Tuy nhiên, hoạt động tặng quà và tri ân KH còn dàn trải, không sát với từng đối tượng khách hàng cụ thể, tính cá thể hóa chỉ mới tập trung được cho một lớp KH nhỏ. Nguyên nhân chính là do Trung tâm CSKH chưa có quy chuẩn chung cho hoạt động tri ân KH, công tác phân tích KH trên diện rộng chưa được thực hiện đầy đủ, chưa có nhiều điểm tiếp xúc, cọ xát với chinh nhánh Tỉnh/ thành phố và KH nên thiếu kinh nghiệm thực tế Trong trường hợp này Trung tâm CSKH có thể nhận thức được kỳ vọng của khách hàng nhưng chưa chuyển đổi kỳ vọng này thành những tiêu chí cụ thể về chất lượng và chuyển giao chúng theo đúng kỳ vọng của KH (khoảng cách 2).
Giải pháp hoàn thiện công tác Chăm sóc khách hàng tại trung tâm Chăm sóc khách hàng Viettel
Do vậy đây là một điểm yếu mà Viettel cần cải tiến mạnh mẽ hơn nữa trong thời gian tới Với mong muốn có đội ngũ nhân sự sẵn sàng cung cấp dịch vụ CSKH kịp thời đến từng khách hàng, từ tháng 10/2012 đến tháng 8/2013 Trung tâm CSKH triển khai rà soát 100% giao dịch viên trên toàn quốc nhằm đánh giá chất lượng và đề xuất vị trí làm việc phù hợp với từng nhân sự; Tổng số lượt kiểm tra nhân viên giao dịch là 12.300 lượt trên toàn bộ 64 chi nhánh; Thực hiện trao đổi nhân sự giữa Trung tâm CSKH và chi nhánh Hà Nội 1, 2 Hoạt động kiểm soát và quản lý chất lượng các điểm tiếp xúc thường xuyên được tiến hành tiến hành Tuy nhiên các hoạt động mới chỉ dừng lại ở giám sát, theo dõi, điều tra ghi nhận Chưa tiến hành các hành động khắc phục và phòng ngừa nhằm giải quyết kịp thời các lỗi đang mắc phải và ngăn chặn việc tái diễn nó trong tương lai.
4.2 Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Chăm sóc khách hàng tại trung tâm Chăm sóc khách hàng Viettel
Từ kết quả nghiên cứu tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của công tác CSKH tại trung tâm CSKH của Viettel Cụ thể kết quả nghiên cứu cho thấy có ba nhân tố chính có ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ CSKH của Viettel là (1) Độ tin cậy, (2) khả năng đáp ứng, (3) sự đồng cảm Do đó để cải thiện chất lượng dịch vụ CSKH của Viettel ta cần quan tâm đặc biệt đến ba nhân tố này.
4.2.1 Thay đổi quan điểm và định nghĩa về hoạt động Chăm sóc khách hàng và Call center (CC)
Sự thay đổi về khái niệm CSKH: Từ trước tới nay định nghĩa về hoạt động CSKH được hiểu theo một cách truyền thống là làm hài lòng KH bằng cách thỏa mãn các nhu cầu của họ nhưng năm 2014 trở đi Viettel nên thay đổi định nghĩa về hoạt động CSKH theo hướng CSKH không chỉ là làm thỏa mãn các nhu cầu của KH mà còn làm họ “hài lòng hơn cả sự mong đợi”. Đối với Call center: Đưa công nghệ mới vào các hoạt động của Call center, chuyển bộ máy từ “thụ động” sang “chủ động”, bằng các hoạt động cảnh báo (mua các phần mềm cảnh báo, phát hiện trước các vấn đề để phục vụ KH, chuyển từ giải đáp thông thường sang tư vấn, bán hàng
4.2.2 Thay đổi về cả về chất và lượng đối với các chương trình Chăm sóc khách hàng
Ngày nay, các chương trình tặng quà thông thường, chương trình khuyến mại, chúc mừng sinh nhật,… không còn tạo được lợi thế cạnh tranh trên thị trường Bởi lễ đây là những chiêu CSKH mà tất cả các mạng đều sử dụng KH này nay là những người tiêu dùng thông thái Ngoài việc yêu cầu một sản phẩm tốt, chương trình chăm sóc khách hàng phong phú, hiệu quả và nhiều tiện ích Họ còn mong muốn một doanh nghiệp có đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp Do đó CSKH cần hướng đến cộng đồng và xã hội rộng lớn, tạo sự gắn kết giữa CSKH với truyền thông, quảng cáo thương hiệu và đặc biệt gắn với triết lý nhân văn của Viettel.
4.2.3 Chuyển dịch chăm sóc từ nhóm lớn sang các nhóm nhỏ, cá thể; từ cá nhân sang doanh nghiệp
Với triết lý “coi mỗi KH là một cá thể riêng biệt để chăm sóc” thì hoạt động CSKH phải đi theo hướng cá thể hóa, chia khách thành các nhóm nhỏ có đặc điểm chung để ứng xử cho phù hợp.
Ngày nay thị trường viễn thông đang dần đi đến bão hòa, cạnh tranh giữa các mạng viễn thông ngày càng khốc liệt Các dịch vụ dần chuyển từ dịch vụ gọi sang dịch vụ internet, tin nhắn và các dịch vụ gia tăng khác Đối tượng KH chủ yếu cho các dịch vụ này chính là các doanh nghiệp lớn Do đó KH doanh nghiệp chính là đối tượng mà Viettel cần tập trung khai thác trong chiến lược phát triển các năm tiếp theo Chính vì vậy chính sách CSKH đối với đối tượng KH là doanh nghiệp cần phát triển cả về chiều rộng lẫn chiều sâu.
4.2.4 Đẩy mạnh “quốc tế hóa” hoạt động Call center của Viettel, Call center chuyển từ việc trả lời theo khuôn khổ sang trả lời linh hoạt hơn
Chuyển từ việc tổ chức sang cá nhân hóa, nhờ đó tạo được sự thân thiện tới các
KH bằng các kỹ năng cá nhân của mỗi người Phải có cơ chế gìn giữ lực lượng điện thoại viên thuê ngoài (khoảng 10% đến 20%) thực sự yêu nghề Call center, họ có sự gắn bó lâu dài và có kỹ năng cá nhân tốt, cho họ quyền được tương tác với KH ngoài khuôn khổ quy trình, đem đến sự thoải mái cho KH (với những đối tượng này Viettel Telecom có thể trả thêm lương theo cơ chế cao hơn để gìn giữ nhân sự).
Với sự chuyển dịch này, việc triển khai dự án “Agent at home” sẽ tận dụng được nhiều nguồn nhân lực đang dôi dư ngoài xã hội, họ có kỹ năng, có kiến thức nhưng do rào cản về thời gian công sở mà chưa tham gia vào hoạt động giải đáp của Call center, đồng thời việc này cũng sẽ giảm tải áp lực tuyển dụng nhân sự tại một số các thành phố lớn.
Cùng với việc hỗ trợ các hoạt động Call center tại các nước mà Viettel đầu tư, phải học thêm kinh nghiệm từ chính các nước này để về áp dụng vào trong nước Call center nên thường xuyên trao đổi, giao lưu kinh nghiệm với các nước trên thế giới có ngành Call center phát triển Tập đoàn tạo điều kiện để Call center của Viettel thường xuyên được đi nước ngoài (như Phillipin, Nhật Bản, Ấn Độ , Thái Lan, Trung Quốc…) để học hỏi những kinh nghiệm, cách làm, tạo dựng các mối quan hệ quốc tế hóa trong ngành (mỗi năm đi tối thiểu 4 nước) Việc phát huy nội lực và học hỏi kinh nghiệm quốc tế, sẽ là hướng đi giúp Call center Viettel nhanh chóng hoàn thiện và bắt kịp với sự phát triển của thế giới.
4.2.5 Đặt ra yêu cầu và nâng cao hơn nữa khả năng phục vụ KH của các nhân viên tham gia vào hoạt động CSKH Điện thoại viên
- ĐTV cần có 1 thái độ làm việc tốt: Nhiệt tình, thân thiện, cởi mở, vui vẻ, hài hước, lịch sự, chủ động, kiên nhẫn, ân cần, ôn hòa, rõ ràng, khiêm nhường…
- ĐTV cần được đào tạo nghiệp vụ tốt: Viettel cần tổ chức định kỳ thường xuyên các lớp học nâng cao nghiệp vụ cho các ĐTV, để bản thân họ nắm được thông tin về sản phẩm, dịch vụ, các chính sách của Viettel cũng như những quy trình hỗ trợ KH… để ĐTV có thể cung cấp những thông tin chính xác nhất cho KH.
- ĐTV cần có những kỹ năng tốt như:
Kỹ năng giao tiếp qua điện thoại: Dùng những ngôn ngữ lịch sự và lễ phép đối với KH, không mắc tật nói ngọng, nói lắp (yêu cầu này cần đặt ra khi tuyển dụng ĐTV), hơn nữa nên có một chất giọng dễ nghe giúp KH kiềm chế dù trong những giây phút nóng giận nhất.
Kỹ năng lắng nghe: ĐTV luôn biết lắng nghe ý kiến từ phía KH dù đúng hay sai và cần bình tĩnh, nhẹ nhàng truyền đạt lại thông tin chính xác cho KH.
Kỹ năng kỹ năng tiếp nhận và xử lý thông tin: ĐTV có khả năng tập trung tiếp nhận và liên hệ xử lý thông tin nhanh, tránh gây mất thời gian và bức xúc cho KH.
Kỹ năng ứng xử khi KH phàn nàn: Khi KH phàn nàn, dù đúng hay sai, ĐTV cần tỏ thái độ hòa nhã, lịch sự Hơn nữa, điều cấm kỵ đối với ĐTV là tranh cãi, bình luận hay thậm chí chỉ trích ngược lại KH.