Luận văn hoàn thiện xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ chuyển phát nhanh( ems) của tổng công ty bưu chính viễn thông việt nam

TRƯỜNG ĐAI HỌC KINH TỂ QUỐC DÂN Đ Ỗ V IẾ T Q U AN G u \N VÃN TÍỈẠC SỸ QUẢN TRị KINH DOANH W B ộ G IÁ O D Ụ C VÀ ĐÀO T Ạ O T R Ư Ờ N G Đ Ạ I H Ọ C K IN H T Ế Q U Ố C DÂN -O^ÉỊQ —- Đ ỗ V IẾ T Q U A N G H O ÀN T H IỆ N X Â Y DỤNG C H IẾ N L ợ c K IN H DOANH D ỊC H V Ụ C H U Y Ể N P H Á T NHANH (EM S) C Ủ A T ổ N G C Ô N G T Y BƯU C H ÍN H V IỄ N TH Ô N G V I Ê T NAM LUẬN VÃN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Người hướng dẫn khoa học : Ngô Kim Thanh ƯẠIHỌC KTỌD _ TRUNĨìHổịMÌ3 $ thơng tin thư viễn HÀ N Ộ I - 2004 s t m M UC LỤC M Ụ C L Ụ C C Á C T Ừ V I Ế T T Ắ T .3 D A N H M Ụ C B Ả N G B l Ể U PH Ầ N M Ở C H Ư Ơ N G Đ Ầ U 1: N H Ũ N G L U Ậ N c ứ K IN H D O A N H C H O K H O A H Ọ C C Ủ A V IỆ C X Â Y D Ụ N G C H IẾ N L ợ c D O A N H N G H I Ệ P .7 1.1 H ệ th ố n g loại chiến lược củ a d o a n h n g h iệ p 1.1.1 C h iến lược c ấp to n d o a n h n g h iệ p 1.1.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh doanh nghiệp "SBU" 1.1.3 Chiến lược chức p h ận 11 1.2 P h n g p h p xây d ự ng chiến lược 12 1.2.1 Những xây dựng chiến lược 12 1.2.2 Các quan điểm xây dựng chiến lư ợc 13 1.2.3 Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh 14 1.3 X ây d ự n g ch iến lược k in h d o a n h c ấp sở “ SB U ” 17 1.3.1 Các yêu cầu SBU vài trò SBU doanh nghiệp 17 1.3.2 Trình tự xây dựng chiến lược kinh doanh cho SBU 17 C H Ư Ơ N G 2: P H Â N T ÍC H K IN H D O A N H D ỊC H v ụ T H ự C T R Ạ N G C Ô N G T Á C X Â Y D Ụ N G C H IẾ N EM S CỦ A V N PT T R O N G N H Ữ N G N Ă M l ợ c Q U A 2.1 K h i q u t c h u n g T cơng ty Bưu ch ín h V iễn th ô n g V iệt N am dịch vụ E M S 21 2.1.1 Lịch sử hình thành phát triển VNPT .31 2.1.2 Đ ặc điểm tổ c sản x u ấ t củ a V N P T dịch vụ E M S ả n h hưởng đến việc xây d ự n g chiến lược k in h d o a n h dịch vụ E M S 32 2.2 P h â n tích th ự c trạ n g công tác xây dựng chiến lược k in h d o an h dịch vụ E M S củ a V N P T tro n g n ăm q u a 36 2.2.2 Phân tích xây ditng chiến lược kinh doanh dịch vụ EMS 45 2.2.3 Phân tích yếu tố tác động cơng tác xây dựng chiến lược 55 2.2.4 Phân tích thực trạng quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ EMS Tổng công ty 59 2.3 N hữ ng k ế t q u ả h n c h ế tro n g xây dựng chiến lược k in h d o a n h dịch vụ E M S củ a V N P T 61 2.3.1 Những kết đạt 61 C H Ư Ơ N G 3: H O À N T H IỆ N D ỊC H V Ụ E M S C H O X Â Y D Ụ N G C H IẾ N L Ư Ợ C K IN H D O A N H .6 V N P T 3.1 C ác q u a n đ iểm b ả n tro n g xây dựng chiến lược k in h d o a n h V N P T 64 3.1.1 Chiến lược đảm bảo đinh hướng cho dài hạn 64 3.1.2 Đảm bảo tính khả thỉ, đồng 65 3.1.3 Có khả kết hợp hiệu nguồn lự c 66 3.1.4 Phù hợp với xu th ế hội nhập 66 3.2 M ộ t sô giải p h p b ản n h ằ m h o àn th iện xây dự ng chiến lược kinh d o a n h dịch v ụ E M S tạ i V N P T 67 3.2.1 Xây dựng loại hình dịch vụ EMS thành đơn vị kinh doanh cấp sở “SBU ” VNPT 67 3.2.2 Đổi quy trình xây dựng chiến lược 72 3.2.3 Tăng cường xây dựng hệ thống thông tin: 74 3.2.4 Sử dụng ma trận SWOT đ ể xây dựng định hướng chiến lược 77 3.2.5 Táng cường giám sát kiểm tra chiến lược kinh doanh 85 3.3 M ộ t số k iến n g h ị 88 K Ế T L U Ậ N D A N H M Ụ C T À I L IỆ U T H A M K H Ả O .9 P H Ụ L Ụ C 2 CÁC TỪ VIẾT TẮT VNPT : Tổng công ty Bưu Viễn thơng Việt Nam EM S : Dịch vụ chuyển phát nhanh UPƯ : Liên minh bưu quốc tế ITU : Liên minh viễn thông quốc tế BCU T : Bưu uỷ thác SBU : Chiến lược kinh doanh cấp sở (Strategic Business Unit) DANH MỤC BẢNG BlỂư Tên bảng biểu TT Trang Bảng 1.1 Bảng Ma trận SWOT 30 Bảng 2.1 Một số tiêu VNPT 33 Sơ đồ 1: Khả phục vụ xã hội VNPT 34 Bảng 2.2: Hệ thống tiêu phát triển EMS từ 2001 đến 2005 38 Bảng 2.3: Hệ thống tiêu phát triển EMS từ 2006 đến 2010 39 Bảng 2.4 Đánh giá cước EMS nước năm 2000 40 Bảng 2.5 Đánh giá cước EMS quốc tế năm 2000 40 Bảng 2.6 Tỷ lệ chi quảng cáo khuyến mại cho dịch vụ BCVT VNPT 44 Bảng 2.7 Cơ cấu sản lượng, doanh thu theo nhóm khách hàng 47 10 Bảng 2.8 Cơ cấu sản lượng, doanh thu, loại dịnh vụ nhóm khách 48 hàng tổ chức 11 Bảng 2.9 Cơ cấu sản lượng, doanh thu, loại dịnh vụ nhóm 49 khách hàng cá nhân 12 Biểu đồ 2.2 Tỷ lệ phần trăm chất lượng dịch vụ 52 13 Bảng 2.10 Bảng so sánh VNPT số đối thủ cạnh tranh 54 14 Sơđồ3.1 Mô hình mạng WAN 75 15 Sơ đồ 3.2 mơ hình mạng Lan 76 16 Bảng số 3.1 Mơ hình rà tìm mơi trường 78 17 Bảng số 3.2 So sánh dịch vụ chuyển phát nhanh VNPT với 83 công ty chuyển phát nhanh quốc tế 18 Bảng 3.3 So sánh dịch vụ chuyển phát nhanh VNPT với công ty chuyển phát nhanh nước 84 PHẦN MỞ ĐẦU T ín h c ấ p th iế t củ a lu ậ n văn Hiện kinh tế nước ta vận động theo chế thị trường có quản lý Nhà nước, bước hội nhập vào kinh tế khu vực giới Việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp quan trọng, định thành công doanh nghiệp, hướng doanh nghiệp phát huy hết nội lực để phát triển cách bền vững chế thị trường Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ mục đích hướng tương lai và làm kim nam cho hoạt động, sở vững trắc cho việc triển khai hoạt động tác nghiệp Nó giúp nhà quản trị nhanh chóng nắm bắt, tận dụng hội kinh doanh a hạn chế rủi ro biến động cảu môi trường đem lại Công tác xây dựng chiến lược kinh doanh trở nên cấp thiết doanh nghiệp mơi trường kinh doanh có nhiều thay đổi, Việt Nam tham gia thức đầy đủ tổ chức thương mại khu vực quốc tế A FTA , A P EC WTO Tổng cơng ty Bưu Viễn thơng Việt Nam (VNPT) khơng thể nằm ngồi tiến trình Từ đơn vị độc quyền Nhà nước, xuất cạnh tranh để tận dụng hội, đối mặt trước thách thức qua trình hội nhập mang lại VNPT phải có cách nhìn phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh khoa học cho phù hợp với tình hình Trên sở tơi chọn đề tài: “H o n th iệ n x â y d ự n g c h iế n lư ợ c k in h d o a n h d ịc h v ụ E M S c ủ a T ô n g c ô n g ty B u c h ín h V iễ n th n g V iệ t N a m ” M ụ c đích n g h iên cứu Vận dụng lý luận xây dựng chiến lược kinh doanh chế thị trường vào việc xây dưng chiến lược kinh doanh cho VNPT đề xuất giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác xây dựng chiến lược kinh doanh VNPT đến năm 2010 Đối tư ợ n g p h m vi ng h iên cứu Việc xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ chuyển phát nhanh EM S VNPT làm đối tượng nghiên cứu Đi sâu vào phân tích mơi trường kinh doanh dịch vụ EM S VNPT đưa số giải pháp nhằm hoàn thiện xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ EM S VNPT Phạm vi nghiên cứu VNPT P h n g p h p n g h iên cứu Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu chủ nghĩa vật biện chứng kết hợp với logic lịch sử, phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp khoa học thống kê Luận văn dựa lỷ thuyết chung xây dựng chiến lược kinh doanh chế thị trường, kết hợp phân tích tổng hợp nghiên cứu thực tế D ự k iến n h ữ n g đóng góp củ a L u ậ n văn Hệ thống hoá lý luận xây dựng chiến lược kinh doanh chế thị trường Đánh giá môi trường kinh doanh để tìm hội thách thức phân tích mặt mạnh mặt yếu VNPT dai đoạn hội nhập phát triển Việt Nam Sử dụng ma trận SWOT để xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ EMS cho VNPT K ế t c ấ u lu ậ n văn Ngoài phần mở đầu, kết luận danh mục tài liệu tham khảo, nội dung luận văn chia làm chương lớn: Chương 1: Những luận khoa học việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp Chương 2: Phân tích thực trạng cơng tác xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ EM S VNPT năm qua Chương 3: Hoàn thiện xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ EMS cho VNPT CHƯƠNG NHỮNG LUẬN C ứ KHOA HỌC CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP 1.1 H ệ th ố n g loại chiến lược củ a d o a n h ngh iệp 1 C h iế n lư ợ c c ấ p to n d o a n h n g h iệ p Là cấp chiến lược cao với mục đích tầm tổ chức, nhằm xác định lĩnh vực kinh doanh hay lĩnh vực công nghiệp doanh nghiệp xẽ tham gia hoạt động; đáp ứng nguyện vọng chủ quản lý (cổ đơng chính), chiến lược cấp tồn doanh nghiệp nhằm phân bổ nguồn lực tổ chức, công ty tạo sở cho định chiến lược khác, cấp chiến lược khác Gồm loại chiến lược sau 1.1.1.1 Chiến lược tăng trưởng Đối với doanh nghiệp mà mục tiêu cần đạt tăng trưởng phát triển, chiến lược tăng trưởng nhằm vào việc thực mục tiêu tăng trưởng như: tăng doanh thu, tăng lợi nhuận thị phần doanh nghiệp Để tăng trưởng doanh nghiệp thực nhiều phương án chiến lược khác Giai đoạn đầu, doanh nghiệp thường áp dụng chiến lược tăng trưởng tập trung để hoạt động ngành kinh doanh khn khổ thị trường nội địa Sau doanh nghiệp có xu hướng sử dụng chiến lược tăng trưởng hội nhập với bên để tạo ưu cạnh tranh thị trường nước quốc tế Để mở rộng hoạt động mình, doanh nghiệp tận dụng hội kinh doanh để tăng trưởng qua đa dạng hoá hoạt dộng vào kinh doanh đa ngành a Chiến lươc tăng trưởng tâp trung Chiến lược tăng trưởng tập trung chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến sản phẩm thị trường có doanh nghiệp Chiến lược tăng trưởng tập trung vào ngành kinh doanh chủ lực doanh nghiệp Khi theo đuổi chiến lược địi hỏi doanh nghiệp phải tìm cách khai thác hội có sản phẩm sản xuất thị trường có cách thực tốt công việc mà họ tiến hành Căn vào yếu tố: sản phẩm; thị trường; ngành kinh doanh; cấp độ quy mơ ngành; cơng nghệ áp dụng, chiến lược tăng trưởng tập trung doanh nghiệp chia làm loại chủ đạo là: chiến lược thâm nhập thị trường; chiến lược phát triển thị trường chiến lược phát triển sản phẩm b Các chiến lươc tăng trưởng đường hối nhâp Các chiến lược tăng trưởng qua hội nhập, liên kết với doanh nghiệp khác thích hợp hội sẩn có phù hợp với mục tiêu chiến lược dài hạn doanh nghiệp Nó cho phép doanh nghiệp củng cố vị cạnh tranh phát huy khả nguồn lực doanh nghiệp Các loại chiến lược phân loại theo nhiều cách khác nhau: Chiến lược tăng trưởng băng sát nhập; Chiến lược tăng trưởng thơn tính; Tăng trưởng băng liên doanh c Chiến lươc tâng trưởng cách da dang hoá hoat đống doanh nghiệp Phần lớn doanh nghiệp bắt đầu nghĩ đến việc đa dạng hoá họ tạo nguồn lực tài lợi nhuận vượt mức vốn cần thiết để trì lợi cạnh tranh hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp khơng thể đạt mục tiêu tăng trưởng ngành kinh doanh Có hình thức sau: Đa dạng hoá hoạt động đồng tâm; Đa dạng hoá chiều ngang; Đa dạng hoá hỗn hợp 1.1.1.2 Chiến lược ổn định Thực chất chiến lược trì hoạt động sản xuất kinh doanh mức ổn định sau thời gian dài tăng trưởng nhanh nhằm củng cố lại nguồn lực lợi cạnh tranh doanh nghiệp 1.1.13 Chiến lược thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh Là xếp lại, cắt giảm chi phí tài sản nhằm đảm bảo hiệu hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Bao gồm loại chiến lược sau: a Chuyển hướng sán xuất: gặp tình khó khăn kinh doanh việc chuyển sản xuất kinh doanh doanh nghiệp sang ngành nghề khác điều cần thiết để cứu vãn tình rộng phạm vi toàn cầu, bao gồm: DHL, Fedex, UPS, TNT, AIRBORNE Đây hãng chuyển phát nhanh có ưu xa tiềm lực, trang thiết bị, sở vật chất đại, kinh nghiệm lâu năm có uy tín lớn thị trường quốc tế Thị phần cơng ty chiếm tới 72% tồn lưu lượng hàng Việt Nam Trong nước gồm Các doanh nghiệp có đăng ký kinh doanh dịch vụ chuyển phát nhanh Công ty c ổ phần Bưu Viễn thơng Sài Gịn (SaigonPostel), Cơng ty Điện tử Viễn thông Quân đội (Vietel) TNT (đơn vị liên doanh Công ty giao nhận kho vận ngoại thương VIETRANS TNT) Chịu áp lực giá thuê phương tiện vận chuyển máy bay, tàu hoả 3.2.4.2 Phân tích mơi trường kinh doanh bên (1) Điểm mạnh VNPT có ưu thuận lợi có mạng lưới bưu cục, chuyển phát rộng khắp; Giá dịch vụ khách hàng chấp nhận; dịch vụ quen thuộc với khách hàng Độ tin cậy bảo đảm cao uy VNPT nhiều năm qua cung cấp dịch vụ Bưu Viễn thơng tồn quốc Tuy nhiên có điểm yếu sau Có tiềm lực tài tương đối (2) Điểm yếu a Với dịch vụ kinh doanh nước Khơng có phương tiện vận chuyển máy bay riêng, cơng tác vận chuyển túi, gói EMS hồn tồn phụ thuộc vào quan Hàng khơng Trong q trình khai thác vận chuyển, điểm vận chuyển trực tiếp có lưu lượng lớn, hàng hóa khối lượng lớn, hàng hóa có yêu cầu đặc biệt hàng dễ vỡ, tươi sống, hóa chất, yêu cầu thời gian vận chuyển nhanh, hàng hố có độ an tồn cao phải đền bù mát, lĩnh vực mà VNPT khó cạnh tranh với đối thủ khác 80 Trách nhiệm người lao động khai thác viên, giao dịch viên kém, thể thông qua việc chuyển hồi báo phát không tốt Cơng nghệ cho dịch vụ lạc hậu, chưa có hệ thống định vị tồn ngành, khơng kết nối với quốc tế; khai thác lạc hậu, Cơ chế khuyến mại chưa sát thực tế (3% doanh thu), đó, doanh nghiệp khác khuyến mại tới 20 - 40% Chính sách bán hàng chăm sóc khách hàng khơng đồng tồn mạng tỉnh làm theo phương thức riêng b Trong lĩnh vực kinh doanh EMS quốc tế Việc đầu tư trang thiết bị phục vụ cho EMS hạn chế Hệ thống truy tìm, định vị bưu phẩm EMS quốc tế giai đoạn thử nghiệm, hiệu chưa cao Thông tin phát Thơng tin trao đổi hiệu quả, việc điều tra trả lời khiếu nại bưu phẩm EMS quốc tế thực qua mạng Internet hạn chế số nước, kết chưa cao việc cập nhật thông tin chưa kịp thời Bưu phẩm bị mất, bị suy xuyển nội dung, chậm tiêu thời gian tồn trình Đặc biệt bưu phẩm nước châu Âu (như Bỉ, Đan Mạch, Hà Lan, Anh, Đức, Tây Ban Nha), châu Mỹ (Mỹ, Canada) Kích thước, khối lượng EMS số nước bị hạn chế (từ 20 kg đến 30 kg), đó, dịch vụ chuyển phát nhanh quốc tế khác khơng có hạn chế kích thước khối lượng Sự liên kết, phối hợp nước thành viên chưa chặt chẽ nên không tận dụng ưu Tổng hợp môi trường kinh doanh hên Qua q trình phân tích môi trường kinh doanh bên VNPT, so sánh số tiêu VNPT với công ty khác lĩnh vực kinh doanh dịch vụ chuyển phát nhanh sau: 81 Bảng s ố 3.2 So sánh dịch vụ chuyển phát nhanh VNPT với công ty chuyển phát nhanh quốc tê STT Các tiêu Vnpt Các c.ty khác Thời gian chuyển phát Chậm Nhanh Mạng lưới nước - Rộng - Hẹp - Bao phủ toàn quốc - Chủ yếu TP Hồ Chí Mạng lưới quốc tế (54 tỉnh, thành phố) Minh Hà Nội 50 nước Rộng: toàn cầu (trên 200 nước) Cơ cấu tổ chức Công ty nhà nước Công ty tư nhân Kỹ thuật công nghệ Chưa đại Hiện đại Đội ngũ nhân viên Thiếu kỹ năng, kinh Tốt, tinh thơng nghiệm Chính sách Marketing Chưa tốt Tốt Giá cước Rẻ Đắt (gấp - lần) Chính sách đền bù Tương đối tốt Tốt, số có Cơng ty Bảo hiểm 10 Lớn Trọng lượng tối đa Nhỏ bưu gửi 82 Bảng 3.3 So sánh dịch vụ chuyên phát nhanh VNPT vói cơng ty chuyển phát nhanh nước TT Các c.ty khác Vnpt Các tiêu Thời gian chuyển phát Có vùng chậm Nhanh Mạng lưới nước - Rộng - Hẹp - Bao phủ toàn quốc - Chủ yếu tỉnh, (54 tỉnh, thành phố) thành phố lớn Mạng lưới quốc tế 50 nước Chưa có Cơ cấu tổ chức Công ty nhà nước Công ty tư nhân Kỹ thuật công nghệ Hiện đại Chưa đại Đội ngũ nhân viên Tốt, tinh thông Thiếu kỹ năng, kinh nghiệm Chính sách Marketing Tốt Chưa tốt Giá cước Đắt Rẻ Chính sách đền bù Tương đối tốt Chưa có sách 10 Trọng lượng tối đa Nhỏ Lớn bưu gửi Từ so sánh trên, ta thấy rõ điểm mạnh điểm yếu VNPT hoạt động kinh doanh dịch vụ chuyển phát nhanh so với đối thủ cạnh tranh khác để từ có phương hướng phát triển hợp lý, nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ mặt, đáp ứng nhu cầu ngày cao khách hàng, nâng cao khả cạnh tranh dịch vụ 83 X ây dựng chiến lược hộ p h ậ n bằn g m a trận SW O T Chuyển phát nhanh (EMS) Điểm mạnh (S) Có mạng lưới phân phối rộng khắp Giá cước rẻ đối thủ nước ngồi Có nguồn nhân lực dồi Có tiềm lực tài Điểm yếu (W) Chất lượng dịch vụ đối thủ (còn chậm trễ, thất lạc, giải khiếu nại khách hàng chưa thoả đáng) Đầu tư trang thiết bị hạn chế, chưa có hệ thống định vị, theo dõi thống Giá cước bất hợp lý Công tác quảng cáo, tiếp thị Tác phong phục vụ Cơ hội (0) Phát triển dịch vụ nhu cầu sử dụng ngày tăng ứng dụng công nghệ tiên tiến vào phát triển dịch vụ Tăng doanh thu dịch vụ đem lại lợi nhuận lớn Phát triển dịch vụ với nhiều loại hình phong phú đáp ứng khách hàng yêu cầu cao Mở rộng thị trường cung cấp dịch vụ nước 0/W 010405S2S3 - Chiến lược 0204W1W2W3 - Chiến chiếm lĩnh thị trường lược hoàn thiện dịch vụ (cải nước mở rộng thị trường thiện chất lượng dịch vụ giá cước) nước Thách thức (T) Mất thị phần phải cạnh tranh mạnh mẽ với nhiều đối thủ nước Phải nâng cao chất lượng dịch vụ cải thiện giá cước Phải đào tạo lại đội ngũ người lao động Chịu áp lực nhà cung ứng hàng không, đường sắt, đường thủy T/W T/S T1T3S1S3 - Chiến lược đổi T1T2T3W4W5 - Chiến lược chủng loại dịch vụ marketing nhằm thu hút (phát triển loại hình khách hàng dịch vụ PTN, siêu nhanh ) T4S4 - Chiến lược phát triển vận chuyển đường không thông qua đường bay riêng o /s % 84 3.2.4.5 Chiến lược lựa chọn: Lựa chọn kết hợp chiến lược khác biệt hóa sở cách ch yếu: chất lượng, đổi mới, tính thích nghi chiến lược phát triển thị trường, chia thị trường thành nhiều loại lựa chọn loại thị trường mà có lợi Cụ thể chiến lược sau: - Tiếp tục mở rộng phạm vi phục vụ EMS, bổ sung thêm dịch vụ theo cấp độ khác phát truyển nhanh, siêu nhanh, hẹn giờ, chấp nhận nhu cầu dịch vụ địa theo yêu cầu khách cho khách hàng lựa chọn, chấp nhận chuyển phát nhanh hàng nặng, bảo hiểm cho hàng hóa khai giá đến khu vực trung tâm huyện số xã có đời sống kinh tế phát triển 64 bưu điện tỉnh, thành phố thông qua mạng lưới phân phối sẵn có bưu cục, đại lý đa dịch vụ, điểm bưu điện - văn hoá xã - Nâng cao chất lượng EMS thông qua việc rút ngắn tiêu tồn trình, điều chỉnh lại mức giá cước cho phù hợp với phân đoạn thị trường, bưu điện tỉnh, thành phố phải có chương trình quảng cáo cụ thể, tăng cường cơng tác chăm sóc khách hàng, giải nhanh chóng tình trạng khiếu nại - Xây dựng sách giá cước tiếp thị phù hợp Trước mắt đầu tư xây dựng hệ thống theo dõi, định vị EMS nước quốc tế thống dể có thơng tin cần thiết trả lời khiếu nại khách hàng - Cùng với phát triển Internet, tiến hành xây dựng trang web cho phép tra cứu tìm thơng tin bưu phẩm mạng Internet - Chuẩn bị sở hạ tầng đầu tư phát triển xây dựng vận chuyển đường không riêng Tổng công ty T ă n g c n g g iá m s t v k iể m tr a c h iế n lư ợ c k in h d o a n h 3.2.5.1 Các hình thức giám sát kiểm tra chiến lược Tiến hành giam sát chiến lược cách bao quát để sớm phát r mối đe doạ nảy sinh từ môi trường kinh doanh bất lợi tiềm ẩn nguồn lực Đây hoạt động trọng tâm bao trùm lên hoạt động kiểm tra chiến lược chuyên sâu: Kiểm tra tiền đề trình lập kế hoạch kiểm tra việc thực chiến lược kiểu giăng lưới Nó đưa suy xét xem 85 vơ vàn kiện trọng yếu liệu có kiện bị bỏ sót hay đánh giá sai thiết lập tiền đề sở cho trình lập kế hoạch, đồng thời sớm phát sai sót chưa kịp gây hậu hoạ bước thực chiến lược Kiểm tra chiến lược tập trung vào tiền đề sở trình lập kế hoạch định Các tiền đề sở cho q trình kế hoạch khơng thiết lập đầy đủ để nhận biết lường trước tình xảy Chính kiểm tra chiến lược phải đề cập đến việc bổ xung chúng để giới hạn tối đa rủi ro; phát nhiễu tình khơng biết khó nhận biết gây làm cản trở hoạt động cho kết không mong muốn cho doanh nghiệp Kiểm tra việc thực chiến lược Nhiệm vụ quan trọng việc kiểm tra thực chiến lược la thu thập thông tin để so sánh kết mong muốn với kết thực tế đạt Qua xác định xem sai lầm kế hoạch gây nguy hiểm cho chiến lược kinh doanh chọn hay không Đánh giá kết thực có đáp ứng yêu cầu mục tiêu chiến lược hay không? ĩ 2.5.2 Tổ chức kiểm tra chiến lược Quy định nội dung phải kiểm tra Nội dung chủ yếu tập trung vào yếu tố thực quản trị kiểm tra số lượng, chất lượng, thời gian chi phí Đặt tiêu chuẩn kiểm tra Tiêu chuẩn kiểm tra cho yếu tố thực phải rõ ràng Đồng thời phải có tiêu chuẩn thay kết yếu tố thực phụ thuộc vào kết hay nhiều yếu tố thực khác Mặt khác phải đưa sai số cho phép cho tiêu chuẩn, thực thực tế ăn khớp với kế hoạch cần thiết lập giới hạn cho sai lệch coi phù hợp với kế hoạch Đo lường việc thực qua việc đo lường thành Thông tin cho việc đo lường phải đầy đủ kịp thời, phải bao gồm tất thơng tin có giá trị mặt chiến lược Hệ thống báo cáo phải có cấu trúc thống tồn Cơng ty Các loại dung lượng báo cáo phải đơn giản, 86 xử lý phù hợp với nơi nhận, trọng vào trường hợp ngoại lệ Phải sử dụng kỹ thuật đo lường phù hợp Chẳng hạn đo lường tiếp thị cần phân tích số lượng khách hàng, sản lượng tiêu thụ so với mục tiêu đề ra, phân tích biến đổi giá cả, sản lượng, chủng loại dịch vụ vùng lãnh thổ, phân tích thị phần phải tính tốn doanh thu liên hệ với doanh thu Vietel, phân tích chi phí tiếp thị so với doanh thu để biết Công ty không chi mức để đạt mức doanh thu đó; theo dõi khách hàng thông qua hệ thống khiếu nại gợi ý điều tra khách hàng để cơng ty đưa khích lệ kích cầu hợp lý, phù hợp kịp thời Hay đo lường tài nguyên nhân lực kỹ thuật đo lường phải tập trung vào số lượng, chất lượng kết quả; phải dùng cách thức đo nhân viên công ty như: vắng mặt, làm muônk, cố, thăng tiến, mức lương, thành tích ; phải có hệ thống đánh giá, so sánh xem xét trường hợp trọng yếu Khi đánh giá kết sản xuất tiêu chuẩn biện pháp kiểm tra phải tập trung vào khâu: kiểm tra kiện đầu vào, kiểm tra việc sản xuất giao chuyển kiểm tra dự kiện đầu Một công cụ thường xuyên sử dụng hiệu kiểm tra chiến lược kiểm toán Đây q trình có hệ thống việc thu nhận đánh giá chứng, kiện cách có mục đích, chứng liên quan đến việc khẳng định hoạt động kinh tế mức độ quan hệ khẳng định với tiêu chuẩn đề Sau Doanh nghiêp cần so sánh thưc doanh nghiệp qua thời kỳ; so sánh thành đạt với tiêu chuẩn đặt ra; so sánh thực doanh nghiệp với hoạt động đối thủ cạnh tranh, với ngành kinh doanh thông qua tiêu tài như: lãi đầu tư, lãi cổ phần, thị phần, mức tăng trưởng doanh thu, mức tăng tài sản Tìm kiếm nguyên nhân sai lệch Phân tích xem tiêu chuẩn kiểm tra có phù hợp với mục tiêu chiến lược đề không? Nhưng mục tiêu tiêu chuẩn tương ứng cịn phù hợp với tình hình khơng? Những chiến lược đề để hồn thành mục tiêu cịn phù hợp với tình hình khơng? Các nguồn lực doanh nghiệp cịn đủ khả 87 để hồn thành mục tiêu không? Hoạt động thành viên sở doanh nghiệp có thích hợp để đạt tiêu chuẩn không? Tiến hành sửa chữa Để tiến hành sửa chữa, doanh nghiệp phải xét lại tiêu chuẩn, xét lại chiến lươc, xét lại cấu trúc hệ thống nguồn trợ lực, xét lại điều chỉnh hoạt động, xem xét tương quan yếu tố, lĩnh vực có điều chỉnh yếu tố quan trọng theo dõi tiến trình thiết kế chiến lược 3.3 Một số kiến nghị Với ưu loại hình dịch vụ Bưu chất lượng cao, giá hợp lý, mạng lưới chấp nhận, chuyển phát rộng khắp nước, dịch vụ chuyển phát nhanh ngày lớn mạnh phát huy vai trị tích cực hoạt động sản xuất kinh doanh Bưu chính, góp phần đắc lực phục vụ nhu cầu thơng tin kinh tế xã hội, phục vụ đời sống tình cảm nhân dân Tuy nhiên, để không ngừng tăng cường sức mạnh cạnh tranh dịch vụ thị trường, điều kiện có nhiều đối thủ cạnh tranh việc nâng cao chất lượng EMS quan trọng Để thực điều này, việc nỗ lực phát triển dịch vụ, nâng cao tốc độ chuyển phát bưu phẩm EMS, cịn cần phải có hỗ trợ từ phía quan phủ (Bộ Bưu - Viễn thơng) Tổng cơng ty Bưu Viễn thơng Việt Nam K iế n n g h ị v i B ộ B u c h ín h - V iễ n th n g • Về việc cấp phép kinh doanh dịch vụ chuyển phát nhanh Trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ chuyển phát nhanh có nhiều doanh nghiệp đã, tiếp tục xin cấp phép kinh doanh Chính vậy, đề nghị Bộ Bưu - Viễn thơng có quy chế, quy định rõ ràng doanh nghiệp xin gia nhập thị trường, phải đảm bảo công bằng, hợp lý doanh nghiệp thị trường cạnh tranh • Về sách ưu đãi Đề nghị Bộ Bưu - Viễn thống có phối hợp chặt chẽ với nước có mở EMS, giám sát UPƯ, để thực điều khoản bổ sung 88 hiệp định song phương nhằm bảo đảm việc phát bưu phẩm quốc tế nhanh chóng, xác sẵn sàng hợp tác công tác điều tra khiếu nại, bảo đảm tiêu thời gian công bố trước Kiến nghị với Tổng cơng ty Bưu - Viễn thơng Việt Nam • Về phối hợp với quan Hàng Khơng Tốc độ chuyển, phát EMS khâu định để đảm bảo tiêu thời gian tồn trình bưu phẩm, nâng cao chất lượng uy tín dịch vụ khách hàng Để tạo điều kiện cho công việc thực tốt, kiến nghị với Tổng công ty làm việc với Hàng không Việt Nam để Hàng khơng ưu tiên vận chuyển túi gói bưu phẩm EMS trước Đặc biệt, qua nghiên cứu cho thấy, đường thư máy bay tuyến Hà Nội - thành phố Hồ Chí Minh thường xun bị chậm hành trình, nay, khối lượng bưu phẩm hai đầu Hà Nội thành phố Hồ Chí Minh ngày tăng, có nhiều chuyến thư muộn, gây ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ VNPT cần nghiên cứu để VNPT th riêng chuyến bay đêm, tận dụng thời gian khai thác đêm, thu gom tối đa bưu gửi, tải trọng chủ yếu mình, ngồi EMS cịn vận chuyển hàng bưu khác Bưu uỷ thác • Về vấn đề đầu tư Đề nghị Tổng công ty cho đầu tư riêng phương tiện vận chuyển chuyên ngành để chủ động thời gian hành trình chuyến thư, hạn chế đến mức thấp khâu khai thác trung gian, gây chậm trễ, ách tắc, dồn chuyến, ứ đọng khơng cần thiết (vì khơng có tuyến thư riêng cho EMS, bưu gửi EMS phải đợi theo chuyên thư báo hàng ngày, nhiều bị chậm trễ báo muộn) Đề nghị Tổng cơng ty hồn thiện, đưa vào sử dụng hệ thống theo dõi định vị bưu phẩm chuyển phát nhanh EMS kết nối với quốc tế, tạo thuận lợi cho việc trả lời khiếu nại khách hàng EMS 89 KẾT LUẬN Ngày nhà quản trị doanh nghiệp phải quan tâm đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh nhằm xác định vị doanh nghiệp minh thị trường, tác động điều kiện sản xuất kinh doanh thay đổi Việc giám sát môi trường kinh doanh bên chặt chẽ giúp cho nhà quản trị thiết lập, điều chỉnh chiến lược kinh doanh phù hợp, nhằm không ngừng đưa doanh nghiệp phát triển cách bền vững Đây hoạt động lặp liên tục đường phát triển doanh nghiệp Để hoạt động mang tính khoa học phục vụ hiệu cho trình quản trị chiến lược doanh nghiệp cần phải quan tâm đầu tư thích đáng tài chính, nhân lực tổ chức công tác Luận văn thực số việc sau: -Hệ thống hoá sở lý luận công tác xây dựng chiến lược kinh doanh - Phân tích thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ EMS VNPT giai đoạn 2000-2010 Trong nêu rõ ngồi kết VNPT đạt công tác xây dựng chiến lược kinh doanh cho dịch vụ EMS cịn có vấn đề tồn cơng tác như: + Chưa có sư tách biệt dịch vụ EMS thành đơn vị kinh doanh cấp sở SBU để xây dựng chiến lược thực hoạt động sản xuất kinh doanh + Chưa có phận xây dựng chiến lược chuyên trách chưa tận dụng mạng máy tính có phục vụ cho cơng tác xây dựng chiến lược + Hệ thống thông tin phục vụ cổng tác xây dựng chiến lược nhiều bất cập + Chưa dựa phân tích khách quan của biện pháp kỹ thuật định + Chậm lúng túng điều chỉnh chiến lược kinh doanh 90 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt: PGS.TS.Lê Văn Tâm - Giáo trình “Quản trị chiến lược”, NXB Thống kê 2000 PGS.TS.Lê Văn Tâm - Giáo trình “Quản trị Doanh nghiệp”, NXB Thống kê 2000 PGS.TS.Lê Văn Tâm, PGS.TS Nguyễn Thành Độ, TS Ngô Kim Thanh - Bài giảng “Quản trị chiến lược”, Đại học KTQD, 2002 PGS.TS Nguyên Thị Liên Diệp, Th.s Pham Văn Nam —“Chiến lược sách kinh doanh”, NXB Thống kê 1998 PGS.TS Bùi Xuân Phong - Giáo trình “Chiến lược kinh doanh Bưu Viễn Thơng”, Học Viện Cơng nghệ Bưu Viễn Thơng, 2001 TS Đào Duy Huân - “Chiến lược kinh doanh doanh nghiệp kinh tế thị trường” , NXB Giáo dục 1997 Tổng kêt kế hoạch tăng tốc phát triển bưu viễn thơng giai đoạn 1993-1995 1996-2000 Kế hoạch phát triển năm 2001 - 2005 VNPT Chiến lược phát triển hội nhập VNPT từ 2000 tới 2010 10 Báo cáo hội nghị dịch vụ EMS VNPT năm 1999 11 Tạp chí Khoa học Kỹ thuật Kinh tế Bưu điện số 2/2002 13 Thời báo Tài Việt Nam số 126/127 tháng 10 năm 2000 Tiêng Anh 14 Arthur A.Thompson&A.J Strickland - “Strategic Management” NXB IRWIN, Sydney Australia 1992 91 PHỤ LỤC Các bảng so sánh dịch vụ EMS VNPT số công ty cung cấp dịch vụ chuyển phát nhanh • Cơng ty TNHH vận tải Hoa Phượng Thành lập ngày 15/7/2002 Chính sách giá cước: doanh nghiệp có cách thu cước đơn giản linh hoạt, nhân viên giao dịch quyền chi giảm cước trực tiếp cho khách hàng lớn tự đánh giá mức thu bưu gửi khoảng phần trăm cho phép (Trung bình thùng 10.000 đến 15.000đ/tháng ) Chính sách ưu đãi với khách hàng: Trích phần trăm thưởng tùy theo doanh thu mức độ giao dịch hợp tác, thông thường 3% Dịch vụ MẠNG LƯỚI KHAI THÁC Giải Chuyển phát - TP Hà Nội: 62 - Phát tờ rơi hàng hóa, đường Yên Phụ, đến hổ sơ, chứng 57A Nguyễn địa để từ chuyển Hữu Huân quảng cáo, tiếp tiền nhanh (sau phút - TP Hải Phòng: thị, lấy hàng gửi địa 47 Đinh Tiên kể từ Hoàng khách hàng yêu - Quảng Ninh: cầu gửi) Chuyển điện hoa, tặng phẩm, nhận hợp đồng du lịch xe chất lượng cao phạm vi nước Điểm mạnh pháp tiếp thị Điểm yếu - Linh hoạt xử lý - Mặt giao dịch nghiệp vụ với thương hiệu - Ý thức cạnh nên tốn tranh cao, xác định việc tiếp thị quảng cáo, sống thu hút khách hàng doanh nghiệp nên độ tin tưởng, uy tín đưa dịch vụ họ lên phần chưa chiếm lĩnh thị trường mức chất lượng tốt, 31 khu đô thị trách nhiệm người - Do thành lập (lại Cái Dăm, lao động cao khai thác đơn Hồng Ngọc - Có hệ thống xe chạy khu vực phía Ba TP lập thành tam giác với nên linh hoạt thời Bắc) nên chưa thể có hết dịch vụ tỉnh gian gửi hàng chuyến xe - Hàng gửi bảo chuyên dùng 30 bảm thành toàn quốc khiến hạn chế phần lương khách phút/chuyến 92 ì i • C ô n g ty T N H H c h u y ể n p h t n h a n h T o n c ầ u Thành lập: khoảng tháng năm 2003 Chính sách giá cước: thiên hàng có trọng lượng lớn, cách tính cước đơn giản, khơng thiết phải kg đầu Chính sách ưu đãi với khách hàng: Trích 10% hoa hồng cho khách hàng doanh thu cao, số lượng gửi nhiều, trọng lượng nhiều Dịch vụ MẠNG LƯỚI Điểm mạnh Giải Điểm yếu KHAI THÁC pháp tiếp thị CPN thư - Hệ thống vãn tín, tài - Quảng cáo chủ - Thương hiệu phòng đại diện tại: yếu nhân viên gặp liệu, bưu + Khu vực 1: phẩm từ Hà Nội, Thanh khách hàng - Mặt giao dịch qua khảo sát với thương thấy có uy tín lớn hiệu nên tốn - Đội ngũ giao dịch việc tiếp Hoá, Nghệ An, giao dịch, tiếp thị tiếp thị mạnh, trẻ, để có 500 kg Hải Phịng, khỏe, xông xáo lkg đến thị quảng cáo, thu hút khách hàng Quảng Ninh khách động, ý thức - Điểm đại diện + Khu vực 2: hàng thường cơng việc cân TP HCM, Bình Chánh, Vũng xuyên gửi điểm thuê) nên sở - Thông qua mặt bằng, vật chất yếu, nhiều Tàu, Đồng Nai, số doanh nghiệp Thủ Đức, Bình tư nhân có Dương, Khánh nhận dịch vụ để Hoà, Tiền lấy lại khách Giang, Cần hàng chi phần người sử dụng dịch vụ đến Thơ, An Giang, trăm lớn (10% cho người có Đắklắc + Khu vực 3: Hải Phịng (là địa hàng gửi) Đà Nang, Thừa - Mua bảo hiểm cho hàng gửi Thiên Huế 93 • C h u y ể n p h t n h a n h T ín T h n h Chính sách giá cước: giảm giá 3000đ/phong bì (kiên hàng) giao nhận văn phịng Chính sách ưu đãi với khách hàng: Trích 5-10% hoa hổng cho khách hàng có số lượng gửi nhiều Dịch vụ Chuyển Giải MẠNG LƯỚI KHAI THÁC pháp tiếp thị - Từ Hà Nội - Phát tờ rơi Điểm mạnh - Làm việc tất Điểm yếu - Tốn nhiều chi phí phát hàng 46 tỉnh, thành đến ngày, trong việc tiếp thị hóa, hồ địa để tuần quảng cáo, thu hút sơ, chứng nước quảng cáo, - Có hệ thống xe chạy khách hàng từ, chuyển tiếp thị, lấy nên linh hoạt thời - Độ tin tưởng, uy tiền hàng gửi gian gửi hàng tín phần chưa nhanh, địa khách - Đội ngũ giao dịch chiếm lĩnh thị tiếp thị trẻ, xông xáo trường phố hàng yêu cầu động 94