Nâng cao năng lực cán bộ quản lý các phòng giao dịch tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn việt nam chi nhánh nam hà nội

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn cơng trình nghiên cứu khoa học tơi Các số liệu, ví dụ trích dẫn luận văn sử dụng trung thực, xác, có nguồn gốc rõ ràng Các kết luận khoa học trình bày luận văn chưa công bố cơng trình nghiên cứu khác Học viên Đặng Thị Bích Liên LỜI CẢM ƠN Học viên xin trân trọng cảm ơn PGS TS Đoàn Thị Thu Hà tận tình hướng dẫn suốt trình thực nghiên cứu Học viên xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới thầy, cô giáo khoa Khoa học quản lý Viện sau Đại học - Trường Đại học Kinh tế Quốc dân đào tạo giúp đỡ khoa học q trình hồn thiện nghiên cứu Học viên xin gửi lời cảm ơn trân trọng đến Ban giám đốc đồng nghiệp Ngân hàng Nông nghiệp Phát triển Nông thôn Chi nhánh Nam Hà Nội nhiệt tình hỗ trợ thơng tin, góp ý đưa đánh giá sâu sắc nội dung liên quan đến đề tài nghiên cứu Trân trọng Học viên Đặng Thị Bích Liên MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN LỜI CẢM ƠN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ TÓM TẮT LUẬN VĂN MỞ ĐẦU CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CÁN BỘ QUẢN LÝ PHÒNG GIAO DỊCH TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI 1.1 Cán quản lý phòng giao dịch chi nhánh ngân hàng thƣơng mại 1.1.1 Phòng giao dịch chi nhánh ngân hàng thương mại 1.1.2 Cán quản lý phòng giao dịch chi nhánh ngân hàng thương mại 1.2 Năng lực cán quản lý phòng giao dịch chi nhánh ngân hàng thƣơng mại 11 1.2.1 Khái niệm yếu tố cấu thành lực cán quản lý phòng giao dịch chi nhánh ngân hàng thương mại 11 1.2.2 Tiêu chí đánh giá lực cán quản lý phòng giao dịch chi nhánh ngân hàng thương mại 12 1.2.3 Sự cần thiết phải nâng cao lực yếu tố ảnh hưởng tới nâng cao lực cán quản lý phòng giao dịch chi nhánh ngân hàng thương mại 21 CHƢƠNG 2: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CÁN BỘ QUẢN LÝ PHÒNG GIAO DỊCH TẠI AGRIBANK CHI NHÁNH NAM HÀ NỘI 26 2.1 Giới thiệu phòng giao dịch Agribank Chi nhánh Nam Hà Nội đội ngũ cán quản lý phòng giao dịch 26 2.1.1 Các phòng giao dịch Agribank chi nhánh Nam Hà Nội 26 2.1.2 Đội ngũ cán quản lý phòng giao dịch Agribank Chi nhánh Nam Hà Nội 31 2.2 Yêu cầu lực cán quản lý Phòng Giao dịch Agribank Chi nhánh Nam Hà Nội 34 2.2.1 Phương pháp xác định yêu cầu lực cán quản lý phòng giao dịch Chi nhánh Agribank Nam Hà Nội 34 2.2.2 Yêu cầu kiến thức, kỹ năng, thái độ cán quản lý phòng Giao dịch Agribank Chi nhánh Nam Hà Nội 34 2.3 Phân tích thực trạng lực cán quản lý phòng giao dịch Agribank Chi nhánh Nam Hà Nội 38 2.3.1 Phương pháp khảo sát lực cán quản lý phòng giao dịch Agribank Chi nhánh Nam Hà Nội 38 2.3.2 Thực trạng lực cán quản lý Phòng Giao dịch Agribank Chi nhánh Nam Hà Nội 40 2.4 Đánh giá lực cán quản lý phòng giao dịch Aribank Chi nhánh Nam Hà Nội 58 2.4.1 Đánh giá theo kết hoạt động kinh doanh 58 2.4.2 Đánh giá điểm mạnh điểm yếu lực cán quản lý phòng giao dịch Agribank Chi nhánh Nam Hà Nội 61 2.4.3 Nguyên nhân điểm yếu lực cán quản lý phòng giao dịch 67 CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CÁN BỘ QUẢN LÝ PHÒNG GIAO DỊCH TẠI AGRIBANK - CHI NHÁNH NAM HÀ NỘI 76 3.1 Định hƣớng nâng cao lực đội ngũ cán quản lý phòng giao dịch Agribank Chi nhánh Nam Hà Nội 76 3.1.1 Mục tiêu chung nâng cao lực cán quản lý phòng giao dịch 76 3.1.2 Phương hướng nâng cao lực cán quản lý phòng giao dịch Agribank Chi nhánh Nam Hà Nội 77 3.2 Giải pháp nhằm nâng cao lực cán quản lý phòng giao dịch Agribank Chi nhánh Nam Hà Nội 78 3.2.1 Hồn thiện khung lực cán quản lý phịng giao dịch Agribankchi nhánh Nam Hà Nội 78 3.2.2 Hoàn thiện công tác quy hoạch tuyển chọn cán quản lý phòng giao dịch Agribank chi nhánh Nam Hà Nội 79 3.2.3 Hoàn thiện đào tạo, bồi dưỡng cán quản lý phòng giao dịch Agribank chi nhánh Nam Hà Nội 81 3.2.4 Hoàn thiện đánh giá kết thực cơng việc cán quản lý cácPhịng giao dịch Chi nhánh theo khung lực 83 3.2.5 Hồn thiện cơng tác tạo động lực làm việc cho cán quản lý phòng giao dịch Chi nhánh 84 3.2.6 Giáo dục đạo đức nghề nghiệp cho đội ngũ cán quản lý phòng giao dịch Chi nhánh 86 3.3 Một số kiến nghị 86 3.3.1 Kiến nghị Chi nhánh Nam HN 86 3.3.2 Kiến nghị Hội sở Agribank Việt nam 87 KẾT LUẬN 88 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT Agribank chi nhánh Nam Hà Nội CBQL Ngân hàng Nông nghiệp Phát triển Nông thôn Việt Nam - Chi nhánh Nam Hà Nội Cán quản lý DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ BẢNG Bảng 1.1 Bảng 1.2 Bảng 1.3 Bảng 2.1 Bảng 2.2 Bảng 2.3 Bảng 2.4 Bảng 2.5 Bảng 2.6 Bảng 2.7 Bảng 2.8 Bảng 2.9 Bảng 2.10 Bảng 2.11 Bảng 2.12 Bảng 2.13 Chỉ tiêu chí đánh giá kết hoạt động kinh doanh chi nhánh 13 Chỉ tiêu đánh giá kết hoạt động kinh doanh phòng giao dịch 14 Các yếu tố cấu thành lực cán quản lý phòng giao dịch 19 Cơ cấu giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn thâm niên công tác cán quản lý phòng giao dịch 33 Khung yêu cầu lực cán quản lý Phòng giao dịch Agribank chi nhánh Nam Hà Nội 35 Tổng hợp phiếu điều tra .39 Thực trạng kiến thức cán quản lý phòng giao dịch Agribank chi nhánh Nam Hà Nội 41 Thực trạng kỹ cán quản lý phòng giao dịch Agribank chi nhánh Nam Hà Nội 46 Thực trạng thái độ phẩm chất cán quản lý phòng giao dịch Agribank chi nhánh Nam Hà Nội 54 Kết hoạt động kinh doanh Chi nhánh Agribank Nam Hà Nội giai đoạn 2012 – 2014 59 Kết hoạt động kinh doanh mạng lưới phòng giao dịch Agribank Chi nhánh Nam Hà Nội giai đoạn 2012 – 2014 60 Các lực vượt khung yêu cầu 61 Các lực thiếu hụt lớn so với khung yêu cầu 64 Độ tuổi số năm công tác vị trí quản lý cán quản lý phòng giao dịch .67 Quy trình đánh giá thực công việc Agribank chi nhánh Nam Hà Nội 72 Chi phí đào tạo cán nhân viên Agribank chi nhánh Nam Hà Nội giai đoạn 2012-2014 73 SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1 Sơ đồ 2.1 Các phận cấu thành lực cán quản lý 15 Cơ cấu tổ chức phòng giao dich Agribank Chi nhánh Nam Hà Nội 30 MỞ ĐẦU 1.Lý chọn đề tài Những năm gần kinh tế giới gặp nhiều khó khăn, Việt Nam khơng tránh khỏi hệ lụy khó khăn kinh tế Lợi nhuận số ngân hàng giảm đáng kể, sức ép cạnh tranh lớn, dư nợ tín dụng giảm, nợ xấu gia tăng, dẫn tới số ngân hàng phải đóng cửa, sát nhập, tái cấu để tồn phát triển Đứng trước tình hình với lãnh đạo sát Ngân hàng nhà nước, Ngân hàng nông nghiệp Phát triển nông thôn Việt Nam bước khắc phục khó khăn hoạt động kinh doanh, cấu nợ đảm bảo an toàn tín dụng, mở rộng dịch vụ, tích cực huy động vốn nhàn rỗi dân cư, mở rộng thị phần, nâng cao sức cạnh tranh đảm bảo lợi nhuận hiệu kinh doanh tốt Trong môi trường cạnh tranh gay gắt này, Ngân hàng thương mại Ngân hàng đóng địa bàn Hà Nội phải xác định rõ định hướng chiến lược kinh doanh Trong q trình nhân tố người đóng vai trị định thành cơng ngân hàng Để tồn phát triển bền vững, ngân hàng cần phát huy tối đa lực người hoạt động Ngân hàng Nông Nghiệp Phát triển nông thôn Việt Nam - Chi nhánh Nam Hà Nội (Agribank chi nhánh Nam Hà Nội) ngoại lệ Agribank Nam Hà Nội chi nhánh Ngân hàng cấp I thành lập từ năm 2001, bao gồm phòng nghiệp vụ phòng giao dịch Trong định hướng kinh doanh mình, Agribanh Nam Hà Nội ln coi trọng yếu tố người, đặc biệt năm gần nhân Agribank thường xuyên thay đổi Một số cán chủ chốt vi phạm pháp luật, đạo đức nghề nghiệp bị xuống cấp nghiêm trọng dẫn đến việc thất thoát tài sản Nhà nước, suy giảm tài hệ thống Agribank Chính vậy, nâng cao lực cán quản lý, có đội ngũ cán quản lý (CBQL) phịng giao dịch, nhiệm vụ cần thiết Họ Giám đốc, phó giám đốc, tổ trưởng tổ tín dụng, tổ trưởng tổ kế tốn phịng giao dịch Họ cầu nối lãnh đạo chi nhánh nhân viên trực tiếp thực công việc Agribank chi nhánh Nam Hà Nội đánh giá cao vai trò phòng giao dịch cán quản lý phòng giao dịch hoạt động ngân hàng Tuy nhiên, bên cạnh đóng góp không nhỏ vận hành hệ thống quản lý kinh doanh chi nhánh, cán quản lý phòng giao dịch tồn số hạn chế sau đây: (1) Năng lực CBQL phòng giao dịch bất cập, thiếu kinh nghiệm quản lý; (2) Năng lực chuyên mơn, nghiệp vụ CBQL phịng giao dịch chưa cao; chưa chuyên nghiệp; (3) Phẩm chất, thái độ số CBQL phòng giao dịch chưa mức; Điều này, phần làm giảm khả cạnh tranh thị trường, ảnh hưởng đến kết hoạt động ngân hàng Vì vậy, Agribank Nam Hà Nội cần quan tâm nhiều đến vấn đề nâng cao lực cho CBQL phịng giao dịch Đó khơng nhiệm vụ thân CBQL mà nhiệm vụ Chi nhánh nhằm góp phần nâng cao kết hiệu kinh doanh Agribank Nam Hà Nội Xuất phát từ tầm quan trọng lực CBQL phòng giao dịch từ hạn chế nêu trên, tác giả định lựa chọn đề tài: “Nâng cao lực cán quản lý phòng giao dịch Ngân hàng Nông nghiệp phát triển nông thôn Việt Nam – Chi nhánh Nam Hà Nội” để làm luận văn thạc sỹ Dựa vào khung lý thuyết thông qua nghiên cứu đánh giá thực trạng, tác giả luận văn đề xuất số giải pháp nhằm góp phần nâng cao lực CBQL phòng giao dịch Agribank chi nhánh Nam Hà Nội Tình hình nghiên cứu Năng lực nói chung lực cán quản lý phịng giao dịch nóí riêng đac nhiều nhà khoa học nước nghiên cứu đề cập đến Tác giả tham khảo số cơng trình có liên quan đến đề tài như: - Trương Minh Chương – Vương Đức Hoàng Quân (2009), Năng lực quản lý phát triển bền vững doanh nghiệp nhỏ vừa bối cảnh khủng hoảng kinh tế tài chính, Kỷ yếu hội thảo kinh tế tài 2009, Viện Nghiên cứu Phát triển thành phố Hồ Chí Minh - Phan Quang Bắc (2013), Luận văn thạc sĩ “Nâng cao lực cán quản lý cấp trung Công ty TNHH Khoáng sản Lai Châu”, Trường Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội Trong xác định khung lý thuyết nâng cao lực cán cấp trung cơng ty khống sản, đánh giá thực trạng lực CBQLCT Cơng ty, tìm điểm mạnh điểm yếu lực họ, sở đề xuất số giải pháp nhằm nâng cao lực CBQL cấp trung Cơng ty TNHH Khống sản Lai Châu - Luận văn thạc sĩ Bùi Đức Dũng (2012), Trường Đại học Kinh tế quốc dân “Nâng cao lực quản lý cán quản lý cấp phòng ban Trường Đại học Kinh tế Quốc dân” Đã góp phần hệ thống hóa sở lý luận lực quản lý cán quản lý phòng ban trường đại học Chỉ rõ yếu tố cấu thành lực quản lý đội ngũ cán quản lý cấp phòng ban; Xác định yêu cầu lực cán quản lý cấp phòng ban Trường Đại học Kinh tế Quốc dân; Chỉ lực quản lý tại, phát khoảng cách lực yêu cầu lực thực đội ngũ Trên sở đề xuất số giải pháp nâng cao lực quản lý cho cán quản lý cấp phòng ban Trường Đại học Kinh tế Quốc dân nhằm đáp ứng mục tiêu phát triển Nhà trường - Trần Minh Đức (2013) “Nâng cao lực quản lý cán quản lý xưởng sản xuất Cơng ty cổ phần xi măng Vicem Hồng Mai ” Luận văn thạc sỹ, Trường Đại học Kinh tế quốc dân Luận văn làm rõ yếu tố cấu thành lực quản lý cán quản lý phân xưởng; Xác định yêu cầu lực quản lý cán quản lý phân xưởng nhằm giúp Công ty cổ phần Xi măng Vicem Hoàng Mai đạt mục tiêu chiến lược đến năm 2020; Đánh giá lực quản lý cán quản lý phân xưởng Công ty, phát khoảng cách, thiếu hụt lực yêu cầu lực tại; Từ đề xuất giải pháp nâng cao lực quản lý cán quản lý phân xưởng Công ty cổ phần xi măng Vicem Hoàng Mai 83 3.2.4 Hoàn thiện đánh giá kết thực công việc cán quản lý Phòng giao dịch Chi nhánh theo khung lực Việc đánh giá thực nhiệm vụ cán công việc quan trọng công tác quản lý cán Qua việc đánh giá thấy lực cán quản lý phòng giao dịch để qua có thực giải pháp nâng cao lực quản lý bố trí cán quản lý phòng giao dịch cách phù hợp Cơng tác đánh giá cán quản lý nói chung cán quản lý phịng giao dịch nói riêng Agribank chi nhánh Nam Hà Nội toàn hệ thống Agribank trọng thực hàng năm theo yêu cầu quy chế quản lý cán Tuy vậy, đánh giá cịn chung chung mang nặng tính hình thức, định tính phụ thuộc vào chủ quan người lãnh đạo Vì vậy, đánh giá khơng có tác dụng cơng tác đào tạo, bổ nhiệm, luân chuyển cán công tác quản lý cán chi nhánh Việc đánh giá chất lượng thực nhiệm vụ tiến hành xếp loại hàng tháng để tính lương Các cán quản lý phịng giao dịch tự chấm điểm cho theo tiêu thức có sẵn dựa việc hồn thành tiêu thực so với kế hoạch, sau phịng Tổng hợp tập hợp, đánh giá, trình hội đồng lương chi nhánh đánh giá cuối cán quản lý phịng giao dịch thơng qua điểm chấm Kết đánh giá ảnh hưởng trực tiếp đến việc tính lương cho phịng giao dịch Có thể thấy, phương pháp đánh giá chưa đa chiều Việc đánh giá mang nhiều tính chủ quan cán quản lý phịng giao dịch có xu hướng trốn tránh trách nhiệm để tháng không xảy lỗi được, khơng khuyến khích cán quản lý phòng giao dịch sáng tạo, động, mang lại giá trị gia tăng cho chi nhánh Vì vậy, địi hỏi khách quan phải đổi công tác đánh giá kết thực công việc cán quản lý phòng giao dịch Khung lực quản lý công cụ đánh giá hiệu Công cụ cung cấp tiêu chí cụ thể, dễ nắm bắt để đánh giá kết thực công việc cán quản lý phòng giao dịch cách định lượng Hơn việc đánh giá phải dùng phương pháp đánh giá đa chiều, có cấp ngang cấp đánh phải có đánh giá cấp 84 3.2.5 Hồn thiện cơng tác tạo động lực làm việc cho cán quản lý phòng giao dịch Chi nhánh Thứ khuyến khích tạo động lực vật chất: Hiện với mức lương kinh kinh doanh 1,1 tổ trưởng tổ nghiệp vụ; 1,25 với phó giám đốc phòng giao dịch 1,4 giám đốc phịng giao dịch chưa đủ lớn, chưa khích lệ cho họ làm việc tích cựu Vì vậy, cần tăng hệ số lương kinh doanh cao so với đồng thời khuyến khích lương thưởng, quỹ phúc lợi theo kết kinh doanh để khích lệ họ làm việc hiệu yên tâm công tác Thứ hai, khuyến khích tạo động lực phi vật chất: Đối với công tác đề bạt, bổ nhiệm, miễn nhiệm cán quản lý phòng giao dịch nhắm tạo động lực tinh thần cho cán Việc bổ nhiệm cán trình quan trọng để bổ sung đội ngũ cán quản lý cho chi nhánh đưa cán vào vị trí cao qua góp phần phát triển nâng cao lực cán quản lý Việc lựa chọn cán đáp ứng yêu cầu nâng cao lực quản lý cán quản lý chi nhánh Hiện tại, hình thức tiêu chuẩn cán bổ nhiệm vào vị trí cán quản lý phịng giao dịch Agribank chi nhánh Nam Hà Nội đơn giản với hình thức bổ nhiệm năm/lần tiêu chuẩn cán có trình độ chun mơn tốt, có kinh nghiệm quy hoạch bổ nhiệm Do đó, thời gian tới, ngồi tiêu chuẩn trên, chi nhánh cần phải khung lực, mức độ yêu cầu lực để bổ nhiệm cán quản lý phòng giao dịch Mặt khác, việc bổ nhiệm thực theo quy trình cán quy hoạch lựa chọn, lấy phiếu tín nhiệm thành viên nơi hoạt động tín nhiệm cán chủ chốt Sau đảng ủy chi nhánh chấp thuận, tùy theo vị trí, giám đốc chi nhánh ký định bổ nhiệm hay đề nghị cấp bổ nhiệm Tuy quy trình chặt chẽ việc bổ nhiệm lựa chọn chưa dựa tiêu chí, tiêu chuẩn định lượng cụ thể Do đó, thời gian tới, việc bổ nhiệm cán quản lý phòng giao dịch, chi nhánh cần phải dựa khung lực xây dựng Miễn nhiễm công việc cần thiết để loại bỏ cán quản lý không đủ lực quản lý theo yêu cầu mà đào tạo Thông thường cơng 85 việc miễn nhiệm thực trường hợp đặc biệt vi phạm công việc thực miễn nhiệm, chi nhánh cần đào thải cán quản lý không đáp ứng đủ yêu cầu Để nâng cao lực cán quản lý phòng giao dịch, chi nhánh cần phải thực song song công tác bổ nhiệm miễn nhiệm Sau có đánh giá hàng năm hệ thống đánh giá chất lượng hiệu công tác quản lý vị trí cán quản lý, có tiêu chí cụ thể để miễn nhiệm chức vụ cán quản lý phòng giao dịch khơng hồn thành nhiệm vụ nhiều năm liền đồng thời có hình thức khen thưởng kịp thời để động viên cán tích cực hăng say nhiệt huyết với công việc Đây công việc cần phải áp dụng song song với công tác đào tạo Thứ ba, thay đổi công tác luân chuyển cán quản lý phòng giao dịch phù hợp với điều kiện hoạt động Như biết, mục đích luân chuyển cán đào tạo, rèn luyện nâng cao lực cán Việc giữ vị trí lâu dễ làm cho người cán thiếu đổi dễ rơi vào chủ nghĩa kinh nghiệm, khó thấy khuyết điểm Qua q trình ln chuyển đến vị trí mới, người cán dễ dàng đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, thách thức dễ đề giải pháp tích cực để hồn thiện nâng cao lực Thực tế, Agribank chi nhánh Nam Hà Nội, có hình thức luân chuyển cán luân chuyển tạm thời luân chuyển cố định Luân chuyển tạm thời luân chuyển thời gian ngắn, thường từ đến năm, luân chuyển cố định luân chuyển năm/lần theo quy định cán quản lý không giữ chức vụ vị trí q 05 năm Mặt khác, quy trình ln chuyển cán đơn giản với việc chi nhánh phát sinh u cầu cơng việc phải có cán quản lý có tiêu chuẩn lực phù hợp, phịng hành nhân xem xét, đề xuất cán quản lý để ban giám đốc định Do đó, quy trình ln chuyển cán mang tính bị động dựa phần nhiều vào yếu tố chủ quan Do vậy, tùy theo điều kiện thực tế cụ thể cần có sách ln chuyển tốt Trước hết, chi nhánh cần đa dạng hình thức luân chuyển, khơng thiết phải theo hình thức ln chuyển có sẵn, thêm hình thức ln chuyển đột xuất, để đáp 86 ứng yêu cầu phát sinh công việc rèn luyện cán quản lý mơi trường hồn cảnh hồn thành tốt nhiệm vụ Mặt khác, đổi quy trình ln chuyển cán mang tính chủ động có cứ, đánh giá mức độ yêu cầu theo khung lực vị trí Bên cạnh đó, để thực việc luân chuyển có hiệu cần phải thực theo mục đích, ý nghĩa quy trình việc ln chuyển, tuyệt đối khơng lợi dụng luân chuyển để loại bỏ cán có lực khơng thuộc ê kíp Cán nên bố trí làm nhiều vị trí khác để họ có điều kiện rèn luyện để đảm nhận vị trí cao Việc luân chuyển cần xây dựng lộ trình rõ ràng, cần cho cán ln chuyển biết lộ trình biết yêu cầu công việc kinh nghiệm mà họ phải tích lũy q trình ln chuyển để bổ nhiệm vào vị trí cao 3.2.6 Giáo dục đạo đức nghề nghiệp cho đội ngũ cán quản lý phòng giao dịch Chi nhánh Về giáo dục đạo đức nghề nghiệp tuân thủ pháp luật công việc cần thiết quan trọng bối cảnh xã hội Thực tế cho thấy kinh tế thị trường nay, lĩnh vực kinh doanh có cám dỗ định, lĩnh vực kinh doanh ngân hàng có cám dỗ cấu kết giả mạo chứng từ, hồ sơ vay vốn, giả chữ ký, giấy tờ rút tiền, sổ tiết kiệm giả, vay ké hình thức nhũng nhiễu khác khách hàng đến vay vốn…Vì vậy, người lãnh đạo, yếu tố đạo đức nghề nghiệp tuân thủ pháp luật quan trọng 3.3 Một số kiến nghị 3.3.1 Kiến nghị Chi nhánh Nam HN Phòng giao dịch đơn vị thu nhỏ hạch toán độc lập có bảng cân đối riêng lại phụ thuộc Agribank chi nhánh Nam hà Nội Vì vây, kết hoạt động kinh doanh phòng giao dịch kết Chi nhánh Do để phịng giao dịch hoạt động đạt kết kinh doanh tốt cần phải có hỗ trợ đắc lực từ phía chi nhánh cụ thể như: Phòng makerting Chi nhánh hỗ trợ công tác tiếp thị sản phảm dịch vụ mới, quảng bá thương hiệu… 87 Phịng Điện tốn hỗ trợ cơng tác cập nhật thơng tin Phịng Kế tốn phịng Tín dụng hỗ trợ cơng tác nghiệp vụ chun mơn Phịng Hành bố trí xe chun dụng vệ sỹ hỗ trợ công tác chuyển tiền mặt Công tác thu chi chỗ luân chuyển chứng có giá… Tóm lại, để Phịng giao dịch phát triển tốt tạo điều kiện nâng cao lực cán quản lý đạt kế hoạch kinh doanh giao bên cạnh yếu tố phải có kết phối kết hợp chặt chẽ ban giám đốc, phòng nghiệp vụ kế hoạch giao cho phịng giao dịch phải phù hợp Có phát triển tồn diện vững mạnh ổn định lâu dài 3.3.2 Kiến nghị Hội sở Agribank Việt nam Thứ nhất, chủ trì kết hợp nhu cầu đào tạo chi nhánh thành viên để từ đưa kế hoạch, chương trình đào tạo phù hợp, đạt hiệu mục tiêu đề giảm chi phí Thứ hai, xây dựng trung tâm đào tạo Agribank Việt Nam xứng tầm, đủ lực hoạt động để đào tạo nguồn nhân lực có trình độ, lực tốt cho hoạt động kinh doanh hệ thống Thứ ba, có cách xử lý linh hoạt vấn đề ngân sách đào tạo chi nhánh thành viên toàn hệ thống Thứ tư, Agribank Việt Nam phải xây dựng bảng tiêu chuẩn lực cán quản lý phịng giao dịch thống tồn hệ thống, tránh thiếu đồng chi nhánh 88 KẾT LUẬN Lĩnh vực kinh doanh ngân hàng lĩnh vực kinh doanh nhạy cảm chịu nhiều tác động ảnh hưởng kinh tế Quá trình hội nhập kinh tế giới, ngân hàng kinh doanh lớn tư nhân nước phép xâm nhập vào thị trường cạnh tranh ngày khốc liệt, phải lấy yếu tố người chủ chốt Agribank Nam Hà Nội chi nhánh ngân hàng lớn lĩnh vực kinh doanh ngân hàng chi nhánh dẫn đầu hệ thống Agribank Việt Nam Nhiều năm qua Agribank Nam Hà Nội xây dựng thương hiệu thị trường Hà Nội tỉnh thành, vùng xung quanh khách hàng tín nhiệm Đặc biệt đối tượng phục vụ Agribank chủ nông nghiệp, nơng thơn nơng dân lượng khách hàng sử dụng sản phẩm đông với 4000 chi nhánh khắp nước giúp Agribank ngày vững mạnh Để thực mục tiêu phát triển kinh doanh đến năm 2020, yêu cầu sở vật chất kỹ thuật, yêu cầu tài yếu tố để thành cơng xây dựng người, xây dựng cán quản lý chuyên nghiệp phải trọng đến xây dựng cán quản lý phòng giao dịch phận cán quản lý then chốt, chủ yếu chi nhánh Những cán quản lý phòng giao dịch hàng ngày thay mặt chi nhánh quản lý nhân viên nhằm tạo sản phẩm dịch vụ chất lượng cao, đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng Trên sở mục tiêu nghiên cứu, luận văn góp phần hệ thống hóa sở lý luận lực cán quản lý phòng giao dịch Agribank chi nhánh Nam Hà Nội Chỉ rõ yếu tố cấu thành lực cán quản lý phòng giao dịch bao gồm kiến thức, kĩ năng, thái độ phẩm chất cá nhân Xác định yêu cầu lực cán quản lý phòng giao dịch, lực cán quản lý phịng giao dịch mức độ thơng qua phiếu điều tra, khảo sát Qua phát khoảng cách thiếu hụt lực yêu cầu lực thực cán quản lý Trên sở đề xuất số giải pháp nâng cao lực 89 cán quản lý phòng giao dịch nhằm đáp ứng mục tiêu phát triển Agribank chi nhánh Nam Hà Nội Qua kết điều tra thực tế cho thấy lực cán quản lý phòng giao dịch cho thấy đa số lực đáp ứng mức độ trung bình, chưa đáp ứng yêu cầu tương lai Để đáp ứng yêu cầu đó, luận văn đưa số giải pháp để san lấp khoảng trống thiếu hụt lực cán quản lý phòng giao dịch Tuy vậy, để thực giải pháp ngồi việc cần có tâm cao lãnh đạo chi nhánh, cần số điều kiện định Việc phát giải vấn đề lực cán quản lý phòng giao dịch luận văn cách tiếp cận khác nhau, tác giả hy vọng có hiệu định việc giải vấn đề TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt Bùi Đức Dũng (2012), Luận văn thạc sỹ “Nâng cao lực quản lý cán quản lý cấp phòng ban Trường Đại học Kinh tế Quốc dân” Đoàn Thị Thu Hà, Nguyễn Thị Ngọc Huyền (CB) (2010), Giáo trình sách kinh tế, Nhà xuất Khoa học Kinh tế Dương Văn Phi (2010), Luận văn “Nâng cao lực quản lý Cửa hàng trưởng - Công ty xăng dầu khu vực 2” Lê Anh Cường, Nguyễn Thị Lệ Huyền (2005), Nghệ thuật phương pháp lãnh đạo doanh nghiệp, Nhà xuất lao động-xã hội Lê Văn Tâm, Ngơ Kim Thanh (2004), Giáo trình quản trị doanh nghiệp, Nhà xuất lao động-xã hội Nguyễn Cảnh Hoan, Đỗ Hoàng Toàn (1996), Một số vấn đề quản trị kinh doanh, Nhà xuất trị quốc gia Nguyễn Minh Trí (2006), Kỹ quản trị doanh nghiệp, Nhà xuất lao động-xã hội Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Đoàn Thị Thu Hà, Đỗ Thị Hải Hà (2012), Giáo trình Quản lý học, Nhà xuất Đại học kinh tế quốc dân Nguyễn Trọng Điều (2002), Quản trị nguồn nhân lực, tập 1,2, Nhà xuất trị quốc gia 10 Nguyễn Văn Long (2005), Làm để giám đốc chủ doanh nghiệp trở thành nhà quản lý giỏi 11 Phan Quang Bắc (2013), Luận văn thạc sỹ“Nâng cao lực cán quản lý cấp trung Công ty TNHH Khoáng sản Lai Châu” Trường Đại học Kinh tế quốc dân 12 Robert Bacal (2007), Phương pháp quản lý hiệu suất công việc, Nhà xuất tổng hợp TP Hồ Chí Minh 13 Trần Minh Đức (2013) Luận văn thạc sỹ “Nâng cao lực quản lý cán quản lý xưởng sản xuất Công ty cổ phần xi măng Vicem Hoàng Mai” Luận văn thạc sỹ, Trường Đại học Kinh tế quốc dân 14 Trương Minh Chương – Vương Đức Hoàng Quân (2009), Năng lực quản lý phát triển bền vững doanh nghiệp nhỏ vừa bối cảnh khủng hoảng kinh tế tài chính, Kỷ yếu hội thảo kinh tế tài 2009, Viện Nghiên cứu Phát triển thành phố Hồ Chí Minh Tiếng Anh 15 Bernard Wynne, David Stringer (1997), Competency Based Approach to Training anh Development George C.Sinnot, George H.Madison, George E.Pataki (2002), Report of the Competencies Workgroup PHỤ LỤC PHIẾU ĐIỀU TRA THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CBQL PHỊNG GIAO DỊCH Trong khn khổ đề tài “ Nâng cao lực cán quản lý phòng giao dịch Ngân hàng Nông nghiệp phát triển nông thôn Việt Nam – Chi nhánh Nam Hà Nội”, để có sở cho đánh giá thực trạng lực đưa giải pháp nhằm nâng cao lực cán quản lý phòng giao dịch Agribank Chi nhánh Nam Hà Nội, tác giả mong muốn nhận hợp tác, giúp đỡ từ Anh (Chị) Rất mong Anh (Chị) vui lòng dựa vào thang điểm đánh giá từ đến 5, đánh dấu (X) (V) vào ô tương ứng mức độ cán quản lý phòng giao dịch trình thực cơng việc: Rất Kém Khá Tốt Trung bình Thực trạng lực I VỀ KIẾN THỨC QUẢN LÝ TT Tiêu chí Kiến thức luật pháp Kiến thức kinh tế, văn hóa, xã hội Kiến thức kinh doanh ngành ngân hàng Am hiểu sản phẩm, dịch vụ ngân hàng Hiểu biết, chương trình kinh doanh ngân hàng sách chăm sóc khách hàng Kiến thức lập kế hoạch Kiến thức tổ chức Kiến thức lãnh đạo Kiến thức kiểm soát Kiến thức rủi ro kinh doanh ngân hàng quản lý rủi ro; Kiến thức quản lý quan hệ khách hàng (quản lý tìm kiếm thu hút khách hàng); Kiến thức quản lý nội (quản lý tài sản, quản lý nhân sự, quản lý lưu trữ thông tin…); 10 11 12 □ □ □ □ □ Lựa chọn □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ II VỀ KỸ NĂNG QUẢN LÝ TT Tiêu chí Kỹ lập kế hoạch Kỹ tổ chức thực công việc Kỹ lãnh đạo Kỹ kiểm soát Thực nghiệp vụ huy động vốn Thực nghiệp vụ tín dụng Phân tích tài Nhận biết đánh giá rủi ro Đánh giá phương pháp kiểm soát tài trợ rủi ro Sử dụng phần mềm thực nghiệp vụ Tư hệ thống, tư chiến lược Kỹ phát phân tích vấn đề Kỹ phân tích nguyên nhân Kỹ xác định phương án giải Kỹ định hệu Kỹ thay đổi sáng tạo Kỹ nắm bắt tâm lý khách hàng, Nhận biết nhu cầu mong muốn khách hàng Kỹ tư vấn sản phẩm dịch vụ hướng dẫn khách hàng Kỹ giao tiếp đàm phán với khách hàng; thuyết phục khách hàng sử dụng dịch vụ chi nhánh Kỹ giải xung đột với khách hàng Kỹ tạo quan hệ uy tín với khách hàng Nắm bắt tâm lý nhân viên thấu hiểu họ Mềm dẻo linh hoạt đối xử với nhân viên Kỹ tạo động lực làm việc cho nhân viên, biết động viên khuyến khích nhân viên làm việc Giải xung đột tập thể Gây ảnh hưởng nhân viên Tư vấn, hướng dẫn, kèm cặp, đánh giá nhân viên Kỹ phối hợp, hợp tác, làm việc nhóm 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 □ □ □ □ □ □ □ □ □ Lựa chọn □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ III VỀ THÁI ĐỘ VÀ PHẨM CHẤT CÁ NHÂN TT Tiêu chí Thái độ tích cực, lạc quan với cơng việc Kiểm sốt cảm xúc cá nhân Say mê, u thích, nhiệt tình cơng việc kinh doanh quản lý kinh doanh Tôn trọng, công bằng, công tâm với đồng nghiệp, lãnh đạo nhân viên Sẵn sàng đối diện với thách thức, áp lực công việc, kiên trì ý chí lãnh đạo Đạo đức nghề nghiệp tuân thủ pháp luật Tinh thần học hỏi, ln tiếp thu lấy ý kiến góp ý cấp trên, cấp Thường xuyên nghiên cứu, tìm kiếm phân tích thơng tin thay đổi nhu cầu khách hàng, vận dụng thông tin để tìm kiếm giải pháp kinh doanh Sáng kiến quản lý kinh doanh, cải tiến quy trình nghiệp vụ sáng kiến hoạt động lao động trực tiếp Ý thức tự đào tạo, rèn luyện thân thường xuyên 10 V THÔNG TIN CÁ NHÂN Họ tên người trả lời (Không thiết phải ghi) Tuổi giới tính Anh/chị cơng tác Agribank Nam Hà Nội bao lâu? Văn cao mà Anh/chị đạt được? Trân trọng cảm ơn! □ □ □ Lựa chọn □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ PHỤ LỤC PHIẾU KHẢO SÁT YÊU CẦU VỀ NĂNG LỰC CBQL PHÒNG GIAO DỊCH Trong khuôn khổ đề tài “ Nâng cao lực cán quản lý phòng giao dịch Ngân hàng Nông nghiệp phát triển nông thôn Việt Nam – Chi nhánh Nam Hà Nội”, để có sở cho đánh giá thực trạng lực đưa giải pháp nhằm nâng cao lực cán quản lý phòng giao dịch Agribank Chi nhánh Nam Hà Nội, tác giả mong muốn nhận hợp tác, giúp đỡ từ Anh (Chị) Rất mong Anh (Chị) vui lòng dựa vào thang điểm đánh giá từ đến 5, đánh dấu (X) (V) vào ô tương ứng mức độ yêu cầu lực quản lý cán quản lý phòng giao dịch không cần thiết không cần thiết cầnthiết cần thiết Trung bình I VỀ KIẾN THỨC QUẢN LÝ TT Tiêu chí Kiến thức luật pháp Kiến thức kinh tế, văn hóa, xã hội Kiến thức kinh doanh ngành ngân hàng Am hiểu sản phẩm, dịch vụ ngân hàng Hiểu biết, chương trình kinh doanh ngân hàng sách chăm sóc khách hàng Kiến thức lập kế hoạch Kiến thức tổ chức Kiến thức lãnh đạo Kiến thức kiểm soát Kiến thức rủi ro kinh doanh ngân hàng quản lý rủi ro; Kiến thức quản lý quan hệ khách hàng (quản lý tìm kiếm thu hút khách hàng); Kiến thức quản lý nội (quản lý tài sản, quản lý nhân sự, quản lý lưu trữ thông tin…); 10 11 12 Lựa chọn □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ II VỀ KỸ NĂNG QUẢN LÝ TT Tiêu chí Kỹ lập kế hoạch Kỹ tổ chức thực công việc Kỹ lãnh đạo Kỹ kiểm soát Thực nghiệp vụ huy động vốn Thực nghiệp vụ tín dụng Phân tích tài Nhận biết đánh giá rủi ro Đánh giá phương pháp kiểm soát tài trợ rủi ro Sử dụng phần mềm thực nghiệp vụ Tư hệ thống, tư chiến lược Kỹ phát phân tích vấn đề Kỹ phân tích nguyên nhân Kỹ xác định phương án giải Kỹ định hệu Kỹ thay đổi sáng tạo Kỹ nắm bắt tâm lý khách hàng, Nhận biết nhu cầu mong muốn khách hàng Kỹ tư vấn sản phẩm dịch vụ hướng dẫn khách hàng Kỹ giao tiếp đàm phán với khách hàng; thuyết phục khách hàng sử dụng dịch vụ chi nhánh Kỹ giải xung đột với khách hàng Kỹ tạo quan hệ uy tín với khách hàng Nắm bắt tâm lý nhân viên thấu hiểu họ Mềm dẻo linh hoạt đối xử với nhân viên Kỹ tạo động lực làm việc cho nhân viên, biết động viên khuyến khích nhân viên làm việc Giải xung đột tập thể Gây ảnh hưởng nhân viên Tư vấn, hướng dẫn, kèm cặp, đánh giá nhân viên Kỹ phối hợp, hợp tác, làm việc nhóm 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 □ □ □ □ □ □ □ □ □ Lựa chọn □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ III VỀ THÁI ĐỘ VÀ PHẨM CHẤT CÁ NHÂN TT Tiêu chí Lựa chọn Thái độ tích cực, lạc quan với công việc □ □ □ □ □ Kiểm soát cảm xúc cá nhân □ □ □ □ □ Say mê, u thích, nhiệt tình cơng việc kinh doanh quản lý kinh doanh □ □ □ □ □ Tôn trọng, công bằng, công tâm với đồng □ □ □ □ □ nghiệp, lãnh đạo nhân viên Sẵn sàng đối diện với thách thức, áp lực cơng việc, kiên trì ý chí lãnh đạo □ □ □ □ □ Đạo đức nghề nghiệp tuân thủ pháp luật □ □ □ □ □ Tinh thần học hỏi, tiếp thu lấy ý □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ kiến góp ý cấp trên, cấp Thường xuyên nghiên cứu, tìm kiếm phân tích thơng tin thay đổi nhu cầu khách hàng, vận dụng thơng tin để tìm kiếm giải pháp kinh doanh Sáng kiến quản lý kinh doanh, cải tiến quy trình nghiệp vụ sáng kiến hoạt động lao động trực tiếp 10 Ý thức tự đào tạo, rèn luyện thân thường xuyên V THÔNG TIN CÁ NHÂN Họ tên người trả lời (Không thiết phải ghi) Tuổi giới tính Anh/chị cơng tác Agribank Nam Hà Nội bao lâu? Văn cao mà Anh/chị đạt được? Trân trọng cảm ơn!