bài học thành công và thất bại của toyota

PHẦN B: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA TOYOTAĐối với các công ty trong điều kiện toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ trên thị trường toàn thế giới như hiện nay, việc thực hiện các chiến

PHẦN A: TỔNG QUAN VỀ TOYOTA

I Giới thiệu về Toyota

• Tên công ty: Toyota Motor Coporation (tên viết tắt: TMC; Tên trong tiếng Nhật: Toyota Jidosha Kabushiki-gaisha)

• Thành viên chủ chốt:

Fujio Cho: Chủ tịch Hội đồng quản trị, kiêm giám đốc đại diệnKatsuhiro Nakagawa, Kazuo Okamoto: Phó chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm giám đốc đại diện

Akio Toyoda: Tổng giám đốc kiêm giám đốc đại diện

• Vốn điều lệ: 397,05 tỉ Yên (tính tới 31/03/2010)

• Tổng số nhân viên làm việc: 320.579 người (tính tới 31/03/2010)

• Logo:

Các thông tin trên được trích từ website chính thức của Toyota:

www.toyota.co.jp

II Lịch sử hình thành của Toyota

Mặc dù tập đoàn Toyota ngày nay nổi tiếng với dòng xe hơi, tập đoàn còn kinh doanh ngành dệt và sản xuất những khung cửi tự động và máy may điện, được phân phối rộng rãi trên toàn thế giới

Công ty Toyota Motor trở thành một công ty độc lập vào năm 1937 Công ty đã đổi từ tên Toyoda thành Toyota để mang đến cho công ty một khởi đầu tốt đẹp và tách biệt cuộc sống công việc ra khỏi cuộc sống gia đình Toyoda Cái tên Toyota dễ phát âm hơn và trong tiếng Nhật chữ Toyota tượng trưng cho số 8, con số may mắn

Trong suốt cuộc chiến tranh Thái Bình Dương, công ty được lựa chọn là nhà sản xuất xe tải cho quân đội hoàng gia

Sau chiến tranh, Toyota bắt đầu sản xuất những dòng xe hơi thương mại vào năm 1947 với mẫu SA Chất lượng và tiêu chuẩn sản xuất của Toyota dựa trên một chương trình đào tạo của Quân đội Mỹ sau chiến tranh Năm 1950 công ty chuyên bán hàng của Toyota Motor được thành lập (công ty này tồn tại cho đến tháng 7/1982) Tháng 4/1956, kênh bán hàng Toyopet đi vào hoạt động Sau đó một năm, Toyota Crown trở thành dòng xe hơi đầu tiên của Nhật xuất khẩu sang thị trường Mỹ Toyota bắt đầu mở rộng thị trường với những trung tâm nghiên cứu và phát triển, văn phòng đại diện công ty được thành lập ở Thái Lan, Toyota sản xuất chiếc xe thứ 10 triệu, đồng thời liên kết

với Hino Motors và Daihatsu Vào cuối thập niên 60, Toyota thành lập những văn phòng đại diện trên khắp thế giới và xuất khẩu 1 triệu chiếc xe.

2 Thời kỳ về sau.

Công ty đoạt giải thưởng quản lý chất lượng của Nhật bản vào đầu những năm 70 và bắt đầu tham gia vào thị trường xe thể thao Cuộc khủng hoảng dầu mỏ năm 1973 làm cho thị trường Mỹ chuyển sang loại xe nhỏ hơn

và tiết kiệm nhiên liệu Những nhà sản xuất xe hơi Mỹ xem dòng xe hơi nhỏ như một sản phẩm “để thâm nhập thị trường” và những loại xe nhỏ này được sản xuất với chất lượng không cao để giữ giá thành xe ở mức thấp Tuy nhiên người tiêu dùng Nhật, với truyển thống lâu dài của họ, có nhu cầu sử dụng loại xe nhỏ tiết kiệm nhiên liệu được sản xuất với chất lượng cao Chính vì điều đó, những công ty như Toyota , Honda và Nissan đã thành lập và phát triển mạnh mẽ thương hiệu của mình ở Bắc Mỹ vào những năm 70

Năm 1982, Toyota Motor và công ty chuyên bán hàng của Toyota sáp nhập thành tổng công ty Toyota Motor Hai năm sau đó, Toyota liên kết với Nummi- một nhà sản xuất ô tô mới Cuối những năm 80, Toyota cho ra đời những dòng xe mới, tiêu biểu là dòng xe hạng sang Lexus vào năm 1989.Những năm 90, Toyota bắt đầu đa dạng những dòng xe của mình với những loại xe lớn và xe hạng sang, bao gồm: dòng T100 (sau này được biết đến với tên Toyota Tundra), những dòng khác của SUVs, phiên bản thể thao của Camry, với tên gọi Camry Solara, và dòng Scion, dòng xe thuận tiên, mang tính thể thao, hướng tới những người trẻ Toyota cũng đã trở thành nhà sản xuất loại xe sử dụng hai loại nhiên liệu (hybrid) hàng đầu thế giới vào năm 1997

Sự thành công của đội ngũ làm việc ở châu Âu đã giúp Toyota phát triển rộng rãi ở châu lục này, TMME (Toyta Motor Europe Marketing & Engineering) được thành lập phát triển hơn nữa thị trường châu Âu Hai năm sau đó, Toyota thành lập TMUK ở Anh, thương hiệu Toyota trở nên nổi tiếng Năm 1999, Toyota quyết định niêm yết trên thị trường chứng khoán ở New York và London

Vào năm 2001, Quỹ ủy thác Toyo và ngân hàng của Toyota sáp nhập thành UFJ (United Financials of Japan), sau đĩ đã bị buộc phải phá sản do khoản nợ xấu cho nhĩm tội phạmYakuza UFJ trở thành doanh nghiệp cĩ tổn thất cho vay lớn nhất thế giới Vaod thời điểm đĩ, UFJ là cổ đơng lớn nhất của Toyota Sau cuộc khủng hồng tài chính ở Nhậ, UFI được sáp nhập một lần nữa và trở thành tập đồn tài chính Mitsubishi UFJ.

Năm 2002, Toyota liên kết với Citroën and Peugeot, một cơng ty sản xuất ơ tơ của Pháp, năm sau đĩ, Toyota bắt đầu sản xuất xe hơi ở Pháp

Năm 2007, Toyota cho ra đời dịng xe tải lớn, Toyota Tundra, được sản xuất ở hai nhà máy ở Mỹ, một ở Texas và một ở Indiana Motor Trend đã bình chọn Toyota Camry là “Dịng xe của năm 2007” Trong năm này, Toyota cũng bắt đầu xây dựng nhà máy ở Misissippi

3 Toyota hiện nay

Hiện nay Toyota là nhà sản xuất ơ tơ lớn nhất thế giới về doanh thu cũng như thị phần

Trụ sở chính của Toyota đặt ở thành phố Toyota, tỉnh Aichi, Nhật Bản Cơng ty dịch vụ tài chính Toyota, cơng ty con của tập đồn Toyota cịn tham gia vào những lĩnh vực kinh doanh khác Thương hiệu của Toyota bao gồm Toyota, Scion và Lexus là một phần của tập đồn Toyota Toyota là cổ đơng lớn của Daihatsu và Hino, Toyota cịn sở hữu 8.7% của Fuji Heavy Industriex, 5,9% của Isuzu Motors Ltd

Năm 2005, Toyota liên kết với Daihatsu sản xuất 8.54 triệu xe, ít hơn khoảng 500,000 xe được sản xuất bởi GM Năm 2006, Toyota vượt mặt Ford, chiếm thị phần lớn ở Mỹ, Châu Âu, Châu Phi và dẫn đầu thị trường Úc Thị phần quan trọng của Toyota ở những nước Nam Á cũng tăng lên nhanh chóng.

Theo Bảng xếp hạng 500 công ty lớn nhất thế giới của tạp chí Fortune thì hiện tại Toyota đang xếp hạng 5 (năm 2008 xếp thứ 5, 2009 xếp thứ 10)

Năm 2008, Toyota vượt qua GM để trở thành nhà sản xuất ô tô lớn nhất thế giới với doanh thu đạt 230.200,8 triệu USD, lợi nhuận đạt 15.042,5 triệu USD Sau cuộc khủng hoảng kinh tế và đợt thu hồi xe năm 2009, Toyota đang dần hồi phục và tiếp tục giữ vị trí dẫn đầu về doanh số và sản lượng trong ngành công nghiệp xe hơi

Các số liệu trên được trích từ:

http://money.cnn.com/magazines/fortune/global500

Bảng xếp hạng về doanh thu trong ngành sản xuất ô tô (2009)

PHẦN B: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA TOYOTA

Đối với các công ty trong điều kiện toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ trên thị trường toàn thế giới như hiện nay, việc thực hiện các chiến lược kinh doanh quốc tế không còn là một chọn lựa mà là một điều tất yếu Thực hiện chiến lược kinh doanh quốc tế là nhằm đề khai thác và phát triển lợi thế cạnh tranh của công

ty Và cũng không là ngoại lệ, từ năm 1896 Toyota đã bước những bước đi đầu tiên trên con đường vươn ra tầm thế giới Từ đó đến nay, Toyota đã liên tiếp gặt hái những thành công và đã vượt qua General Motors để trở thành hãng sản xuất ôtô lớn nhất thế giới với thị phần chiếm lĩnh gần 17% thị phần thế giới

Trong khi đó, sản phẩm và dịch vụ dần thích nghi cho phù hợp với nhu cầu riêng của mỗi nước

Điểm mạnh của chiến lược này

Hàng hóa sản xuất ngay tại nước tiêu thụ và các sản phẩm có thể được thích nghi tốt hơn với thị trường địa phương

Phương pháp kinh doanh này sẽ làm giảm áp lực lên các lãnh đạo của công

ty ở trụ sở chính bởi vì các hoạt động quản lý đã được giao lại cho lãnh đạo của từng quốc gia

Một số các tập đoàn, đặc biệt là những tập đoàn có hạn chế những kinh nghiệm kinh doanh quốc tế, thường xuyên chọn chiến lược đa địa phương bởi đó

là một lựa chọn dễ dàng khi mà họ có thể giao nhiều nhiệm vụ quản lý cho các nhà quản lý tại địa phương (hoặc nhà phân phối nước ngoài, người mua, hoặc được cấp phép, nơi chúng được sử dụng)

Các công ty con ở nước ngoài có khả năng phát triển những tầm nhìn chiến lược, văn hóa quy trình, những thứ mà có thể khác biệt so với những điều đang diễn ra ở trụ sở chính

Điểm yếu của chiến lược này:

Các nhà quản lý hầu như không được khuyến khích để chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm với những người ở các nước khác, dẫn đến trùng lắp về hoạt động làm giảm sự ảnh hưởng của hiệu quả kinh tế theo quy mô Đồng thời, sự hạn chế trong việc chia sẻ thông tin cũng làm giảm khả năng phát triển lợi thế cạnh tranh dựa trên tri thức

Hơn thế nữa, lịch sử đã từng nhìn thấy sự tăng mạnh trong cạnh tranh giữa một số các công ty con cho các nguồn lực của công ty mẹ bởi vì các nhà quản lý công ty con không chia sẻ một tầm nhìn chung của công ty Nó dẫn đến sản xuất kém hiệu quả, hoạt động dư thừa, một sự gia tăng của sản phẩm được thiết kế để đáp ứng nhu cầu địa phương, và chi phí thường cao hơn rất nhiều so với các chiến lược khác

Các hoạt động như R & D và sản xuất được tập trung tại trụ sở chính, và quản lý có xu hướng để xem thế giới như một trong những thị trường lớn.

Điểm mạnh của chiến lược này

Chiến lược toàn cầu cung cấp cho hội đồng quản lý khả năng lớn hơn để đáp ứng các cơ hội trên toàn thế giới Tăng cường khả năng học tập xuyên quốc gia và việc trao đổi thông tin qua lại giữa các công ty con

Tạo ra nền kinh tế của quy mô, đạt được những kết quả đáng kể trong việc giảm chi phí hoạt động

Hơn thế nữa, phần nào cũng có thể góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm

và quy trình - chủ yếu là do đơn giản hóa sản xuất và các quá trình khác Sản phẩm chất lượng cao thúc đẩy sự công nhận thương hiệu toàn cầu và gia tăng sự yêu thích của khách hàng cũng như gia tăng hiệu quả chương trình tiếp thị quốc tế

Giới hạn của chiến lược:

Đó là khó khăn cho quản lý, đặc biệt là trong các tổ chức có sự tập trung cao độ, phối hợp chặt chẽ các hoạt động của một số lượng lớn phân tán rộng rãi các hoạt động quốc tế

Công ty phải duy trì thông tin liên lạc liên tục giữa các trụ sở và các công

ty con, cũng như giữa các công ty con

Trong những hoàn cảnh cạnh tranh khốc liệt hơn, chiến lược toàn cầu sẽ thiếu linh hoạt trong việc đáp ứng các nhu cầu của địa phương

Quản lý địa phương đang bị tước quyền tự chủ đối với hoạt động quốc gia của họ có thể trở nên giảm thiểu lòng trung thành, và đánh mất tinh thần kinh doanh của họ

3 Transnational strategy

Tuy nhiên hai cách tiếp cận nêu trên chỉ là tiến đề để nhóm giải thích rõ hơn chiến lược cuối cùng: chiến lược xuyên quốc gia Theo đánh giá của các nhà khoa học, trong thế giới hiện nay các công ty đang thực hiện các chiến lược khác

sẽ dần di chuyển đến việc thực hiện và ứng dụng chiến lược xuyên quốc gia trong kinh doanh Vậy câu hỏi đặt ra là chiến lược xuyên quốc gia là gì và hiệu quả của nó như thế nào.

Chiến lược này cực kỳ có ý nghĩa khi công ty phải đối diện với áp lực giảm chi phí và áp lực cao trong việc đáp ứng nhu cầu địa phương Các công ty theo đuổi chiến lược này sẽ cố gắng giảm chi phí cũng như đáp ứng nhu cầu khác biệt của các vùng để đạt được lợi thế cạnh tranh

Nói cách khác, đây là một cách tiếp cận phối hợp với quốc tế trong đó công

ty cố gắng phấn đấu để được đáp ứng nhiều hơn nhu cầu của địa phương trong khi giữ lại đủ điều khiển trung tâm của các hoạt động để đảm bảo hiệu quả và học tập

Theo nhiều chuyên gia, Chiến lược xuyên quốc gia là một sự kết hợp những ưu điểm chính của chiến lược đa địa phương và chiến lược toàn cầu, đồng thời giảm thiểu khó khăn của đã được nêu ở trên do hai chiến lược này mang lại.Chiến lược xuyên quốc gia chiến lược gợi ý cho các nhà quản lý cách tiếp cận linh hoạt: tiêu chuẩn hóa, nơi khả thi; thích ứng với nơi thích hợp

“standardize where feasible; adapt where appropriate”

Vậy tại sao người ta lại cho rằng cac công ty nên theo đuổi chiến lược này?Chiến lược này giúp khai thác lợi thế kinh tế theo quy mô khi mà giảm số lượng các nhà cung cấp toàn cầu, tập trung sản xuất các dịch vụ tại các địa điểm tương đối ít mà lợi thế cạnh tranh có thể đạt được tối đa

Tổ chức sản xuất, tiếp thị, và giá trị chuỗi các hoạt động khác trên quy mô toàn cầu

Tối ưu hóa địa phương và đáp ứng linh hoạt Tạo điều kiện học tập toàn cầu và chuyển giao kiến thức

Phối hợp di chuyển cạnh tranh - làm thế nào công ty giao dịch với đối thủ cạnh tranh của mình, trên cơ sở toàn cầu tích hợp

Về lâu dài, hầu như tất cả các công ty thấy rằng họ cần phải bao gồm một

số yếu tố quyết định địa phương làm bởi vì mỗi nước có những đặc trưng mang phong cách riêng Rất ít người ở Nhật Bản muốn mua một máy tính bao gồm một bàn phím hoàn toàn là tiếng Anh Ngay cả Coca-Cola, thành phần của nó cũng có những sự thay đổi tại các thị trường khác nhau Trong khi người tiêu dùng ở Mỹ muốn có Coca-Cola ngọt hơn, thì người Trung Quốc lại muốn ít đường

II Chiến lược kinh doanh quốc tế của Toyota:

1 Những cái nhìn khái quát v ề việc phát triển các chiến lược đã từng được sử dụng bởi Toyota:

 Giai đoạn 1:

Diễn ra trong 50 năm đầu của Toyota trong ngành công nghiệp xe hơi và

chỉ có một cơ sở sản xuất tại Nhật Đến năm 1985, hoạt động sản xuất ở nước

ngoài của Toyota chỉ chiếm chưa tới 5% tổng số Con số này lên đến gần 15% vào năm 1990, gần 30% vào năm 1995, và 46% vào năm 2006 – một sự thay

đổi cơ bản dẫn đến việc chuyển chú trọng vào khu vực

Đây là giai đoạn khởi đầu của việc phát triển ra thế giới Năm 1958, Toyota bắt đầu bán các sản phẩm được thiết kế và sản xuất tại Nhật của mình đến thị trường Mỹ với việc xuất khẩu chiếc Land Cruiser và Toyopet nhằm đảm bảo chất lượng cao và duy trì sự tin cậy của khách hàng đối với nhãn hiệu Toyota Doanh số của Land Cruiser cao hơn Toyopet, tuy nhiên cả hai vẫn không đạt được con số mong muốn do không thích hợp với điều kiện địa hình ở

Mỹ Vì vậy, năm 1964, Toyota quyết định rút Toyopet ra khỏi thị trường Mỹ khi mà sản lượng xe bán được của dòng xe Toyopet này chì đạt được 1913 xe

Và vào cuối những năm 1960, từ kinh nghiệm của thất bại trước, Toyota quyết định một lần nữa tấn công thị trường Mỹ với mẫu xe được thiết kế dành riêng , mẫu xe Corona, cho thị trường này ,và doanh số Toyota tăng lên không

ngừng từ thời điểm đó (từ 157.882 sản phẩm trong năm 1967 lên đến 856.352 sản phẩm năm 1974 và 1.800.923 năm 1984).

Tuy nhiên, sự thành công của chiến lược sản xuất trong nước và xuất khẩu cũng gặp phải không ít khó khăn Đó là sự phản ứng linh hoạt trước các nhu cầu địa phương, chi phí vận chuyển, hàng rào bảo hộ thuế quan, quotas…

Do đó, khi bắt đầu nhận biết được những khó khăn của chiến lược xuất khẩu thuần túy, Toyota đã quyết định chuyển sang chiến lược xây dựng nền tảng để sản xuất tại chỗ vào những năm 80

 Giai đoạn 2:

Vào những năm 80, chứng kiến đầu tư trực tiếp của nước ngoài (FDI) mạnh mẽ đầu tiên của Toyota, đặc biệt là đầu tư vào Mỹ, nơi doanh số bán xe Nhật tăng nhanh, nhưng đi kèm theo là các chính sách và quan điểm bảo hộ Sản xuất nhiều xe hơi hơn ở chính nơi xe hơi được tiêu thụ vừa giúp giảm nguy

cơ bị hạn chế nhập khẩu, vừa giảm thiểu khả năng lỗ nếu như các biện pháp hạn chế nhập khẩu đó được áp dụng

Mở đầu cho chiến lược xây dựng nền tảng để sản xuất tại chỗ là việc Toyota liên doanh với General Motors thành lập nhà máy sản xuất đầu tiên ngoài lãnh thổ của hãng tại thị trường Mỹ là NUMMI vào năm 1983.Việc liên doanh hình thành NUMMI không chỉ giúp Toyota tiết kiệm chi phí vận chuyển, tránh các hàng rào bảo hộ thuế quan mà còn giúp Toyota hiểu thêm về phong cách làm việc ở địa phương cũng như các tiêu chuẩn và quy chuẩn ở Mỹ, vì thế bước đầu nhà máy còn đạt được năng suất ngang bằng nhà máy chính Takaoka tại Nhật (Năm 1987, NUMMI mất khoảng 19h để lắp ráp hoàn chỉnh một chiếc

xe, trong khi Takaoka mất khoảng 16h; đồng thời số lỗi trên 100 chiếc xe của hai nhà máy là ngang nhau)

Thành công của NUMMI đã đánh dấu cột mốc quan trọng trong quá trình xây dựng thị trường bền vững tại Mỹ của Toyota Tính đến năm 2006, Toyota đã đầu tư 16,8 tỷ $ vào Mỹ để xây dựng các nhà máy ở Kentucky, California, Indiana, Texas và Ontario và Canada; sản xuất 1,5 triệu xe mỗi năm

và chiếm 60% doanh số của Toyota tại Nam Mỹ

Không chỉ thế, mô hình chiến lược này còn hoạt động hiệu quả ở Châu

Âu (Anh – 1989; Pháp – 1997, Cộng hòa Séc – 2002) Gần đây, Toyota còn xác định cơ hội kinh doanh hấp dẫn ở các thị trường đang phát triển như BRICs (Brazil, Russia, India, China), và mỗi thị trường đều có tiềm năng tăng trưởng rất lớn

Tuy nhiên, mô hình xây dựng nền tảng để sản xuất tại chỗ cũng tồn tại nhiều khiếm khuyết:

- Mô hình ứng dụng tốt tại các thị trường đại chúng như Bắc Mỹ hay châu Âu, nhưng chưa chắc hoạt động hiệu quả tại thị trường mới nổi BRICs – nơi nhu cầu địa phương biến động nhanh chóng, mạnh mẽ hoặc có

sự khác biệt rất lớn so với thị trường Nhật, Bắc Mỹ, châu Âu Đồng thời, nhu cầu ở các thị trường này thường không đủ cao để đạt tới sản xuất tối ưu

- Hệ thống nhà cung ứng nước ngoài không đáp ứng đủ tiêu chuẩn do Toyota đề ra (Số sản phẩm lỗi do 75 nhà cung ứng Bắc Mỹ và châu Âu gấp 100 lần so với 147 nhà cung ứng Nhật -1000/10 sản phẩm lỗi trong

1 triệu sản phẩm)

- Mô hình chủ yếu thiết lập các nhà máy sản xuất ngoài lãnh thổ nhằm giảm chi phí vận chuyển, hàng rào bảo hộ thuế quan, quotas, tận dụng giá nhân công rẻ mà chưa thật sự chú trọng tiềm năng của địa phương Đối với chiến lược này, trong quá trình phát triển và sản xuất xe hơi, Toyota chỉ dựa vào các nhà thiết kế và kỹ sư Nhật Bản, thay vì khai thác tài năng của địa phương Vấn đề tất yếu là những người không quen thuộc với thị hiếu và nhu cầu riêng biệt của khách hàng địa phương thì không thể nào đáp ứng hiệu quả, tối đa yêu cầu địa phương

Chính vì những khiếm khuyết trên và mục tiêu cố gắng, duy trì lợi thế cạnh tranh, phát triển kinh doanh tại thị trường mới nổi, Toyota đã quyết định theo đuổi chiến lược trung tâm khu vực – sản xuất mẫu xe hơi chuyên biệt tại địa phương

 Giai đoạn 3:

Bắt đầu vào thập niên 90 và bao gồm việc xây dựng các trung tâm điều phối cho từng khu vực riêng lẻ nhằm cải thiện thành tích kém và giảm sự phụ thuộc vào Nhật Bản Việc đưa vào sản xuất ban đầu một số mẫu xe hơi chỉ dùng trong khu vực – trước đây thường bị Toyota coi là điều cấm kỵ - cho thấy

sự nghiêm túc của công ty trong việc xây dựng các tổ chức hoàn thiện hơn tại mỗi khu vực

Mở đầu cho việc này là việc Toyota thuê nhiều nhà thiết kế đến từ Mỹ

để bắt đầu thiết kế các mẫu xe riêng cho thị trường này

 Giai đoạn 4:

Diễn ra cùng thời điểm với giai đoạn 3 và chứng kiến việc đẩy mạnh các mẫu xe toàn cầu – Corolla, Camry, Yaris và Hilux – với nhiều điểm chung giữa các khu vực nhằm chia sẻ chi phí cố định trong phát triển thiết kế sản phẩm Cùng lúc đó, Toyota giảm số lượng nhà máy sản xuất chính từ 11 xuống còn 6 Giải quyết theo đúng khẩu hiệu của chiến lược: standardize where possible, adapt where approriate

 Giai đoạn 6:

Tạo ra một hệ thống toàn cầu, sẽ bao gồm nhiều nỗ lực rộng lớn nhằm

có một hệ thống sản xuất và cung cấp toàn cầu tối ưu Theo chủ tịch Fujio Cho,

hệ thống này sẽ được tổ chức dựa trên các khu vực vì Toyota mong đợi các hiệp định thương mại tự do nội vùng ở châu Mỹ, châu Âu và Đông Á, chứ không phải giữa các khu vực này với nhau

Europe Belgium Toyota Motor Europe

Toyota's European business

Asia

Singapore

Toyota Motor Asia Pacific Pte Ltd (TMAP-MS)

July 1990

Parts supply to all ASEAN countries and sales support for marketing in Asia

Thailand

Toyota Motor Asia Pacific Engineering and Manufacturing Co., Ltd.*

Nói như thế không có nghĩa là hiện nay Toyota chỉ có theo đuổi một chiến lược số 6 mà thật ra Toyota là một mô hình công ty kiểu mẫu theo khu

vực hóa đồng thời cùng lúc theo đuổi cả 6 chiến lược đã nêu trên

2 Chiến lược xuyên quốc qia của Toyota (Giai đoạn 3 – 4 – 5 – 6 )

Bằng chứng về việc Toyota theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia:

a) Khai thác kinh tế đại phương:

Đứng trước các áp lực về giảm thiểu chi phí ngày càng tăng khi mà các mẫu xe hơi dần dần đang bị tiêu chuẩn hóa, Toyota đã bắt đầu thiết kế lại sản

phẩm của họ, họ sử dụng nhiều bộ phận và đầu tư vào các nhà máy sản xuất

các linh kiện rời theo quy mô lớn đặt ở những địa điểm thích hợp, nhằm đáp

ứng nhu cầu toàn cầu khai thác lợi thế kinh tế theo quy mô cũn như được Sau

đây là bảng tóm tắt về các cơ sở sản xuất linh kiện của Toyota trên thế giới:

columns, stamped parts

Products, Inc (CCP) Apr.1991 Catalytic converters

Bodine Aluminum, Inc Jan 1993 Aluminum castings

Apr 2002 Engines, transmissions

Toyota Motor Industries

Poland SP.zo.o (TMIP) Mar 2005 Engines

China

Tianjin Jinfeng Auto

Parts Co., Ltd (TJAC) Oct 1997 Steering assembly,propeller shafts

Tianjin Fengjin Auto

Parts Co., Ltd (TFAP) May 1998

Constant velocity joints, axles, differentials

Tianjin FAW Toyota

Engine Co., Ltd (TFTE) July 1998 Engines

Tianjin Toyota Forging

Co., Ltd (TTFC) Jan 1999 Forged parts

(Changchun) Engine Co.,

Ltd (FTCE)

Dec 2004 Engines

Toyota FAW (Tianjin)

Dies Co., Ltd (TFTD) Dec 2004 Stamping dies for vehicles

GAC Toyota Engine Co.,

Ltd (GTE) Jan 2005 Engines, engine parts

Taiwan Kuozui Motors, Ltd Jan 1986 Engines, stamped parts

India

Toyota Kirloskar Motor

Private Ltd.(TKM) Dec 1999 Corolla, Innova, Fortuner

Toyota Kirloskar Auto

Parts Private Ltd.(TKAP)July 2002 Axles, propeller shafts, transmissions

Indonesia PT Toyota Motor

Manufacturing Indonesia

(TMMIN)

Pakistan Indus Motor Company

Philippines

Toyota Motor Philippines

July 1989 Engines, engine parts

b) Biến đổi sản phẩm đề nghị đáp ứng nhu cầu của địa phương

Tuy nhiên, có vẻ như trong ngành công nghiệp ôtô nhu cầu của các cá nhân vẫn chưa hội tụ hoàn toàn khi mà vẫn có sự khác biệt giữa các vùng khác nhau về thị hiếu dành cho xe ôtô Nhằm mục tiêu khai thác sự khác biệt để đáp ứng tối đa nhu cầu của từng khu vực, bên cạnh những dòng xe được ưa chuộng toàn cầu, Toyota cũng tập trung phát triển những dòng xe đáp ứng tối đa nhu cầu của một số khu vực với khẩu hiệu “Global Best, Local best” Để làm được điều này, Toyota vẫn phải tuân thủ các quy tắc, bộ phân cơ bản ( hệ thống kaibetsu or kaizen), thứ tạo nên lợi thế cạnh tranh của họ, cùng lúc này sử dụng các nhà thiết