Kinh nghiệm xây dựng văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản và khả năng áp dụng tại Việt Nam

Kinh nghiệm xây dựng văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản và khả năng áp dụng tại Việt Nam

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH CHUYÊN NGÀNH KINH DOANH QUỐC TẾ

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lí do chọn đề tài

Văn hóa doanh nghiệp (VHDN) là sự tổng hòa của các quan niệm giá trị, tiêu chuẩn đạo đức, triết lý kinh doanh, quy phạm hành vi, ý tưởng kinh doanh, phương thức quản lý và quy tắc chế độ được toàn thể thành viên trong doanh nghiệp chấp nhận, tuân theo

Một quốc gia muốn tồn tại cần phải giữ được những nét văn hóa truyền thống đặc trưng và có những thay đổi, thích nghi để những nét văn hóa ấy luôn bắt kịp và trở thành động lực cho sự phát triển Một gia đình muốn trở thành một tế bào

có ích cho xã hội, cũng cần phải có những thói quen được quy định thành gia phong

để mỗi nếp nhà luôn giữ được sự đầm ấm, yên vui – chính là nền tảng cơ bản để các

cá nhân phát triển Mỗi doanh nghiệp cũng như vậy, muốn có một sự nghiệp bền vững lâu dài thì doanh nghiệp cần có những giá trị văn hóa đặc thù, được chia sẻ rộng rãi giữa các thành viên trong doanh nghiệp, là kim chỉ nam để mỗi thành viên phấn đấu, vươn lên, cùng nhau gặt hái nhiều thành công cho doanh nghiệp

Khi Việt Nam chính thức trở thành thành viên của tổ chức thương mại thế giới WTO, tham gia nhiều vào các hiệp hội, các sân chơi chung, những điều này đặt

ra cho các doanh nghiệp Việt Nam không chỉ là thời cơ mà còn là rất nhiều thách thức – thách thức để giữ vững tên tuổi của doanh nghiệp trên bản đồ kinh tế nước nhà Các doanh nghiệp Việt Nam đã ý thức được rằng để doanh nghiệp phát triển không phải chỉ cần đơn thuần là quan tâm đến lợi nhuận thể hiện qua các kết quả kinh doanh mà quan trọng hơn là làm sao để các sản phẩm của doanh mang đậm dấu ấn bản sắc của doanh nghiệp, làm sao để doanh nghiệp có được đội ngũ nhân viên phát triển một cách toàn diện, để tinh thần doanh nghiệp, quan điểm giá trị doanh nghiệp được ghi nhận và đánh giá cao và do đó VHDN được coi là phương thức để doanh nghiệp có thể cạnh tranh hiệu quả Vì những lẽ đó, hơn lúc nào hết trong giai đoạn hiện nay vấn đề xây dựng VHDN đang được các doanh nghiệp Việt Nam chú trọng nghiên cứu và phát triển

VHDN Việt Nam muốn xây dựng thì trước hết cần dựa trên nền tảng các giá

trị văn hóa truyền thống dân tộc, trong quá trình phát triển phải không ngừng tự hoàn thiện để phù hợp với môi trường kinh doanh, đồng thời có sự học hỏi những nét hay, nét đẹp, có thể ứng dụng của VHDN các nước khác

Nhật Bản là một quốc gia của châu Á, có nhiều nét tương đồng với Việt Nam

về văn hóa, tuy không phải là quốc gia khởi xướng xây dựng VHDN nhưng lại là quốc gia được coi có VHDN khá đặc trưng và rất đáng để học tập Hơn nữa, Nhật Bản và Việt Nam đã có sự giao lưu thương mại từ rất lâu trong lịch sử , hơn 35 năm chính thức thiết lập quan hệ ngoại giao và tới nay Nhật Bản vẫn là quốc gia đứng đầu trong việc đầu tư vào Việt Nam Những điều này đã tạo ra một môi trường rất thuận lợi để các doanh nghiệp Việt Nam có thể xem xét, tham khảo những kinh nghiệm xây dựng VHDN của Nhật Bản và từ đó ứng dụng vào thực tiễn xây dựng VHDN của Việt Nam

Vì lẽ đó mà em quyết định chọn đề tài: “Kinh nghiệm xây dựng văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản và khả năng áp dụng ở Việt Nam” để nghiên cứu

2 Mục tiêu nghiên cứu

Tìm hiểu những vấn đề lý luận liên quan tới Văn hoá doanh nghiệp, phân tích về văn hoá doanh nghiệp Nhật Bản, thực trạng văn hoá doanh nghiệp Việt Nam

từ đó rút ra kinh nghiệm và các giải pháp điều chỉnh để ứng dụng văn hoá doanh nghiệp Nhật Bản vào các doanh nghiệp Việt Nam

3 Đối tượng nghiên cứu

VHDN Nhật Bản triển vọng áp dụng VHDN Nhật Bản ở Việt Nam, nghiên cứu điển hình Công ty cổ phần phần mềm FPT (FSOFT)

4 Phạm vi nghiên cứu

VHDN Nhật Bản từ sau Chiến tranh thế giới thứ hai (1945) đến nay

5 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia, phỏng vấn, đánh giá

Phương pháp tổng hợp, so sánh, phân tích, kết hợp lý thuyết và thực tiễn để làm sáng tỏ vấn đề

6.Kết cấu của khoá luận tốt nghiệp

Ngoài phần mở đầu và kết luận, khoá luận tốt nghiệp được kết cấu thành 3 chương như sau:

Chương I: Lý luận chung về văn hóa doanh nghiệp

Chương II: Kinh nghiệm xây dựng VHDN Nhật Bản và khả năng áp dụng ở Việt Nam

Chương III: Giải pháp nâng cao tính tích cực của VHDN Nhật Bản và

áp dụng ở Việt Nam

Để khóa luận được hoàn thành như ngày hôm nay, em xin được cảm ơn các thầy cô giáo, những người đã cung cấp cho em kiến thức nền tảng về các vấn đề kinh tế - xã hội Em xin được cảm ơn thầy giáo ThS Ngô Quý Nhâm, người đã gợi

mở và giúp em tiếp cận sâu hơn với môn học VHDN Đặc biệt, em xin chân thành cảm ơn cô giáo ThS Đặng Thị Lan, người đã tận tình hướng dẫn cho em từ những kiến thức cơ bản nhất, mở ra cho em hướng nghiên cứu và đã chỉ bảo em trong suốt quá trình thực hiện

Về phía Tập đoàn FPT, em xin cảm ơn anh Bùi Trần Hiếu – Giảng viên Đại học FPT, anh Phan Xuân Bảo phụ trách QA (Quality Assuarance) và chị Nguyễn Thị Hà Tuyên là Communicator của Công ty FPT Nhật Bản (FJP) đã giúp em hiểu

rõ hơn về các hoạt động chính, những văn hóa của FPT, FSOFT

Hà Nội, ngày 15 tháng 4 năm 2009

Sinh viên

Nguyễn Thị Thu Huyền, A4 - QTKD - K44

Ngược dòng lịch sử, ở phương Tây, từ văn hoá xuất hiện sớm trong đời sống ngôn ngữ Culture (trong tiếng Anh, tiếng Pháp) hay kultur (tiếng Đức) đều xuất

xứ từ chữ Latinh cultus có nghĩa là khai hoang, trồng trọt, mang ý nghĩa sự vun trồng Về sau này từ cultus không chỉ mang một ý nghĩa như vậy mà được mở ra, sử dụng rộng rãi trong các lĩnh vực xã hội để nói về sự giáo dục, đào tạo và phát triển những khả năng của con người Ở Trung Quốc, trong tiếng Hán cổ, văn hóa bao

hàm ý nghĩa của chữ văn là vẻ đẹp của tri thức, sự thông tuệ có được khi con người biết tu dưỡng và cách thức cai trị đúng đắn của giai cấp cầm quyền Chữ hóa trong

từ văn hóa là đem văn để cảm hóa, giáo dục, hiện thực hóa trong thực tiễn đời sống

Tuy có mặt sớm trong đời sống ngôn ngữ ở cả phương Tây và phương Đông, nhưng phải đến thế kỷ XVIII, từ văn hoá mới được đưa vào khoa học, sử dụng như một thuật ngữ Năm 1774, từ này mới được xuất hiện trong thư tịch và ghi vào từ điển năm 1783 ở Đức Năm 1871, E.B.Tylor công bố công trình Văn hoá nguyên thuỷ ở Luân Đôn, chính thức xác lập ngành khoa học về văn hoá mới E.B.Tylor đã

đưa ra một khái niệm cho tới nay vẫn được chấp nhận rộng rãi: “Văn hoá là một

phức thể bao gồm kiến thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật pháp, tập quán

và mọi khả năng, thói quen mà con người với tư cách là thành viên xã hội đạt được” 1

1

PGS TS Dương Thị Liễu, NCS Nguyễn Vân Hà (2008): Hội nhập và văn hóa kinh doanh Việt

Nam, Hội thảo quốc tế Việt Nam học lần thứ 3, Viện khoa học xã hội Việt Nam, Hà Nội, tr.2

Từ đấy, khái niệm văn hoá được nhiều người đề cập đến trong các công trình khoa học trước hết là ở các quốc gia phương Tây và nhanh chóng phổ biến ở cả các

nước phương Đông Tới năm 1994, theo PGS Phan Ngọc: "Một nhà dân tộc học

Mỹ đã dẫn ngót bốn trăm định nghĩa về văn hoá khác nhau” 2

Theo Edouard Herriot, nhà văn, nhà khoa học và chính khách , viện sĩ Viện

hàm lâm Pháp đã có câu nói nổi tiếng định nghĩa về văn hoá như sau: “Văn hoá là

cái còn lại khi ta quên tất cả, là cái còn thiếu khi ta đã học tất cả” 3 Như vậy văn hoá là một bản sắc của mỗi cá nhân, mỗi dân tộc, mỗi quốc gia không ai có thể dễ dàng quên được

Các nhà nghiên cứu về văn hóa ở Việt Nam cũng có sự tìm hiểm và đưa ra những nhận định về vấn đề này, ngày nay văn hóa học đã trở thành một bộ môn dành được nhiều sự quan tâm Một khái niệm tiêu biểu phải kể đến là kh do Giáo sư

Viện sĩ Trần Ngọc Thêm đưa ra: “Văn hoá là một hệ thống hữu cơ các giá trị vật

chất và tinh thần do con người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác giữa con người với môi trường tự nhiên và xã hội” 4

Chủ tịch Hồ Chí Minh cũng đã khẳng định rõ điều này trong định nghĩa văn

hóa của mình: “Vì lẽ sinh tồn cũng như mục đích của cuộc sống, loài người mới

sáng tạo và phát minh ra ngôn ngữ, chữ viết, đạo đức, pháp luật, khoa học, tôn giáo, văn học, nghệ thuật, những công cụ cho sinh hoạt hằng ngày và mặc, ăn, ở và các phương thức sử dụng Toàn bộ những sáng tạo và phát minh đó tức là văn hóa” 5

PSG TS Dương Thị Liễu (Chủ biên) (2008): Bài giảng văn hóa kinh doanh, NXB Đại học kinh

tế quốc dân, Hà Nội, tr.9

trưng: Tính hệ thống, tính giá trị, tính nhân sinh và tính lịch sử Chính những đặc trưng này giúp ta xác định một cách chính xác và đầy đủ về khái niệm văn hóa (Xem hình 1.1)

Hình 1.1: Mô hình xác định khái niệm văn hóa [6]

Khái quát lên chúng ta có thể đưa ra một định nghĩa: “Văn hoá là một hệ

thống hữu cơ các giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo và tích luỹ qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác với môi trường tự nhiên và xã hội của mình”.[6]

2 Văn hóa kinh doanh

Nếu văn hoá là nền tảng tinh thần đảm bảo sự phát triển bền vững của xã hội, thì Văn hoá kinh doanh (business culture) lại chính là nền tảng tinh thần, là linh hồn cho hoạt động kinh doanh của một quốc gia

Có nhiều cách hiểu khác nhau về Văn hóa kinh doanh (VHKD), chủ yếu tập trung hai xu hướng:

Xu hướng thứ nhất, coi chủ thể của VHKD chính là các doanh nghiệp, do đó VHKD là văn hoá doanh nghiệp

Xu hướng thứ hai, đang ngày càng phổ biến hơn khi coi kinh doanh là hoạt

động có liên quan đến mọi thành viên trong xã hội, nên VHKD là một phạm trù ở tầm cỡ quốc gia, còn văn hoá doanh nghiệp chỉ là một thành phần trong VHKD VHKD là sự tổng hợp, dung hòa của các yếu tố: văn hóa thương trường, văn hóa doanh nhân và VHDN Ba mặt trên được xem là ba bộ phận hợp thành một nền VHKD theo nghĩa toàn vẹn, trong đó VHDN là đầu mối trung tâm tập hợp mọi quan hệ và có thể tích hợp và phát huy những giá trị

Trong khuôn khổ bài khóa luận này, xin được hiểu VHKD theo cách hiểu thứ

hai Khái quát lại chúng ta có thể đưa ra định nghĩa: " VHKD là sự thể hiện phong

cách kinh doanh của một dân tộc Nó bao gồm các nhân tố rút ra từ văn hoá dân tộc, được các thành viên trong xã hội vận dụng vào hoạt động kinh doanh của mình

và cả những giá trị, triết lý mà các thành viên này tạo ra trong quá trình kinh doanh"

3 Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp (corporate culture) được coi là một dạng văn hoá tổ chức (organizational culture) được bắt đầu nghiên cứu về một cách cụ thể hơn, trở thành là khuynh hướng trên thế giới những năm 1980 xuất phát từ việc các doanh nghiệp phương Tây nhận ra yêu cầu phải thay đổi cách tiếp cận về các doanh nghiệp Từ chỗ họ quá dựa vào các cơ cấu phức tạp, chi tiết và cơ chế kế hoạch quá cứng nhắc khiến họ phải chấp nhận sự suy giảm về kinh tế, để chuyển sang cách tiếp cận VHDN với cách nhìn không máy móc và giàu trí tưởng tượng hơn để hiểu doanh nghiệp hoạt động như thế nào

Schwatz và Davis đưa ra quan điểm: ”Văn hoá là một hình thức của các tín

ngưỡng và tham vọng của các thành viên trong một tổ chức Những tín ngưỡng và tham vọng này tạo nên một quy tắc chung ảnh hưởng mạnh mẽ đến việc hình thành các hành vi cá nhân và nhóm người trong tổ chức”.[25]

Theo Gold K.A thì: “Văn hóa thể hiện trình độ về tính chất đặc biệt trong

nhận thức của một tổ chức – có nghĩa là chúng chứa đựng những phẩm chất đặc thù có thể sử dụng để phân biệt với các tổ chức khác về một phương diện”.[27]

Nhà xã hội học người Mỹ E.N.Schein đưa ra định nghĩa VHDN như sau:

"Văn hóa tổ chức là tổng thể những thủ pháp và quy tắc giải quyết vấn đề thích ứng

bên ngoài và thống nhất bên trong các nhân viên, những quy tắc đã tỏ ra hữu hiệu trong quá khứ và vẫn cấp thiết trong hiện tại Những quy tắc và những thủ pháp này

là yếu tố khởi nguồn trong việc các nhân viên lựa chọn phương thức hành động, phân tích và ra quyết định thích hợp Các thành viên của tổ chức doanh nghiệp không đắn đo suy nghĩ về ý nghĩa của những quy tắc và thủ pháp ấy, mà coi chúng

là đúng đắn ngay từ đầu".[26]

Theo T.S Ðỗ Minh Cương - Trường Ðại học Thương mại Hà Nội: "Văn hoá

doanh nghiệp là một dạng của văn hoá tổ chức bao gồm những giá trị, những nhân

tố văn hoá mà doanh nghiệp tạo ra trong quá trình sản xuất, kinh doanh, tạo nên cái bản sắc của doanh nghiệp và tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của tất cả các thành viên của nó".[4]

Từ những khái niệm trên có thể thế rằng VHDN là một nghệ thuật quản lý được, vận dụng các yếu tố văn hóa vào các hoạt động của doanh nghiệp nhằm tạo ra một môi trường thuận lợi cho kinh doanh và hướng tới hiệu quả kinh tế tối ưu cho doanh nghiệp Bên cạnh đó thì VHDN cũng quy định những nguyên tắc ứng xử, hoạt động cho mọi thành viên trong doanh nghiệp

Trong khuôn khổ bài khóa luận này, xin được hiểu: “Văn hoá doanh nghiệp

là các chuẩn mực hành vi và các giá trị được chia sẻ giữa các thành viên trong một

tổ chức, có ảnh hưởng mạnh đến cách thức hành động của các thành viên trong tổ chức đó”.[6]

II Văn hóa doanh nghiệp

1 Đặc điểm của VHDN

Văn hoá doanh nghiệp là một tiểu văn hoá vì thế văn hoá doanh nghiệp mang đầy đủ những đặc điểm của văn hoá nói chung

Tính hệ thống: cho thấy tính tổ chức của doanh nghiệp , phân biệt một doanh

nghiệp có văn hoá với một doanh nghiệp chỉ có tập hợp giá trị Văn hóa của toàn bộ doanh nghiệp nhìn từ góc độ tổng thể, không phải là một phép cộng đơn thuần các yếu tố rời rạc, đơn lẻ mà là một thể thống nhất các giá trị

Tính giá trị: khu biệt một doanh nghiệp có văn hoá với một doanh nghiệp phi

văn hoá Giá trị văn hoá của doanh nghiệp có giá trị nội bộ; giá trị vùng; giá trị quốc gia; giá trị quốc tế Doanh nghiệp càng tôn trọng và theo đuổi những giá trị chung cho những cộng đồng càng rộng lớn bao nhiêu thì vai trò của nó càng lớn bấy nhiêu

Tính lịch sử: VHDN được hình thành trong một thời gian khá dài và chịu sự

tác động qua thời gian, gắn liền với sự phát triển của doanh nghiệp

Tính nhân sinh: đây là đặc trưng cơ bản về chủ thể cho phép phân biệt văn

hoá doanh nghiệp với các tiểu văn hoá khác Chủ thể văn hoá ở đây không phải con người nói chung , mà là doanh nghiệp như một loại chủ thể văn hoá đặc biệt (bên cạnh văn hoá làng xã , văn hoá đô thị , văn hoá cơ quan ) Đặc biệt vì có doanh nghiệp gia đình ; doanh nghiệp vùng ; doanh nghiệp dân tộc , quốc gia ; lại có cả doanh nghiệp đa/xuyên quốc gia

2 Các loại VHDN

Từ trước đến nay người ta đã đưa ra rất nhiều cách để phân chia VHDN và tất cả những cách phân loại ấy đều góp phần cung cấp cách nhìn bao quát hơn về các hình thức tổ chức khác nhau có thể xuất hiện và được áp dụng trong thực tế Một cách phân loại khá phổ biến đã được Harrison (1972) đưa ra đó là phân VHDN thành: Văn hóa dựa trên quyền lực, văn hóa chú trọng vai trờ, văn hóa chú trọng nhiệm vụ và văn hóa chú trọng con người.[15], tr 392]

2.1 Văn hóa dựa trên quyền lực (Power culture)

Trong văn hóa dựa trên quyền lực chỉ có một trung tâm quyền lực duy nhất ở

vị trí trung tâm, từ đó có sự ảnh hưởng tới mọi vị trí khác của doanh nghiệp Các chùm ảnh hưởng này gắn các vị trí chức năng và tác nghiệp với nhau nhằm tạo thuận lợi cho việc phối hợp hành động

Trong loại văn hóa này dựa trên quyền lực, mối quan hệ được xây dựng và phát triển chủ yếu dựa vào sự tin cậy, sự đồng cảm và mối quan hệ cá nhân; Rất ít quy tắc, hầu như không có các thủ tục hành chính; Việc kiểm soát được tiến hành trực tiếp từ vị trí quyền lực và thông qua những đại diện được ủy quyền tối cao Loại VHDN này thường trực diện và coi trọng hình thức hơn kết quả

Điểm mạnh của văn hóa chú trọng quyền lực là khả năng phản ứng nhanh và

linh hoạt Tuy nhiên, điểm hạn chế chủ yếu là chất lượng phụ thuộc nhiều vào năng lực của những người ở các vị trí quyền lực và rất khó phát triển ở quy mô lớn

2.2 Văn hóa chú trọng vai trò (Role culture)

Văn hóa chú trọng vai trò được phản ánh qua cơ chế hành chính Nguyên tắc

tổ chức là tính logic và hợp lý Sức mạnh của văn hóa chú trọng vai trò thể hiện ở tính chuyên môn hóa theo chức năng (sản xuất, marketing, mua sắm, tài chính ) được phối hợp và kiểm soát thống nhất bởi một nhóm những nhà quản lý cao cấp

Môi trường tổ chức của văn hóa chú trọng vai trò được đặc trưng bởi những quy tắc, thủ tục, mô tả công việc chính thức Kết quả thực hiện công việc của mỗi

cá nhân được coi là thước đo chủ yếu để thưởng phạt Quyền hạn trong chừng mực nhất định, năng lực chuyên môn là những yếu tố chủ yếu cho việc thực thi nghĩa vụ

Điểm mạnh của loại văn hóa này là mang lại hiệu quả về chi phí và sự ổn định trong hoạt động Tuy nhiên điểm yếu lại là sự cứng nhắc, trì trệ, chậm phản ứng trước những thay đổi

2.3 Văn hóa chú trọng nhiệm vụ (Task culture)

Văn hóa chú trọng nhiệm vụ là hình thức trong đó quyền lực được phân tán

và chủ yếu bởi quyết định năng lực chuyên môn chứ không bởi vị trí quan trọng trong doanh nghiệp hay uy tín Loại văn hóa này thường xuất hiện khi tất cả những

nỗ lực trong doanh nghiệp đều tập trung vào những công việc hay dự án cụ thể

Trong văn hóa công việc, mọi người tập trung chủ yếu vào việc hoàn thành công việc được giao; công việc tổ chức chú trọng vào việc tập hợp những con người

và nguồn lực thích hợp để hoàn thành tốt nhất

Điểm mạnh của loại văn hóa chú trọng công việc là tính chủ động, linh hoạt, thích ứng tốt và đề cao năng lực hơn tuổi tác, địa vị Loại văn hóa này rất thích hợp khi hoạt động trong môi trường cạnh tranh mạnh, chu kỳ sản phẩm, công việc hay

dự án ngắn, đòi hỏi sáng tạo Điểm hạn chế của loại hình này là tình trạng ngang hàng giữa các vị trí dẫn đến việc khó đạt hiệu quả trong quản lý, khó phát triển sâu

về chuyên môn, lệ thuộc vào năng lực và trình độ cá nhân

Khi gặp khó khăn, loại văn hóa này dễ chuyển thành văn hóa vai trò hay văn

hóa quyền lực thông qua sự xuất hiện của những quy tắc, thủ tục hay qua sự can thiệp bằng áp lực chính trị Đây là loại hình văn hóa thích hợp với những người quản lý trung gian, trẻ tuổi

2.4 Văn hóa chú trọng con người (Person culture)

Văn hóa chú trọng sự phát triển cá nhân xuất hiện khi một nhóm người quyết định tự tổ chức thành một tập thể chứ không hoạt động riêng rẽ, để đạt lợi ích cao nhất

Trong văn hóa chú trọng con người, mỗi người sẽ tự quyết định về công việc của mình, với những quy tắc, cách thức, cơ chế hợp tác riêng Mỗi người đều có quyền tự quyết hoàn toàn về công việc của mình, cùng chia sẻ các tác động, quyền lực (nếu có) chủ yếu là do năng lực

Điểm mạnh của loại văn hóa này là tính tự chủ và tự quyết rất cao dành cho mỗi cá nhân Điểm hạn chế cơ bản là khả năng hợp tác lỏng lẻo, không hiệu quả về quản lý và khai thác nguồn lực Hầu như rất ít doanh nghiệp vận dụng loại văn hóa này

3 Các yếu tố cấu thành nên VHDN

Xây dựng văn hoá doanh nghiệp là một trong những yếu tố giúp doanh nghiệp thích ứng với những thay đổi trong môi trường bên ngoài Những thay đổi

về chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ thông tin đang tác động đến hoạt động sản xuất, kinh doanh Chính vì vậy, trước hết, thông qua vai trò của tư vấn về lĩnh vực này, doanh nghiệp phải có các công cụ để tìm kiếm các dữ liệu và phân tích được các dữ liệu cần thiết nhằm nhận diện được đúng điểm mạnh, yếu của văn hóa hiện đang tồn tại trong doanh nghiệp và giúp hình dung được văn hóa mà doanh nghiệp

sẽ hướng tới để họ thích nghi được với những thay đổi, phát triển

Hiện nay, có rất nhiều nguồn tài liệu đưa ra những cách phân chia khác nhau

về các yếu tố cấu thành VHDN, tuy nhiên trong khuôn khổ bài viết này xin được áp dụng quan điểm của Edgar H Schein (xem hình 1.2).[26]

Hình 1.2: Cấu trúc phân tầng của VHDN [26], tr.26][6]

Theo cách tiếp cận này, Edgar H Schein chia cấu tạo của VHDN thành ba tầng khác nhau và ở đây khái niệm tầng đƣợc hiểu là mức độ thẩm thấu các giá trị văn hóa trong doanh nghiệp (Xem hình 1.2) Ba tầng này đồng thời là ba cấp độ dùng để chỉ mức độ có thể cảm nhận của giá trị VHDN hay nói cách khác là tính hữu hình của các giá trị đó Những tầng VHDN này vì lẽ đó cũng có những tác động khác nhau tới sự hình thành, thích nghi và thay đổi của VHDN (Xem hình 1.3)

Hình 1.3: VHDN – Nguyên lý tảng băng trôi [6]

Các thực thể hữu hình

Các giá trị và nguyên tắc

Quan niệm/ Giả định cơ bản

Ba tầng của VHDN có thể được mô tả dưới hình ảnh của tảng băng trôi (Xem hình 1.3) Trên thực tế, chỉ có thể quan sát một cách rõ ràng được bề nổi của tảng băng thường chỉ chiếm khoảng 20% trọng lượng trong khi phần chìm thường chiếm tới 80% trọng lượng thực tế của tảng băng Phần nổi của tảng băng sẽ chịu sự tác động của sức gió trong khi phần chìm của tảng băng lại được định hướng bởi các dòng hải lưu và tảng băng sẽ di chuyển theo hướng của dòng chảy Qua đó, có thể thấy các thực thể hữu hình chỉ như bề nổi của một tảng băng trôi, còn các giá trị

và đặc biệt là các quan niệm cơ bản mới là thành phần thực sự quan trọng trong văn hóa của mỗi doanh nghiệp

Cụ thể các tầng của VHDN sẽ được mô tả như sau:

3.1 Cấp độ thực thể hữu hình

Cấp độ thực thể hữu hình là cấp độ dễ thấy nhất, bao gồm các yếu tố liên quan đến cách kiến trúc trụ sở của doanh nghiệp, cách tổ chức không gian làm việc, trang phục của thành viên trong doanh nghiệp, dòng chảy thông tin trong tổ chức đi như thế nào, ngôn ngữ sử dụng trong các thông điệp Cụ thể như sau:

Kiến trúc trụ sở của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố như mặt bằng,

cổng, cây cối, quầy, bàn ghế, lối đi, nhà xưởng, các bức tranh, bằng khen… Doanh nghiệp kết hợp các yếu tố này nhằm tạo cảm giác thân thiện với khách hàng, môi trường thoải mái cho nhân viên

Sản phẩm là biểu tượng lớn nhất của doanh nghiệp, là điều khách hàng ghi

nhớ đầu tiên khi nghĩ về doanh nghiệp, do vậy xét về mặt giá trị, sản phẩm cũng là một yếu tố của văn hoá doanh nghiệp

Các nghi lễ là các hoạt động được chuẩn bị từ trước, được thực hiện chính

thức hay bất thường nhằm thăý chặt quan hệ trong doanh nghiệp bao gồm các hoạt động, sự kiện văn hoá chính trị Các nghi lễ có thể kể đến như: Nghi lễ chuyển giao, nghi lễ khen thưởng động viên, …

Giai thoại là những câu chuyện, truyền thuyết, giai thoại xuất phát từ những

câu chuyện có thật của doanh nghiệp kể về các năm tháng gian khổ và vinh quang của doanh nghiệp, về nhân vật anh hùng của doanh nghiệp (nhất là hình tượng người sáng lập)

Biểu tượng bao gồm logo, kiểu chữ, đồng phục, thẻ nhân viên…

Ngôn ngữ, khẩu hiệu là các câu chữ đặc biệt, khẩu hiệu hay một ngôn từ

để doanh nghiệp truyền tải một ý nghĩa cụ thể tới đối tượng mà doanh nghiệp hướng đến

Phong cách giao tiếp được thể hiện ở sự giao tiếp giữa nhân viên với nhân

viên, nhân viên với khách hàng, cấp dưới với cấp trên Phong cách giao tiếp của nhân viên ảnh hưởng rất lớn đến cách nhìn nhận của khách hàng, đối tác với doanh nghiệp vì vậy các doanh nghiệp luôn mong muốn xây dựng được một phong cách giao tiếp chuẩn

3.2 Cấp độ các giá trị và nguyên tắc

Cấp độ các giá trị và nguyên tắc là những giá trị được thể hiện, bao gồm những nguyên tắc, quy tắc của hành vi ứng xử, thể chế lãnh đạo, những tiêu chuẩn của các hoạt động trong doanh nghiệp Dựa trên những giá trị này các thành viên trong doanh nghiệp sẽ xác định hành vi, thái độ cho phù hợp Các giá trị này bao gồm một số loại sau:

Tầm nhìn là trạng thái trong tương lai mà doanh nghiệp nỗ lực đạt tới, có

thể coi tầm nhìn là một bức tranh tinh thầnm một viễn cảnh trong tương lai của doanh nghiệp

Sứ mệnh của doanh nghiệp là việc tìm ra con đường, cách thức để thức hiện

tầm nhìn mà doanh nghiệp đã đề ra Xác định được sứ mệnh có ý nghĩa quan trọng trong việc định hướng sức mạnh nguồn nhân lực, tránh xung đột giữa các mục đích

mà doanh nghiệp đang theo đuổi, tạo cơ sở cho các mục tiêu của doanh nghiệp

Triết lý kinh doanh như triết lý về sản phẩm dịch vụ, cạnh tranh, trách

nhiệm xã hội, nguồn nhân lực, khách hàng, phương pháp làm việc…

Các quy trình, thủ tục, hướng dẫn, các biểu mẫu của doanh nghiệp liên

quan đến quá trình tác nghiệp, hướng dẫn thực hiện các hoạt động sản xuất kinh

Phong cách lãnh đạo là những quy tắc của các nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp, sự thống nhất giữa cách ứng xử, cách thức ra quyết định

Sự phân chia quyền lực là những quy tắc tiến hành công việc, phân chia

nhiệm vụ giữa các phòng ban, nhân viên

Giá trị cốt lõi là những nguyên lí thiết yếu và mang tính lâu dài của một tổ

chức - tập hợp các quy tắc hướng dẫn rất nhỏ có ảnh hưởng sâu sắc tới cách mà mọi người trong tổ chức suy nghĩ và hành động

Giá trị cốt lõi không quan tâm đến dư luận, nó có giá trị thực chất và có tầm quan trọng rất lớn đối với những người ở bên trong tổ chức Giá trị cốt lõi là một số rất hiếm những quy tắc hướng dẫn có khả năng ảnh hưởng vô cùng lớn, là linh hồn của tổ chức; đó là những giá trị làm nhiệm vụ hướng dẫn tất cả các hành động

Giá trị cốt lõi rất có chiều sâu và đó là những giá trị cực kì quan trọng Các giá trị này rất ít khi thay đổi theo sự thay đổi của thị trường Mặt khác, thường thì các tổ chức sẽ thay đổi thị trường nếu cần thiết để duy trì các giá trị cốt lõi thực tế của tổ chức mình

3.3 Cấp độ các quan niệm/ giả định cơ bản

Cấp độ các quan niệm/ giả định cơ bản là các giá trị ngầm định bao gồm niềm tin, nhận thức, suy nghĩ, cảm xúc…những giá trị ăn sâu, hình thành một chuẩn mực trong tư tưởng, suy nghĩ của các thành viên trong tổ chức Đây chính là tầng sâu nhất trong cấu trúc VHDN

Những quan niệm chung là những niềm tin, nhận thức và tình cảm có tính vô thức, được mặc nhiên công nhận trong doanh nghiệp Trong bất kỳ xã hội nào, cấp bậc văn hoá nào cũng đều tồn tại quan niệm chung, được hình thành và tồn tại trong thời gian dài, trở thành những điều mặc nhiên được công nhận, có thể gọi đây là các

“tập quán” Sự khác biệt giữa các giá trị và nguyên tắc với những quan niệm chung

thể hiện ngay ở bản thân hai từ giá trị và quan niệm Giá trị thể hiện những tài sản

của một doanh nghiệp còn quan niệm lại thể hiện xu hướng chung về nhận thức, ý thức, về cách hành xử trong doanh nghiệp

Những quan niệm chung phần nhiều đã bắt nguồn từ văn hoá dân tộc, ví dụ như khái niệm trọng nam khinh nữ vẫn tồn tại trong doanh nghiệp… hay đối với các

doanh nghiệp phương đông thì công ty là gia đình thì ở Mỹ lại quan niệm tự do cá nhân, con người được đánh giá qua chất lượng công việc thì ở phương đông, con ngưới có thể đánh giá qua mối quan hệ hay là những khả năng về thể thao, văn nghệ, cư xử khéo…

Đặc điểm của những quan niệm chung là rất khó thay đổi, bởi vì nó đã là một phần trong tính cách, lối sống của cả một tập thể Thay đổi VHDN bằng cách thay đổi các quan niệm chung là việc rất khó khăn, gây tâm lý hoang mang, bất an cho nhân viên

Những quan niệm chung thể hiện gồm các yếu tố sau:

Tính cách của doanh nghiệp được thể hiện ở một số loại tính cách như:

Tính cách ưa mạo hiểm: Trong tính cách này, nhân viên được huấn luyện,

khuyến khích việc chấp nhận rủi ro, sẵn sàng mạo hiểm Họ đuợc học hỏi sẵn sằng đương đầu với những bất chắc, thử nghiệm những cách làm mới Tính cách này thường xuất hiện trong các tổ chức mà các hoạt động kinh doanh thay đổi thường xuyên Nhân viên là người được giao nhiều quyền quyết định hơn, bởi nếu sự phân quyền thấp, người chủ sẽ ôm đồm quá nhiều công việc Một sự linh động được ví

dụ là nhân viên được quyền quyết định ký hợp đồng trong một biên độ giá nhất định

Tích cách chú trọng chi tiết: Đối với một số tổ chức, người ta quan tâm đến

từng khía cạnh chi tiết Những tổ chức này thường là những tổ chức sản xuất Đặc thù của các tổ chức này là thời gian khấu hao máy móc cao, sản phẩm gồm nhiều chi tiết và thường phải đảm bảo một “mức chất lượng” nhất định Những tổ chức đòi hỏi mức chất lượng thường phải có tính cách này, không thể đảm bảo chất lượng với những người cẩu thả, thích “bay bổng”

Tính cách chú trọng kết quả: Một số tổ chức lại chú trọng vào kết quả công

việc Tính cách này có thể phù hợp đặc biệt với các tổ chức nhỏ, tại đó nhân viên phải làm nhiều việc và chịu trách nhiệm về kết quả cuối cùng của công việc Các tổ chức lớn hơn ít áp dụng phương thức này hơn

Tính cách chú trọng con người: Nhiều tổ chức cho rằng con người là tài liệu

quan trọng nhất của doanh nghiệp và tin rằng tri thức, kinh nghiệm và sự sang tạo

của nhân viên là nhân tố quyết định sự thành công của họ Đối với các tổ chức này, con người được đặt vào trung tâm trong quá trình hoạch định và thực hiện chiến lược của doanh nghiệp

Tính cách chú trọng tập thể: Ngày nay các tổ chức càng ngày càng chú trọng

vào xây dựng phong cách quản lý theo nhóm, đội Tính chất tương đồng trong công việc giúp các thành viên trong tổ chức dễ gần với nhau hơn, các thành viên luôn cố gằng duy trì tinh thần đồng đội và hịêu quả làm việc của nhóm Những tổ chức nhỏ hay các bộ phận của các công ty lớn có xu hướng xây dựng thành các nhóm làm việc

Tính cách chú trọng sự nhiệt tình của người lao động: Nhiều tổ chức cho

rằng, sự nhiệt tình của nhân viên chính là yếu tố quan trọng nhất của sự sáng tạo và nâng cao năng suất lao động Những tổ chức như vậy thường có tính tự lực, tự cường cao, luôn kiên quyết trong cạnh tranh, tự lực tự cường trong việc bảo vệ thương hịêu của mình

Tính cách chú trọng sự ổn định: Một trong những mục đích của các tổ chức

là sự ổn định và phát triển Nhiều tổ chức cho rằng sự tăng trưởng ổn định là chía khoá cho sự phát triển bền vững của tổ chức Phát triển chậm, không phát triển hay phát triển nóng được coi là dấu hịêu của sự suy thoái

Lý tưởng là những động lực, giá trị, ý nghĩa cao cả, sâu sắc, giúp con người

cảm thông, chia sẽ và dẫn dắt họ trong nhận thức cảm nhận và xúc động trước sự vật và hiện tượng Lý tưởng của tổ chức có thể là sứ mạng là lợi nhuận, là đỉnh cao công nghệ…trong khi lý tưởng của nhân viên là kiếm được nhiều tiền, là danh phận….Do vậy, nhiều tổ chức đã cố kết hợp lý tưởng của tổ chức và của nhân viên làm một qua thoả mãn các nhu cầu của nhân viên

Niềm tin là khái niệm đề cập đến mọi người cho rằng thế nào là đúng là sai

Niềm tin khác lý tưởng ở chỗ, nó hình thành một cách có ý thức, được xét đoán và

rõ ràng, trong khi lý tưởng thì khó giải thích hơn, lý tưởng có thể đến từ sau trong tiềm thức Niềm tin được hình thành từ ở mức độ nhận thức đơn giản trong khi lý tưởng được hình thành không chỉ ở niềm tin mà con bao gồm cả các giá trị về cảm xúc và đạo đức của họ Xây dựng niềm tin trong doanh nghiệp đòi hỏi các nhà quản

lý phải có trình độ kiến thức và kinh nghiệm

Chuẩn mực đạo đức là quan niệm của mỗi nhân viên về các giá trị đạo đức

Đó là quan niệm về nhân, nghĩa, lể, trí, tín về sự bình đẳng, sự thương yêu đùm bọc lẫn nhau Các yếu tố này thuộc văn hoá dân tộc, khi hành xử các yếu tố này được coi như yếu tố đương nhiên trong các mối quan hệ trong doanh nghiệp Trong doanh nghiệp, cũng như trong xã hội luôn tồn tại các hành động tốt – xấu, vấn đề là doanh nghiệm sẽ thể chế hoá, xây dựng quan điểm chính thức như thế nào để xây dựng các chuẩn mực đạo đức chính thức cho doanh nghiệp của mình

Thái độ là chất gắn kết niềm tin và chuẩn mực đạo đức thông qua tình cảm,

thái độ phản ảnh thói quen theo tư duy, kinh nghiệm để phản ánh mong muốn hay không mong muốn đối với sự vật hiện tượng Như vậy thái độ luôn cần đến những phán xét dựa trên cảm giác, tình cảm Ở đây ta thường nói ý kiến, thái độ của một người xét đến khía cạnh nào đó có thể cùng nghĩa với khái niệm ý kiến

4 Các nhân tố ảnh hưởng tới VHDN

Mỗi doanh nghiệp đều tồn tại, phát triển và chịu tác động trong môi trường kinh doanh nên VHDN cũng chịu tác động của các yếu tố này Những yếu tố về môi trường kinh doanh có thể chia ra làm hai loại đó là các yếu tố bên ngoài và các yếu

tố bên trong nội bộ doanh nghiệp

4.1 Những yếu tố khách quan

4.1.1 Văn hóa truyền thống dân tộc

Các giá trị, niềm tin này chịu ảnh hưởng rất lớn bởi môi trường văn hóa, xã hội nơi doanh nghiệp hoạt động Chúng không thể đi ngược lại những giá trị truyền thống của dân tộc, đất nước, con người bao quanh doanh nghiệp Vì vậy, thay vì cố

đi tìm “nét riêng” để phân biệt, nhiều khi trái với truyền thống, đạo lý, nhiều doanh nghiệp tập trung xây dựng những giá trị cốt lõi phù hợp với truyền thống tốt đẹp chung của xã hội và của nghề kinh doanh, rồi từ đó truyền bá, áp dụng trong doanh nghiệp mình, hình thành nét văn hóa chung của những người cùng làm việc trong doanh nghiệp, không quan trọng nét văn hóa này có “khác biệt” so với các doanh nghiệp khác hay không

4.1.2 Văn hóa kinh doanh

Ở đây, VHKD được hiểu như là môi trường kinh doanh, loại hình hoạt động của doanh nghiệp, yếu tố này có sự tác động rất lớn tới sự hình thành VHDN

VHKD mang những đặc điểm của văn hóa truyền thống ,đồng thời thể hiện những tập quán, quan niệm trong kinh doanh được hình thành trong thực tiễn lịch

sử tiến hành các hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp và thương nhân

4.1.3 Văn hóa du nhập

Văn hóa du nhập có thể hiểu theo hai cách, cách hiểu thứ nhất văn hóa du nhập là những luồng văn hóa tới từ các quốc gia khác và cách hiểu thứ hai thì văn hóa du nhập là văn hóa đến từ các doanh nghiệp khác

Doanh nghiệp sẽ chịu tác động của văn hóa du nhập trong quá trình làm việc, tương tác với những yếu tố của môi trường bên ngoài và tạo nên quá trình chọn lọc các yếu tố phù hợp với các giá trị đang xây dựng hoặc là các giá trị mà các doanh nghiệp mong muốn hướng đến

Xu thế toàn cầu hóa, mở rộng giao lưu hợp tác không có nghĩa là các giá trị văn hóa du nhập đều đáng được tôn vinh Văn hóa du nhập chỉ thực sự phát huy được hiệu quả thúc đẩy VHDN khi văn hóa du nhập có những nét tương đồng với văn hóa đã có

Với cách hiểu thứ nhất, tác động của xu thế toàn cầu hóa rõ ràng sẽ thúc đẩy giao lưu từ bên ngoài và nước có kinh tế mạnh sẽ kéo theo ảnh hưởng văn hóa của nước họ vào nước ở thế yếu hơn với sức lan tỏa mạnh và nhanh tùy thuộc vào mức

độ ảnh hưởng Do định hướng giá trị và chuẩn mực văn hóa giữa các nước có khác nhau bởi điều kiện địa lý, kinh tế, lịch sử khác nhau Nên khi các sản phẩm văn hóa du nhập vào một nước khác thường được tiếp nhận dưới một lăng kính khác, khiến giá trị đích thực của nó thường không được nguyên vẹn Bên cạnh đó, xu hướng tiếp nhận văn hóa bên ngoài nếu quá mạnh lại trong thế bị động sẽ chứa đựng nguy cơ làm suy yếu các giá trị văn hóa truyền thống, đòi hỏi các doanh nghiệp phải gìn giữ được tính độc đáo, những giá trị văn hóa truyền thống của dân tộc là nền tảng cho sự hình thành và phát triển VHDN

Với cách hiểu thứ hai, dựa trên cùng các yếu tố nền tảng văn hóa truyền

thống dân tộc, các doanh nghiệp sẽ có nhiều cơ hội để áp dụng thành công văn hóa

du nhập hơn Tuy nhiên, phát huy những yếu tố văn hóa riêng, khác biệt luôn là điều các doanh nghiệp hướng tới để tạo ra bản sắc riêng, để phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác

4.2 Những yếu tố chủ quan

4.2.1 Người sáng lập

Người quyết định việc hình thành hệ thống giá trị văn hoá căn bản của doanh nghiệp, người ghi dấu ấn đậm nét nhất lên văn hoá doanh nghiệp đồng thời tạo nên nét đặc thù của văn hoá doanh nghiệp

Một doanh nghiệp cũng giống như một con người, thời kỳ đầu mới thành lập

là khoảng thời gian hình thành nhân cách Trong thời kỳ này người sáng lập và lãnh đạo có nhiệm vụ lựa chọn hướng đi, môi trường hoạt động và các thành viên sẽ tham gia vào doanh nghiệp

Những sự lựa chọn này tất yếu sẽ phản ánh kinh nghiệm, tài năng, cá tính và những triết lý riêng của bản thân nhà lãnh đạo Có rất nhiều công ty nổi tiếng mà tên tuổi và sự thành công của chúng gắn liền với tên tuổi của người sáng lập như: Microsoft với Bill Gates, HP với Hewlete và Packard, SONY với Akio Morita

Các nhà kinh doanh xuất sắc thường ngay từ khi mới lập nghiệp đã có một lý tưởng kinh doanh rõ ràng với những mục tiêu lớn lao Chính cái lý tưởng và mục tiêu kinh doanh đó cùng với năm tháng, sẽ định hình trong triết lý của doanh nghiệp, cuốn hút được sự tham gia của nhân viên vào công việc của doanh nghiệp

và đem lại cho những công việc này ý nghĩa vượt xa mục đích làm để kiếm tiền

4.2.2 Nhà lãnh đạo

VHDN chịu những ảnh hưởng trực tiếp từ nhà lãnh đạo doanh nghiệp và văn hoá doanh nghiệp phản chiếu phần nào tài năng, cá tính và những triết lý kinh doanh của người chủ doanh nghiệp Vì vậy, qua quá trình xây dựng và quản lý doanh nghiệp, hệ tư tưởng và tính cách của nhà lãnh đạo sẽ được phản chiếu lên văn hoá doanh nghiệp thể hiện qua các giá trị xây dựng mới, sự tôn vinh hoặc những

biện pháp nhằm xóa bỏ các giá trị cũ

Sự thay đổi các nhà lãnh đạo có thể dẫn tới những thay đổi trong bộ máy tổ chức, cơ cấu doanh nghiệp, mở rộng hoặc thu hẹp lĩnh vực và quy mô sản xuất, kinh doanh Bên cạnh đó các nhà lãnh đạo còn là người đóng vai trò to lớn trong việc lựa chọn biểu tượng, ý thức hệ, ngôn ngữ, những nghi lễ và giai thoại cho doanh nghiệp Tất cả những thay đổi trên tùy theo tính chất, mức độ nhưng ít nhiều đều ảnh hưởng đến VHDN

Vì thế, trong cùng một doanh nghiệp, các thế hệ lãnh đạo, những nhà lãnh đạo khác nhau cũng sẽ tạo ra những giá trị khác nhau

4.2.3 Văn hoá các nhóm trong doanh nghiệp

Trong các doanh nghiệp thường hình thành các nhóm không chính thức, đây

là tập hợp của những nhóm người có chung một đặc điểm nào đó đặc trưng như cùng phòng ban, cùng cấp bậc, Những nhóm này hình thành những “tiểu văn hoá” trong doanh nghiệp, tạo ra những tác động đa chiều hướng với doanh nghiệp tùy theo tính chất nhóm Văn hóa nhóm tồn tại tương đối độc lập so với VHDN, về cơ bản thì những sứ mệnh, tầm nhìn hay giá trị cốt lõi của các tiểu văn hóa đồng nhất với văn hóa của doanh nghiệp, tuy nhiên trong quá trình hoạt động do những tác động của tính chất công việc và môi trường sẽ tạo ra trong nhóm những ngầm định nền tảng khác Vấn đề đặt ra cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp là nghiên cứu các nhóm này để tác động, giúp chúng trở thành những nhân tố đẩy mạnh VHDN

5 Vai trò của VHDN

VHDN đã chứng minh được vai trò to lớn tại nhiều quốc gia Toàn cầu hóa kéo theo sự thay đổi của các quốc gia, các doanh nghiệp, để có thể sinh tồn và phát triển mạnh mẽ thì xu hướng đề cao văn hóa phát triển hơn bao giờ hết và chứng tỏ được những giá trị của mình

Tuy nhiên không phải VHDN nào cũng có vai trò đối với các hoạt động của doanh nghiệp, không phải văn hóa nào cũng tác động tích cực đến doanh nghiệp Chỉ những doanh nghiệp có văn hóa mạnh mới có thể phát huy vai trò của VHDN

để thúc đẩy sản xuất, kinh doanh phát triển và nâng cao các giá trị mà doanh nghiệp

hướng đến

VHDN mạnh thường được đặc trưng bởi một phong cách riêng với những yếu tố rất khác biệt với các doanh nghiệp khác, tuy VHDN là một yếu tố vô hình nhưng vẫn có thể nhận ra như: bầu không khí trong tổ chức, sự nhiệt tình trong lao động, ứng xử giữa các nhân viên, các giá trị được các thành viên coi là các mối quan tâm chung, mục tiêu quan trọng nhất và được chia sẻ rộng rãi

Ngầm định điều phối và kiểm soát hành vi của các thành viên

Văn hoá doanh nghiệp có những qui định bắt buộc với các thành viên, hướng dẫn họ được làm gì và không làm gì khi có những phát sinh ngoài mong đợi Qua

đó mọi thành viên sẽ ý thức và biết cách hành động sao cho tốt nhất, ví dụ khi gặp trường hợp đối thủ đưa ra một mặt hàng tương tự, nhân viên marketing sẽ báo cáo lại cấp trên, đồng thời tìm cách khuyếch trương hàng hoá của mình Bằng mọi cố gắng và sáng tạo để đưa ra cách tiếp cận và thống lĩnh thị trường Họ biết rằng họ sẽ chịu trách nhiệm về danh tiếng và vị trí sản phẩm thuộc công ty mình

Thông qua các giá trị được chia sẻ rộng rãi trong tổ chức thì đã có những giá trị ngầm định, tạo nên sự kiểm soát vô hình giữa các thành viên với nhau Mọi hành

vi, hoạt động của mỗi thành viên sẽ được điều chỉnh bởi chính VHDN

VHDN là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh

VHDN đóng vai trò hết sức quan trọng, tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Đó chính là nguồn lực, là lợi thế so sánh khi khách hàng phải quyết định lựa chọn các đối tác khác nhau

VHDN là cơ sở duy trì và phát triển mối quan hệ khách hàng, tạo ra tâm lý tin tưởng cùng hợp tác liên kết lâu dài và bền vững VHDN tạo ra sự chuyên nghiệp trong mọi suy nghĩ và hành động của doanh nghiệp

Tạo động lực làm việc và gắn bó lâu dài với tổ chức

VHDN góp phần thu hút nhân tài, tăng cường sự gắn bó giữa người sử dụng lao động với người lao động và giữa nội bộ người lao động

Sống trong một môi trường văn hoá lành mạnh với sự quan tâm thoả đáng của các cấp lãnh đạo và một khả năng nuôi dưỡng đặc biệt sẽ làm cho mọi người

cảm thấy lạc quan và cống hiến hết mình cho mục tiêu của doanh nghiệp Người ta không chỉ suốt đời lao động vì lý do chỉ để tồn tại mà họ còn có thể thấy được ý nghĩa của bản thân qua những đóng góp cho cộng đồng và xã hội

VHDN tốt sẽ như chất keo kết dính các thành viên, giúp doanh nghiệp thu hút nhân tài và nuôi dưỡng năng lực, ngăn chặn tình trạng thất thoát nhân lực và chảy máy chất xám Trong một môi trường văn hóa phù hợp sẽ giúp nhân viên có thể học tập lẫn nhau, mang lại những giá trị về tinh thần, từ đó khích lệ khả năng làm việc, sự cống hiến cho tổ chức

VHDN tạo nên sự ổn định của tổ chức

Với những giá trị và các nguyên tắc, những quan niệm của các thành viên của doanh nghiệp sẽ dựa vào đó để xác định hành vi, phong cách ứng xử, cách thức tiến hành công việc Điều này tạo nên sự ổn định trong nội bộ tổ chức, mọi hoạt động được tiến hành theo một trình tự hợp lý

VHDN tạo nên bản sắc của doanh nghiệp

Trong xu thế toàn cầu hóa, bên cạnh những thuận lợi như thị trường rộng

mở, cơ hội tiếp xúc với công nghệ cao, mở mang tri thức các doanh nghiệp còn phải đối mặt với sự cạnh tranh từ các đối thủ bên ngoài Muốn có thể tồn tại và phát triển bên cạnh các doanh nghiệp này, không có cách nào khác các doanh nghiệp phải tạo ra được những khác biệt về văn hóa, điều mà không doanh nghiệp nào có thể dễ dàng cạnh tranh

VHDN ảnh hưởng đến việc hoạch định chiến lược và cùng đồng hành phát triển theo doanh nghiệp

VHDN có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạch định chiến lược phát triển của doanh nghiệp thông qua việc chọn lọc thông tin thích hợp, đặt ra những nguyên tắc, tiêu chuẩn theo giá trị của doanh nghiệp Mỗi chiến lược đưa ra cần có sự phù hợp với VHDN hiện thời Hoạch định chiến lược đúng sẽ giúp cho các thành viên phát huy được ở mức cao nhất vai trò của họ trong doanh nghiệp đồng thời khẳng định giá trị của VHDN

VHDN tạo nên sự cam kết chung, vì mục tiêu và giá trị của bản thân doanh

nghiệp

Một doanh nghiệp có văn hóa mạnh tức là đã tạo ra được sự thống nhất và tuân thủ cao của mọi thành viên đối với tổ chức, góp phần thực hiện thành công chiến lược phát triển của tổ chức Từ đó các cấp lãnh đạo và các nhân viên có chung một cam kết, mục tiêu, một mục đích phát huy các giá trị VHDN

Tạo động lực thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển

Hiệu quả kinh doanh chỉ có thể đạt được khi có sự tham gia tuyệt đối và có trách nhiệm của tất cả các thành viên Khi một tập thể có sự công tác toàn diện của mọi người, mọi ban ngành thì việc sản xuất hay kinh doanh sẽ có những bước đột phá, năng suất tăng nhanh nhất lượng hàng hoá tốt và đem lại sự thoả mãn tối đa cho khách hàng Hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được nâng cao khẳng định tính tích cực của VHDN trong việc thúc đẩy

6 Phương thức xây dựng VHDN

Xây dựng VHDN là một quá trình kiên nhẫn, lâu dài và đòi hỏi ý chí lớn lao của từng nhà lãnh đạo, cán bộ công ty Để xây dựng văn hóa trong doanh nghiệp, trước hết phải là ý chí xây dựng văn hóa của ban lãnh đạo doanh nghiệp, sau đó phải qua công tác giáo dục để nhân viên hiểu, chấp nhận chia sẻ và đi đến sự đồng thuận trong cộng đồng doanh nghiệp đó Ngoài ra, muốn xây dựng VHDN thì phải biết phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban trong doanh nghiệp Thiếu sự hợp lực này thì VHDN sẽ không xây dựng được

Trong việc xây dựng và đánh giá VHDN, một trong mô hình không thể không kể đến là mô hình Denison (Xem hình 1.4)[6] Mô hình này được sử dụng rộng rãi trên thế giới như một công cụ đánh giá văn hóa của các doanh nghiệp, để

từ đó doanh nghiệp nhận thức được những điểm mạnh, điểm yếu Với những tiêu chí đúng đắn doanh nghiệp sẽ đưa chúng trở thành các quy tắc và duy trì qua thời gian để trở thành thành các giá trị ngầm định được chia sẻ rộng rãi trong doanh nghiệp

Hình 1.4: Mô hình Denison [6]

Căn cứ vào mô hình Denison, doanh nghiệp doanh nghiệp có thể đánh giá từng tiêu chí hiện tại đang như thế nào và có những định hướng cần thiết, rõ ràng hơn

Sứ mệnh: Sứ mệnh xác định mục đích và ý nghĩa tồn tại của doanh nghiệp,

bằng việc xác định vai trò xã hội, các mục tiêu với bên ngoài mà doanh nghiệp hướng đến Sứ mệnh của doanh nghiệp cũng định hướng rõ ràng, giúp xác định cách thức hành động phù hợp cho doanh nghiệp và mỗi thành viên

Khả năng thích ứng: Thể hiện ở việc doanh nghiệp có các chuẩn mực và

niềm tin có thể giúp doanh nghiệp nhận biết những thay đổi của môi trường kinh doanh và từ đó tự điều chỉnh để đáp ứng Khả năng thích ứng cũng thể hiện ở việc doanh nghiệp có khả năng đáp ứng khách hàng nội bộ ở mọi cấp độ và phòng ban, tái thiết lập các hành vi và quy trình để doanh nghiệp thích ứng tốt hơn

Sự tham chính: Sứ mệnh của chính nó sẽ không đạt được nhiều, trừ khi tất cả

các thành viên trong doanh nghiệp đều tổ chức, tham gia và cảm thấy có trách nhiệm Điều này đòi hỏi phải có sự trao quyền, định hướng nhóm, và khả năng phát

triển trong tất cả các nhân viên

Tính nhất quán: Đây là khía cạnh của nền VHDN liên quan đến phương

pháp tư duy và và hệ thống tổ chức có thể tạo ra một cơ chế quản lý nội bộ dựa trên

sự đồng thuận Nhờ hệ thống kiểm soát ngầm định dựa trên các giá trị chia sẻ mà doanh nghiệp có thể điều phối và hội nhập một cách hiệu quả

7 Quản lý sự thay đổi VHDN

Bất cứ nền văn hóa nào, dù ở trong những xã hội đóng kín không có những tiếp xúc với bên ngoài đi nữa vẫn có sự thay đổi theo thời gian Tốc độ biến đổi có thể rất nhanh, nhanh, hoặc chậm hoặc rất chậm, tùy theo hoàn cảnh, môi trường và các yếu tố nội tại của doanh nghiệp

7.1 VHDN là một yếu tố có khuynh hướng chống lại sự thay đổi

Thay đổi văn hóa của tổ chức là một trong những thách thức lớn nhất đối với hầu hết các doanh nghiệp Điều đó xuất phát từ những nguyên nhân sau: Thứ nhất, VHDN cũng giống như những thói quen được hình thành trong nhiều năm nên khó thay đổi

Thứ hai, các nhà lãnh đạo có xu hướng tuyển dụng những người phù hợp với VHDN do đó các nhân viên mới sẽ góp phần củng cố và phát triển

Thứ ba, các thành viên thường chấp nhận với văn hóa hiện tại, chỉ khi có một

sự kiện quan trọng tác động, chẳng hạn như doanh nghiệp sắp bị phá sản, bị mất hàng loạt khách hàng và doanh thu giảm sút mạnh thì mới có cơ hội thay đổi VHDN một cách mạnh mẽ

7.2 Các trường hợp cần thay đổi VHDN

Nhưng trong những trường hợp mà VHDN cần thiết phải thay đổi cho phù hợp với hoàn cảnh thực tế thì doanh nghiệp cần thiết phải thay đổi sớm, bởi những hiệu quả thay đổi của VHDN không thực sự dễ dàng nhận thấy mà cần rất nhiều thời gian Một số những trường hợp doanh nghiệp cần thay đổi VHDN có thể kể đến như sau:

Thứ nhất, khi hai hay nhiều hơn hai công ty có nền tảng khác nhau tiến hành sát nhập với nhau và trong các hoạt động của họ có sự dấu hiệu của mối bất hòa

triền miên giữa những nhóm nhân viên

Thứ hai, một công ty đã có nhiều năm hoạt động kinh nghiệm và cách thức hoạt động của nó đã ăn sâu cố rễ đến mức nó cản trở sự thích ứng với những thay đổi và sự cạnh tranh trên thị trường của chính công ty ấy

Thứ ba, khi một công ty chuyển sang hoạt động ở một ngành nghề hay một lĩnh vực hoàn toàn mới khác và phương thức hoạt động cũ lúc này lại đe dọa sự sống còn của công ty đó

Thứ tư, khi một công ty mà đội ngũ nhân viên đã quá quen với việc làm việc trong những điều kiện thuận lợi của thời kì kinh tế phát triển nhưng lại không thể thích ứng được với những khó khăn thách thức do suy giảm kinh tế gây ra

7.3 Phương pháp thay đổi VHDN

Wilfried Kruger đã đưa ra một phương pháp quản lý thay đổi theo mô hình tảng băng: Đó là một phương pháp quản lý thay đổi bằng cách so sánh những

“chướng ngại vật” để thay đổi doanh nghiệp như là một “tảng băng”[23] Và vấn đề thay đổi doanh nghiệp được xem như việc làm thế nào để đẩy tảng băng đi

Bề nổi của tảng băng là các vấn đề mà các nhà quản lý quan tâm để thay đổi như các chi phí, chất lượng hay thời gian giao hàng (ba mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp)

Phần chìm của tảng băng là những yếu tố cần phải vượt qua để có thể thay đổi thành công đó là vấn đề Quan niệm và Niềm tin, vấn đề Quyền lực và Chính trị

Mô hình tảng băng đã xác định, yếu tố căn bản của quản lý thay đổi là các yếu tố con người, thái độ, văn hóa và phụ thuộc vào cách quản lý Quan niệm và Niềm tin, quản lý Quyền lực và Chính trị trong doanh nghiệp Do đó, để quản lý thành công sự thay đổi, để tránh được những tảng băng trôi khi điều khiển ý tưởng thay đổi thì doanh nghiệp cần phải:

Tập trung vào mục tiêu và triển khai trong bối cảnh thực tế: Trước khi

thay đổi văn hóa, phải xác định rõ khiếm khuyết trong hiện tại của VHDN Bên cạnh đó doanh nghiệp cũng phải xác định rõ để VHDN sau khi thay đổi sẽ hỗ trợ việc thực hiện thành công chiến lược phát triển Bản thân doanh nghiệp đặt ra một tầm nhìn, sứ mệnh nào để căn cứ vào đó điều chỉnh văn hóa cho phù hợp Dựa trên

bối cảnh thực tế của doanh nghiệp và những nguồn lực sẵn có mà doanh nghiệp quyết định cách thức triển khai

Bắt đầu từ trên nhưng lan tỏa tới khắp mọi nơi: Để thực hiện được điều

này, người lãnh đạo cần tập hợp các số liệu báo cáo kinh doanh và doanh số của doanh nghiệp, so sánh với mục tiêu đề ra và với việc kinh doanh của các công ty đối thủ, tạo điều kiện để nhân viên phản ánh những than phiền của khách hàng về quy trình, cách thức phục vụ… chia sẻ với tất cả các nhân viên để tất cả có thể hiểu rằng thay đổi VHDN sẽ giúp doanh nghiệp tồn tại và nâng cao khả năng cạnh tranh

Cam kết của lãnh đạo: Người lãnh đạo phải là người luôn đi đầu và làm

gương, luôn điều chỉnh hành vi của mình, có sự nhất quán trong việc thay đổi Điều này giúp tạo ra sự tin tưởng cho nhân viên, sự ổn định tâm lý cá nhân trong tổ chức

Sự tham gia của nhân viên ở mọi cấp: Việc thay đổi VHDN phải được

phổ biến và được tiến hành ở tất cả các phòng ban, bộ phận, cá nhân trong doanh nghiệp Các nhân viên cần được biết về quá trình thay đổi để đảm bảo sự cam kết của họ bởi chính họ góp phần lớn vào thành công của quá trình chuyển đổi Các nhân viên cần phải được biết rằng những gì mong đợi từ họ có ý nghĩa rất quan trọng trong việc thay đổi VHDN một cách có hiệu quả Các cá nhân trong tổ chức phải đồng tâm thay đổi hành vi của họ để tạo ra một môi trường VHDN như mong muốn Đây là bước khó khăn nhất trong quá trình thay đổi VHDN

Thường xuyên đánh giá sự thay đổi : Không được đợi đến đích mới đánh

giá lại mà phải đánh giá thường xuyên và liên tục Việc theo sát quá trình thay đổi

sẽ giúp người lãnh đạo tự tin về những gì đã đạt được và có điều chỉnh nếu cần thiết, bản thân các nhân viên cũng thấy được tính tích cực của sự thay đổi để tất cả cùng cố gắng

CHƯƠNG II KINH NGHIỆM XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP NHẬT BẢN VÀ KHẢ NĂNG ÁP DỤNG Ở VIỆT NAM

I KINH NGHIỆM XÂY DỰNG VHDN NHẬT BẢN

1 Giới thiệu về Nhật Bản

Nhật Bản là một quần đảo hình vòng cung hẹp, dài khoảng 3000 km, nằm ở

bờ phía Đông của lục địa châu Á Chính vì vậy người Nhật gọi đất nước mình là đất nước mặt trời mọc Về phía Bắc, quần đảo Nhật Bản tiếp giáp với Nga qua biển Nhật Bản và biển Okhotsk, phía Nam cách Đông Nam Á và lục địa châu Đại Dương qua Thái Bình Dương, phía Tây tiếp giáp với Đài Loan, Trung Quốc và Triều Tiên qua biển Nhật Bản và biển Đông Trung Hoa, phía Đông đối diện với lục địa châu

Mỹ qua Thái Bình Dương.[5], tr.11]

Quần đảo Nhật Bản có tổng diện tích gần 37,79 vạn km2 gồm 4 đảo lớn lần lượt là Honsu, Hokkaido, Kyushu, Shikoku và hơn 3000 đảo lớn nhỏ Dân số Nhật Bản theo số liệu thống kê năm 2003 là 127,62 triệu dân (gồm khoảng 62,30 triệu nam giới và 65,31 triệu nữ giới) Mật độ dân số trung bình là khoảng 342, 3 người/km2 [20] Tuy nhiên khoảng 2/3 dân số Nhật Bản sinh sống tập trung từ Tokyo tới miền Bắc Kyushu

Nhật Bản là một bộ phận của vành đai núi Thái Bình Dương chạy theo hướng Tây Bắc – Đông Nam, từ miền Tây qua châu Mỹ, qua Alaska, Nhật Bản xuống Đông Nam Á Nhật Bản có địa hình phức tạp: đường bờ biển dài, khúc khuỷu, nhiều vũng, vịnh nhỏ; hơn 70% diện tích là núi với hơn 500 đỉnh cao hơn 2000m; sông ngắn, chảy xiết; hồ nhỏ, sâu, nước trong; đồng bằng phù sa và đồng bằng ven biển đều hẹp, chiếm khoảng 15% diện tích đất nước

Quần đảo Nhật Bản nằm ở trong vùng hoạt động của núi lửa và động đất, động đất xảy ra rất thường xuyên, trong đó 2 trận động đất gây thiệt hại lớn nhất là trận động đất ở Tokyo năm 1923 và ở Kobe năm 1995 Hiện nay ở Nhật Bản có khoảng hơn 70 núi lửa đang hoạt động và nhiều suối nước nóng Núi Fuji cao nhất nước Nhật (3776m) cũng là một ngọn núi lửa đã ngừng hoạt động.[5], tr.12]

Tuy nhiên tài nguyên khoáng sản của Nhật lại nghèo nàn Các mỏ than ở Hokkaido, Honshu và Kyushu chất lượng thấp và trữ lượng ít Dầu mỏ và khí tự nhiên chủ yếu phải nhập khẩu Các mỏ sắt, đồng, vàng, bạc, lưu huỳnh, chì trữ lượng thấp phần lớn đã cạn kiệt.[5], tr.13]

Những điều kiện tự nhiên trên có ảnh hưởng không nhỏ nếu không muốn nói

là tác động rất lớn tới sự hình thành và phát triển của đất nước Nhật Bản ngày nay.Vị trí địa lý gần lục địa châu Á nhưng lại được cách bởi biển Nhật Bản và biển Đông Trung Hoa giúp Nhật Bản vừa tiếp thu được nhiều dòng văn hóa khác nhau, vừa tránh được nguy cơ xâm lược từ lục địa Mỏm Hokkaido phía tây bắc chỉ cách

bờ biển Siberia khoảng 150 dặm nên có thể dễ dàng tới Nhật Bản từ Siberia theo đường Sakhalin Quần đảo Iki và Tsushima là chiếc cầu nối giữa miền bắc Kyushu

và bờ biển phía nam bán đảo Triều Tiên Các dòng hải lưu nóng từ phía nam lên và hải lưu lạnh từ phía bắc xuống cũng như khí hậu gió mùa đã khiến Nhật Bản từ xa xưa trở thành nơi gặp gỡ của các luồng di cư và các ảnh hưởng từ Đông Bắc Á và Đông Nam Á tới Trên cơ sở đó, cư dân trên quần đảo Nhật Bản đã hình thành và viết nên những trang sử phát triển rực rỡ, tạo nên một nền văn hóa độc đáo, vừa đồng nhất vừa dung hòa

2 VHDN của Nhật Bản

2.1 Quá trình hình thành

Sự hình thành của VHDN Nhật Bản có thể coi bắt đầu manh nha từ thời kỳ Tokugawa6, trước thời kỳ này Nhật Bản là một dân tộc hòa bình thịnh vượng nhưng lại không có công nghiệp, những xí nghiệp kỹ thuật cao mà chỉ có những vũ khí tự

vệ thô sơ nhất Dưới sự lãnh đạo của Tokugawa Ieyasu7

đất nước đã có nhiều biến đổi

Thời kỳ này có sự phân biệt đẳng cấp khắt khe, tầng lớp cao nhất của xã hội

là các Shogun (tướng quân), bên dưới các Shogun và gia đình hoàng đế là các

Samurai (võ sĩ) hoặc Warrior (chiến binh) – họ là những người có lợi nhất trong giáo dục, địa vị chính trị Dưới tầng lớp Samurai là những nông dân, người làm ra của cải và đóng góp phần lớn thuế cho xã hội Nối tiếp bậc thang đẳng cấp là nghệ

sĩ và thợ thủ công, tầng lớp cuối cùng là thương nhân – cái đáy của nấc thang xã hội

Tuy nhiên thời kỳ này, những chuyên gia buôn bán đã phát triển xã hội riêng của họ, việc xây dựng “Bộ luật hướng dẫn và hỗ trợ các tổ chức tài chính” đã có một vai trò quan trọng trong thế kỷ XIX, nâng cao quyền lực thương nhân, cải tiến địa vị của họ Đứng trước sự lấn át địa vị truyền thống ưu thế, các Shogun và Samurai đã theo khẩu hiệu thực dụng, hòa nhập với thương nhân, tạo nên sự gắn bó trong xã hội, điều vẫn còn tồn tại tới ngày nay về mặt ý thức thực sự chứ không phải là hình thức

Xem xét về VHDN Nhật Bản, thực tế là có mối liên hệ chặt chẽ với quá khứ, nhưng hầu như những nét đặc trưng cơ bản đều mang dấu ấn của thời kỳ sau chiến tranh thế giới thứ hai VHDN Nhật Bản ngày nay phản ánh tính truyền thống nhưng đồng thời cũng cho thấy tính hiện đại ở mọi khía cạnh, phản ánh hoàn cảnh, những

sự kiện đáng nhớ đã biến Nhật Bản từ chỗ khiêm nhường của một quốc gia bại trận sang niềm kiêu hãnh dân tộc của sự thần kỳ về kinh tế, điều đã khiến cả thế giới nể phục Nhật Bản

Khi chúng ta quan sát mô hình quản lý doanh nghiệp Nhật Bản có thể dễ dàng nhận thấy một điều: một mặt, người Nhật tiếp thu cách quản lý doanh nghiệp

và kỹ thuật tiên tiến của Mỹ nhưng mặt khác, các doanh nghiệp Nhật đã chú trọng thích đáng đến việc xây dựng VHDN, làm cho bản sắc văn hóa dân tộc hòa quyện trong VHDN

VHDN vốn xuất phát từ Mỹ, tuy nhiên trong khi tiếp thu ở quy mô lớn hệ thống lý luận quản lý tiên tiến của Mỹ và châu Âu, Nhật Bản đã biết gạt bỏ chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tự do vốn là cơ sở của lý luận quản lý Âu, Mỹ để giữ lại văn hóa quản lý kiểu gia tộc, loại bỏ những nét văn hóa xung đột với văn hóa truyền thống Vì chủ nghĩa tự do và chủ nghĩa cá nhân xung đột với văn hóa truyền thống của Nhật Bản Với sự lựa chọn khôn ngoan đó, các doanh nghiệp Nhật Bản đã làm

cho VHDN hòa nhập với bản sắc văn hóa dân tộc, sáng tạo ra VHDN độc đáo kiểu Nhật Bản

2.2 Những đặc trưng của VHDN Nhật Bản

Do hoàn cảnh lịch sử của Nhật Bản và những tác động của tình hình kinh tế, chính trị - xã hội đã tạo ra cho VHDN Nhật Bản những nét đặc trưng riêng, phân biệt với VHDN của các quốc gia khác VHDN Nhật Bản có 4 đặc trưng chủ yếu nhất được coi là những nhân tố làm nên sự thần kỳ cho các doanh nghiệp Nhật Bản

đó là: Quản lý theo chủ nghĩa tập thể, chế độ tuyển dụng suốt đời, chế độ đãi ngộ theo thâm niên công tác và tổ chức công hội Bên cạnh các giá trị chủ yếu đó, VHDN Nhật Bản ngày nay còn được biết đến với đặc trưng về tiết kiệm chi phí sản xuất, nâng cao năng suất, chất lượng đã góp phần đáng kể vào sự thành công của các doanh nghiệp Nhật Bản ngày nay

2.2.1 Quản lý theo chủ nghĩa tập thể

Phương thức quản lý lấy chữ “hòa” làm tư tưởng chủ đạo trong xây dựng doanh nghiệp Bản chất luân lý của Nhật Bản là hỗ trợ, nhường nhìn và vô tư Mỗi người đều phải đặt “hòa” của tập thể ở vị trí thứ nhất, trong tập thể đó dung hợp chủ trương của cá nhân và lợi ích của cá nhân Tập thể có thể từ một gia đình mở rộng tới thôn trang, sau đó mở rộng tới quy mô doanh nghiệp và thậm chí là phạm vi một quốc gia Mỗi cá nhân phải duy trì tuyệt đối với các cấp của tập thể

Doanh nghiệp Nhật Bản cho rằng doanh nghiệp là người và người lại là chủ thể của doanh nghiệp Doanh nghiệp Nhật Bản chủ trương, doanh nghiệp là cộng đồng có tổ chức bầu lợi ích cho đời sống, mỗi thành viên của nội bộ phải cùng tham gia với doanh nghiệp về các quyết sách kinh doanh Trên thực tế, kinh doanh là từ

trên cơ sở “kinh doanh theo chủ nghĩa dân tộc” mà tiến hóa nên Nhưng không theo

chủ nghĩa tập thể đã lược bỏ đi bộ phận không hợp lý trong kinh doanh theo chủ nghĩa dân tộc, chỉ bảo lưu cái cốt lõi hợp lý của nó Kinh doanh theo chủ nghĩa tập thể dùng “quản lý tình cảm” với thống nhất và hòa hữu thay cho “quản lý hợp đồng” kiểu Mỹ, làm cơ sở cho mối liên hệ giữa các thành viên trong nội bộ doanh nghiệp

Kinh doanh theo chủ nghĩa tập thể biểu hiện ở việc toàn thể mọi nhân viên đều tham gia quản lý Ví dụ quyết sách tập thể, quản lý chất lượng toàn diện Trong phương thức ấy mọi quyết sách trọng đại đều cần có các nhân viên hữu quan của các tầng thảo luận đầy đủ sau đó lãnh đạo cấp cao đưa ra quyết định cuối cùng, bởi từ dưới lên trên các tầng lớp cùng suy nghĩ, sẽ có nhiều ý kiến sáng tạo, lợi ích tìm ra càng nhiều, càng rộng

2.2.2 Chế độ tuyển dụng suốt đời

Chế độ này bắt đầu từ thời đại Minh Trị thế kỷ XIX, sau Đại chiến thế giới lần thứ hai thì được phổ biến và ứng dụng toàn diện, hiện nay là một loại tập quán

xã hội, tuy nhiên chế độ này hoàn toàn không do luật pháp quốc gia quy định

Chế độ tuyển dụng suốt đời của các doanh nghiệp cũng có hình thức ký hợp đồng, nhưng công nhân viên chức khi vào doanh nghiệp thì thường làm việc cho tới khi nghỉ hưu mới thôi Nhân viên đem một đời mình giao cho doanh nghiệp, ví dụ

có nảy sinh bất mãn với doanh nghiệp thì tập quán xã hội cũng bức họ không dễ dàng từ chức Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng không tùy tiện cho nhân viên thôi việc bởi sợ ảnh hưởng tới thanh danh của doanh nghiệp và do chịu áp lực từ quan niệm của xã hội Chỉ cần nhân viên tuân thủ đúng những quy tắc của doanh nghiệp, không vi phạm hay làm loạn kỷ luật, hoặc doanh nghiệp chưa bị phá sản hay đóng cửa thì doanh nghiệp rất ít cho nhân viên thôi việc

Chế độ này mang lại những lợi ích lớn cho bản thân doanh nghiệp Giữa doanh nghiệp và nhân viên xây dựng được mối quản hệ ổn định, điều này rất có lợi cho việc phát huy tính tích cực công tác của nhân viên bởi họ không lo bị sa thải, vì thế có tác dụng nâng cao hiệu suất công việc của nhân viên Doanh nghiệp cũng có

kế hoạch bồi dưỡng huấn luấn cho nhân viên mà không lo nhân viên sẽ bỏ sang các doanh nghiệp khác Chế độ này còn giúp làm giảm những mâu thuẫn phát sinh giữa nhân viên và doanh nghiệp, những xung đột cũng được điều hòa nhanh chóng hơn Với bản thân doanh nghiệp để có thể phát huy được hết tác dụng của hình thức tuyển dụng này thì doanh nghiệp phải không ngừng cải thiện trình độ quản lý và những chế độ, chính sách cho nhân viên

2.2.3 Chế độ đãi ngộ theo thâm niên công tác

Do sự khác biệt về triết học quản lý, nếu như ở các quốc gia phương Tây, thực hiện chế độ trả lương theo năng lực làm việc thì ở Nhật Bản thâm niên công tác được lấy làm thước đo đánh giá

Theo chế độ này, căn cứ theo quá trình học, tuổi tác, thâm niên, năng lực, hiệu quả mà xác định hình thức đãi ngộ cho nhân viên Chế độ này có tác dụng rất lớn đối với việc kích thích tính tích cực, củng cố lòng trung thành, ngăn ngừa việc nhân viên bỏ việc, dung hòa những mẫu thuẫn xảy ra giữa doanh nghiệp và nhân viên Chế độ này hiện vẫn đang được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp Nhật Bản

2.2.4 Tổ chức công hội

Sau Đại chiến thế giới lần thứ hai quan hệ giữa người chủ và nhân viên trong các doanh nghiệp Nhật Bản tương đối căng thẳng Do đó những năm đầu thập kỷ 50 thế kỷ XX, các doanh nghiệp Nhật Bản đã thực hiện chế độ công hội, về cơ bản mỗi doanh nghiệp lớn đều lập tổ chức công hội Về sau, tổ chức công hội dần dần được

áp dụng tiếp

Tổ chức công hội trong các doanh nghiệp Nhật Bản có hai hình thức áp dụng Hình thức thứ nhất là thành lập công hội theo đơn vị doanh nghiệp, nhân viên khi được tiếp nhận vào doanh nghiệp, tự động gia nhập công hội và trở thành hội viên Hình thức thứ hai là các công hội được tổ chức theo loại công việc, theo các ngành nghề, loại công hội này chỉ chiếm tỉ lệ rất nhỏ trong tổng số công hội trên toàn quốc (6%, với hội viên chiếm 17%) [18]

Tác dụng của tổ chức công hội trong các doanh nghiệp Nhật Bản chủ yếu thể hiện ở việc thương nghị phúc lợi, đãi ngộ lương thưởng, điều kiện sản xuất của nhân viên trước người thuê mướn lao động, bảo vệ các lợi ích của hội viên công hội, đồng thời tích cực tham gia các hoạt động quản lý doanh nghiệp, hoàn thành

các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh Thành ngữ “Công hội tồn tại vì công ty tồn tại”

mà người ta hay nói đến cũng phản ánh được phần nào sự cảm nhận sâu sắc về mức

độ phụ thuộc lẫn nhau giữa Công ty và công hội.[3]

2.2.5 Triết lý 5S

5S là chữ cái đầu của các từ theo tiếng Nhật là: “Seri”, “Seiton”, “Seiso”,

“Seiketsu” và “Shitsuke” Theo tiếng Việt là: “sàng lọc”, “sắp xếp”, “sạch sẽ”, săn sóc” và “sẵn sàng” Theo tiếng Anh là: “Sort”, “Set in order”, “Standardize”,

“Sustaint” và “Self-discipline” (Xem hình 2.1)

Seri (Sàng lọc): Là xem xét, phân loại, chọn lựa và loại bỏ những thứ không cần thiết tại nơi làm việc

Seiton (Sắp xếp): Là bố trí, sắp đặt mọi thứ ngăn nắp theo trật tự hợp lý để dễ dàng, nhanh chóng cho việc sử dụng

Seiso (Sạch sẽ): Là giữ gìn vệ sinh tại nơi làm việc, máy móc, thiết bị để đảm bảo môi trường, mỹ quan tại nơi làm việc

Seiketsu (Săn sóc): Là liên tục duy trì, cải tiến nơi làm việc bằng cách liên tục thực hiện các bước ở trên: Sàng lọc, Sắp xếp, sạch sẽ

Shitsuke (Sẵn sàng): Là tạo thói quen tự giác tuân thủ nghiêm ngặt các qui định tại nơi làm việc

5S là nền tảng cơ bản để thực hiện các hệ thống đảm bảo chất lượng xuất phát từ quan điểm: Nếu làm việc trong một môi trường lành mạnh, sạch đẹp, thoáng đãng, tiện lợi thì tinh thần sẽ thoải mái hơn, năng suất lao động sẽ cao hơn và có điều kiện để việc áp dụng một hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả hơn Việc ứng dụng 5S là liên tục để có thể thu được những hiệu quả đáng kể

Hình 2.1: Cách thức tiến hành 5S trong doanh nghiệp [1]

2.2.6 Tư tưởng Kaizen

Trong tiếng Nhật Kaizen có nghĩa là cả tiến mà không cần những chi phí lớn,

đó là những cải tiến hàng ngày được thực hiện liên tục và đòi hỏi ý thức tham gia của mọi thành viên trong doanh nghiệp từ lãnh đạo cho tới nhân viên cấp thấp nhất

Khi không có sự nỗ lực cải tiến liên tục thì sự xuống cấp là không tránh khỏi Do đó, thậm chí khi đổi mới tạo ra một chuẩn mực hoạt động mới tồn tại thì mức hoạt động mới cũng sẽ suy giảm nếu như chuẩn mực này không được bổ sung và cải tiến liên tục Do vậy, bất cứ khi nào đổi mới đạt được thì nó phải được tiếp nối với các hoạt động của Kaizen để duy trì và cải tiến nó

Thông thường, có hai cách tiếp cận để nâng cao năng suất trong các công ty: Cách tiếp cận từng bước – Kaizen và cách tiếp cận mang tính đột phá - Đổi mới Trên hực tế, các công ty Nhật thường chú trọng thực hiện Kaizen hoặc chương trình

có sự tham gia của nhân viên vì các chương trình này nằm trong tầm kiểm soát của các cán bộ quản lý, ít tốn kém và nó giúp nâng cao chất lượng công việc, ghi nhận

sự tham gia của nhà quản lý, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và giảm chi phí

hoạt động Thiên hướng của Kaizen là luôn hướng đến các giá trị tinh thần mang lại cho bản thân doanh nghiệp và các nhân viên của doanh nghiệp, tạo ra các giá trị tiềm năng về tiến bộ và phát triển Trong khi Kaizen là một quá trình liên tục thì đổi mới thường là hiện tượng tức thời, mang tính đột phá và gây ra những tác động mạnh ho doanh nghiệp (Xem bảng 2.1)

Bảng 2.1: So sánh Kaizen và đổi mới [1]

Tính hiệu quả Dài hạn nhưng không gây

ấn tượng

Ngắn hạn nhưng gây ấn

tượng

Khung thời gian Liên tục và gia tăng Cách quãng

Thay đổi Dần dần và nhất quán Đột ngột và dễ thay đổi

Cách tiếp cận Nỗ lực tập thể ý tưởng và nỗ lực cá nhân

Liên quan Tất cả mọi người Một vài người được lựa

chọn

Cách thức Duy trì và cải tiến Đột phá và xây dựng

Bí quyết Bí quyết truyền thống Đột phá kỹ thuật

Đánh giá Quá trình và nỗ lực Kết quả đối với lợi nhuận

Kaizen là sự thành công lớn từ những cải tiến nhỏ Việc áp dụng Kaizen kết hợp các công cụ khác như 5S, TQM sẽ đem lại hiệu quả to lớn giúp các doanh nghiệp đứng vững và tăng cường khả năng cạnh tranh trong môi trường kinh tế toàn cầu

Để ứng dụng Kaizen vào thực tế, Kaizen không đòi hỏi các kỹ thuật phức tạp hay công nghệ mới Để thực hiện Kaizen, doanh nghiệp chỉ cần các kỹ thuật thông thường, đơn giản như 7 công cụ kiểm soát chất lượng, hệ thống kiểm tra, kiểm soát thời hạn, quản lý năng suất tổng hợp, kỹ thuật công nghiệp[1] Trong đó, 7 công cụ

kiểm soát chất lượng là những ứng dụng cơ bản giúp đánh giá và thực hiện tốt Kaizen, là các phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu làm căn cứ để ra các quyết định, chúng bao gồm: phương pháp thu thập và phân tầng dữ liệu, phiếu kiểm tra, biểu đồ nhân quả, biểu đồ Pareto, biểu đồ phân bố, biểu đồ phân tán, biểu đồ kiểm soát (Xem phụ lục 2) Triết lý 5S đã nêu ở trên cũng là những quy tắc và kỷ luật cơ vản để quản lý hiệu quả công việc, là cách thức để duy trì công việc một cách có trật tự, có vai trò trong việc kiểm tra và đóng góp sự cải tiến

Khi thoát khỏi lực lượng chiếm đóng vào đầu những năm 50, những người đứng đầu các doanh nghiệp đã nhanh chóng nhận thấy rằng họ không có thời gian

để sáng chế lại một chiếc bánh xe Thay vào đó, chiến lược tối ưu đã được đưa ra là sưu tầm và cóp nhặt những công nghệ được coi là tốt nhất, có đặc trưng chất lượng cao nhất, thiết kế hoàn hảo nhất sau đó chạy đua để chiếm lĩnh thị trường thế giới Trên thực tế, Nhật Bản đã làm được điều đó và khiến cả thế giới phải kinh ngạc

3.1 Cấp độ thực thể hữu hình

Kiến trúc trụ sở

Kiến trúc trụ sở của các doanh nghiệp luôn được quan tâm vì đó là môi trường để nhân viên làm việc và sáng tạo Các xí nghiệp, văn phòng làm việc của Nhật Bản bao giờ cũng được giữ sạch sẽ, gọn gàng

Sản phẩm

Các sản phẩm luôn là đối tượng được các doanh nghiệp Nhật Bản quan tâm chú ý Mỗi sản phẩm không chỉ đơn giản là sản phẩm mà nó còn gắn với một ý nghĩa, một điều gì đó khiến sản phẩm của doanh nghiệp trở nên đặc thù Nét tiêu

biểu của các sản phẩm của Nhật Bản là sự nhỏ gọn, trang nhã, chất lượng cao

Các nghi lễ

Nhật Bản là một quốc gia có rất nhiều nghi lễ đặc trưng, do vậy trong doanh nghiệp cũng có nhiều nghi lễ, như nghi lễ động viên, nghi lễ bắt đầu công việc của các doanh nghiệp

Với các cuộc họp do hội đồng quản trị doanh nghiệp tổ chức để các nhân viên với vào nghề tham gia thì các nhân viên thường được khuyến khích hát các bài hát của Công ty với thái độ sắc thái khỏe khoắn, lạc quan hay hô to các khẩu hiệu mang tính triết lý của Công ty với sự thống nhất

Giai thoại

Trong mỗi doanh nghiệp thường có những câu chuyện kể được truyền tụng

về những người sáng lập nên các doanh nghiệp, về những người đã có những đóng góp to lớn, làm nên những kỳ tích để tên tuổi Công ty được lưu danh

Cùng với sự phát triển của đất nước, Nhật Bản tôn vinh những con người mang đến sự thần kỳ Nhật Bản thông qua “Dự án X” 8 (Project X )- Đó là những

8

Chương trình “Dự án X – Những kẻ thách thức” do đài truyền hình NHK Nhật Bản phát sóng bắt đầu từ 28/03/2000