IEEE Paper Template in A4 (V1) TẠP CHÍ KINH TẾ CÔNG NGHIỆP Số 27 – Tháng 04/2021 69 PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI TỈNH LONG[.]
Số 27 – Tháng 04/2021 TẠP CHÍ KINH TẾ - CÔNG NGHIỆP PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN - NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI TỈNH LONG AN Leadership style impact motivation employee work - case study at the Social Insurance of Long An province Phạm Sương Thanh 1 Học viên cao học Trường Đại học Kinh tế Cơng nghiệp Long An, Long An, Việt Nam thanhps@longan.vss.gov.vn Tóm tắt — Nghiên cứu thực với mục tiêu nghiên cứu phong cách lãnh đạo tác động đến động lực làm việc nhân viên Bảo hiểm Xã hội tỉnh Long An, qua giúp nhà lãnh đạo điều chỉnh động lực làm việc nhằm tăng động lực làm việc cho nhân viên Với mẫu liệu 200 quan sát, thông qua phương pháp nghiên cứu định tính định lượng, với việc sử dụng phần mềm SPSS 20 để đánh giá độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, kiểm định tương quan, phân tích hồi quy, kiểm định khác biệt T-test, Oneway ANOVA, Tác giả xác định yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên là: (1) Hấp dẫn phẩm chất – IA; (2) Tự – AU; (3) Quan tâm cá nhân – IC; (4) Hấp dẫn hành vi – IB; (5) Kích thích cảm hứng – IM Abstract — The research is carried out with the aim of studying leadership style that affect the work motivation of employees at Long An Social Insurance, thereby helping leaders adjust their work motivation to increase motivation work force for employees With a data sample of 200 observations, through qualitative and quantitative research methods, together with using SPSS 20 software to evaluate the reliability of the Cronbach's Alpha scale, analysis of discovery factors EFA, test correlation determination, regression analysis, difference test T-test, Oneway ANOVA, the author has identified factors that affect employee's work motivation are: (1) Attraction Qualitative – IA; (2) Self-Determination – AU; (3) Personal Interest – IC; (4) Behavioral Attraction – IB; (5) Motivation of Inspiration - IM Từ khóa — Phong cách lãnh đạo, động lực làm việc, Bảo hiểm Xã hội tỉnh Long An, motivation, Long An province Social Insurance Đặt vấn đề nghiên cứu Trong nhiều cách tạo lợi cạnh tranh cho tổ chức lợi người xem yếu tố cốt lõi Con người xem yếu tố bền vững khó thay đổi tổ chức (Đoàn Gia Dũng, 2005) Đặc biệt bối cảnh ngày nay, hoạt động kinh tế, xã hội không ngừng thay đổi, dẫn đến việc phát sinh thêm nhiều vấn đề phức tạp Mỗi quốc gia, tổ chức hay doanh nghiệp cần phải sử dụng cách hiệu nguồn lực có để phản ứng cách linh hoạt với thay đổi bên ngoài, đồng thời tạo lợi so với tổ chức khác Thông qua ảnh hưởng lãnh đạo, cách ứng xử phối hợp hoạt động nhân sự, tổ chức đạt mục tiêu đặt Bằng cách thường xuyên theo dõi tình hình hoạt động tổ chức, nhà quản trị biết liệu tổ chức có vận hành theo kế hoạch mục tiêu đề hay khơng Trong năm qua, bên cạnh thành tích đạt được, Bảo hiểm Xã hội (BHXH) tỉnh Long An gặp phải số khó khăn, đặc biệt thái độ động lực làm việc nhân viên Trong giai đoạn 2017 – 2019, tổng số nhân viên xin khỏi ngành chiếm gần 5% tổng số nhân viên Chính vấn đề nêu trên, tác giả có suy nghĩ nghiêm túc việc làm để đẩy mạnh động lực làm việc nhân viên Tác giả nghiên cứu động lực làm việc nhân viên BHXH tỉnh Long An nhằm giúp tổ chức sử dụng hiệu nguồn nhân lực, phát triển cách lâu dài bền vững 69 TẠP CHÍ KINH TẾ - CÔNG NGHIỆP Số 27 – Tháng 04/2021 Lý thuyết phong cách lãnh đạo 2.1 Khái niệm phong cách lãnh đạo Theo Nguyễn Hữu Lam (2011) “Phong cách lãnh đạo cá nhân dạng hành vi người thể thực nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động người khác theo nhận thức đối tượng” House (1999) chia hành vi người lãnh đạo làm loại: (1) Lãnh đạo định hướng công việc hoạt động với mục tiêu làm cho cấp biết kì vọng cấp lãnh đạo họ Xây dựng kế hoạch thực công việc hướng dẫn cụ thể cách thức hoàn thành nhiệm vụ; (2) Lãnh đạo hỗ trợ bao gồm hoạt động thể mối quan tâm đến nhu cầu nhân viên; (3) Lãnh đạo tham gia người lãnh đạo thường tham khảo ý kiến nhân viên sử dụng gợi ý họ trước đến định; (4) Lãnh đạo định hướng thành tích người lãnh đạo đề mục tiêu thách thức hi vọng cấp thực công việc với nỗ lực cao họ 2.2 Mối quan hệ phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc Tổng hợp nghiên cứu trước, khẳng định mối quan hệ phong cách lãnh đạo với động lực làm việc nhân viên từ trước tới thu hút quan tâm nhiều nhà nghiên cứu lĩnh vực khác Nhiều nghiên cứu khẳng định có mối quan hệ mạnh mẽ hành vi lãnh đạo tạo động lực làm việc cho nhân viên Hành vi lãnh đạo chuyển đổi cho phép nhà lãnh đạo nắm bắt mối quan hệ cảm xúc chặt chẽ với nhân viên quyền Điều cho thấy nhà lãnh đạo chuyển đổi kích thích gắn kết tổ chức tốt hơn, tạo động lực làm việc tốt Bass Bamer (1985) nhận định lãnh đạo chuyển đổi tạo điều kiện cho nhân viên vượt lên lợi ích họ để đạt mục tiêu, nhiệm vụ tập thể vượt mong đợi tính hiệu Các nhà lãnh đạo chuyển đổi vẽ tương lai tươi sáng (uy tín); Động viên, kích thích cảm xúc nhân viên để nhận thức mục tiêu chung (động lực truyền cảm hứng); Khơi dậy sáng tạo nhân viên cơng việc (kích thích trí tuệ); Các nhân viên đối xử bình đẳng Nhà lãnh đạo chuyển đổi kích thích nhân viên đột phá công việc, tạo điều kiện phát triển lực làm việc cá nhân từ đạt kết khả quan công việc với mong muốn cải thiện hiệu làm việc Mẫu nghiên cứu quy trình nghiên cứu Đối tượng thu thập thơng tin nhân viên làm việc BHXH tỉnh Long An Có nhiều cơng thức kinh nghiệm để tính kích cỡ mẫu khảo sát cho phù hợp, kích thước mẫu phụ thuộc vào phương pháp phân tích Nghiên cứu tác giả sử dụng phân tích nhân tố khám phá (EFA) Đối với phân tích nhân tố, kích thước mẫu phụ thuộc vào số lượng biến đưa vào phân tích Trong Hồng Trọng Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) cho tỉ lệ hay Cơng thức kinh nghiệm để xác định kích thước mẫu tối thiểu n >= 50+8*p với p số biến độc lập mơ hình (Nguyễn Đình Thọ, 2013) Trong EFA, kích thước mẫu thường xác định dựa vào (1) kích thước tối thiểu (2) số biến đưa vào phân tích (Hair cộng sự, 2006) Mẫu tối thiểu 50, tốt 100 tỷ lệ biến quan sát biến đo lượng tốt 10/1 Dựa vào tổng số biến quan sát 23 mơ hình Tác giả chọn mẫu thuận tiện với kích thước 200 > (n = 50 + 26*5 = 180), bao gồm dự phòng bảng câu hỏi trả lời không đạt yêu cầu Đối với nghiên cứu này, việc xác định kích thước mẫu nghiên cứu định lượng thực 200 phù hợp 70 Số 27 – Tháng 04/2021 TẠP CHÍ KINH TẾ - CƠNG NGHIỆP Hình Quy trình nghiên cứu Thang đo nháp Thảo luận nhóm Thang đo thức Phỏng vấn thức: thực bảng khảo sát, lấy mẫu thuận tiện Kiểm tra hệ số Cronbach’s Alpha tương quan biến tổng: 0,6< Cronbach’s Alpha < 0,95 tương quan biến tổng > 0,3 Cronbach’s Alpha Kiểm tra KMO; Eigenvalue; phương sai trích; trọng số nhân tố (0,5 0.5 Qua bác bỏ giả thuyết trên, chứng tỏ phân tích nhân tố khám phá (EFA) thích hợp sử dụng nghiên cứu Bảng Ma trận nhân tố xoay IA1 IA2 IA3 IA4 IB1 IB2 IB3 IB4 IS1 IS2 IS3 AU1 AU2 226 281 236 272 245 302 806 863 802 700 Component 614 686 812 804 204 282 287 820 777 843 764 861 71 297 Số 27 – Tháng 04/2021 TẠP CHÍ KINH TẾ - CƠNG NGHIỆP AU3 IC1 IC2 IC3 IC4 IM1 IM2 IM3 IM4 863 202 227 298 229 317 240 841 848 788 757 668 679 637 679 330 223 221 267 248 Nguồn: Tác giả ước lượng từ SPSS 20 4.1.2 Biến phụ thuộc: Phân tích Cronbach Alpha, hài lịng với tổ chức gồm 01 thành phần nghiên cứu với biến quan sát, kiểm định KMO Barlett’s phân tích nhân tố với biến quan sát có kết KMO = 0.724 >0.5; Sig = 0.000 qua bác bỏ giả thuyết Kết phân tích EFA cho thấy tất quan sát thoả mãn tính phân biệt tính hội tụ Tại mức giá trị Eigenvalue = 2.288 với phương pháp trích Principal Component Analysis, phép quay Varimax cho phép trích nhân tố từ biến quan sát phương sai trích 76.256% (>50%) 4.2 Kết hồi quy bội Qua phân tích mơ hình hồi quy bội với biến độc lập cho thấy biến khơng có ý nghĩa thống kê IS (Sig = 0.129), tác giả chạy lại hồi quy lần với biến độc lập (loại biến IS cho thấy mơ hình phù hợp với liệu tất biến độc lập có ý nghĩa thống kê mức 95% Kết động lực làm việc nhân viên phụ thuộc vào thành phần là: (1) Hấp dẫn phẩm chất; (2) Hấp dẫn hành vi; (3) Sự quan tâm; (4) Cảm hứng; (5) Tự Khả đáp ứng với giả thuyết thỏa mãn H1, H2, H4, H5 H6 với độ tin cậy 95% Phương trình hồi quy có hệ số chuẩn hóa có dạng: WM = 0.228*IA + 0.180*IB + 0.188*IC + 0.150*IM + 0.262*AU Bảng Kết hồi quy mô hình Model (Constant) IA_PHAMCHAT IB_HANHVI IC_QUANTAM IM_CAMHUNG AU_TUQUYET Unstandardized Coefficients Std B Error 084 268 232 059 153 055 218 077 140 060 239 054 Standardized Coefficients t Sig Beta 228 180 188 150 262 314 3.965 2.799 2.837 2.312 4.451 754 000 006 005 022 000 Collinearity Statistics Tolerance VIF 783 628 587 611 748 1.278 1.594 1.704 1.636 1.337 Nguồn: Tác giả ước lượng từ SPSS 20 Theo bảng không xảy tượng đa cộng tuyến (0 < VIF < 2), tất thỏa mãn 4.3 Rà soát giả định Sự phù hợp mơ hình (F = 39.442, Sig = 0,000), cho thấy giả thuyết không bị vi phạm Bảng Kết ANOVA Model Regression Residual Total Sum of Squares 48.407 46.391 94.798 Df 189 194 Mean Square 9.681 245 F 39.442 Sig .000b Nguồn: Xử lý từ SPSS 20 72 Số 27 – Tháng 04/2021 TẠP CHÍ KINH TẾ - CÔNG NGHIỆP Bảng Kết Durbin-Watson Model R R Square 715a 511 Adjusted R Square 498 Std Error of the Estimate 49543 DurbinWatson 2.054 Nguồn: Tác giả ước lượng từ SPSS 20 Hiện tượng tự tương quan: Phần dư độc lập không xảy tượng tự tương quan (Durbin Watson = 2.054) Một số giải pháp đề xuất nhằm nâng cao động lực làm việc thời gian tới Thông qua Hấp dẫn phẩm chất – IA: Thứ nhất, làm gương cho nhân viên, thân người lãnh đạo phải đóng góp cho tổ chức, bỏ qua lợi ích mong muốn cá nhân mục tiêu cao doanh nghiệp Khi nhân viên cảm nhận điều từ cấp mình, họ có xu hướng noi theo Có tạo động lực, lơi cấp cống hiến Thứ hai, phải hành động khiến nhân viên kính trọng Lãnh đạo ln chịu trách nhiệm với hành động định Nếu phát sinh vấn đề, lãnh đạo phải người chịu trách nhiệm giải quyết, không đổ lỗi cho nhân viên cấp Thông qua Tự – AU: Tùy tính chất cơng việc người mà lãnh đạo hướng cho họ tự chủ, tự công việc, nhân viên nên chủ động việc sử dụng thời gian cho đạt kết cao Lãnh đạo cầntăng tính tự quyết, linh hoạt lịch làm việc, nên phép nhân viên hoán đổi thời gian làm việc mà đảm bảo số làm việc theo quy định đảm bảo hiệu công việc phân công Lãnh đạo nên quan tâm, bố trí lịch làm việc đảm bảo tối thiểu ngày nghỉ trọn vẹn cho nhân viên tuần tuần, giảm tình trạng làm việc cách để họ dành thời gian cho gia đình Khi nhân viên có biểu tâm trạng không tốt lúc làm việc, người lãnh đạo cần trao đổi trực tiếp với công chức hỗ trợ giải khả Thơng qua Quan tâm cá nhân – IC: Trong trình thực nhiệm vụ quan, quan tâm, tạo điều kiện lãnh đạo yếu tố quan trọng giúp nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ Sự quan tâm lãnh đạo không dừng lại lời động viên, tạo điều kiện vật chất, quan tâm đến đời sống nhân viên, kịp thời hỗ trợ nhân viên gặp khó khăn Lãnh đạo nên khuyến khích, khen ngợi tinh thần tơn trọng công sức, thời gian, trách nhiệm nhân viên công việc, điều quan trọng cụ thể có tác dụng kích thích tạo động lực cho nhân viên Đối với phản hồi tiêu cực, người lãnh đạo cần thẳng thắn nguyên tắc khơng trích, nên cho cấp thấy sai sót đồng thời cho họ hội để sửa sai Thông qua Hấp dẫn hành vi – IB: Nhân viên có động lực người lãnh đạo không ngừng thể mục tiêu giá trị quan trọng Các giá trị người lãnh đạo phải hướng đến mục đích tập thể Cấp hiểu điều thường có xu hướng tin tưởng noi theo lãnh đạo việc có ý thức trách nhiệm chung công việc, tập thể Khi người lãnh đạo đưa định có liên quan đến cấp cần tế nhị, cân nhắc ảnh hưởng lên nhân viên cá nhân có liên quan đến định Điều quan tâm đến cá nhân mà cịn thể tơn trọng lãnh đạo dành cho nhân viên Thông qua Cảm hứng – IM: Người lãnh đạo cần người tiên phong việc tìm cảm hứng làm việc, cách giải khác cho nhiều vấn đề Đôi có vấn đề cũ, đặt nguồn lực mới, tình việc xem lại vấn đề điều cần thiết để tạo động lực phát triển Ngoài ra, người lãnh đạo nên khuyến khích nhân viên nhìn nhận vấn đề từ nhiều góc độ để tìm giải pháp giải pháp mang lại hiệu cần khuyến khích động viên Việc khuyến khích nhân viên nhìn nhận vấn đề tìm giải pháp nên kèm với việc người lãnh đạo tạo cảm giác an toàn thoải mái cho nhân viên 73 TẠP CHÍ KINH TẾ - CƠNG NGHIỆP Số 27 – Tháng 04/2021 TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Trần Kim Dung Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) Thang đo động viên nhân viên Tạp chí Phát triển kinh tế Trường Đại học Kinh tế Số 244 [2] Lê Anh Khang (2013) Nghiên cứu phong cách lãnh đạo chuyển đổi: Sự tín nhiệm gắn kết tổ chức bối cảnh Việt Nam Tạp chí Khoa học Trường Đại học Mở thành phố Hồ Chí Minh Số (32): 50 - 59 [3] Nguyễn Hữu Lam (2011) Nghệ thuật lãnh đạo Hà Nội: Nhà xuất Giáo dục [4] Hoàng Trọng Chu nguyễn Mộng Ngọc (2005) Phân tích liệu với SPSS.Hà Nội: Nhà xuất Thống Kê [5] Bùi Anh Tuấn (2003) Giáo trình hành vi tổ chức NXB Thống Kê [6] Nguyễn Đình Thọ (2013) Phương pháp nghiên cứu khoa học Thành phố Hồ Chí Minh: Nhà xuất Tài Chính [7] Ahmad, F., Abbas, T., Latif, S and Rasheed, A (2014) Impact of Transformational Leadership on Employee Motivation in Telecommunication Sector Journal of Management Policies and Practices Vol No 2: pp 11-25 [8] Amabile, T.M (1988) A Model of Creativity and Innovation in Organizations Research in Organizational Behavior 10: p.123 [9] Bass, B.M and Riggio, R E (2006) Transformational leadership Lawrence erlbaum associates: New Jersey Ngày nhận: 04/03/2021 Ngày duyệt đăng: 29/03/2021 74 ... phong cách lãnh đạo với động lực làm việc nhân viên từ trước tới thu hút quan tâm nhiều nhà nghiên cứu lĩnh vực khác Nhiều nghiên cứu khẳng định có mối quan hệ mạnh mẽ hành vi lãnh đạo tạo động lực. .. người lãnh đạo ln đề mục tiêu thách thức hi vọng cấp thực công việc với nỗ lực cao họ 2.2 Mối quan hệ phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc Tổng hợp nghiên cứu trước, khẳng định mối quan hệ phong. .. hoạt lịch làm việc, nên phép nhân viên hoán đổi thời gian làm việc mà đảm bảo số làm việc theo quy định đảm bảo hiệu công việc phân cơng Lãnh đạo nên quan tâm, bố trí lịch làm việc đảm bảo tối