Các yếu tố của phong cách lãnh đạo tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Sở Khoa học và Công nghệ tỉnh Long An

Với mục tiêu nghiên cứu phong cách lãnh đạo tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Sở Khoa học và Công nghệ tỉnh Long An; qua đó đề ra giải pháp tăng cường động lực làm việc cho nhân viên.

TẠP CHÍ KINH TẾ - CƠNG NGHIỆP Số 33 – Tháng 9/2022 CÁC YẾU TỐ CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI SỞ KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ TỈNH LONG AN Factors of eading style impact the working motivation of employees at the Department of Science and Technology of Long An Province Phan Phúc Định 1 Trường Đại học Kinh tế Công nghiệp Long An, Long An, Việt Nam phanphucdinhtdc@gmail.com Tóm tắt — Với mục tiêu nghiên cứu phong cách lãnh đạo tác động đến động lực làm việc nhân viên Sở Khoa học Công nghệ tỉnh Long An; qua đề giải pháp tăng cường động lực làm việc cho nhân viên Với mẫu liệu 147 quan sát, thông qua phương pháp nghiên cứu định tính định lượng với việc sử dụng phần mềm SPSS 20 để đánh giá độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố EFA, kiểm định tương quan, phân tích hồi quy, kiểm định T-test, Oneway Anova, tác giả xác định yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên: (1) Hấp dẫn phẩm chất, (2) Hấp dẫn hành vi, (3) Kích thích trí tuệ (4) Tự Abstract — Research with the goal of studying leadership styles affecting the work motivation of employees at the Department of Science and Technology of Long An province; thereby proposing solutions to increase work motivation for employees With a data sample of 147 observations, through qualitative and quantitative research methods along with the use of SPSS 20 software to evaluate the reliability of Cronbach's Alpha scale, factor analysis EFA and correlation test Quantitative analysis, regression analysis, T-test, Oneway Anova, the author has identified factors affecting employee's work motivation: (1) Attractive by quality, (2) Behavioral attractiveness, (3) Intellectual stimulation and (4) Self-determination Từ khóa — Phong cách lãnh đạo, động lực làm việc, leadership style, work motivation Sự cần thiết đề tài Trong nhiều cách tạo lợi cạnh tranh cho tổ chức nhân tố người xem yếu tố cốt lõi Đặc biệt bối cảnh ngày nay, hoạt động kinh tế xã hội không ngừng thay đổi, dẫn đến việc phát sinh thêm nhiều vấn đề phức tạp hơn, đòi hỏi quốc gia, tổ chức hay doanh nghiệp cần phải sử dụng hiệu nguồn lực có để phản ứng linh hoạt với thay đổi bên ngoài, đồng thời tạo lợi so với tổ chức khác nhằm hướng đến mục tiêu quốc gia, tổ chức hay doanh nghiệp Bên cạnh cách làm truyền thống, cách làm khác người quản trị thay đổi thân họ nhằm hịa nhập với văn hóa tổ chức Một nhà quản lý sáng suốt người giao tiếp cởi mở, truyền đạt trung thực, thường xuyên xem xét thảo luận kỹ định cố vấn Thông qua tầm ảnh hưởng người lãnh đạo, cách ứng xử phối hợp hoạt động nhân sự, quan tổ chức đạt mục tiêu đặt Bằng cách thường xuyên theo dõi tình hình hoạt động tổ chức, nhà quản trị biết liệu tổ chức vận hành theo kế hoạch mục tiêu đề hay khơng Những năm qua bên cạnh thành tích đạt được, Sở Khoa học Công nghệ tỉnh Long An gặp phải số khó khăn, đặc biệt thái độ động lực làm việc nhân viên Trong giai đoạn 2019 - 2021, tổng số nhân viên rời khỏi ngành chiếm gần 5% nhân quan Chính vấn đề này, tác giả có suy nghĩ nghiêm túc việc làm để đẩy mạnh động lực làm việc nhân viên Sở Khoa học Công nghệ tỉnh Long An nhằm giúp tổ chức sử dụng hiệu nguồn nhân lực theo hướng lâu dài bền vững 69 TẠP CHÍ KINH TẾ - CÔNG NGHIỆP Số 33 – Tháng 9/2022 Lý thuyết phong cách lãnh đạo 2.1 Khái niệm phong cách lãnh đạo Theo Nguyễn Vân Điềm Nguyễn Ngọc Quân (2007), “Phong cách lãnh đạo cá nhân dạng hành vi người thể thực nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động người khác theo nhận thức đối tượng” Tác giả chia hành vi người lãnh đạo làm loại: (i) Lãnh đạo định hướng công việc hoạt động với mục tiêu làm cho cấp biết kỳ vọng cấp lãnh đạo họ; (ii) Lãnh đạo hỗ trợ bao gồm hoạt động thể mối quan tâm đến nhu cầu nhân viên; (iii) Lãnh đạo tham gia người lãnh đạo thường tham khảo ý kiến nhân viên sử dụng gợi ý họ trước đến định; (iv) Lãnh đạo định hướng thành tích người lãnh đạo ln đề mục tiêu thách thức hy vọng cấp thực công việc với nỗ lực cao họ 2.2 Mối quan hệ phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc Thông qua nghiên cứu trước, khẳng định mối quan hệ phong cách lãnh đạo với động lực làm việc nhân viên từ trước tới thu hút quan tâm nhà nghiên cứu lĩnh vực khác Nhiều nghiên cứu khẳng định có mối quan hệ mạnh mẽ hành vi lãnh đạo tạo động lực làm việc cho nhân viên Trong đó, hành vi lãnh đạo chuyển đổi cho phép nhà lãnh đạo nắm bắt mối quan hệ cảm xúc chặt chẽ với nhân viên quyền Điều cho thấy nhà lãnh đạo chuyển đổi kích thích gắn kết tổ chức tốt hơn, tạo động lực làm việc tốt Bass (1985) nhận đinh lãnh đạo chuyển đổi tạo điều kiện cho nhân viên vượt lên lợi ích họ để đạt mục tiêu, nhiệm vụ tập thể vượt mong đợi tính hiệu Lãnh đạo chuyển đổi vẽ tương lai hấp dẫn (uy tín); Động viên, kích thích cảm xúc nhân viên để nhận thức mục tiêu chung (động lực truyền cảm hứng); Khơi dậy sáng tạo nhân viên công việc (kích thích trí tuệ); Các nhân viên đối xử bình đẳng 2.3 Tổng quan nghiên cứu trước Nghiên cứu Trịnh Hồng Hiệp (2018) với đề tài “Phong cách lãnh đạo tác động đến động lực làm việc nhân viên - nghiên cứu tình bưu điện tỉnh Long An” Nghiên cứu dựa số liệu thu thập từ 240 nhân viên làm việc bưu điện tỉnh Long An Kết phân tích Cronbach’s Alpha nhân tố cho thấy thang đo sử dụng nghiên cứu phù hợp Kết nghiên cứu cho thấy có yếu tố tác động đến động lực làm việc nhân viên là: Hấp hẫn phẩm chất, Hấp dẫn hành vi Kích thích trí tuệ Nghiên cứu Phạm Sương Thanh (2020) với đề tài “Phong cách lãnh đạo tác động đến động lực làm việc nhân viên Bảo hiểm xã hội tỉnh Long An” Nghiên cứu thực giúp nhà lãnh đạo điều chỉnh động lực làm việc nhằm gia tăng động lực làm việc cho nhân viên Kết nghiên cứu xác định yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên: (i) Hấp dẫn phẩm chất, (ii) Tự quyết, (iii) Quan tâm cá nhân, (iv) Hấp dẫn hành vi, (v) Kích thích cảm hứng Mơ hình mẫu nghiên cứu 3.1 Mơ hình nghiên cứu Phương trình hồi quy có dạng sau: 𝐖𝐌 = 𝛃𝐨 + 𝛃𝟏 𝐈𝐀 + 𝛃𝟐 𝐈𝐁 + 𝛃𝟑 𝐈𝐂 + 𝛃𝟒 𝐈𝐒 + 𝛃𝟓 𝐈𝐌 + 𝛃𝟔 𝐀𝐔 + 𝐞𝐢 Trong WM: Biến phụ thuộc; IA, IB, IC, IS, IM AU Các biến độc lập; 𝛽𝑜 : Hệ số tự do; 𝛽1 , 𝛽2 , … 𝛽6 hệ số hồi quy tương ứng với IA, IB, IC, IS, IM AU; 𝑒𝑖 : Thành phần ngẫu nhiên hay yếu tố nhiễu Các giả thuyết H1; H2; H3; H4; H5; H6 kỳ vọng có tác động chiều đến động lực làm việc nhân viên 70 TẠP CHÍ KINH TẾ - CÔNG NGHIỆP Số 33 – Tháng 9/2022 Hấp dẫn hành vi - IA Hấp dẫn phẩm chất - IB Quan tâm - IC Động lực làm việc - WM Kích thích trí tuệ - IS Kích thích cảm hứng - IM Tự - AU Hình Mơ hình nghiên cứu Nguồn: Tổng hợp tác giả 3.2 Mẫu nghiên cứu Kích thước mẫu tối thiểu n ≥ 50 + 8*p với p số biến độc lập theo Nguyễn Đình Thọ (2013) Đối với phân tích nhân tố khám phá (EFA), để sử dụng EFA cần kích thước mẫu lớn Trong EFA, kích thước mẫu thường xác định dựa vào kích thước mẫu tối thiểu số biến đưa vào phân tích Dựa vào tổng số nhân tố mơ hình với số biến quan sát 23 tác giả chọn mẫu với kích thước 160, lớn thước mẫu tối thiểu n = 50 + 8*6 = 98 bao gồm dự phòng bảng câu hỏi trả lời không đạt yêu cầu Số phiếu phát 160 số phiếu thu 147 với tỷ lệ 91.88% Kết nghiên cứu 4.1 Phân tích thang đo Cronbach’ s Alpha Bảng Tổng hợp kết phân tích hệ số tin cậy nhân tố Phương sai thang đo loại biến Biến độc lập Hấp dẫn phẩm chất – IA (Alpha = 0.860) IA1 9.55 4.564 IA2 9.31 4.545 IA3 9.69 4.543 IA4 9.63 4.592 Hấp dẫn hành vi – IB (Alpha = 0.939) IB1 12.10 4.051 IB2 12.01 4.048 IB3 12.16 4.179 IB4 12.14 3.940 Quan tâm cá nhân – IC (Alpha = 0.898) IC1 7.02 2.421 IC2 7.50 2.526 IC3 7.52 2.402 IC4 7.51 2.758 Kích thích trí tuệ - IS (Alpha = 0.901) IS1 10.27 6.552 IS2 10.75 7.450 IS3 11.18 8.078 IS4 10.36 7.054 Động lực truyền cảm hứng – IM (Alpha = 0.800) IM1 10.66 9.363 IM2 11.21 5.469 IM3 11.29 5.863 Tên biến Trung bình thang đo loại biến 71 Tương quan biến tổng Cronbach’s Alpha loại biến 0.721 0.026 0.710 0.668 0.816 0.814 0.820 0.838 0.867 0.824 0.886 0.846 0.916 0.930 0.911 0.923 0.744 0.763 0.839 0.800 0.834 0.886 0.818 0.856 0.861 0.814 0.625 0.829 0.841 0.861 0.924 0.853 0.328 0.874 0.755 0.903 0.604 0.672 TẠP CHÍ KINH TẾ - CƠNG NGHIỆP IM4 11.21 Tự – AU (Alpha = 897) AU1 8.56 AU2 8.56 AU3 8.52 6.373 1.605 1.783 1.608 Biến phụ thuộc Động lực làm việc – WM (Allpha = 0.717) WM1 7.43 0.918 WM2 7.56 0.961 WM3 7.59 0.916 Số 33 – Tháng 9/2022 0.668 0.721 0.841 0.738 0.813 0.813 0.901 0.838 0.586 0.519 0.506 0.568 0.648 0.667 Nguồn: Kết xử lý từ phần mềm SPSS 20 Kết phân tích bảng cho thấy nhân tố độc lập nhân tố phụ thuộc điều có Cronbach’s Alpha > 0.6, có nghĩa nhân tố có hệ số tin cậy tốt Biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng nhỏ 0.3 nên loại biến IA2 theo Hoàng Trọng Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) 4.2 Kết phân tích EFA Bảng Kết phân tích EFA biến độc lập Biến quan sát IB1 IB3 IB2 IB4 IS1 IS4 IS2 IS3 IA3 IA1 IA4 IM2 IM3 IM4 IM1 IC3 IC4 IC2 IC1 AU3 AU1 AU2 0.913 0.909 0.901 0.894 Thành phần 0.917 0.900 0.893 0.782 0.840 0.833 0.812 0.945 0.902 0.846 0.345 0.935 0.905 0.881 0.842 0.887 0.880 0.862 Nguồn: Kết xử lý từ phần mềm SPSS 20 Kiểm định KMO Barlett’s phân tích nhân tố với 22 biến quan sát có kết KMO = 0.732 > 0.5 Sig = 0.000 Chứng tỏ chứng tỏ phân tích nhân tố EFA thích hợp sử dụng nghiên cứu 4.3 Phân tích hồi quy bội Phân tích bảng cho thấy biến khơng có ý nghĩa thống kê IC (Sig = 0.171) IM (Sig = 0.462), nhân tố cịn lại có ý nghĩa thống kê với mức 99% Kết nghiên cứu động lực làm việc nhân viên phụ thuộc vào thành phần là: (1) Hấp dẫn hành vi - IA, (2) Hấp dẫn phẩm chất - IB, (3) Kích thích trí tuệ - IS, (4) Tự - AU 72 TẠP CHÍ KINH TẾ - CƠNG NGHIỆP Số 33 – Tháng 9/2022 Bảng Kết phân tích hồi quy Model (Constant) IA IB IC IS IM AU Unstandardized Standardized Coefficients Coefficients t B Std Error Beta 0.920 0.302 3.051 0.184 0.041 0.283 4.430 0.156 0.046 0.229 3.425 0.050 0.036 0.086 1.375 0.192 0.032 0.377 6.046 -0.025 0.034 -0.046 -0.737 0.199 0.049 0.278 4.087 Sig Collinearity Statistics Tolerance VIF 0.919 0.838 0.965 0.966 0.962 0.813 1.089 1.194 1.036 1.036 1.040 1.229 0.003 0.000 0.001 0.171 0.000 0.462 0.000 Nguồn: Kết xử lý từ phần mềm SPSS 20 Các giả thuyết H1, H2, H4 H6 chấp nhận với độ tin cậy 99% phương trình hồi quy với hệ số chuẩn hóa có dạng: WM = 0.283*IA + 0.229*IB + 0.377*IS + 0.278*AU 4.4 Rà soát giả định Bảng cho thấy phân tích Anova có sig (P-value) = 0.000 < 0.05 F = 21.060, bác bỏ giả thuyết H0 cho thấy mơ hình có ý nghĩa thơng kê Bảng Phân tích phương sai Anova Model Regression Residual Total Sum of Squares 14.127 15.651 29.778 Df 140 146 Mean Square 2.354 0.112 F 21.060 Sig 0.000b Nguồn: Kết xử lý từ phần mềm SPSS 20 Kết bảng cho thấy hệ số: ≤ VIF ≤ nên không xảy tượng đa cộng tuyến mơ hình Bảng cho thấy hệ số: < Durbin Watson = 1.849 < nên không xảy tượng tự tương quan mơ hình Bảng Kiểm định mức độ phù hợp mơ hình Model R R Adjusted Square R Square 0.689a 0.474 0.452 Change Statistics Std Error Durbinof the R Square F Sig F Watson df1 df2 Estimate Change Change Change 0.33436 0.474 21.060 140 0.000 1.849 Nguồn: Kết xử lý từ phần mềm SPSS 20 Kết cho thấy giá trị R2 47.4% R2 điều chỉnh 45.2%; tức R2 điều chỉnh dùng để đánh giá độ phù hợp mơ hình phù hợp R2 điều chỉnh dao động biến độc lập biến phụ thuộc Một số hàm ý quản trị 5.1 Nâng cao động lực làm việc thơng qua kích thích trí tuệ Lãnh đạo Sở Khoa học Cơng nghệ tỉnh Long An cần người tiên phong việc tìm quan điểm, nhiều cách giải khác cho vấn đề Người lãnh đạo nên khuyến khích nhân viên nhìn nhận vấn đề từ nhiều góc độ để tìm giải pháp giải pháp mang lại hiệu cần có chế khuyến khích Khi người nhân viên không cảm nhận tự chủ, trách nhiệm cơng việc có động lực phấn đấu Việc khuyến khích nhân viên tìm giải pháp nên kèm với việc người lãnh đạo có tâm huyết, gợi ý giải pháp, cải tiến cơng việc quan 73 TẠP CHÍ KINH TẾ - CÔNG NGHIỆP Số 33 – Tháng 9/2022 5.2 Nâng cao động lực làm việc thông qua việc hấp dẫn phẩm chất Người lãnh đạo làm gương cho nhân viên, thân người lãnh đạo phải người dẫn đầu, đóng góp nhiều cho quan, tổ chức, bỏ qua lợi ích mong muốn cá nhân phấn đấu hoàn thành mục tiêu cao Người lãnh đạo phải hành động để nhân viên kính trọng, lãnh đạo hành động chịu trách nhiệm với định Vì người lãnh đạo phải cho cấp tin cậy, tín nhiệm cơng việc tự hào, hãnh diện làm việc họ 5.3 Nâng cao động lực làm việc thông qua việc tự Cách tốt để đội ngũ nhân viên có động lực phấn đấu, cống hiến cơng sức với quan thông báo cho họ biết quyền lợi nghĩa vụ thực công việc Tùy tính chất cơng việc mà người lãnh đạo trao quyền cho nhân viên tự chủ công việc, xây dựng kế hoạch làm việc ổn định tháng/quý/năm, chủ động việc sử dụng thời gian hoàn thành công việc tốt 5.4 Nâng cao động lực làm việc thông qua hấp dẫn hành vi Nhân viên có động lực người lãnh đạo khơng ngừng thể mục tiêu giá trị quan trọng Các giá trị người lãnh đạo phải hướng đến mục đích quan, tổ chức Đội ngũ nhân viên hiểu điều thường có xu hướng tin tưởng noi theo lãnh đạo việc có ý thức trách nhiệm chung công việc, quan Khi người lãnh đạo đưa định có liên quan đến cấp cần tế nhị, cân nhắc trước ảnh hưởng điều lên nhân viên cá nhân có liên quan đến định Điều khơng thể quan tâm đến cá nhân mà thể tôn trọng lãnh đạo dành cho nhân viên TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Hoàng Trọng Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) Thống kê ứng dụng kinh tế xã hội Hà Nội: Nhà xuất Thống kê [2] Nguyễn Vân Điềm Nguyễn Ngọc Quân (2007) Quản trị nguồn nhân lực Hà Nội: Nhà xuất Đại học Kinh tế Quốc dân [3] Phạm Sương Thanh (2020) Phong cách lãnh đạo tác động đến động lực làm việc nhân viên Nghiên cứu tình bảo hiểm xã hội tỉnh Long An Luận văn Thạc sĩ, Trường Đại học Kinh tế Công nghiệp Long An [4] Trần Kim Dung Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) Thang đo động lực nhân viên Tạp chí Kinh tế Phát triển, số 2, trang 55-67 [5] Trịnh Hồng Hiệp (2018) Phong cách lãnh đạo tác động đến động lực làm việc nhân viên Nghiên cứu tình bưu điện tỉnh Long An Luận văn Thạc sĩ, Trường Đại học Kinh tế Công nghiệp Long An [6] Bass, B M (1985) Leadership: Good, better, best Organizational dynamics, 13(3), 26-40 [7] Hair, J F., Anderson, R E., Tatham, R L., & William, C B (1998) Multivariate data analysis (5th ed) Upper Saddle River, NJ Prentice Hall Ngày nhận: 20/5/2022 Ngày duyệt đăng: 22/8/2022 74 ... thực công việc với nỗ lực cao họ 2.2 Mối quan hệ phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc Thông qua nghiên cứu trước, khẳng định mối quan hệ phong cách lãnh đạo với động lực làm việc nhân viên. .. đề tài ? ?Phong cách lãnh đạo tác động đến động lực làm việc nhân viên - nghiên cứu tình bưu điện tỉnh Long An? ?? Nghiên cứu dựa số liệu thu thập từ 240 nhân viên làm việc bưu điện tỉnh Long An Kết... Phạm Sương Thanh (2020) với đề tài ? ?Phong cách lãnh đạo tác động đến động lực làm việc nhân viên Bảo hiểm xã hội tỉnh Long An? ?? Nghiên cứu thực giúp nhà lãnh đạo điều chỉnh động lực làm việc nhằm