CAAI ĐOAN
Đây là đề tài nghiên cứu do chính tác giả thực hiện
Các dữ liệu, kết quả dựa trên cơ sở thực tế
Các thông tin trích dẫn từ tài liệu của các tác giả
khác đều được ghi chú rõ ràng, chính xác
Tác giả, Lê Văn Hòa
Trang 3LOI CAM ON
Dé hoàn tất tập Luận Văn này, tôi đã may mắn được sự hướng dẫn tận
tình của các Cô, Thây trong Khoa Sau Đại Học, Đại học Mở — Bán công Thành phố Hồ Chí Minh, và các Giáo sư, giảng viên trong chương trình đào lạo Thạc sĩ Quản trị Việt- Bỉ
Tôi xin chân thành cảm ơn
"Phó Giáo sự Tiến sĩ Hoàng Thị Chỉnh, Đại học Kinh tế Tp Hồ Chí
Minh, đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi thực hiện đề tài này;
" Tiến sĩ Trần Kim Dung, Đại học Kinh tế Tp Hồ Chí Minh, và
"_ Tiến sĩ Nguyễn Hữu Lam, Đại học Kinh tế, Tp Hồ Chí Minh, dù rất bận rộn, vẫn nhiệt tình đọc Luận văn này và cho những ý kiến quý báu Xin cảm ơn các Điều phối viên chương trình, đặc biệt Ông Lauremt Marliere, đã giúp đỡ chúng tôi rất nhiều trong suốt thời gian theo học
Tôi vô cùng cẩm ơn Hội đồng Quản trị Công ty Liên doanh Thang máy SGE-Schindler, cdc anh chị cán bộ, nhân viên tại Chỉ nhánh Hà Nội, đã tạo
điều kiện thuận lợi và giúp đỡ tôi thực hiện đề tài này
Vợ và các con tôi là nguồn động viên tỉnh thân, giúp tôi vượt qua khó khăn để hoàn tất Luận văn này
Tp Hô Chí Minh, ngày 22 tháng I1 năm 2002 Lô Văn Hòa
Trang 4
H +, zán thạc sĩ của học viên Lê Văn Hòa với đề tài:
“Giao quyền nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên - Nghiên cứu
tình huống tại công ty SGE Schindler Chỉ nhánh Hà Nộï”
I.- Tính cấp thiết của đề tài
Là chí nhánh duy nhất của công ty SGE Schindler, Chỉ nhánh Hà Nội có một địa bàn hoạt động khá rộng - từ Đà Nẵng trở ra - có chức năng cung cấp cho khách hàng mọi dịch vụ về thang máy từ nhập khẩu đến lắp đặt và các dịch vụ về sửa chữa, bảo trì Với quá trình đô thị hoá, nhà cao tầng ngày càng
được xây dựng nhiều hơn , nhu cầu lắp đặt thang máy cũng theo đó mà tăng lên Đứng trước đòi hỏi của thị trường, để đứng vững trước các đối thủ cạnh tranh, Chi nhánh Hà Nội của Schindler cần phải được hoàn thiện nhiều hơn nữa, nhất là về mặt giao quyền
Trong thời gian qua vấn để giao quyền của Công ty cho Chỉ nhánh là chưa thỏa đáng, dẫn đến việc giao quyển của lãnh dao Chi nhánh cho các Bộ phận, các cá nhân chưa được thực hiện một cách đúng mức Chính điều này đã làm cho cơ cấu tổ chức trở nên cổng kểnh, trùng lắp, nặng nễ và quan liêu
ở cấp lãnh dao; thu động, chậm chạp ở cấp nhân viên Tất cả đã làm ảnh hưởng không tốt đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của Chỉ nhánh nói riêng, và của cả Công ty nói chung
Trang 5ÌÍ.- Ve nội ¿ung & co cau đề tài
Luận văn được dàn trải trên 80 trang với nhiều sơ đồ và biểu bảng
Trong chương |, tac gid đã khái quát hoá một số vấn đề thuộc về lý luận của giao quyền như khái niệm giao quyền, các hình thức giao quyền, thực hiện
giao quyển trên cơ sở nhóm Đặc biệt nhóm tự quản được coi như một đặc
trưng rõ nét của việc áp dụng giao quyển vào quần trị Bảy yếu tố để tác giả lấy làm nên tảng so sánh sự khác nhau cơ bản giữa tổ chức truyền thống và tổ chức giao quyền cho nhóm cho thấy tính hơn hẳn của cách quản lý theo nhóm tự quản Đây sẽ là những cơ sở lý luận quan trọng đặt nền tảng để giải quyết ở các phần sau
Trong chương II, trên cơ sở phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty, thực trạng giao quyển và những của trở cùng với những lý lẽ đã nghiên cứu ở chương |, tác giả áp dụng thí điểm việc giao quyền tại Chi nhánh Hà Nội Xuất phát từ môi trường kinh doanh, thực trạng quần trị nguồn nhân lực và dự báo khối lượng công việc của năm 2002, tác giả đã xây dựng
một quy trình giao quyển dựa trên bảy nguyên tắc Đặc biệt để thực hiện được quy trình giao quyển đó, tác giả đã dé xuất việc tái cấu trúc lại cơ cấu tổ
chức của Chi nhánh, xây dựng nhóm, xác định mục tiêu của nhóm, xây dựng nếp văn hóa mới cho doanh nghiệp; huấn luyện , đào tạo
Ở chương III, tác giả đánh giá kết quả thử nghiệm việc giao quyền ở chỉ nhánh Hà Nội được thực hiện từ tháng 8 năm 2001 đến nay, bao gồm sự thay
đổi về lề lối, tác phong làm việc, và hiệu quả làm việc đều tăng lên rõ rệt Cũng ở đây, tác giả còn xác định các điều kiện để thực hiện thành công việc giao quyển mà trong đó vai trò của lãnh đạo là cực kỳ quan trọng Chính điều
này đã được tác giả tâm đắc khi khẳng định phải bổ nhiệm một lãnh đạo
Trang 6Tóm lại, qua 3 chương như đã trình bày ở trên, nội dung của dé tài đã phản ánh đúng mục tiêu cần phải đạt tới Bên cạnh đó, tác giả cũng đã tự cảm thấy vẫn còn một số khiếm khuyết nhất định như còn nghiêng về phân tích định tính nhiều hơn, thiếu một số dữ liệu để tính toán
Kết cấu luận văn tương đối hợp lý, câu văn sáng sủa, ít có lỗi trong đánh máy và in ấn
Xét về thái độ, ý thức và trình độ của tác giả, đứng trên tư cách là người hướng dẫn, tôi nhận thấy:
" Tác giả, anh Lê Văn Hoà, là người rất tích cực từ việc lựa chọn đề tài đến
quá trình giải quyết các vấn dé ma dé tai dat ra Mac di rat bận rộn và phải đi công tác xa nhưng anh Hòa vẫn bằng mọi cách dành cho luận văn sự đầu tư thích đáng Đề tài có ý nghĩa rất lớn đối với bản thân anh Hoà vì là người trực tiếp làm việc tại Chi nhánh trong thời gian qua
"Cách lập luận, phân tích trong luận văn cho thấy tác giả là người rất am hiểu việc mình nghiên cứu Đặc biệt, để làm đề tài này, tác giả đã đọc và
nghiên cứu khá nhiều lý thuyết có liên quan đến giao quyển, đến những thành công trong giao quyền của nhiều hãng trên thế giới, để khẳng định tính tất yếu của việc thực hiện giao quyên trong một công ty
Với những thành công đã đạt được, tôi để nghị để tác giả — học viên Lê Văn
Hoà dược bảo vệ luận văn này trước Hội đông chấm luận văn thạc sĩ và nếu bảo vệ tốt, tác giả có thể nhận được kết quả cao nhất
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 22 tháng 11 năm 2002 Người hướng dẫn,
4=
Trang 7GIỚI THIỆU
Trong bài giảng của giáo sư Debroux có một phần rất ngắn nói về khái niệm Giao quyền - một khuynh hướng đang được nhiều công ty ở phương Tây cổ súy, đã áp dụng, và đã ít nhiều có những kết quả khả quan Ở Việt Nam,
trong những công ty Quốc doanh, người ta cũng để cập nhiều đến tỉnh thần
làm chủ của cán bộ, công nhân viên trong xử lý công việc hàng ngày Tuy nhiên, theo chử quan nhận xét, vấn đề vẫn chỉ dừng ở mức hô hào khuyến
khích, thể hiện sự mong muốn nhưng chưa có ticki cách cụ thể để tạo điều
kiện cho nhân viên chủ động trong công việc Trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, cung cách quản lý, nhất là quần trị nguồn nhân lực, có được
.chú trọng nhiều hơn, bài bẩn hơn, nhưng Giao quyền vẫn là vấn để còn phải Xem xét và rõ ràng vẫn chưa phổ biến, chưa được nghiên cứu để áp dụng một cách khoa học Đây chính là những lý do khiến tác giả chọn nghiên cứu đề tài về Giao quyền
Mục đích của việc nghiên cứu đề tài này là nhằm áp dụng các lý thuyết đã được học về Giao quyền, dựa vào kinh nghiệm của những doanh nghiệp tiên tiến đã áp dụng Giao quyền thành công, để đưa vào áp dụng thử nghiệm trong một doanh nghiệp cụ thể tại Việt Nam, nhằm đánh giá mức độ khả thi
Trang 8
Do thời gian áp dụng thử nghiệm còn tương đối ngắn (gần một năm), và di han trong hoạt động của một Chi nhánh công ty, nên các kết quả đánh u thập được bước đầu chỉ mang tính chất tham khảo, rút kinh nghiệm F dụng thử nghiệm cần được tiếp tục và mở rộng hơn trước khi có thể được những kết luận có ý nghĩa hơn mang tính khái quát, quy luật
Những hạn chế trong việc nghiên cứu đề tài này chắc chắn không thể
khỏi, tác giả mong được sự chỉ dẫn thêm của các Giáo sư, các Cô, Thầy
nhà chuyên môn trong vấn đề này để có dịp bổ sung, hoàn thiện những để còn thiếu sót
Trang 9quyền hhàm nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên
Nghiên cứu tình huống tại Công ty SGE Schindler
Chỉ nhánh Hà Nội
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN
Tác vấn đẻ chung về Giao quyÊNn - - - «xxx sex £ess 2
Khái niệm Giao quyỀNn SE SE St SE SE EzS£e£zsczszz£zsz so
Thực hiện Giao quyền trên cơ sở nhóm - - ssssszs+5 10
Quá trình thay M ẻ na 15
Cơ sở lý luận cho việc thực hiện Giao quyền 17 Trình tự Giao quyển 2 SE SE Ee SE SEEE£EEzEzEzE s22 20
Xác định mục tiêu & Phương pháp nghiên cứu eae
CHUONG II: AP DUNG THU NGHIEM GIAO QUYEN
Chon khảo sát Công ty SGE-Schindler 2 ssSsSzs£zs S2 27
Trang 10CHUONG III: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
3.1 Khả năng thực hiện Giao quyỀn . - 5 =5 <5s5s2 “ 57
3.2 Điều kiện để thực hiện thành công . . -++ 60
33 Các vấn để phải xử lý ccccccccccrrrrreeeeerrrrre 64
3.4 Các hạn chế của quá trình nghiên cứu . s << << «<< <5s5s 66
Kết liệu 6 Kiến nghị .c cà 020cc llcsesseeeseeeeee 67 - 68
PHU LUC
I Khai quat vé Công ty SGE Schindler - - 2 s2 s<zs=s s2 1
ïN SơđồtốchứcCôngw 7
II Một số trường hợp áp dụng thành công Giao quyền § IV Câu Hỏi phân tích mức độ Giao quyển .- - -«s=s<s<s2 11
MW Ít cônyếếc c | ẺŸẼỐ.Ï0 2 2õ 13
VI So Simm ca nh 14
VI Kết quả Ho sát ý kiến nhân viên 2001 - «5s + ss<<szs 15
VII Văn hóa tổ chức . 2-e°©s£++se+++seerxstrrssrresrred 16
NI (R0 vn HS j==Ÿẽe=ẽe 18
X Tinh hinh 1a0 dOng 21
XI Mẫu khảo sát đánh giá điều kiện làm việc nhóm 22
Trang 11, Giao Quyên trong môi trường doanh nghiệp .2- ¿22x 2s z2 6 ,
Sul tin hod cla QuyEM WC .c.cccssecesessssesescsvevsccesesucscscsescacsucasacasscavaees 7 3.1 Quan hé ly thuyét giifa giao quyén va trách nhiệm we ll
i
3.2 Giới hạn của giao quyền cho cá nhân trong tổ chức truyền thống 11 3 Ánh hưởng của nhóm đối với giao quyền và trách nhiệm 11
Sơ đô tổ chifc Chi mhénh HA NOG o ccecccecsseccssseesssecsssesessecsseesssesesnees 44
Trang 12MỞ ĐẦU
ng những năm gần đây, các nhà doanh nghiệp thường quan tâm đến những
h để như sự thay đổi nhanh chóng trong môi trường kinh doanh, sự cạnh h gay gắt trên thương trường, các yêu cầu ngày càng nhiều, ngày càng on loc gat gao của khách hàng, v.v Giúp đối phó trước tình hình chung đó, chuyên gia trong ngành quản trị đã có không ít lời khuyên cho nhà quản doanh nghiệp về sự cần thiết phải xây dựng một tổ chức năng động, sáng ›, đáp ứng nhanh được với những đổi thay của môi trường; một tổ chức làm nhất quán, và hiệu quả nhờ những phương pháp quản trị chiến lược có sự
lam gia của mọi thành viên trong tổ chức
hưng làm cách nào để chúng ta có được một tổ chức hoạt động hữu hiệu như ế nếu như mọi quyết định trong công việc lại chỉ tập trung ở cấp lãnh đạo lo nhất, nhân viên luôn phải chịu bó tay dù biết có thể hành động để xử lý hư lại không thể hành động vì không được phép, vì còn phải chờ quyết định
la cấp trên? Câu trả lời, theo chúng tôi, là phải mạnh dạn giao quyền cho hân viên Chỉ có giao quyên mới giúp nâng cao hiệu quả làm việc của nhân ên nói riêng và cả tổ chức nói chung Biện pháp giao quyển sẽ là phương
háp căn bản để từ đó thay đổi bộ máy của tổ chức, giúp nó trở nên linh hoạt
yển chuyển hơn, đáp ứng nhanh được những thay đổi nhanh chóng hằng uầy của môi trường kinh doanh năng động hiện nay
lực tế cho đến nay vấn đề giao quyền vẫn chưa được xem xét đánh giá một
Trang 13rong phạm vi của luận văn này, tác giả chú trọng vào việc phân tích ệm giao quyền, các ảnh hưởng tích cực của nó trong quá trình quản trị n nhân lực, các diéu kiện cần thiết để áp dụng thực hiện trong doanh
Ệp, các nội dung thực hiện giao quyển và quy trình thực hiện Việc áp ¡ thử nghiệm đã được tiến hành từ cuối năm 2001 tại Chỉ nhánh Công ty \ doanh SGE-Schindler tại Hà Nội, nhằm đánh giá những tác dụng tích bi a phương pháp giao quyển trong việc nâng cao hiệu quả làm việc cửa
in viên trong tổ chức Luận văn gồm 03 chương:
Chương I: Cơ sở lý luận
Đây 1a phan lý thuyết cơ bản, giới thiệu khái niệm, ý nghĩa giao quyền, các cách thức thể hiện quyền lực, và trình tự các bước thực hiện giao
quyền |
Chương II: Ap dung thi nghiém tai Cong ty SGE Schindler
La phan phan tích thực trạng giao quyển tại một đơn vị cụ thể bằng việc khảo sát thực tế qua phỏng vấn, điều tra, sau đó quyết định chọn áp dụng thử nghiệm tại một bộ phận của công ty
Chương III: Kết quả nghiên cứu
Đây là phần báo cáo các kết quả thu: lượm được sau thời gian thử nghiệm, ghi nhận một số kết quả ban đầu trong việc áp dụng giao quyền
hần Kết luận & Kiến nghị khái quát các vấn để rút ra từ việc nghiên cứu, từ ó đề xuất các bước tiếp theo cần được tiếp tục thực hiện để áp dụng thành ông việc Giao quyền
>>>000<<<
Trang 14
Giao quyền nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên Nghiên cứu tình huống tại Công ty SGE Schindler Chỉ nhánh Hà Nội Chương Một: Cơ sở lý luận 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 17
Cac van dé chung vé giao quyén 1.1.1 Khai niém quyén lc 1.1.2 Các hình thức quyển lực I.13 Các quan hệ về quyền lực Khái niệm giao quyền
1.2.1 Các hình thức giao quyền
1.2.2 Các yếu tố tác động thuận lợi cho giao quyền Thực hiện Giao quyền trên cơ sở nhóm
Quá trình thay đổi
Cơ sở lý luận cho việc thực hiện Giao quyền Trình tự giao quyển
Trang 15'CHƯƠNGI: CƠ SỞLÝ LUẬN
l1 _ Các vấn để chung về giao quyển 1.1.1 Khái niêm về quyền lực
Trong quá trình làm việc, để gây được ảnh hưởng đối với những người có liên quan và cần thiết cho công việc của mình, nhà quản trị phải sử dụng đến quyền lực Quyển lực cũng cần thiết cho chính bản thân của nhà quan tri trong quá trình xây dựng niềm tin cho chính mình Chỉ khi có được niểm tin vào chính mình, hay nói đúng hơn là chỉ khi thực sự có quyền lực thì nhà quản trị mới có thể sẵn sàng hỗ trợ cho các nhân viên thuộc cấp Do vậy, có thể nói, quyền lực là một thực tế hiển nhiên trong bất kỳ tổ chức nào.' Nhà nghiên cứu khoa học về hành vi David McClelland còn cho rằng nhu cầu về quyển lực là một trong những nhu cầu chính của con người
Quyền lực cần cho nhà quản trị để anh ta có thể thực hiện được công việc của mình Nhà quản trị muốn thành công cần nhận thức được đầy đủ ý nghĩa của quyên lực, phải biết xây dựng quyền lực cho mình để có thể phối hợp và trợ giúp nhân viên mình hồn thành cơng việc Thực tế cho thấy trong rất nhiều tổ chức những vấn để rắc rối, trì trệ, hoạt động không hiệu quả đều xuất phát từ nguyên nhân lãnh đạo thiếu quyển lực; hiếm khi có trường hợp nguyên nhân là do lãnh đạo có quá nhiều quyền lực
Như vậy, quyền lực sự cần thiết trong một tổ chức, và bản thân quyển lực
Trang 16[
ao
ite | đối lập với Quyển lực cá nhân (personalized power) Theo d6 quyén luc x4
“al
_ thôn nghiên cứu về hành vi đưa ra khái niệm Quyền lực xã hội (Social power)
hội được định nghĩa là “khả năng dẫn dắt, sắp xếp các nguồn lực về con người, về thông tin, và vật chất để hồn thành một cơng việc nhất định”
Quyền lực xã hội mang ý nghĩa tích cực thể hiện qua các công việc hoạch định, tư vấn, sự quan tâm đến lợi ích người khác của lãnh đạo; trong khi quyền lực cá nhân mang ý nghĩa tiêu cực, biểu hiện qua các hành vi sử dụng quyền lực vì lợi ích cá nhân
1.1.2_ Các hình thức cơ bản của quyền lực
Phân tích sâu hơn về quyển lực xã hội, hai nhà nghiên cứu John French và Bertram Raven đã lập các thống kê cách đây hơn 40 năm sau đó phân loại ra
5 nên tắng của quyên lực xã hội:
8 Quyền khen thưởng (reward power)
Nhà quản trị sử dụng sự tưởng thưởng để khuyến khích nhân
viền thực hiện một công việc nhất định Bằng cách hứa hẹn
sế tưởng thưởng nhà quẩn trị đã đạt được mục đích cửa mình là khiến nhân viên đó phải hoàn thành cồng việc |
® Quyén dp dat (coercive power)
Nha quan trị có thể dùng quyền áp đặt để bắt nhân viền phải thực hiện theo ý mình Ví dụ nhà quản trị có thể dọa buộc thôi việc nếu nhân viền tái phạm một hành vi nào đó gây thiệt hại cho doanh nghiệp
® Quyén hop phap (legitimate power)
Trang 17ự tổ chức để yêu cầu nhân viền thực hiện một công việc nhất 2 : jW/ - “ định
8 Quyền lực chuyên môn (expert power)
Khẩ năng khiến người khác phẩi tuân phục nhờ vào kiến thức
chuyên sâu cửa mình.Tài năng chuyền môn trong việc giải quyết các vấn để hoặc trong việc thực hiện những nhiệm vụ đặc biệt tạo ra quyền lực cho con hgười Tài năng chuyên môn chỉ tạo ra quyền lực cho cá nhên khi những người khác phụ thuộc vào cá nhân đó để được chỉ dẫn, cố vấn hoặc giúp đỡ Vấn đề hoặc nhiệm vụ càng quan trọng đối với đối tượng thì quyền lực chuyên môn cửa chử thể càng lớn.)
Quyền uy (referent power)
Khả năng khuất phục người khác nhờ vào uy tín, đức độ của mình Bằng sư quan tâm của mình đối với nhu cầu, lợi ích của nhân viên, quyền uy của người lãnh đạo sẽ được tăng thêm Ngược lại quyền uy có thể bị giảm hoặc mất đi khi lời nói của người lãnh đạo không đi đôi với việc làm, hoặc
có sự căng thẳng, thiếu tin tưởng trong mối quan hệ giữa người lãnh đạo
và nhân viên
Để sử dụng các cơ sở quyền lực nói trên một cách hiệu quả và hợp lý, nhà quản trị còn cần phải phân biệt được sự khác nhau giữa việc “chấp hành”
(compliance) một mệnh lệnh với việc “tự nguyện” (commitment) làm theo
yêu cầu công việc được giao Chúng ta dễ dàng nhận ra rằng việc sử dụng
quyền áp đặt, hay quyển hợp pháp chỉ có thể đạt được việc nhân viên sẽ chấp
Trang 18
id 11.3 Các quan hệ về quyền lực
Quyển lực có thể có những quan hệ ảnh hưởng tác động theo nhiều hướng khác nhau, không nhất thiết chỉ ảnh hưởng theo chiều từ lãnh đạo xuống nhân viên như thường thấy Người dưới quyền, nhân viên thuộc cấp vẫn có thể có quyển làm tác động ảnh hưởng theo chiều ngược lên nếu như họ kiểm sốt được một kênh thơng tin nào đấy mà cấp trên phải cần đến họ Cũng vậy, một đồng sự, hay người cùng cấp cũng có thể có quyền ảnh hưởng theo chiều ngang với những người cũng cấp Chẳng hạn người đó có một uy tín nhất định với một nhóm nhân viên nào đó mà người đồng sự kia đang cần sự hậu thuẫn
của nhóm nhân viên đó
Ảnh hưởng, tầm quan trọng của quyền lực cũng khác nhau tùy theo mối quan
hệ tác động của quyển lực Ảnh hưởng của quyền lực có thể tạo ra những trạng thái tâm lý cho đối tượng chịu ảnh hưởng rất khác nhau và từ đó có thể dẫn đến những kết quả cũng rất khác nhau Hệ quả của ảnh hưởng do tác động quyền lực có thể là tâm lý hưng phấn, được khích lệ của nhân viết, dẫn
đến thái độ tích cực trong nhiệm vụ được giao, we ngược lại là tâm lý lo sợ,
oán ghét dẫn đến những hành động nguy hiểm như chống phá, kháng cự, v.v Hiểu được những mối quan hệ này sẽ giúp nhà quản trị sử dụng ảnh hưởng -quyén luc cia mình một cách hiệu quả cho công việc, cũng như tạo điều kiện
gây ảnh hưởng cho nhân viên mình để làm việc tốt hơn." 1.2 Khái niệm về giao quyển
Trong thuật ngữ tiếng Anh chữ “empowerment” được dùng để chỉ khái niệm
giao quyển Từ này kết hợp từ chữ “power” đồng nghĩa với “control, authority, dominion” có nghĩa là quyển kiểm soát, quyền lực, quyền chỉ phối Tiếp đầu ngữ “em-“ có nghĩa là “đưa vào, chuyển vào” hay “yểm trợ, kiểm
Trang 19í vậy từ “empowerment” có nghĩa là sự chuyển giao quyền hạn, iém
quyển là “Sự sắp xếp trong tổ chức sao cho nhân viên có được quyền tự quản, tự quyết định công việc của mình mà không cần có sự giám của lãnh đạo x
ao quyền: là hình thức tổ chức quản lý cho phép nhân viên có quyển lyết định công việc trong phạm vi nhất định; trong cách tổ chức này bản
Ân nhân viên sẽ chịu trách nhiệm với tổ chức về những quyết định của
trình giao quyền diễn ra khi quyển lực thực sự đến được tay nhân viên, nay ho thực sự có ý thức rằng họ đang làm chủ cơng việc của mình, hồn n kiểm sốt cơng việc đó Được có tiếng nói quyết định trong vấn đề thuộc nợ việc mình đảm trách, nhân viên được giao quyền sẽ cảm thấy có trách lệm hơn, mong muốn làm việc sáng tạo hơn, hiệu quả hơn để làm được hiểu việc hơn, và chính trong tâmtrạng đó họ lại cảm thấy hứng thú hơn nữa rong cong việc."
uá trình giao quyền sẽ được thực hiện dễ dàng hơn bằng cách kết hợp thêm
những yếu tố khác của quản trị như các giá trị của tổ chức, văn hóa của tổ
chức, hành động của lãnh đạo, thiết kế công việc, huấn luyện đào tạo, xây dựng mục tiêu của tổ chức, v.v Hình 1: Giao quyền trong môi trường doanh nghiệp hiện nay.’ Hành động - Linh dao Py Chất lượng : 5 À x \
awe tri Giao quyén Liên tục Năng suối
Nguồn lực cải tiến Eiobv, Skách
| Thiếtkế
Trang 20
ến Hóa của Quyền Lực: Từ Thống Trị đến Uy Nhiệm
(nguồn: Organizational Behavior, tr.327) Trao Quyền Nhân viên được trao quyền quyết định
Thống trị Tham vấn Tham gia Trao quyền
Xu hướng đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng khiến các doanh nghiệp phải ghĩ cách tổ chức để tiếp cận được khách hàng nhanh chóng hơn, hiệu quả hơn thông qua các nhân viên chuyên trách Để nhân viên có thể phục vụ được
khách hàng nhanh chóng, hiệu quả hơn, họ phẩi có quyền tự quyết định công việc mà mình phụ trách, tự xử lý và chịu trách nhiệm về quyết định của mình
.Để làm được điều này, các doanh nghiệp tìm cách tinh giản bộ máy tổ chức, phá bỏ cơ cấu tổ chức nhiều tầng lớp quản lý trung gian Việc phân quyển từ trung ương đến tận nhân viên ở cấp thấp nhất trở thành yêu câu bắt buộc, song song với việc phá bỏ cấu trúc quần lý đa tầng Việc tập trung quyền lực ở cấp cao không còn phù hợp, không đáp ứng được các yêu cầu thúc bách của khách hàng Chỉ có giao quyền mới tận dụng được hết khả năng và sự sáng
Trang 21
rd thành xu thế ngày càng phát triển trong các tổ chức tiên tiến, hiện
cũng có những thể hiện khác nhau Về mặt tổng quan, việc giao quyển ¥6i hình thức nào, vẫn khơng ngồi mục đích là tạo điều kiện tốt nhất để thành viên trong tổ chức đều có thể chủ động thực hiện công việc của h, đạt được những kết quả mong muốn, và luôn cẩm thấy hài lòng, sẵn
ig chiu trách nhiệm về công việc đó Các thuật ngữ như ủy quyền, cho phép thorise), giao phó, ủy nhiệm (delegate), v.v chỉ các mức độ, phạm vi khác lau của việc giao quyền nhằm mục đích tạo điều kiện để thành viên trong tổ lức được giao quyền có đủ năng lực và thực quyền để tự quyết định mọi vấn Ề liên quan đến công việc trong phạm vi phụ trách
Trong một tổ chức, chủ trương giao quyển được phản ánh rõ qua nhiều hình hức sinh hoạt của tổ chức trong công việc hàng ngày, cách giải quyết công
việc, sự tham gia của mọi thành viên trong tổ chức, chương trình đào tạo phát
triển nhân viên và các cấp quản lý, cách tổ chức làm việc tập thể nhóm, v.v
Một số hình thức giao quyển thường thấy như:
*" Quyên quyết định được trao cho nhân viên
Một người trực tiếp làm một công việc nào đó thường xuyên, dù đó là công việc phức tạp hay đơn giản, chắc chắn sẽ hiểu rộ hơn ai hết, phải làm công việc đó như thế nào thì sẽ tốt nhất Xuất phát từ quan điểm này, các doanh
nghiệp tiên tiến sau này có xu hướng để nhân viên toàn quyển quyết định Trong những tổ chức thực hiện giao quyền này, lãnh đạo khuyến khích nhân 8
Trang 22
ất kỳ khi nào họ tìm thấy cơ hội có thể cải tiến được công việc, giúp 'suất cao hơn, có lợi hơn cho tổ chức, thì cứ việc bắt tay làm ngay, không
hải xin phép ý kiến của tổ chức "hân quyền (Decentralizing)
yến giao quyền lực từ vị trí trung tâm quyền lực xuống tận đến nhân viên ấp thấp nhất, những người trực tiếp thực hiện công việc Tạo điều kiện để ng nhân viên làm việc trực tiếp này có đủ quyền lực để đáp ứng các yêu u ngày càng cao của khách hàng một cách nhanh chóng và hiệu quả hơn
Các yếu tố tác động thuận lợi cho giao quyền
điaO quyền như đã nói sẽ được thực hiện dễ dàng hơn nhờ các hành động hỗ
rợ của lãnh đạo đối với nhân viên như:
Thể hiện sự tin tưởng, kỳ vọng của lãnh đạo đối với nhân viên
$ Khuyến khích, tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định
$ Chủ trương loại bỏ tác phong làm việc quan liêu, chống hình thức co cụm, phân biệt giữa các đơn vị chức năng của tổ chức, đòi hỏi sự chủ động từ
nhân viên và không chấp nhận sự trì trệtrong bất kỳ khâu nào của hệ thống
® Thường xuyên đề ra các mục tiêu mang tính thách thức ngày càng cao hơn
nhưng vẫn mang tính thực tiễn, khả thi Chia sẻ quan điểm với nhân viên
về cách thức thực hiện để đạt mục tiêu để ra
+ Đưa ra những cách thức làm việc mới, khuyến khích sáng tạo trong nhân
Trang 23
ic hiện Giao quyển trên cơ sở nhóm
yết, mức độ xi8 quyền càng nhiều thì trách nhiệm công việc càng
ứng trên thực tế việc giao quyển cho cá nhân chỉ đến một giới hạn h, khong thể hơn được nữa Đối với những công việc đơn giản thì giới Ấn ng thấp 50 với các công việc đói hỏi trình độ cao Điều quan trọng
cách tổ chức làm việc dựa vào nhóm tự quản lại có ảnh hưởng rất lớn
ýi vấn để giao quyền Nếu so sánh giữa giao quyển cá nhân và giao
nhóm ta thấy mức độ giao quyền và trách nhiệm vượt cao hơn giao
n cá nhân rất nhiều Chính vì vậy, quan niệm giao quyển được triển khai hiện trên cơ sở tổ chức công việc theo nhóm tự quản để đạt được hiệu công việc cao nhất
Trang 25
u Công việc cho nhóm được thiết kế để các thành viên làm chủ
n phẩm dịch vụ mà họ tạo ra Đặc trưng của nhóm tự quản là: giao quyền để tham gia vào các chức năng quản lý và lãnh đạo n tự hoạch định, kiểm soát và cải tiến quá trình công việc
y dựng mục tiêu của nhóm và kiểm tra công việc thực hiện
hể tự hoạch định ngân sách và phối hợp với các bộ phận khác trong tổ đặt mua nguyên liệu, quản lý kho, làm việc với nhà cung cấp
‘sap xếp việc huấn luyện đào tạo nếu có nhu cầu
' thuê mướn lao động thay thế, hoặc tự ra quyết định kỷ luật đối với ành viên của nhóm
hóm chịu trách nhiệm về chất lượng của sản phẩm và dịch vụ do nhóm
: In gcấp
Nhóm tự quản có thể được xem là nét đặc trưng của tổ chức có áp dụng giao quyền vào quản lý Bảng sau đây cho thấy sự khác nhau giữa tổ chức theo
truyền thống quen thuộc và tổ chức tiên tiến áp dụng giao quyển trên cơ sở hoạt động nhóm
Trang 26Bảng 1: Những khác nhau cơ bản giữa tổ chức truyền thống và tổ chức giao quyền cho nhóm
Yếu tố Tổ chức truyền thống Nhóm Tự quản
Cơ cấu tổ chức Nhiều tầng lớp/ Cá nhân | Mồng/ tập thể nhóm Thiết kế công việc Hẹp đơn lẻ _ Ca qui trình/ đa diện
Vai trò quản lý Chỉ đạo/ kiểm soát Hướng dẫn/ tạo điều kiện
Lãnh đạo Từ trên xuống Chia sẻ với nhóm
_ Đồng thơng tin Kiểm sốt hạn chế Mở/ chia sẻ
Khen thưởng Cá nhân/ thâm niên Theo nhóm/ theo kỹ năng
Qui trình công việc Do trưởng bộ phận hoạch Do nhóm hoạch định,
: :2 ‘ ` Gis ag tine xà? 4 ^ 22 sone
định, kiểm soát và cải tiến kiểm soát và cải tiến
Việc áp dụng tổ chức làm việc tự quản đã bắt đầu từ những năm 60-70 nhưng với chỉ một vài doanh nghiệp như công ty Procter & Gamble và nhà máy
Gaines sản xuất thức ăn nuôi chó tại bang Kansas (Ketchum 1984) Khi đó
Trang 27
iken, Best Food, General Electric, IBM, Colgate-Palmolive, những công
lịch vụ khác như AT&T, AAL cũng dang phát triển đi theo hướng này
sao các doanh nghiệp lại muốn áp dụng khái niệm này?
hực tế về sự hiệu quả của cách làm việc theo nhóm tự quản đã khiến cho xu ng này phát triển Theo đánh giá của tuần báo Business Week, các nhà y sản xuất áp dụng tổ chức nhóm tự quản có năng suất cao hơn, tính bình quân, từ 30-40% so các nhà máy không áp dụng
Các doanh nghiệp ngày càng nhận ra rằng khi TH na được giao quyền, nó có - thể giúp tổ chức đạt được những mục tiêu chung, đáp ứng được những nhu cầu
về một lực lượng lao động thay đổi Nếu muốn tổ chức được hiệu quả thì
_ không thể bỏ qua những lợi thế mà một tập thể nhóm linh hoạt, đa năng, tự
kiểm soát có thể mang lại cho tổ chức
Các lý do tổ chức muốn đi theo xu hướng này “_ Chất lượng, dịch vụ, năng suất tăng « Kha nang linh hoạt cao hơn
* Chi phi hoat d6ng giam
" Phản ứng nhanh hơn với những thay đổi công nghệ “ Phân loại công việc ít hơn, đơn giản hơn
"_ Thu hút và giữ được những nhân viên giỏi
Trang 28với cảm nhận đạt được cái gì đó còn có ý nghĩa quan trọng hơn là được trả lương cao (theo What Workers Want, 1988)”
Bảng 2: Các lý do chủ yếu của xu hướng Nhóm tự quản Lý do chủ yếu Tỷ lệ người chọn trả lời (%) Chất lượng 38 Năng suất 22
Chi phí hoạt động giảm 17 Hài lòng với công việc 12
Tái cấu trúc 5
Lý do khác 6
(Nguon: Wellins, Wilson, Katz, Laughlin, va Day, 1990) 14 Qua trinh thay đổi
Môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh hơn, khó khăn hơn đã chỉ phối
rất nhiều đến hoạt động của doanh nghiệp Để tổn tại và thích ứng với môi
Trang 29- nhân viên không thích và không muốn có thay đổi Việc áp dụng giao quyền tại Chi nhánh chắc chắn gây ra những thay đổi xáo trộn Do vậy, để thực hiện tốt những thay đổi tích cực theo kế hoạch này, cần có sự hiểu biết thấu đáo về những tác động ảnh hưởng có thể có để việc chuẩn bị thực hiện được chu đáo
Làm được việc tiên liệu này thành công sẽ làm giảm bớt áp lực cho see thực hiện triển khai kế hoạch
Có nhiều lý thuyết về quá trình thay đổi, trong đó nổi tiếng có lý thuyết Kurt Lewin dựa trên cơ sở khoa học tự nhiên để giải thích về quá trình thay đổi
Thuyết về phân tích áp lực của Kurt Lewin
Sự thay đổi xảy ra khi những áp lực thúc đẩy theo một hướng mạnh hơn so với hướng ngược lại Tình trạng cân bằng tổn tại khi hai lực cân bằng Theo
Lewin su thay đổ có kế hoạch diễn ra theo 3 gia1 đoạn:
« Giai doan Ra bang (unfreeze): tinh trang hiện tại bị xáo động, các giá trị, thái độ và hành vi hiện tại bị thách thức
"Giai đoạn Thay đổi (change): là giai đoạn định hướng hành động, chẩn
đoán tình huống, các dạng hành vi hoàn thiện được lựa chọn, tình trạng cân bằng mới được thiết lập Con người phát triển các các giá trị, thái độ,
hành.vi mới
"_ Giai đoạn Kết đông (freeze): là giai đoạn ổn định các thay đổi, củng cố những dạng mới của hành vi Đòi hỏi quản lý liên tục quá trình thay đổi
bên cạnh việc thực hiện
Những kháng cự, chống lại việc thay đổi là tất yếu Để vượt qua những kháng
cự này các biện pháp sau thường được sử dụng:
Trang 30"_ Giáo dục và thông tin: tuyên truyền, phổ biến để mọi người hiểu ý nghĩa mục đích của việc thay đổi Củng cố niềm tin của họ vào mục tiêu thay
đổi
" Tái cấu trúc: Giai đoạn đầu tiên của việc làm sống lại tổ chức bắt đầu bằng nỗ lực to lớn tái cấu trúc Những nỗ lực này thường là làm giảm quy mơ hoặc trì hỗn sự suy giảm |
» Những can thiệp về văn hóa: Những thay đổi trong cấu trúc tổ chức hoặc
quá trình đòi hỏi những thay đổi trong văn hóa tổ chức Nếu không có sự thay đổi văn hóa, những thay đổi chính thức sẽ bị kháng cự
| l5 Cơ sở lý luận cho việc thực hiện Giao quyền
Các kết quả nghiên cứu về hành vi cá nhân trong tổ chức, các hệ thống lý thuyết cơ sở biện chứng cho các phương pháp quản trị khác nhau, những nguyên tắc cốt yếu khi ủy quyền đã được nghiên cứu thực nghiệm và công nhận, được giới thiệu sơ lược dưới đây làm cơ sở cho việc áp dụng thực hiện
giao quyền tại Chi nhánh
® Nguyên tắc quản lý 85-15 của Deming
Theo W Edwards Deming (1900-1993) — mét nha toán học nổi tiếng với
nhiều công trình nghiên cứu - thì 85% những thất bại trong công việc của tổ chức là do những sai sót trong hệ thống Ví dụ như sai sót trong hệ thống quản lý, hệ thống máy móc thiết bị, quá trình công việc không phù hợp, v.v Trong khi đó lỗi do con người, do công nhân chỉ chiếm 15% Do vậy, Deming cho rằng việc quở phạt nhân viên là vô lý bởi lẽ những thất bại chủ yếu do lỗi hệ thống vượt ngoài tầm kiểm soát của những người làm công việc trực tiếp này Liên quan đến vấn đề con người trong quá trình cải tiến chất lượng Deming
Trang 31' Huấn luyện về kỹ thuật thống kê kiểm soát quá trình và cách làm việc nhóm
{ Quản lý phải là trợ giúp chứ không phải là mệnh lệnh và khiển trách { Phải xua tan sợ hãi để nhân viên mạnh dạn nêu vấn đề
| Chú trọng vào việc liên tục cải tiến quá trình thay vì chỉ chú trọng vào định mức số lượng
| Phải có tinh thần làm việc đồng đội (teamwork)
$ Thuyét Y cia Douglas McGregor
Nam 1960 McGregor viết quyển “Khía cạnh con người trong doanh nghiệp” (the Human Side of Enterprise), sau này trở thành nền tảng triết học cho việc
xây dựng các quan điểm khác nhau về con người lao động Trong tác phẩm
này ông đưa ra 2 nhóm giả định trái ngược nhau về bản chất con người Một là những giả định (theo thuyết X) đánh giá rất bi quan và tiêu cực về con người - Các giả định này cũng chính là cách nhìn của các nhà quản lý đối với nhân viên của họ Để thay đổi cách nhìn này, McGregor đưa ra Lý thuyết Y với những giả định tiên tiến, tích cực và lạc quan về bản chất con người
Thuyết X (lỗi thời) với các giả | Thuyết Y (tiên tiến) với các giả định về
định về con người lao động con người lao động
I Đa số con người không thích |1 Lao động là một hoạt động tự nhiên lao động, luôn lãng tránh khi cũng giống như vui đùa, nghỉ ngơi
nào có thể được 2 Nếu đã quyết tâm vào những mục
2 Phải thúc ép, đe dọa trừng tiêu nhất định, con người sẽ có khả
phạt con người mới chịu làm năng tự điều khiển, tự kiểm soát
việc Do vậy phải chỉ đạo chặt | 3 Nếu được tưởng thưởng, người ta sẽ
Trang 32
ẽ lúc làm việc hết lòng với những mục tiêu của tổ
Đa số con người thích được chỉ| chức
đạo, có khuynh hướng lẩn |4 Người lao động tiêu biểu biết nhận
tránh trách nhiệm, ít có tham lãnh trách nhiệm
vọng, chỉ thích yên phận 5 Thành viên tiêu biểu của một tập thể chung luôn có trí tưởng tượng, sự
khéo léo và óc sáng tạo
Nguồn: theo D McGregor, the Human Side of Enterprise (1960)'”
enguyén tắc hướng dẫn cần thiết khi thực hiện giao quyền
1, Phải giao đủ quyển để người được giao quyển có đủ quyền hạn để hoàn thành được công việc
‹ Người được giao quyền phải có quyển ra quyết định trong phạm vi
công việc được ủy quyền mà không cần phải xin phép
Đảm bảo tính thống nhất trong chỉ huy Người được giao quyền chỉ chịu trách nhiệm duy nhất với một người chỉ huy Tránh việc nhiều người cùng chỉ huy sẽ gây mâu thuẫn
-_ Trách nhiệm tuyệt đối Người được giao quyền sẽ chịu trách nhiệm với cấp trên (người giao quyển) Nhưng người Cấp trên này vẫn chịu trách
nhiệm chung về tất cả mọi việc do cấp dưới thực hiện Như thế giao
quyền không có nghĩa là phó mặc công việc cho người khác
Cân bằng giữa trách nhiệm và quyền hạn Trách nhiệm của người thực hiện phải ngang bằng với quyển giao cho người đó
Chức năng rõ ràng Việc xác định vai trò, chức năng nhiệm vụ càng rõ
bao nhiêu thì kết quả đạt được chung cho tổ chức sẽ khả thi hơn bấy
nhiêu
Trang 33
7 Quy định quyền hạn trách nhiệm trong tổ chức càng rõ bao nhiêu thì
mức độ hiệu quả trong thông tin phối hợp càng cao bấy nhiêu
Trình tự giao quyển
ể thực hiện giao quyền thành công, cấp lãnh đạo hay người có trách nhiệm
giao quyền phải tiến hành các bước tuần tự như sau: "huẩn bị
Việc đầu tiên cần chuẩn bị đó là nội dung công việc và mục tiêu muốn đạt được Người giao quyển phải biết rõ kết quả mong muốn đạt được là gì khi giao quyền Dưới đây là ví dụ chuẩn bị một công việc để giao cho nhân viên
thực hiện
" Mục tiêu Tổ chức hội nghị khách hàng
"Thời gian cần thực hiện Phải tổ chức trước 31 tháng 12 " Du kiến các ngày kiểm 15/10 15/11 và 1/12 tra "_ Ngân sách, nhân lực 20 triệu đồng 02 thư ký " Quyền hạn Được toàn quyên đối với: Sử dụng xe công ty Điều động 02 thư ký
Chi tiêu trong ngân sách "_ Kết quả cần dat Khách mời tham dự đầy đủ
Tổ chức thân mật, nhưng chuyên nghiệp, đủ lượng thông tin
Khách hàng hài lòng
Trang 34
Lựa chọn người thực hiện
Dĩ nhiên cần chọn người phù hợp với nội dung công việc muốn giao Tuy nhiên, phải cân Hhấc những mục đích sâu xa hơn Chẳng hạn với mục đích sâu
xa hơn là nhằm tạo điều kiện cho người thực hiện tự thể hiện, có cơ hội co sat
để trưởng thành và phát triển cho cương vị quan trọng hơn trong tương lai Do vậy, khi lựa chọn người để giao quyền, lãnh đạo cân cân nhắc tổ chức có lợi gì và cá nhân người được giao quyền sẽ có lợi ích gì
Gặp gỡ
Sau khi quyết định lựa chọn, việc kế tiếp của lãnh đạo là gặp gỡ để trao đổi cụ thể về công việc, mục đích, kết quả cần đạt được, và thẩm quyển và ngân sách cho phép để người thực hiện hiểu rõ Cũng cần nói rõ lý do tại sao người đó được chọn để thực hiện nhiệm vụ này
Thỏa thuận
Sau khi gặp gỡ thảo luận, hai bên cần có sự nhất trí về các nội dung nhiệm vụ một cách rõ ràng để dẽ đánh giá kết quả thực hiện Các điểm cần thỏa thuận như: Nội dung công việc phải thực hiện, kết quả mong muốn đạt được, thời
gian phải hoàn thành, thẩm quyền đến đâu, cơ sở để đánh giá kết quả thực hiện
Theo dõi
Cần hiểu và thoả thuận với người được giao nhiệm vụ rằng theo dõi không có nghĩa là can thiệp vào công việc đã giao Việc theo dõi mang ý nghĩa trợ giúp của người lãnh đạo khi cần, hiệu chỉnh cho đúng hướng và việc làm này chỉ có lợi cho cả hai phía Nên thỏa thuận bằng cách xác định với người thực hiện ngày cụ thể để cùng rà om công việc
Đánh giá
Sau cùng là việc đánh giá kết luận công việc đã thực hiện Các nội dung cần
Trang 35hông? Bản thân người thực hiện đã học hỏi được gi qua công việc này? Bản x
ân lãnh đạo hay người giao việc có hài lòng về kết quả, về cách thức giao quyền cho nhân viên? Tổ chức được lợi gì từ những việc này? Có nên tiếp tục
cách làm này cho lần sau hay không?
17 Xác định mục tiêu & Phương pháp
Trên cơ sở tiếp thu các lý thuyết về giao quyển đã được nhìn nhận, các kết quá nghiên cứu của các nhà chuyên môn về quản trị, các nhà nghiên cứu về hành vi tổ chức, đồng thời kết hợp với nhiều điển hình thực tế về sự thành công trong việc áp dụng giao quyền tại những doanh nghiệp tiên tiến, chúng ta có thể nhìn nhận rằng việc áp dụng khái niệm giao quyển trong quản lý
doanh nghiệp hiện đại là điều đúng đắn, chấp ủhận được Tuy nhiên, để làm
rõ thêm tính xác đáng của những ghi nhận kể trên, chúng ta thử đặt vấn đề:
: Các ý niệm về giao quyền đã được để cập từ lâu, vậy tại sao nó vẫn chưa được phổ biến, chấp nhận trong quá trình quần lý? Ít nhất là khái niệm đó
vẫn chưa được phổ biến nhiều trong các doanh nghiệp tại Việt Nam?
" Liệu có thể xây dựng một mẫu nghiên cứu nhỏ để thẩm định thực trạng
giao quyền va trong diéu kiện cho phép, thử áp dụng giao quyển để đánh giá mức độ khả thi áp dụng cũng như tác dụng của giao quyền đối với kết
quả thực hiện công việc của nhân viên?
Để đánh giá hiệu quả của việc giao quyền trong quá trình quản trị nguồn nhân
lực, việc nghiên cứu sẽ phải được tiến hành tại một tổ chức doanh nghiệp
đang hoạt động trong điều kiện một môi trường bên ngoài năng động, nhiều
thay đổi, và có yêu cầu gắt gao từ phía khách hàng
Trang 36
lêu của nghiên cứu phải giải quyết được vấn đề sau:
dụng thử nghiệm giao quyển trong một doanh nghiệp phù hợp (có môi
Ờng cạnh tranh cao, quan hệ khách hàng thường xuyên) để đánh giá nực độ hiệu quả
Xác định những yếu tố thuận lợi thúc đẩy quá trình giao quyền, và những can trở khi thực hiện áp dụng giao quyền trong tổ chức
Phân tích thực nghiệm:
Chọn hai đơn vị có công việc tương tự để dễ so sánh, ghi lại kết quả thực hiện công việc của mỗi nhóm trong giai đoạn đầu khi chưa áp dụng giao quyền
Chon mot don vi dé áp dụng thực hiện giao quyền, nhóm kia vẫn hoạt động
bình thường như trước Sau một thời gian áp dụng (ít nhất là 6 tháng đến 1 năm), ghi lại kết quả thực hiện công việc của cả hai nhóm - nhóm có áp dụng và nhóm không áp dụng giao quyền So sánh kết quả thực hiện công việc để xác định mức độ thành công của việc áp dụng
* Quan sat va Phan tích => Phản ứng của nhân viên:
Thái độ của nhân viên đối với vấn đề áp dụng giao quyền Họ có cam thấy hửng thú, tán thành, hay thờ ơ, không tin tưởng
=> Tác phong, quan niêm làm việc: 1
Quan sát xem tác phong làm việc, thái độ ứng xử, và mức độ tham gia của nhân viên vào công việc chung của tổ chức có gì thay đối do từ việc thực hiện giao quyển
ˆ => Phản ứng của khách hàng:
Trang 37_ Ghi nhận các ý kiến của khách hìng trước và sau giai đoạn áp dụng giao
quyền, giới hạn trong các vấn đề có liên quan trực tiếp đến công việc do nhân viên thực hiện
“=> Các chỉ tiêu khác:
Trang 38ranizational Behaviour, tr.322 d, tr.322 uyễn Hứu Lam, Nghề thuật lãnh đa o, tr.40 d, tr.25 Iroduction to human resource management, tr.498 00Wwered Team, tr.22 : ay tr.23 :
chard S Wellins va ctg, Empowered Team, tr.9 shard S Wellins va ctg, Empowered Team, tr.13
rganizational Behavior, tr.13
Trang 390 quyền nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên
Ñghiên cứu tình huống tại Công ty SGE Schindler
Chỉ nhánh Hà Nội
Chương Hai: Áp dụng thử nghiệm Giao quyển
2.1 Chọn khảo sát công ty SGE Schindler
2.1.1 Giới thiệu về công ty
2.1.2 Thu thập thông tin
2.2 _ Tình hình giao quyền & Những cần trở |
_ 2.3 Chọn áp dụng giao quyền tại Chi nhánh Hà Nội 2.3.1 Phân tích môi trường kinh doanh
2.3.2 Hiện trạng quản trị nguồn nhân lực 2.3.3 Dự báo khối lượng công việc năm 2002 2.4 Thực hiện Giao quyển
2.4.1 Tái cấu trúc 2.4.2 Xây dựng nhóm
2.4.3 Xác định mục tiêu nhóm 2.4.4 Xây dựng văn hoá mới 2.4.5 Huấn luyện & Đào tạo 2.4.6 Động viên & Khen thưởng
Trang 40: CHƯƠNG HAI: AP DUNG THU NGHIEM GIAO QUYEN
2.1 Chọn khảo sát công ty SGE Schindler
Để có thể đánh giá tương đối chính xác tác dụng cửa việc giao quyển trong quản lý, việc áp dụng thử nghiệm khái niệm này cần được tiến hành tại một đơn vị kinh doanh đang hoạt động trong điều kiện môi trường có nhiều cạnh tranh, có nhiều khách hàng với những yêu cầu đòi hỏi mang tính khắt khc, thường xuyên, và trực tiếp tác động tới nhân viên thừa hành Liên doanh thang máy SGE Schindler hội đủ các điều kiện nói trên Thêm vào đó, đây là một công ty thuộc tập đoàn thang máy Schindler nổi tiếng lớn nhất nhì thế giới nên việc áp dụng cũng có những thuận lợi nhất định; ít nhất là đa số nhân viên đã quen với những thử nghiệm để cải tiến trước đây nên họ cũng sẩn sàng nhiệt tình hợp tác
2.1.1 Giới thiệu về công ty
Công ty Liên doanh Thang máy SGE - Shindler Ltd (“Schindler“) được thành lập vào tháng 6 năm 1996 giữa Tập đồn Jardine Schindler va cơng ty TNHH Điện-Thương Mại-Kỹ Thuật Sài Gòn, với tỷ lệ góp vốn tương ứng là 70% và 30% Một năm sau ngày thành lập, Liên doanh mở Chi nhánh tại Hà Nội để phục vụ cho thị trường phía Bắc Cuối năm 1997 Công ty xây dựng Xưởng cơ khí, sản xuất ưu tiên cho các đơn hàng xuất khẩu, cung cấp cho các công ty thành viên khác trong khu vực Đông Nam Á thuộc Tập đoàn Jardine
Schindler, |