Đề cương ngân hàng câu hỏi môn quản trị chiến lược

Đề cương ngân hàng câu hỏi môn quản trị chiến lược

ĐỀ CƯƠNG NGÂN HÀNG CÂU HỎI MÔN QUẢN

TRỊ CHIẾN LƯỢC

Câu 1:thế nào là môi trường kinh doanh? Mục đích của việc phân tích và

dự báo các yếu tố trong môi trường kinh doanh là gì?

-môi trường kinh doanh là tất cả yếu tố bên trog và ngoài tác động đến hoặt động kinh doanh của doanh nghiệp

-phân tích và dự báo môi trường kinh doanh là sử dụng các phương pháp thích hợp nhằm xác định cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài cũng như các điểm mạnh,điểm yếu của doanh nghiệp trong thời kì chiến lược trong bối cảnh tính chất của các yếu tố môi trường ngày càng phức tạp và thay đổi nhanh hơn,các doanh nghiệp muốn tồn tại đòi hỏi phải quản lý chặt chẽ hệ thống thôngtin môi trường,đó là nền tảng quan trọng giúp các doanh nghiệp có thể ra các quyết định hiệu quả,quản trị chiến lược thành công và luôn thích nghi với môi trường hoặt động của mình

Câu 2:điều kiện nào cho phép các doanh nghiệp quyết định đặt mục tiêu tăng trưởng nhanh đối với lĩnh vực kinh doanh của mình?

Tăng trưởng nhanh biểu hiện ở mức độ,quy mô tăng trưởng>trug bình ngành Việc đặt mục tiêu tăg trưởg nhanh tới mức nào phụ thuộc vào cơ hội,nguy cơ mạnh yếu trong thời kỳ chiến lược xác định mục tiêu tăg trưởg nhanh cần chú

ý các điều kiện như chiến lược phải rõ ràng,có tính khả thi cao,biết tận dụng mọi cơ hội và chấp nhận rủi ro 1 cách có tính toán,các nhà hoạch định chiến lược hoạch định chiến lược có kinh nghiệm ,am hiểu thị trường ,xác định đúng thị trường mục tiêu và tập trug nguồn lực vào thị trường này,chọn đúng thời điểm và gặp may

Câu 3: giá trị cốt lõi của doanh nghiệp là gì? Giá tri cốt lõi có thể được xem

là yếu tố phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác không? Vì sao?

1 K/N:

- Giá trị cốt lõi là những nguyên lí thiết yếu và mang tính lâu dài của một tổ chức – tập hợp các quy tắc hướng dẫn rất nhỏ có ảnh hưởng sâu sắc tới cách màmọi người trong tổ chức suy nghĩ và hành động

- Các giá trị cốt lõi là yếu tố cần thiết và là niềm tin lâu dài của một tổ chức Là một nhóm nhỏ các nguyên lý hướng dẫn ngàn đời, các giá trị cốt lõi không đòi

hỏi sự minh chứng bên ngoài, chúng có giá trị và tầm quan trọng nội tại đối với những ai trong tổ chức đó.

2 Giá trị cốt lõi không đc xem là yếu tố phân biệt DOANH NGHIỆP này với DOANH NGHIỆP khác Vì các doanh nghiệp có thể có cùng giá trị cốt lõi vói nhau vì đó là niềm tin lâu dài của doanh nghiệp

Ví dụ: những giá trị cốt lõi của công ty hoạt hình walt disney là trí tưởng tượng và lợi ích cho sức khỏe con người những thứ này không xuất phát từ những nhu cầu của thị trườg mà từ niềm tin nội tại của ng sáng lập rằng: người ta phải nuôi dưỡng trí tưởng tượng và lợi ích cho sức khỏe con người

và chỉ vậy mà thôi

Câu 3 : có ý kiến cho rằng: việc theo đuổi giá tri cốt lõi hoàn toàn độc lập với sự biến động của môi trường bất kể nó có gây ra bất lợi trong cạnh tranh cho doanh nghiệp Điều này đúng hay sai? Vì sao?

Kn: là yếu tố cần thiết và là niềm tin lâu dài của 1 tổ chức Là 1 nhóm nhỏ cácnguyên lý hướng dẫn ngàn đời , các giá trị cốt lõi ko đòi hỏi sự minh chứng lâudài, chúng có tầm quan trọng và giá trị nội tại đối với những ai trong tổ chức đó

Đúng: tổng giám đốc điều hành johnon & johson gỉai thích:vì những giá trị cốt

lõi nằm ẩn sâu trong niềm tin lâu dài của chúng tôi có thể là 1 lợi thế cạnh tranh nhưng đó không phải là lí do tại sao chúng tôi có giá trị đó Chúng tôi có chúng

vì chúng tôi xác định chúng tôi đang theo đuổi gì,chúng tôi sẽ lưu giữ chúng ngay cả khi chúng đã trở thành 1 bất lợi cạnh tranh => điểm mấu chốt là 1 công

ty lớn phải tự quyết định về những giá trị nào mà mình cho là cốt lõi, phần lớn biệt lập với môi trường đươg thời, những nhu cầu cạnh tranh, hay trào lưu quản

lí  rõ ràng là không có 1 tập hợp giá trị cốt lõi đúng cho mọi lúc 1 nơi

Câu 4: có ý kiến cho rằng: một trong những rủi ro của chiến lược khác biệt hoá là " những cơ sở để thực hiện khác biệt hoá trở nên ít quan trọng hơn với người mua" Điều này đúng hay sai? Vì sao?

Đúng vì nếu khác biệt là để khách hàng có sự phân biệt giữa DOANH NGHIỆP

này với DOANH NGHIỆP khác mà khách hàng không cần đến sự khác biệt đó thì khác biệt đó trở nên vô nghĩa

Khi doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này chỉ tập trung vào từng mảng thị phần chứ không phải là phần đông Khi số ít khách hàng đó quay mặt lại với sảnphẩm của doanh nghiệpdoanh nghiệp sẽ bị thu hẹp thị trường  bán được ít hàng hơn.với sự tiên tiến trong công nghệ, giờ đây sự khác biệt hóa cũng không còn rõ ràng nữa Đây cũng là 1 lí do khiến

Câu 5: trong giai đoạn tăng trưởng của ngành nguy cơ gia nhập ngành từ phía các đối thủ tiềm tàng thường cao nhưng mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành thường thấp Điều này đúng hay sai? Tại sao?

Khi ngành tăng trưởng,tạo ra cơ hội lớn để các doanh nghiệp thu về lợi

nhuận,chính vì vậy,nhiều doanh nghiệp sẽ gia nhập ngành.tuy nhiên,do trị trường được mở rộng,miếng bánh thị phần đủ lớn để có thể chia cho tất cả các doanh nghiệp,chính vì vậy,các doanh nghiệp muốn mở rộng thị phần thường sẽ

ko cạnh tranh gay gắt để chiếm lĩnh thị phần của đối thủ mà thay vào đó sẽ tập trung vào việc nâng cao năng lực sản xuất và mở rộng kênh phân phối

Câu 6: muốn thu thập thông tin về môi trường kinh doanh doanh nghiệp sẽ phải dựa vào các nguồn nào? Thứ tự ưu tiên của các nguồn thông tin cần thu thập?

Các nguồn thông tin về môi trường kinh doanh và thứ tự ưu tiên của các nguồnnhư sau:

-nguồn thông tin thứ cấp nội bộ: các báo cáo kế toán, báo cáo sản xuất ,nhânsự

-nguồn thông tin thứ cấp bên ngoài:báo,tạp chí,,thông tin do các hiệp hội đánhgiá

-nguồn thông tin sơ cấp nội bộ:cần đặt trọng tâm vào nhân sự của doanh nghiệp:nhân viên bán hàng, nhân viên cung ứng Thông qua họ có thể thu thập đượccác thông tin có giá trị

-nguồn thông tin sơ cấp bên ngoài: chỉ được sử dụng đến nếu như 3 nguồnthông tin nói trên không cung cấp đủ thông tin cần thiết

Câu 7: trong trường hợp nào doanh nghiệp sử dụng các chiến lược suy giảm? Nêu các chiến lược suy giảm?

 Doanh nghiệp sử dụng các chiến lược suy giảm trong các trường hợp:+ khi hãng cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởngnhanh

+khi trong ngành không còn cơ hội tăng trưởng dài hạn và làm ăn có lãi

+khi nền kinh tế không ổn định, hoặc khi không còn cơ hội hấp dẫn khác màhãng đang theo đuổi

 Các chiến lược suy giảm:

+cắt giảm chi phí :đây là chiến lược ngắn hạn nhằm giảm bớt các bộ phậnkhông mang lại hiệu quả hoặc các vấn đề khó khăn liên quan tới điều kiện môitrường

+thu lại vốn đầu tư :áp dụng khi doanh nghiệp nhượng bán hay đóng cửa 1trong các doanh nghiệp của mình nhằm thay đổi căn bản nội dung hoạt động.+thu hoạch :là tìm cách tăng tối đa dòng luân chuyển tiền bằng cách cắt giảmtoàn bộ các khoản đầu tư mới vì mục đích trước mắt bất chấp hậu quả lâu dài.+chiến lược rút lui:dựa vào ý tưởng doanh nghiệp có thể tối đa hóa mức thu hồi vốn đầu tư = cách bán doanh nghiệp trước khi ngành lâm vào suy thoái

Câu 8: cơ cấu tổ chức nên được điều chỉnh cho phù hợp với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, theo anh chị điều này đúng hay sai? Anh chị hãy trình bày mối quan hệ giữa cơ cấu tổ chức với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp?

►đúng vì cơ cấu doanh nghiệp được thiết kế hoặc điều chỉnh là để tạo điều kiệncho việc thực hiện các mục tiêu chiến lược của thời kỳ xác định

Khi doanh nghiệp thực hiện kinh doanh cần phân bổ nguồn lực; phân bổ nguồn lưc lại phụ thuộc vào cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

►mối quan hệ của cơ cấu tổ chức và chiến lược kinh doanh:

những điều chỉnh trong chiến lược thường đòi hỏi có những cách thay đổi trong cách thức cơ cấu của công ty vì hai lý do chính:

Thứ nhất, cơ cấu tổ chức phần lớn ràng buộc cách thức các mục tiêu và chính sách sẽ được thiết lập

Lý do chủ yếu thứ hai, là do cơ cấu ràng buộc cách thức nguồn lực được phân bổ trong quá trình thực hiện chiến lược

Câu 9: Trong giai đoạn ngành bão hoà (ngành trưởng thành) khi mức độ cạnh tranh trong ngành cao do thay đổi công nghệ hay do rào cản ngăn chặn sự xâm nhập từ bên ngoài thấp, các doanh nghiệp có quy mô lớn thường lựa chọn chiến lược theo hướng “hưởng thụ” kết quả đầu tư ở giai đoạn trước như giảm tỷ lệ tái đầu tư, tăng phần lợi nhuận dành cho cổ đông là đúng hay sai? Tại sao?

Sai.Giai đoạn này nhịp độ tăng trưởng đã chậm lại, trong ngành đã hình thành các nhóm chiến lược khác nhau,Chiến lược đầu tư giờ đây tùy thuộc vào mức

độ cạnh tranh trong ngành và lợi thế cạnh tranh của Doanh nghiệp Trong môi trường cạnh tranh cao do thay đổi công nghệ hay do rào cản sự xâm nhập từ bênngoài thấp, các dn tiếp tục đầu tư mạnh nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh, bảo vệ

vị thế cạnh tranh đã có.Nếu sự cạnh tranh không mạnh lắm, các dn có thể hưởngthụ kết quả đầu tư ở giai đoạn trc: giảm tỷ lệ tái đầu tư,tăng phần lợi nhuận dànhcho cổ đông,Chiến lược này có thể kéo dài cho đến khi sự cạnh tranh còn ổn định

Câu 10 : Một điều khoản pháp luật có thể là nguy cơ đối với doanh nghiệp này nhưng lại là cơ hội đối với doanh nghiệp khác, điều này đúng hay sai? Cho ví dụ minh hoạ

* Pháp luật đưa ra những quy định cho phép, không cho phép hoặc những đòi hỏi buộc các doanh nghiệp phải tuân thủ Chỉ cần một sự thay đổi nhỏ trong hệ thống luật pháp như thuế, đầu tư sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Ví dụ như Pháp lệnh Bưu chính Viễn thông ra đời cho phép mọi thành phần kinh tế được tham gia cung cấp các dịch vụ chuyển phát thư đã tạo cơ hội cho các doanh nghiệp xâm nhập vào lĩnh vực cung cấp các dịch vụ Bưu chính nhưng lại tạo nguy cơ cho VNPT khi phải đối mặt với ngày càng nhiều đối thủ cạnh tranh, môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt

* Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp

và chấp hành tốt những quy định của pháp luật, nghiên cứu để tận dụng được các cơ hội từ các điều khoản của pháp lý mang lại và có những đối sách kịp thờitrước những nguy cơ có thể đến từ những quy định pháp luật tránh được các thiệt hại do sự thiếu hiểu biết về pháp lý trong kinh doanh

Câu 11: chiến lược hội nhập dọc ngược chiều sẽ khuyến khích các doanh nghiệp đầu tư vào tài sản chuyên dụng, điều này đúng hay sai? Tại sao?

đúng Vì

Chiến lược hội nhập dọc là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách nắmquyền sở hữu hay tăng quyền kiểm soát đối với các nguồn cung đầu vào Doanhnghiệp tự đảm nhận và cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất.Như vậy, muốn làm được điều trên thì doanh nghiệp cần phải tăng cường đầu tưvào những trang thiết bị mang tính chuyên biệt.Vì tài sản chuyên dụng là nhữngtài sản có chức năng chuyên biệt về một chức năng, phục vụ cho sản xuất mộtsản phẩm giúp doanh nghiệp có thể chủ động nắm bắt được được yếu tố đầuvào, nguồn hàng.Đầu tư vào các tài sản này còn giúp doanh nghiệp tránh được

sự chi phối của nhà cung cấp đối với quá trình sản xuất kinh doanh của mìnhtrong điều kiện có ít nhà cung cấp, nhiều đối thủ cạnh tranh

Câu 12: bất cứ điểm mạnh nào của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh đều có thể được coi là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, điều này đúng hay sai? Tại sao?

sai vì không phải bất cứ điểm mạnh nào cua doanh nghiệp so với đối thủ cạnh

tranh cũng là lợi thế cạnh trah

Đầu tiên chúng ta nên hiểu thế nào là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.Những lợi thế mà doanh nghiệp tạo ra và sử dụng cho cạnh tranh thì đc gọi làlợi thế cạnh tranh Nó còn đc hiểu như là các đặc điểm, các biến số của sảnphẩm hoặc của nhãn hiệu, mà nhờ có chúng doanh nghiệp tạo ra 1 số tính trộihơn, ưu việt hơn so với những người cạnh tranh trực tiếp

-điểm mạnh của doanh nghiệp có thể là điểm dễ bắt chước hoặc doanh nghiệpkhác cũng có

Do đó chúng ta có thể khẳng định, chỉ những điểm mạnh nào của doanh nghiệp

đc sử dụng cho cạnh tranh thì mới đc coi là lợi thế cạnh tranh, chứ ko phải toàn

bộ thế mạnh của cty đều đc coi là lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

►phân phối nguồn lực hợp lý là 1 trong các điều kiện để thực hiện các mụctiêu chiến lược 1 cách có hiệu quả nhất Tuy nhiên,việc phân bố hợp lý các năng

lực ko có nghĩa là chiến lược sẽ được thực hiện thắng lợi mà mới chỉ tạo ra khảnăng,điều kiện để thực hiện chiến lược hiệu quả.

►nội dungphân phối năng lực trong quá trình triển khai thực hiện chiến lược :

1.đánh giá nguồn lực:để đảm bảo chắc chắn rằng doanh nghiệp đã có hoặc có

thể nhận được các năng lực với số lượng và chất lượng cần thiết cho việc thựchiện mỗi chiến lược đã chọncó thể tính được những điều chỉnh cần thiết trogquá trình thực hiện chiến lược

-để sử dụng nguồn lực có hiệu quả,doanh nghiệp cần chú ý giải quyết 2 vấn đềsau:

+thi hành cam kết thực hiện chiến lược của toàn bộ đội ngũ nhân viên trogdoanh nghiệphuy động được lớn nhất nguồn lực để thực hiện chiến lược vàđảm bảo chất lượng nguồn lực

+ban lãnh đạo phải tạo cho đội ngũ nhân viên,quản trị viên 1 tinh thần làm việchăng say phấn đấu vì mục đích cá nhân=tổ chứctạo ra sáng kiến để đề ranhững thay đổi thích hợp

2.điều chỉnh nguồn lực:do quản trị viên các cấp thi hành,điều chỉnh liên quan

đến số lượng và chất lượng của nguồn lực,có thể phải ↑tay nghề,chuyên mônnguồn năng lực hoặc điều chỉnh phòng ban chức năng thực hiện chiến lượckinh doanh hiệu quả

3.đảm bảo và phân bổ nguồn lực:chủ yếu là đảm bảo công tác phân bổ các

nguồn lực tài chíh,vật chất,nguồn năng lực,công nghệ.tuy nhiên trog thực hiệnchiến lược ,chủ yếu là phân bổ vốn

phân bổ vốn cần phải đảm bảo các vấn đề sau:

-xem xét lại định hướg tổg quát việc phân bổ vốn,xem các khoản chi hợp lýchưa,có thể giúp hình thành công việc đặt ra chưa,ấn định lĩnh vực ko cần đầu

tư vốn

-phân tích nhu cần về vốn như vốn lưu động,hag tồn kho,nợ phải thu,phân phốithu nhập,lập ng.sách vốnphục vụ việc thực hiện và kiểm tra quản lý vốn-phân tích cơ cấu tài chính của doanh nghiệp trog việc thực hiện chiến lượckinh doanh.cơ cấu tài chính ảnh hưởng đến mức h.dẫn và mức chi phí hoặt độngcác n.vốn cho thực hiện chiến lược ảnh hưởng đến lợi nhuận

Phân tích cơ cấu tài chính nhằm kiểm tra tính hợp lý của cơ cấu hiện hành theođ.kỳ

-đánh giá và chọn 1 hoặc nhiều n.vốn để thực hiện chiến lược ,khi lựa chọncần xem xét mục đích cụ thể của việc sử dụng vốn,chi phí sử dụng vốn vàưu,nhc điểm của việc sử dụng n.vốn đó-phân bổ ng.sách gốm ngân quỹ về

vốn,ngân quỹ từ doanh số bán ra,ng.quỹ từ hàng tồn kho,dự trữ và các loại chiphí khác

Câu 14: tại sao hiện nay các doanh nghiệp lại thường lựa chọn chiến lược kết hợp giữa chi phí thấp và khác biệt hoá sản phẩm? Có ý kiến cho rằng : một doanh nghiệp sẽ không bao giờ rơi vào thế " bế tắc chiến lược" khi vừa theo đuổi chiến lược khác biệt hóa và vừa theo đuổi chiến lược dẫn đầu chi phí thấp Theo bạn ý kiến này đúng hay sai? Tại sao?

Các doanh nghiệp hiện nay thường lựa chọn chiến lược kết hợp giữa chi phíthấp và khác biệt hóa sản phẩm vì:

Như các bạn cũng biết với thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt như ngàynay thì vấn đề giá hay chất lượng sản phẩm là hai tiêu chí vô cùng quan trọng

mà mỗi doanh nghiêp nào cũng đưa ra chiến lược kinh doanh và giải pháp chomình cả Nó quyết định thị phần cũng như sự sống còn cho cả công ty

Nhưng theo đà phát triển,dường như họ sẽ giảm bớt sự cạnh tranh về giá,bởi vìnếu cứ giảm giá thì đối thủ sẽ giảm giá mạnh hơn,và kết quả của cuộc chiến vềgiá đó là "ko có kẻ thắng".tất cả sẽ rơi vào tình thế bất lợi:lợi nhuận giảm,thậmchí có thể lỗ

* Có ý kiến cho rằng : một doanh nghiệp sẽ không bao giờ rơi vào thế " bế tắc

chiến lược" khi vừa theo đuổi chiến lược khác biệt hóa và vừa theo đuổi chiếnlược dẫn đầu chi phí thấp là sai vì

-Khác biệt hóa => chi phí cao

-Chi phí thấp => khác biệt hóa không cao

Kết quả không bế tắc chiến lược của sự phối hợp giữa 2 chiến lược như thế này

là điều mà nhiều doanh nghiệp mong muốn vì nó tạo ra nhiều lợi nhuận hơn chodoanh nghiệp Đã từng có rất nhiều thương hiệu rất thành công trong việc theođuổi chiến lược vừa chi phí thấp, vừa khác biệt Nhưng để làm và làm tốt đượcđiều đó là vô cùng khó

-theo porter cho rằng, để đạt được chi phí thấp một cách toàn diện, thôngthường cần phải có được thị phần tương đối lớn và các lợi thế cạnh tranh khácnhư là có được đặc quyền nguồn nguyên liệu, hoặc là thiết kế sản phẩm sao cho

có thể dễ dàng sản xuất, dễ dàng chia nhỏ chi phí trên một dây chuyền rộng vàphục vụ cho cả nhóm khách hàng lớn.ngoài ra, chiến lược này cũng có một rủi

ro khác đó là khi có một trong số các đối thủ cạnh tranh có được một công nghệmới mà có thể hạ chi phí đơn vị đến mức thấp hơn của công ty thì công ty sẽphải đối mặt với khó khăn rất lớn

-chiến lược khác biệt hóa sản phẩm thì chiến lược tạo sự khác biệt có thể ápdụng ở phạm vi cạnh tranh rộng hoặc phạm vi cạnh tranh hẹp Trong chiến lượcnày, sự khác biệt nên được hiểu là sự khác biệt trong nhận thức của kháchhàng.Và sự khác biệt đó được tập trung vào ít nhất một đặc điểm của sảnphẩm.Đặc điểm này có thể là hữu hình hoặc vô hình.Yếu tố quan trọng cho mộtchiến lược tạo sự khác biệt thành công chính là việc nhận ra được nhu cầu màkhách hàng cho là quan trọng và cung cấp những giá trị cho họ thỏa mãn nhữngnhu cầu đó.

-mặc dù sự hấp dẫn chính đối với khách hàng không phải là yếu tố về giá, songchính sách giá trong chiến lược tạo sự khác biệt cũng không được tăng quámức.Cần biết rõ mức giá giới hạn mà khách hàng có thể sẵn lòng chi trả Ngoài

ra chúng ta cũng cần lưu ý rằng khách hàng có thể ngừng theo đuổi những giátrị mà một sản phẩm dựa vào đó để có sự khác biệt, hoặc trong trường hợp đốithủ xây dựng một sản phẩm với những giá trị tương tự

Câu 15: phân tích các nhân tố tác động đến mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang cạnh tranh nhau trong cùng một ngành?

►cơ cấu cạnh tranh:là sự phân bổ số lượg và tầm cỡ các công ty cạnh tranhtrong cùng ngành kinh doanh.cơ cấu cạnh tranh khác nhau sẽ tạo ra các tácđộng cạnh tranh với tính chất khác nhau thay đổi từ phân tán đến hợp nhất+ngành phân tán manh mún:1 ngành nhỏ gồm nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏhoặt động riêng lẻ hoặc phân lập,trog đó ko 1 doanh nghiệp nào nắm quyềnthống lĩnh đầu ngành

-cơ cấu này dễ phát sinh cạnh tranh mạnh về giá cả kéo theo lợi nhuận nhỏ,mứclợi nhuận của doanh nghiệp phụ thuộc và khả năng giảm thiểu mọi chi phí đầuvào của quá trình sản xuất

+ngành hợp nhất:1 ngành lớn khi có sự tươg thuộc của các công ty cùng ngànhnhưng trong đó có 1 nhóm thiểu số các công ty lớn nắm quyền thống lĩnh đầungành hoặc có 1 công ty lớn nhất thống trị độc quyền

-trong cơ cấu này,mức độ cạnh tranh giữa các công ty khó có thể dự đoán vàxác định rõ,tuy nhiên bất kỳ hoặt động mang tính cạnh tranh nào của công tycũng ảnh hưởng trực tiếplợi nhuận cùng ngành.cạnh tranh về chất lượng,đặcđiểm,mẫu mã và các loại sản phẩm là đặc trưng của cơ cấu hợp nhất cơ cấu nàykích thích lòng trug thành của khách hàng đối với nhãn hiệu sản phẩm và giảmnguy cơ xảy ra cạnh tranh về giá

►tốc độ tăng trưởng của ngành

-tốc độ tăng trưởg lớn thì mật độ cạnh tranh sẽ ko gay gắt vì trị trường đủ lớncho các đối thủ.

-tốc độ tăng trg thấp doanh nghiệp sẽ cố chiếm giữ giành giật và mở rộng thịtrường

►các rào cản ngăn việc ra khỏi ngành của doanh nghiệp hoạt động kinh doanh

ko thuận lợi:giá trị tài sản thu hồi thấp do thiết bị quá chuyên môn hoá hoặc lỗithời khó bán được giá,sự ràng buộc nhà nước,ko có nhiều cơ hội chọn lựa khácnhau

TỰ LUẬN

Câu 3: thế nào là chiến lược tập trung trọng điểm? Phân tích ưu nhược điểm của chiến lược?điều kiện để áp dụng thành công chiến lược tập trung trọng điểm?theo bạn doanh nghiệp nào có thể áp dụng chiến lược tập trung trọng điểm.

►chiến lược tập trung trọg điểm là chiến lược tập trung vào trị trường mà

doanh nghiệp có ưu thế vượt trội hơn so với các đối thủ khác (ưu thế chi phí thấp nhất hay khác biệt hóa sản phẩm) Nói cách khác chiến lược tập trung trọng điểm chuyên tâm vào việc phục vụ 1 hốc hoặc ngách trị trường đặc biệt được phân định theo địa lí, theo hạng khách hàng hoặc theo phân khúc nhỏ /1 tuyến sản phẩm đặc thù Sự khác biệt có thể là cao hay thấp, tập trung cao bất

cứ năng lực đặc biệt nào nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh

♣lợi thế:tạo điều kiện cho doanh nghiệp có nhiều ưu thế và điều kiện để thành

công trong điều kiện nguồn lực có hạn Cho phép doanh nghiệp gần gũi với khách hàng và phản ứng nhanh với những nhu cần thay đổi

♣bất lợi:do sản xuất với số lượg nhỏ, nên chi phí sản xuất thườg lớn hơn của

doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp.thứ hai là trị trường hẹp của công ty đột ngột biến mất do có sự thay đổi công nghệ hoặc sự thay đổi trong khẩn vị tiêu dùng của khách hàg.công ty theo chiến lược tập trung ko thể dễ dàng chuyển sang trị trường nhỏ mới với nguồn lực và năng lực chỉ trong một hoặc vài trị trường nhỏ.cuối cùng là có thể các công ty theo chiến lược khác biệt sẽ cạnh tranh trực tiếp với trị trường hẹp của công ty theo chiến lược tập trung = cách cung cấp sản phẩm thỏa mãn nhu cầu khách hàng của công ty theo chiến lược tập trung

►điều kiện để áp dụng th.công chiến lược hiến lượcà doanh nghiệp cần phải tìm được cho mình 1 đoạn trị trường nhất định (các trị trường nhỏ hay vùng khác nhau hay các trị trường mà các doanh nghiệp lớn còn bỏ ngỏ)

►các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể áp dụng chiến lược này vì nó phù hợp với khả năng tài chính ko cao vì chiến lược này ko cần chi phí cao.vả lại chiến lược chỉ tập trung vào từng phân đoạn trị trường hay vùng nên nắm rõ được cácđặc điểm hơn các doanh nghiệp lớn  nhiều cơ hội thành công hơn.

Câu 4: thế nào là chiến lược tăng trưởng tập trung? Nêu các loại chiến lược tăng trưởng tập trung và trong những trường hợp nào thì doanh nghiệp lựa chọn các chiến lược đó? Những điểm lợi và bất lợi khi theo đuổi chiến lược tăng trưởng tập trung? Chiến lược tăng trưởng tập trung thích hợp nhất trong giai đoạn phát triển nào của ngành?

►là chiến lược chủ đạo đặt tr.tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc trị trường hiện có mà ko thay đổi bất kỳ yếu tố nào.khi t.đuổi chiến lược

này,doanh nghiệp hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được về sản phẩm,dịch vụ đang sản xuất ,kinh doanh hoặc trị trường đang t.thụ,cung ứng= cách thực hiện tốt hơn công việc mà họ đang tiến hành.các loại chiến lược phát triển tập trug:

+thâm nhập trị trường: là tìm cách tăg các sản phẩm hiện đang sản xuất trong

khi vẫn giữ nguyên trị trường hiện đang t.thụ và công nghệ h.đại Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải th.qua các nỗ lực mạnh mẽ về marketing như chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuyến mại nhằm tăg sức mua của khách hàng hiện có và tăg thêm khách hàng mới

Tuy nhiên, chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi trị trường hiện tại chưabão hoà, thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm và doanh nghiệp hiệnđang có 1 lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ của doanh thu lớn hơn tốc độ tăgchi phí nhỏ nhất Với chiến lược này có thể giúp doanh nghiệp tăg sức mua sảnphẩm của khách hàng hoặc lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh

+ phát triển thị trường:là tìm cách phát triển = con đường thâm nhập vào các

trị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất tại doanhnghiệp.hướng chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phânphối năg động và hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực để đẩy mạnhhoặt động này như vốn, nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũng phải có nănglực sản xuất để đáp ứng nhu cầu của trị trường mới

+phát triển sản phẩm: là tìm cách phát triển thôg qua phát triển các sản phẩm

mới để tiêu thụ trong các trị trường mà doanh nghiệp đang hoặt động, các sảnphẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo hợp đồg,hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài= cách sáp nhập hoặc mua lại mô hình của

1 hãng khác Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng mạnh về

nghiên cứu và phát triển trong thời đại ngày nay, với sự phát triển mạnh mẽ củakhoa học kỹ thuật, các sản phẩm thường có chu kỳ ngắn do sản phẩm mớinhanh chóng xuất hiện, do vậy hướng chiến lược này cho phép doanh nghiệptạo ra trị trường mới ngay trong trị trường hiện tại.

ưu và nhược điểm của chiến lược tăng trưởng tập trung:

Lợi thế của chiến lược tập trug là tập trug nguồn lực của doanh nghiệp vào cáchoạt động sở trường của mình Khai thác các điểm mạnh, phát triển quy mô trênnguyên tắc chuyên môn hóa tuyệt đối do đó rất có hiệu quả và cải thiện được vịthế cạnh tranh của doanh nghiệp đối với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệptrên trị trường hiện có Tuy nhiên, nếu chỉ sử dụg 1 cách đơn độc chiến lượcnày thì chưa tận dụng hết các cơ hội để phát triển toàn diện nếu còn nhiềunguồn lực về vốn và con người

-chiến lược này phù hợp với những ngành kinh doanh còn có khả năng khai

thác trị trường,nhãn hiệu hàg hóa có uy tín,sản phẩm có khả năng cải tiến và đa dạng hóa mẫu mã

Câu 5: Thế nào là chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập dọc? Nêu các chiến lược tăng trưởng hội nhập dọc và trong những trường hợp nào thì doanh nghiệp lựa chọn các chiến lược tăng trưởng hội nhập dọc? Phân tích những điểm lợi và bất lợi khi theo đuổi các chiến lược đó?

 Chiến lược tăng trưởg hội nhập dọc:

- Là CL tự đảm nhận SX và cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình SX(HND ngược chiều) hay tự giải quyết khâu tiêu thụ SP của mình (HNDxuôi chiều) Nghĩa là sự dịch chuyển về trước hay về sau trong chuỗicung cấp

- Chuỗi cung cấp điển hình:

Nguyên liệu => Nhà SX trung gian => Lắp ráp => Phânphối => NTD

VD: Một công ty SX ô tô mở rộng thêm sản xuất lốp xe cung cấp chochính nó

 Phân loại:

 Căn cứ vào quy trình SX, tiêu thụ SP:

1 Hội nhập dọc ngược chiều:

- Là doanh nghiệp tìm sự tăg trưởg = cách nắm quyền sh hoặc tăg cườngkiểm soát đối với các nguồn cug ứng nguyên liệu

- CL này hấp dẫn khi:

+ Thị trường cung cấp đâu vào đang trong thời kì tăng trưởng nhanhhoặc có tiềm năng lợi nhuận lớn.

+ Khi DN chưa thấy có sự đảm bảo chắc chắn nguồn hàng có sẵn haykhông, phí tổn hoặc độ tin cậy về việc cung cấp hàng trong tương lai.+ Khi số NCC ít và số đối thủ cạnh tranh nhiều

- Ưu điểm:

+ Đảm bảo cung cấp hàng 1 cách chắc chắn từ phía NCC

+ Có lợi trong việc chuyển chi phí mua sắm nguồn lực đầu vào thànhhoạt động tạo lợi nhuận cho DN

- Nhược điểm:

+ Phải có vốn lớn

+ Việc quản lý phức tạp hơn

+ Thiếu linh hoạt về mặt tổ chức và mất cân đối về công suất ở mỗi côngđoạn SX

VD: CT cổ phần Dinco trước đây là đơn vị kinh doanh trong ngành thi công xâylắp Là đơn vị đi sau trong ngành thi công xây lắp trên địa bàn Đà Nẵng Nhữngnăm qua, công ty liên tục thắng thầu trong nhiều công trình có vốn Đt nướcngoài Khi số lượng công trình trúng thầu tăng mạnh, các nhà cung cấp bê tôngkhông thể đáp ứng được về tiến độ và chất lượng theo yêu cầu Để duy trì được

uy tín với KH, Dinco đã chuyển từ việc mua bê tông thương phẩm từ các NCCtrên địa bàn như Bê tông Đà Nẵng, Bê tông Hòa Cầm, sang liên doanh với một

số đối tác nước ngoài thành lập công ty bê tông Pacific Dinco Sau hơn 1 năm,

Bê tông Dinco đã giúp Dinco hoàn thành công trình xd đúng tiến độ với chấtlượng cao

2 Hội nhập dọc thuận chiều:

- Là doanh nghiệp tìm sự tăg trưởg bằng cách nắm quyền sh hoặc tăg sựkiểm soát đối với những trung gian phân phối và nhà tiêu thụ

đây, Hòa Thọ đã quyết định đầu tư chuỗi siêu thị Vinatex trên địa bàn các tỉnhmiền Trung Năm 2008, khi thị trường thế giới suy giảm do sự ảnh hưởng bởikhủng hoảng kinh tế TG, nhiều DN dệt may phải đóng cửa nhg các nhà máy của

HT vẫn duy trì đc SX là nhờ 1 phần sp đc tiêu thụ qua hệ thống bán lẻ này + Hãng Abbott (Mỹ) là công ty chăm sóc sức khỏe cung cấp các sản phẩm dinhdưỡng, dược phẩm, thiết bị và dịch vụ tư vấn chất lượng cao vào Việt Nam năm

1995 Do chưa hiểu thị trường, thị hiếu của Việt Nam nên ban đầu Abbott đã đểnhà phân phối là Công ty 3A Nutrition Tháng 8/2012 sau một thời gian nghiêncứu tìm hiểu kĩ lưỡng về thị trường Việt Nam và muốn tiến xa hơn, Abbott đãmua lại công ty phân phối trên Hiện nay các sản phẩm của Abbott như sữaEnsure, Gain Plus, ProSure, được bán và phân phối rộng rãi trên khắp 64 tỉnhthành ở Việt Nam

 Căn cứ vào mức độ hội nhập.

- Hội nhập toàn diện:

+ DN tự đứng ra SN tất cả các đầu vào của quy trình SX

+ Hoặc DN tự đảm nhận tất cả các đầu ra

- HN từng phần (hình chóp): DN chỉ chủ động tham gia một phần nào đócủa đầu vào hoặc đầu ra của nó Nghĩa là DN vẫn mua các yếu tố đầuvào từ các NCC độc lập bên ngoài bổ sung cho khả năng tự cung cấp mộtphần cho nhu cầu SX của nó Hoặc ngoài việc tự tổ chức bán hàng thôngqua các kênh phân phối của DN còn nhờ đến các kênh pp độc lập khácbán SP của nó

VD: Kinh Đô ngoài các cửa hàng lớn là Kinh Đô Barkery chuyên phânphối các mặt hàng của Kinh Đô còn phân phối với các siêu thị, đại lý,cửa hàng tạp hóa khác bán sp của mình

 Ưu và nhược điểm của chiến lược phát triển hội nhập dọc:

 Ưu điểm:

- Cho phép cty tạo lập các rào cản với các đối thủ cạnh tranh mới trongviệc chen chân vào việc cung cấp nguyên liệu hay cung cấp dịch vụ bánhàng Cho phép công ty đòi mức giá cao hơn và tạo ra lợi nhuận lớn hơn

- Bảo vệ bí mật công nghệ Khi tự cung NL đầu vào và được SX một cách

bí mật khép kín thì bí quyết về thành phần, công nghệ sẽ được bảo vệvững chắc hơn

- Kiểm soát chất lượng tốt hơn

VD: Ngành sản xuất chuối ở Mỹ, các công ty nhập khẩu phải đối mặt với

sự biến đổi chất lượng chuối nhập từ châu Mĩ khi thì quá chín, khi thì

chưa đủ chín Để giải quyết vđề này, các công ty thực phẩm như GeneralFood đã xây dựng các đồn điền trồng chuối ở ngoại ô với công nghệ và

kỹ thuật đảm bảo Nhờ đó, chất lượng đầu vào được nâng cao và tạođược sự tin tưởng của KH

 Nhược điểm:

- Bất lợi về chi phí: Chi phí có thể phát sinh khi công ty phải cam kết muasắm các đầu vào từ những nhà CC mà cty sở hữu, trong khi giá mua bênngoài lại thấp hơn Các nguồn cung mà cty sở hữu có thể có chi phí vậnhành cao so với các nhà CC độc lập bởi họ cho rằng họ luôn bán đượcđầu ra cho các bộ phận khác trong cty Ko cần phải cạnh tranh với đểnhận các đơn hàng làm cho họ ít tập trung vào việc hạ thấp chi phí vậnhành Tuy nhiên, vấn đề có thể ít nghiêm trọng hơn nếu công ty sử dụngchiến lược HND hình chop, khi đó sẽ tạo ra sự cạnh tranh buộc các nhàcung cấp do công ty sở hữu tìm cách giảm chi phí

- Nhu cầu không chắc chắn

VD: Một Nhà SX ô tô mua lại 1 nhà cung cấp bộ chế hòa khí Tuy nhiên,nhu cầu về ô tô giảm đáng kể, nhà chế tạo ô tô sẽ cảm thấy mình bị gắnvới 1 hoạt động kinh doanh vận hành với mức huy động công suất thấp,

sẽ dẫn tới việc lãng phí các tài nguyên, nguồn lực của nhà cung cấp

- Thay đổi công nghệ: Khi công nghệ thay đổi nhanh có thể đặt cty vàonhững nguy hiểm liên quan đến công nghệ lạc hậu

VD: 1 nhà máy chế tạo radio những năm 1950 mua lại nhà máy sản xuấtbóng điện tử, một bộ phận chính trong radio Vào những năm 1960 khibán dẫn thay thế bóng điện tử, việc thay đổi công nghệ này buộc cty phải

từ bỏ các nguồn đầu tư vào điện tử trước đó và công ty đã không sẵnlòng từ bỏ Trong lúc đó các đối thủ cạnh tranh không hội nhập dọc đãchuyển nhanh sang ngành công nghệ mới Chính việc giữ khư khư cácsản phẩm đã lỗi thời của mình, nhà máy kia đã nhanh chóng bỏ mất thịphần Như vâỵ HND có thể ngăn cản khả năng của một công ty trongviệc thay đổi các nhà CC hay hệ thống phân phối của nó để đáp ứng cácthay đổi công nghệ

Câu 6: thế nào là chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hoá? Trong trường hợp nào thì doanh nghiệp lựa chọn các chiến lược đa dạng hoá đó? Những điểm lợi và bất lợi khi theo đuổi chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa ?

 Chiến lược tăg trưởng đa dạng hóa:

- Là chiến lược đầu tư vào nhiều ngành,lĩnh vực khác nhau khi doanhnghiệp có ưu thế cạnh tranh trog hoặt động kinh doanh hiện tại, hướngtới mục tiêu tăg giá trị.

- Lý do đa dạng hóa:

+ DN ko thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành hiện tại

+ Chu kỳ sống của một hay nhiều SP đang tiến tới điểm bão hòa hoặcsuy thoái

+ DN có số dư tiền vốn có thể đầu tư vào một nơi khác có lợi nhuận caohơn

 Phân loại:

1 Đa dạng hóa liên quan:

Là việc đa dạng hóa vào các hoặt động kinh doanh mới có liên quanđến hoặt động kinh doanh hiện tại Có 2 loại:

- Chiến lược này áp dụng:

+ Khi doanh nghiệp cạnh tranh trog 1 ngành chậm tăng trưởng hay kotăng trưởng

+ Khi việc thêm sản phẩm mới liên hệ với nhau sẽ làm tăng doanh số bánhàng

+ Các SPDV mới có tính cạnh tranh cao

+ Khi các Sp của DN đang ở giai đoạn cuối của vòng đời sp

+ Khi DN có đội ngũ quản lý mạnh

b)

Đ a dạng hóa theo chiều ngang :

- Là chiến lược tìm cách↑=cách hướng vào trị trường đag t.thụ khách hàng hiện có với những sản phẩm,dịch vụ mới mà về mặt công nghệ ko liên quan gì đến nhau.

VD:+ các công ty vt cung cấp t.bị l.lạc cho quân đội (chuyển sang lĩnhvực quốc phòng)

+ Công ty TNHH thương mại thời trang BOO chuyên sản xuất quần áothời trang cho giới trẻ đã đa dạng hóa thêm bằng việc phát hành tạp chíFNZ cập nhật các xu hướng thời trang và các tin tức nóng hổi mới màgiới trẻ quan tâm.

- Lưu ý: Khi áp dụng chiến lược này phải có sự phù hợp có ý nghĩa chiếnlược trong phương diện nào đó của sp như kênh tiêu thụ hiện thời, nhucầu khách hàng

- Chiến lược này được áp dụng:

+ Doanh thu từ những SPDV hiện tại của DN sẽ tăng lên nhiều do thêmvào những sp mới không liên hệ

+ Các kênh phân phối hiện tại có thể được sử dụng để cung cấp thêm spmới cho các KH hiện có

2 Đa dạng hóa ko liên quan:

- Là tìm cách ↑= cách hướng tới các trị trường mới với các sản phẩm mới

mà về mặt công nghệ ko liên quan gì đến các sản phẩm mà doanh

nghiệp đang sản xuất

Một vài doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này dựa trên 1 phần mongmuốn có được lợi nhuận từ việc phân tán các công ty sở hữu

VD: + Doanh nghiệp viễn thôg đầu tư bất độg sản,bảo hiểm,tài chính…+ Công ty điện lực mở rộng kinh doanh Internet trên trục cáp quang

- Chiến lược này áp dụng:

+ Khi doanh nghiệp có vốn và khả năng quản lý cần thiết để cạnh tranhtrog lĩnh vực mới

+ Khi doanh nghiệp có cơ hội mua 1 cơ sở kinh doanh ko có liên hệ vớingành kinh doanh chính của doanh nghiệp vốn là 1 cơ hội đầu tư hấp dẫn

 Ưu, nhược điểm của đa dạng hóa :

 Ưu điểm :

- Phân tán rủi ro trong hoạt động kinh doanh Có thể lấy lợi nhuận và sựtăng trưởng của ngành hoặc sản phẩm này để bù lỗ cho sự suy thoái củangành hoặc sản phẩm khác

- Tăng doanh thu cho DN khi kinh doanh các sản phầm, mặt hàng mới cóliên quan

- Tăng sức mạnh thị trường tương đối so với đối thủ

VD: Khởi đầu từ một công ty chuyên buôn bán các loại máy xây dựng từtháng 8/1992, Hòa Phát lần lượt mở rộng sang các lĩnh vực Nội thất, Ống